Ferramentas Da Qualidade - Pps

Pesquisa do mercado e do cliente

Avaliação, medição e feedback

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Formulação de estratégias

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• Brainstorming / Brainswriting • GUT – Método para Priorização de Problemas • Diagrama de Causa e Efeito • Gráfico de Pareto • Histograma • Gráfico de Controle • Ciclo PDCA de Controle de Processos

Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

1º Escolha do Coordenador Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes. Funções do Coordenador: • Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;

• Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; • Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; • Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão; • Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

2º Anotar as idéias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las. 3º Priorização dos Problemas Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). 4º Sessão de Sugestões Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados. 5º Relatório de Resultados Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.

O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas. Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso.

Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha retorne a origem. Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa.

É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé: “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes; “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados; “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação.

 Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.  Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindolhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

Relação dos problemas

G

U

T

OP

1

Inexistência de normas e procedimentos

5

4

4

80

2

Baixo índice de produtividade

5

5

5

125

3

Má distribuição dos recursos humanos

3

4

3

36

4

Ausência de sinergia

4

4

4

64

5

Estrutura hierárquica desatualizada

2

3

3

18

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

Kaoru Ishikawa (1915 - )

O problema está sempre nos fins, nunca nos meios, nos métodos, nos processos. Problema é o resultado indesejável de um processo e nunca o próprio processo. Para identificarmos claramente os problemas temos que, inicialmente, definir quais são os produtos ou serviços desta organização. E aí, definir os problemas em cima desses produtos ou serviços.

Como fazer? X O que fazer?

Diagrama de Causa e Efeito – DCE O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

 Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.  Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema.  Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) ⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: Resposta porque nunca foram solicitados. ⇨ Por que nunca foram solicitados? Resposta: Resposta porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los. ⇨ Por que fazem este julgamento? Resposta: Resposta porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

SOLUÇÃO:  Mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo ensinoaprendizagem.  Formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado).

Vilfredo Pareto (1848-1923)

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

1.

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

3.

Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

5.

Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

7.

Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

Relação dos problemas

Ocorrências

A

Atraso na entrega de mercadorias

96

B

Peso da mercadoria não confere

79

C

Eventualmente falta mercadoria

12

D

Documentos incompletos

8

E

Outros

5 TOTAL

195

100 90 80 70 Número de ocorrências

60 50 40 30 20 10 Relação dos problemas

0 A

B

C

D

E

O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um Histograma processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução.

Definir o processo a ser analisado (levantar os dados) Ex. reclamação de clientes per capita por localidade: São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).

Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial). FILIAL

RECLAMAÇÕES

%

C

Santos

18

7,20%

D

Uberaba

22

8,80%

B

Campinas

34

13,60%

A

São Paulo

38

15,20%

E

Uberlândia

68

27,20%

F

Goiânia

70

28,00%

250

100,00%

TOTAL

Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

Evolução do número de reclamações - junho 30%

Santos

% de ocorrências

25%

Uberaba

20%

Campinas

15%

São Paulo

10%

Uberlândia Goiânia

5% 0% Filiais

 Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.  Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.

Evolução do número de reclamações - junho 16 % de reclamações

14

A São Paulo

12

B Campinas

10

C Santos

8

D Uberaba

6

E Uberlândia

4

F Goiânia

2 0 filiais

O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários.

 Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peças refugadas)  Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).  Montar o gráfico. Ele permitirá visualizar o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle.

1025 1015

X 1005 (ml) 995 985 975

0

5

10

15

20

25

Número das observações

especificações

30

35

40

1020 1015 1010 1007

1005 (m l)

1005 1001

1000

1002

1001 997

1001

1000

999

998

998

997

995

994

1004

998

1001

997

996

993 991

990 985 980 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Núm ero das observações

Módulo Plan • Planejar • O mais importante “É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”

 O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões.  O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade.  O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

Questões que devem ser respondidas • • • • •

Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados?

Módulo Do • Executar • Os objetivos do plano de ação são postos em prática • Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência

Módulo Do • Duas etapas: – Etapa de treinamento – Etapa de Execução da ação

Etapa de treinamento • Divulgação do plano a todos os funcionários • Realização de reuniões participativas • Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.

