Agentul Economic - Emailul - Sa Medias.doc

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

UNIVERSITATEA ‘’VALAHIA’’ - TÂRGOVISTE FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT - I.D.D. - ANUL.IV.

AGENTUL ECONOMIC: “EMAILUL” S.A. MEDIAS - STUDIU DE CAZ -

ÎNDRUMATOR: Prof.dr. POPA VIRGIL

STUDENT:

SESIUNEA IULIE

2006

0

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

CUPRINS

I . VIZIUNEA ORGANIZATIEI II. MISIUNEA ORGANIZATIEI III.VALORILE ORGANIZATIEI IV. GUVERNAREA CORPORATIVA V. PORTOFOLIILE DE AFACERI VI. DIAGNOSTIC PEST SWOT FACTORI CHEIE DE SUCCES (FCS) PORTER (CELE 5 FORTE ALA LUI PORTER) VII. STRATEGIILE ORGANIZATIEI ; ALEGEREA/SELECTAREA STRATEGIEI VIII. OBIECTIVE STRATEGICE (SMART-ER); DESFASURAREA OBIECTIVELOR IX. EVOLUTIILE ECONOMICE X. RAPOARTE FINANCIARE

1

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

I . VIZIUNEA ORGANIZATIEI S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS 1. DATE GENERALE DESPRE SOCIETATE Sectorul articolelor de uz personal si gospodaresc prezinta o importanta deosebita deoarece produsele sale se adreseaza celei mai largi parti ale populatiei unei tari fiind o oglinda a traiului cotidian si exprima gradul de confort si civilizatie atins de respectiva societate. In aceast sector intra intreaga gama de vase care fac parte integranta din viata de zi cu zi a omului obisnuit, acoperind cerintele zilnice. S.C. “EMAILUL” S.A. Medias face parte din sectorul mentionat, in coordonarea Ministerului Industriei – Directia Generala Strategia Industriei Electrotehnice si Electronice, s-a constituit prin H.G. 1272/1990 pe baza Legii nr.15/1990 prin preluarea integrala a patrimoniului fostei intreprinderi “EMAILUL ROSU” Medias, pastrand profilul de activitate. De asemenea mai putem aminti ca “EMAILUL” S.A. Medias ocupa o suprafata totala de 91.803 m 2 din care suprafata construita este de 55.934 m2. Profilul de fabricatie a vaselor emailate cuprinde circa 600 tipodimensiuni, societatea fiind cel mai mare producator de vase emailate din Romania - din punct de vedere tehnologic, al diversificatiei productiei si al calitatii S.C. “EMAILUL” S.A. Medias detine primul loc in tara, capitalul social reevaluat conform H.G.500 fiind de 34.312.575 mil.lei (vechi), va reusi consolidarea si mentinera pozitiei pe piata si asigurarea unei cresteri a profitului net de 10% in fiecare an, o crestere a numarului clientilor cu 5% pe an si a vânzarilor cu 10% pe an 2. SCURT ISTORIC AL S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS S.C. “EMAILUL” S.A. Medias a fost infiintata in anul 1921- 14.12 sub numele de “UZINELE DE MODELAT SI EMAILAT WESTEN” si a avut ca productie de baza vasele emailate. In anumite perioade firma a produs si vase zincate, apoi vase de aluminiu si produse diverse ca: felinare, cazane casnice, etc. In decursul celor aproape 80 de ani de existenta S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS a trecut prin multe etape si grele incercari cum ar fi: productia speciala in timpul razboiului, incendiul din 1953, inundatiile din 1970 si 1975, etc. Pana in anul 1978 a fost singura firma producatoare de vase emailate din Romania, dar si dupa aparitia altor firme similare S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS a ramas cel mai mare producator de produse de profil, depasind productia celorlalte firme producatoare luate impreuna, dar avand si cercetare proprie, productia de frite si pigmenti pentru emailuri, decalcomanii, etc. Se poate mentiona capacitatea mare de productie si diversificare prin cele peste 600 de tipodimensiuni de vase emailate, executate in peste 50 de culori diferite si toate acestea putand fi decorate in cca 600 modele. Aceste aspecte nu sunt limitative, unitatea putand practic executa orice tip, marime, culoare si decor de vase pentru bucatarie sau articole igienice, firme si indicatoare sau diverse emailuri decorative sau de productie. 3. Aprecierea barierelor Datorita faptului ca S.C. ‘’EMAILUL’’ S.A. Medias este leader pe piata romaneasca nu are probleme din punctul de vedere al barierelor la intrare ale noilor produse. Putem afirma ca dintre 2

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

costurile de transfer, canalele de distributie, efectul pietei, rezerva capacitatii de productie si politica guvernului, singura pe care nu o poate previziona cu certitudine ar fi cea enumerata pe ultima pozitie (politica guvernului), pentru celalalte avand parghii proprii pentru a le depasi. Aceasta nu presupune insa o neglijare a acestui tip de bariere care pot avea efecte psihologice profunde. Nu acelas lucru il putem spune cand amintim despre barierele de iesire de pe piata ale diferitelor poduse : costurile fixe de iesire, activele durabile si specializate, obstacolele strategice la iesirea de pe piata, obstacolele datorate conducatorilor, obstacolele politice si sociale. Din acest punct de vedere putem spune ca firma analizata face eforturi de retehnologizare adaptate scopului micsorarii efectului barierelor de iesire ale unor produse ale sale de pe piata.

II . MISIUNEA ORGANIZATIEI S.C. “EMAILUL” S.A. MEDIAS 1. ARIA DE INTERES MAJOR A SOCIETATII Obiectul de ativitae al S.C. ‘’EMAILUL’’ S.A. Medias il constituie producerea si comercializarea articolelor de uz casnic, a fritelor de emailare, decalcomanii, vase din otel inoxidabil, firme emailate. Gama articolelor emailate este deosebit de diversa cuprinzand oale, cratite, capace, ibrice, tavi, cafetiere, cani, ceainice, polonice, scrumiere, strecuratoare, galeti, recipiente sanitare, etc. 2. ALTE SCOPURI SI ACTIUNI In complementaritate cu obiectul de activitate principal, mentionat anterior, mai putem enumera si actiuni intreprinse in urmatoarele scopuri: proiectare a produselor de profil; activitati de intretinere si servicii; activitati de comert exterior import – export. Nivelul tehnic al vaselor emailate la S.C. “EMAILUL” S.A. Medias este comparabil cu cel realizat de firme cu experienta in domeniu, cu cel din strainatate in ceea ce priveste forma si culoarea, dar in privinta decorului nu este atins nivelul extern. Problemele sunt in realizarea unor tipuri de pigmenti noi, a pastelor, imprimare directa si indirecta (sitografie si decalcomanie), precum si in elaborarea unor retete de email fundamental cu oxid de nichel indigen. Toate acestea constituie teme de cercetare ale personalului specializat in cadrul societatii. Dotarea tehnologica a atelierelor de productie este alcatuita din: - utilaje si echipamente tehnologice de baza; - A.M.C.-uri; - dotari si inventar industrial. In procesul tehnologic utilajele care determina in mare masura calitatea produselor sunt reprezentate de cuptoarele de ars vase emailate. 3. Piata si comercializarea Dupa anul 2000 preocuparea specialistilor din cadrul compartimentului de maketing a constat in: - intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite, cu scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia, Germania, Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.;

3

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

- dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia, Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.; - dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta, Germania, Spania, etc.. Prospectarea pietei se realizeaza prin: - participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago; - informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate. S.C.”EMAILUL” S.A. Medias manifesta preocupari continue pentru imbunatatirea activitatii de desfacere. Daca in anii trecuti vanzarea era bazata numai pe comenzile lansate de catre en-grossisti, in fiecare an s-a incercat sa se diversifice metodele de vanzare si prospectare a pietei dupa principiile economiei de piata. Astfel s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa (la client) cu folosirea de chestionare sau discutii. Crearea de puncte de prezentare si desfacere a produselor in diferite zone: Aglomeratii urbane: Tg. Mures, Cluj, Sibiu; Orase cu industrie dezvoltata: Medias – magazinul de prezentare al societatii; Localitati mici putin industrializate: Agnita; Localitati de tranzit auto sau C.F.R.: Iernut, Titu; Aceste puncte de prezentare au creat posibilitatea estimarii vanzarilor intr-o perioada de timp determinata si in perspectiva. Dezvoltarea retelei de vanzare a produselor prin gasirea de distribuitori in diferite zone ale tarii, de exemplu in judetul Vrancea cu extindere in judetele: Iasi, Vaslui, Bacau.