Etapa de Execução do plano • Realizações de treinamento • Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo • Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

Módulo check • Verificar • Uma das fases mais importante • Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

Questões que devem ser levantadas • Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais? • Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente? • Os problemas detectados podem ser superados? • As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?

Módulo ACT • Atuar, padronizar • As ações devem ser baseada na fase anterior • O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

Questões fundamentais para a padronização • O que fazer? • Quem devera executar? • Quando, Onde e Como deve ser executada? • POR QUE essa tarefa deve ser executada?

Formatos dos padrões • Descritivo – Elaborado com formato textual – Contém os itens citados

• Esquemático – Apresentado em forma de fluxograma e figuras – Demonstração clara dos resultados

Procedimentos finais • Divulgação ampla dos novos padrões na empresa • Reeducação e treinamento dos funcionários • Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças • Os padrões devem ser acompanhados regularmente

Como Manter? • Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA • Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados

PDCA

FLUXO

FASE

1

Identificação do resultado

2

Observação

3

Análise

OBJETIVO Definir claramente os problemas e reconhecer sua importância Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla sob vários pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

4

Plano de ação

5

Ação

bloquear as causas fundamentais

6

Verificação

Verificar se o bloqueio foi efetivo

?

O bloqueio foi efetivo?

7

Padronização

8

Conclusão

Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

“Um problema é uma situação na qual você está tentando alcançar um objetivo e deve encontrar um meio de chegar lá”.

1. Identificação do problema 2. Definição do problema 3. Formulação da estratégia 4. Organização da informação 5. Alocação de recursos 6. Monitorização 7. Avaliação

Depende: • natureza do problema (domínio de conhecimento); • conhecimento da pessoa que vai resolver o problema.

A representação do problema é a interpretação ou compreensão da tarefa por aquele que o soluciona.

• Espaço de resolução do problema: Consiste na representação dos movimentos que são permitidos e nas restrições impostas pelo problema.

• Estratégias para resolução do problema: São táticas utilizadas pelo sujeito na busca de uma solução no espaço do problema.

•Trajeto ao Acaso: É a busca aleatória da solução do problema.

• Análise de meios e fins: É descobrir que diferenças existem entre o estado atual e o estado desejado, e então definir operações que as reduzam.

• Estabelecimento de sub-objetivos: É a escolha de um estado intermediário para alcançar um objetivo temporário. É utilizada juntamente com a análise de meios e fins.

• Gerar e testar: Consiste em gerar um número possível de soluções e testá-las uma de cada vez para verificar se é a solução correta.

• Problemas bem definidos: É o problema que pode-se identificar claramente quando se chegou a sua solução.

• Problemas mal definidos: Não é um problema muito claro nem específico, é possível encontrar várias soluções distintas, todas válidas para chegar a resolução do problema.

O mundo em que vivemos Era uma vez uma criança, o Toninho, que incomodava continuamente o pai durante o trabalho. Para distraí-lo, este arrancou de um velho Atlas geográfico um mapamúndi. Pegou uma tesoura e cortou-o em pedacinhos. Perante a curiosidade do filho, entregou-lhe os pedaços cortados e pediu que montasse o quebra-cabeças improvisado.

O mundo em que vivemos Deste modo o pai pensava que Toninho iria deixá-lo descansado durante um bom bocado de tempo, pois entretido com a montagem do mapa, não iria aborrecê-lo. Após poucos minutos, Toninho já apareceu com o mapa montado. Tudo direitinho. Cheio de espanto, o pai perguntou-lhe como é que ele tinha conseguido montar o quebra-cabeço tão rapidamente.

O mundo em que vivemos “Muito simples, afirmou o menino. No lado de trás da folha estava desenhado um homem. Reconstruí o homem e assim, o mundo ficou construído e ordenado”. De fato, o mundo em que vivemos e nossa própria vida, muitas vezes, parecem um autêntico quebra-cabeça confuso e desorganizado. No entanto, quando nos dispomos a organizá-lo descobrimos como é fácil: basta ter a coragem de reconstruir, em primeiro lugar o ser humano…

O mundo em que vivemos …e logo o nosso mundo começa a organizar-se. Este é o grande desafio que a vida nos faz. Sermos capazes de melhorar o nosso modo de ser para termos um mundo melhor. Para arrumar o mundo, é necessário arrumar o ser humano. Para transformar o mundo, é necessário transformar o coração dos seres humanos. O nosso coração.