III. VALORILE ORGANIZATIEI Performantele intreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si reactiile pietei, sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare, precum si de eficacitatea folosirii lor. « Motoarele » sau « parghiile » crearii de valoare economica de care dispun conducatorii intreprinderii si prin care se actioneaza prin strategii specifice capabile sa influenteze favorabil unii paramerii ai performantei economice a intreprinderii, sunt motoare strategice, motoare financiare si motoare corporative. Motoarele corporative reprezinta acele mecanisme aflate la indemana conducerii si a cadrelor din sediul social care au o responsabilitate strategica de ansamblu, precum si o responsabilitate de a controla si de a urmari operatiunile intreprinderii. Daca avem în vedere complexitatea sistemului economic actual, manifestarile imprevizibile ale acestuia si concurenta tot mai acerba dintre firme, este usor de înteles presiunea care exercita asupra acestora, presiune care se manifesta la toate nivelele ierarhice, de la conducatori (manageri), pâna la executanti (muncitori). Pentru a face fata acestor provocari este necesar ca firma sa fie capabila sa prevada viitoarele schimbari de mediu si sa gaseasca resursele necesare pentru a se adapta la acestea, implementand strategii materializate in planuri ale modului cum sa-si foloseasc resursele. Dintre toate resursele necesare unei inteprinderi - financiare, materiale umane, informationale - este unanim acceptata ideea ca, cele mai importante sunt resursele umane. Argumente în acest sens sunt : omul este singurul creator de valori de întrebuintare. Inteprinderea reprezinta celula de baza a economiei, în care se creaza, de oameni, produse si servicii; 4

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

-

resursa umana este creatoare nu numai sub aspect economic dar si sub aspect spiritual si stiintific. Ideile concretizate în produse noi, tehnologii noi, metode de conducere si organizare sunt exclusiv apanajul omului; resursele umane pun în miscare si valorifica toate celelalte resurse dintr-o inteprindere, eficienta utilizarii acestor resurse depinzînd în foarte mare masura de modul cum sunt puse în miscare de om. Practica economica releva multe situatii în care inteprinderi înzestrate bine sub aspect economico - financiar si informational obtin rezultate slabe. Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii unei intreprinderi. Anlizarea S.C.”EMAILUL” S.A. Medias prin prisma resurselor umane vizeaza latura cantitativa si calitativa a incadrarii cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia. In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat pentru crearea unor produse noi la solicitarea partenerilor externi sau din initiativa specialistilor societatii pentru diversificarea sortimentului livrat. In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de solicitarile concrete de pe fiecare piata. Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din carton alb inscriptionat sau litografiat. Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se ambaleaza in folie termoreglabila. Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat. O alta linie de actiune importanta pentru S.C.”EMAILUL” S.A. consta in imbunatatirea activitatii de desfacere prin diversificarea metodelor de vanzare si prospectare a pietei dupa principiile economiei de piata, prin sondarea directa (la client) cu folosirea de chestionare sau discutii precum si crearea de noi puncte de prezentare si desfacere ori gasirea de distribuitori in alte zone ale tarii.

IV.GUVERNAREA CORPORATIVA Structura organizatorica a S.C.”EMAILUL” S.A. este de tip piramidal, cuprinde nivele ierarhice si conform prevederilor legislatiei in vigoare se prezinta astfel: a) Adunarea Generala a Actionarilor reprezentata prin: - Fondul Proprietatii de Stat - Fondul Proprietatii Private Transilvania b) Manager general c) Bordul director: - director tehnic - director economic - director marketing d) Sefi sectii si servicii e) Personal de executie Structura manageriala Atributiile managerului in conformitate cu prevederile legale si a contractului de management inregistrat la Registrul Comertului sunt urmatoarele: concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii si politica de dezvoltare a societatii; proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii contractelor, organizarii productiei si ridicarea parametrilor calitativi ai intregii activitati; selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat; 5

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

-

negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale ale salariatilor; stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de realizarea acestora. Managerul: coordoneaza activitatea directorilor executivi si in mod indirect urmatoarele compartimente: productie-programare personal C.T.C. controlul financiar de gestiune protectia muncii juridic Directorul tehnic: coordoneaza direct activitatile de productie, planificarea tehnologiei si consumuri. Directorul economic: coordoneaza compartimentele financiar, contabilitate, decontari valutare si oficiul de calcul. Directorul marketing: coordoneaza compartimentele desfacere, aprovizionare, export, transporturi si compartimentul de prospectare si asimilare produse noi. Managementul firmei se realizeaza prin stilul democratic, respectiv acela care ia în consideratie motivatia comportamentului uman în munca în echipa şi respecta pozitia psihosociala a individului în cadrul grupului. Se acorda o mare încredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra obiectivelor organizatiei şi sunt consultati în problemele de perspectiva; se foloseşte delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antreneaza colaboratorii în procesul decizional. Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura existenta la nivelul societatii a unor programe de dezvoltare a productiei de perspectiva care sa mentina societatea in pozitia de lider in productia de vase pe plan national si dezvoltarea, si extinderea pietei externe.

V. PORTOFOLIILE DE AFACERI S.C. “EMAILUL” S.A. Medias produce articole emailate de uz casnic cu utilaje si tehnologie proprie intr-o fabricatie integrata in proportie de 100%. Compartimente direct productive Productia de vase emailate, conform tehnologiilor aplicate se desfasoara in trei sectoare de activitate si anume: a). sectorul de prelucrari mecanice unde se realizeaza in principal urmatoarele faze: executia corpului vasului prin operatii tehnologice de prelucrare prin stantare, ambutisare adanca, fasonare si tinichigerie; degresare – decapare a vaselor inainte de aplicarea operatiei de emailare propriu-zisa. b). sectorul de pregatire-email in care se realizeaza: elaborarea colorantilor necesari pentru frite; elaborarea fritelor de email si a emailurilor; executia decalcomanilor. c). sectorul de emailare unde se realizeaza: prepararea emailului pentru stratul primar (grund) si pentru cel de acoperire; aplicarea stratului de email pe vas; uscarea si arderea separata a straturilor de email. Compartimente indirect productive In aceasta grupa se incadreaza: a) sectia scularie 6

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

b) c) d) e) f)

sectia mecano-energetica compartimentul transport-aprovizionare compartimentul financiar-contabil sectorul tehnic-proiectare oficiul de calcul. Asigurarea calitatii In principal controlul calitatii se realizeaza astfel: verificarea materiilor prime prin prestatia de servicii a colectivului specializat; verificarea semifabricatelor pe flux- control activ; verificarea produselor finite.

VI. DIAGNOSTIC Termenul de „diagnostic” a fost initial rezervat domeniului medical în cadrul caruia el are ca obiect recunoasterea bolilor în functie de simptome. Dat fiind faptul ca întreprinderea prezinta mari analogii cu un organism biologic, ea fiind afectata de disfunctionalitatile sau de dezechilibrele interne aparute la un moment dat, extinderea termenului si a practicii diagnosticului la acest „organism” particular pe care îl reprezinta întreprinderea este justificata. Totusi, diagnosticul întreprinderii depaseste acceptiunea uzuala a acestui termen prin aceea ca el nu vizeaza numai relevarea „patologiei” întreprinderii (aspectele negative), ci studiaza de asemenea, „metabolismul” general si „potentialul” acesteia (aspectele pozitive). O analiza economico-financiara prin prisma diagnosticului ofera o percepere mai reala a acestei metode de cunoastere a realitatii economice, cu atât mai mult ca ea reprezinta coordonata esentiala a diagnosticului global strategic. O remarca importanta este aceea ca analiza trebuie sa reprezinte, la nivelul fiecarei întreprinderi o activitate permanenta pe cât posibil, în timp ce diagnosticul poate fi episodic sau periodic. Periodicitatea diagnosticului este variabila în functie de ritmul de evolutie al întreprinderii (ritm care este evaluat în functie de rata de crestere, de transformarile structurale, etc.) si, de asemenea, în functie de mediul concurential (care poate fi relativ stabil sau, din contra, foarte evolutiv). Asadar, cu cât schimbarile la nivel intern sau extern sunt mai importante, semnificative si mai rapide cu atât frecventa diagnosticului trebuie sa fie mai mare. 1. PEST Diagnosticul PEST presupune analiza firmei din punct de vedere politic, economic, social si tehnnologic. Printre factorii politici care influenteaza activitatea unei firmei enumeram: stabilitatea mediului politic in care functioneaza intreprinderea, legislatia privind modul de functionare a intreprinderii, interventia statului in economie. Activitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias influenteaza in mod pozitiv mediul de afaceri din zona in care-si desfasoara activitatea avand repercursiuni atat asupra mediului social cat si asupra mediului economic. Prin implicarea in activitati de sponsorizare, prin vanzarea produselor, prin insasi fiintarea ei, siguranta si chiar capacitatea de a crea unor noi locuri de munca, prin contributia ce si-o aduce atat la bugetul local cat si la bugetul de stat putem spune ca firma analizata influenteaza pozitiv si nu numai mediul local. Faptul ca S.C. “EMAILUL” S.A. Medias pune accent pe factorul uman – satisfacerea clientilor, furnizorilor, salariatilor si crearea unei atmosfere de colaborare pozitive - face ca