"A crença de que somos responsáveis pelo crescimento e melhoria da sociedade da qual somos parte, em todas as suas dimensões e, conscientes que esse crescimento e melhoria começa com o conhecimento é que me motiva a compartilhar a experiência adquirida na introdução de mudanças de atitudes de pessoas, através da assimilação de 5 conceitos simples, conhecidos como 5S".

ORIGEM Na década de 50 no Japão. Em 1991 no Brasil. O QUE É O 5S • O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. • Na tradução para o português, foi acrescentado o termo “SENSO” antes do significado de cada palavra. • O termo “Senso” significa “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”.

SIGNIFICADO

JAPONÊS

1º S

Seiri

INGLÊS

Sorting

PORTUGUÊS Utilização Arrumação Senso de Organização Seleção Classificação

SIGNIFICADO

JAPONÊS 2º S

Seiton

INGLÊS

PORTUGUÊS

Systematyzing

Ordenação Senso de Sistematizaçã o

SIGNIFICADO

JAPONÊS 3º S

Seisou

INGLÊS Sweeping

PORTUGUÊS Limpeza Senso de Zelo Asseio

SIGNIFICADO

4º S

JAPONÊS

INGLÊS

Seiketsu

Sanitizing

PORTUGUÊS Higiene Saúde Senso de Integridade Autodisciplina

SIGNIFICADO

5º S

JAPONÊS

INGLÊS

Shitsuke

Self-disciplining

PORTUGUÊS Senso de

Educação Compromisso

Sim à Utilização… Sim à classificação, seleção de utensílios, materiais e equipamentos adequados para cada trabalho ou atividade. Sim também à seleção de informações e dados necessários para o trabalho.

Sim à arrumação… Ordenação Sim ao local certo para guardar os objetos… sim à organização do local de trabalho.

Sim à Limpeza… Sim à manter a área de trabalho limpa. Sim a ter apenas as informações e dados necessários para as decisões em tarefas específicas.

Sim à Higiene… Saúde. Sim às boas condições de higiene e sanitárias verificando itens tais como iluminação, poluição atmosférica, ruído, temperatura ambiente, etc. Sim também à manter boa apresentação de dados para fácil assimilação e compreensão.

Sim à Autodisciplina… Sim ao hábito de observar preceitos e normas. sim ao exercício do autocontrole e auto direção.

BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO: Visão dos Funcionários: * maior colaboração entre as pessoas * banheiros e ambientes mais limpos e organizados * local mais fácil de trabalhar e mais bonito * têm-se mais disciplina * facilidade de localização de objetos * menos chances de acidentes * o serviço rende mais * mais espaço para as coisas * retirada de materiais velhos * conscientização em relação ao meio ambiente

BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO: Visão da Empresa: * melhoria do ambiente de trabalho * melhoria da produtividade * redução de custos * melhoria do moral, uso eficiente do tempo * melhor aproveitamento de materiais e equipamentos * menos desperdícios entre outros

PARADIGMAS Conjunto de regras ou rotinas que estabelecem limites. Cada pessoa tem seu estilo próprio e cerca-se de paradigmas que passam a reger a sua vida. Podem ser bons ou maus. Atuam como filtros de idéias e oportunidades. Servem como um escudo invisível que criamos, barrando oportunidades e negócios. Exemplos de Paradigmas: -

“sempre fiz assim” “errar é humano” “isto não dá certo na escola” “cachorro velho não aprende truques novos” “santo de casa não faz milagres”

Pesquisa realizada com 73 empresas catarinenses que implantaram os 5SÕs.

 Falta de Reconhecimento (Premiação)  Falta de Treinamento  Falta de Criatividade no Sistema de Manutenção  Falta de Comprometimento dos Funcionários.

Resultado da pesquisa realizada 1998 com organizações com termo de adesão ao PGQP que tinham 5SÕs implantado. BEZERRA, Josefa Neta Pires.

 Falta de comprometimento dos funcionários;  Falta de envolvimento do Líder;  Cultura/Clima;  Falta de treinamento.

Ajudar na manutenção do Sistema 5S’s implementado; Suprir lacunas deixadas por problemas na implantação dos 5S’s. Servir como ferramenta para evolução do 5S’s na organização.

SHIKAKI- Constância SHITSUKOKU- Compromisso SEISHO- Coordenação SEIDO- Padronização

SHIKAKI- Constância Firmeza da ânimo, idéia ou dedicação constante. Multiplicar o que aprendi, ajudando a quem precisa. “Não basta chegarmos lá, temos que permanecer sempre”. Como aplicar ?  Fazer algo além de sua área de trabalho;  Fazer algo além de sua empresa;  Praticar a responsabilidade social.

SHIKAKI- Constância Alguns exemplos:

 Campanhas de agasalho, brinquedos, alimentos , etc...  Palestras em escolas, comunidades carentes, etc...

SHIKAKI- Constância Alguns exemplos:

 Campanhas de agasalho, brinquedos, alimentos , etc...  Palestras em escolas, comunidades carentes, etc...

SHIKAKI- Constância Benefícios:  Ajuda a mudar a cultura;  Desenvolve o senso de Responsabilidade Social;  Contribui na integração dos setores dentro empresa.

SHITSUKOKU- Compromisso Comprometimento com o sucesso do 5SÕs.

“Mais do que participar , temos que nos envolver. Não basta só ouvir a música, temos que dançá-la.”

SHITSUKOKU- Compromisso Como aplicar ?  Estar realmente envolvido com o 5SÕs de sua área;  Ter conhecimento pleno do sistema 5SÕs;  Participar das atividades e dar idéias para o 5SÕs. Alguns exemplos:  A efetiva aplicação da auto-avaliação;  O tratamento das não conformidades;  Participação em eventos e treinamentos;  Melhorias no setor;  Não faltar.

SHITSUKOKU- Compromisso Benefícios:

 Garante a participação de todos;  Facilita a aprendizagem;  Facilita a coordenação geral.

SEISHO- Coordenação  O comitê de implantação deve estar muito bem preparado para manter o 5SÕs implantado.  Muitas vezes a criatividade é mais importante do que os recursos financeiros. “Antes que os gerentes e os supervisores digam aos outros que têm de implementar os 5S’s, precisam examinar bem as coisas e ver se eles mesmos entendem realmente o porquê de sua implementação”.

SEISHO- Coordenação Líder é alguém que decidimos seguir até um lugar onde não iríamos sozinhos. Nós decidimos segui-lo .... O Líder vai primeiro que seu liderado...

SEISHO- Coordenação Como aplicar?

 Criar multiplicadores nas áreas;  Usar os indicadores do 5SÕs para o gerenciamento;  Reunir a equipe para falar sobre o 5S. Alguns exemplos:

 Multiplicadores escolhidos pelos colegas;  Atas de reuniões dos Líderes com o grupo;  Indicadores do 5SÕs expostos nas áreas.

SEISHO- Coordenação Benefícios:

Garante a continuidade do projeto; Compromete o gestor da área; Facilita a coordenação geral.

SEIDO- Padronização  ”Para que todos façam a coisa certa”.  A não ser que você padronize, cada um fará do seu jeito e julgará segundo os seus próprios critérios.

SEIDO- Padronização Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução.

SEIDO- Padronização Como aplicar ?

 Definir recursos necessários;  Definir padrões de organização;  Definir padrões de limpeza. Alguns exemplos:

 Relação de equipamentos e materiais necessários;  Etiquetas padrões e critérios de organização;  Padrões de limpeza.

SEIDO- Padronização Benefícios:

Garantia de critérios definidos para a aplicação dos 5SÕs; Facilidade de aprendizagem pelos novos funcionários; Facilidade para a retenção do conhecimento.