7

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

segmentele sale de clienti sa beneficieze de cele mai bune produse aflate in conformitate cu cele mai noi standarde de calitate. Daca analizam din punct de vedere tehnologic putem spune ca S.C. “EMAILUL” S.A. Medias incearca sa utilzeze tehnologii si utilaje cu standarde inalte de calitate (prin care sa nu produca poluari de orice tip ale mediului inconjurator) care-i permit sa satisfaca dorintele clientilor si sa-si pastreze imaginea buna pe care si-a creat-o. 2. ANALIZA SWOT Primele modele de analiza strategica au aparut in S.U.A., in anii ’60 si cel mai cunoscut este modelul „LCAG” (Learned, Christensen, Andrews, Guth) cunoscut in egala masura sub denumirea de modelul „SWOT” (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Acest model confrunta analiza interna a intreprinderii cu analiza externa, in scopul orientarii deciziilor strategice, concretizate in politici functionale: de productie, de marketing, de cercetaredezvoltare, financiare, de gestiune a resurselor umane. Aceasta analiza poate fi reprezentata schematic astfel: ANALIZA EXTERNA

ANALIZA INTERNA

OPORTUNITATI VULNERABILITATI

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE ALEGERI STRATEGICE

POLITICI FUNCTIONALE: -

de Productie de Marketing de Cercetare-dezvoltare Financiare De gestiune a resurselor umane

Metoda SWOT are un puternic caracter calitativ, permitand o evaluare complexa a situatiei firmei si a perspectivelor sale de evolutie, acoperind toate laturile activitatii desfasurate de firma si toate domeniile de specializare ale acesteia. In cazul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias o analiza prin metoda SWOT poate fi prezentata punctual astfel: Analiza interna a organizatiei (evaluarea factorilor interni) EFI (factori cheie interni) Greu- Rating Scor tate 1-4 specific PUNCTE TARI -o bogata experienta in domeniu, fiintand din 1921 pe piata de 0,1 4 0,4 profil ; -este leader in domeniu pe piata interna, fiind cel mai mare 0,06 4 0,24 producator ; -are capacitate mare de productie, produse diversificate, o baza 0,04 4 0,16 8

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

tehnologica compe-titiva asistate de un control al calitatii riguros; -are sectoare proprii de cercetare si proiectare produse, intretinere utilaje ; -personalul angajat are o calificarea corespunzatoare cu tendinte de perfectionare; -exista posibilitatea productiei de masa; -managerii firmei actioneaza prin strategii fundamentate profesionist ; - exista capacitatea de a crea noi produse si de adapta productia de masa; - tehnologia noua imbinata cu cea veche ; -exista multiple contracte atat interne cat si cu parteneri externi vechi sau noi -personal competent ales dupa criterii bine stabilite PUNCTE SLABE - nivelul tehnic al realizarii culorilor, formelor si decorului nu este multumitor; - existenta unor echipamente cu uzura fizica avansata, ori care necesita cheltuieli de functionare neperformante; - existenta unui surplus de forta de munca superior calificata in raprt cu lucrarile ce trebuiesc executate; - reteaua de distributie nu este pe deplin multumitoare existand momente de acumulari de produse ce ar trebui predate beneficiarilor ; - costuri relativ ridicate;

0,06

4

0,24

0,1

4

0,4

0,03

3

0,09

0,08

4

0,32

0,06

4

0,24

0,03

4

0,12

0,04

3

0,12

0,05

3

0,15 0 0

0,04

2

0,08

0,06

1

0,06

0,07

2

0,14

0,06

1

0,06

0,12

1

0,12

TOTAL 1 2,94 Întrucât puterea interna globala a firmei este de 2,94 se poate aprecia ca firma are o putere interna medie. Analiza externa a organizatiei (evaluarea factorilor cheie externi) EFE (factori cheie externi) OPORTUNITATI - increderea sporita a clientilor vechi in posbilitatile de productie a S.C.”EMAILUL” S.A. Medias.; - dezvoltarea relatiilor de colaborare cu noi clienti in scopul castigarii de noi piete de desfacere atat la intern cat si la extern; dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti ; - s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa (la client) cu folosirea de chestionare sau discutii ; - existenta contractelor cu clientii si furnizorii pecel putin un an - s-au creat puncte noi de prezentare si desfacere a produselor ; - s-au contactat noi furnizori pentru gasirea de alternative in folosirea materiei prime; - concurenta nu reuseste sa prezinte un pericol pe piata interna

Greutate

Rating Scor 1-4 specific

0,11

3

0,33

0,07

4

0,28

0,07

4

0,28

0,08

3

0,27

0,07 0,07

4 3

0,28 0,3

0,07

3

0,3

0,1

1

0,1

9

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

AMENINTARI - existenta pe piata externa a competitorilor sraini cu o varietate mai mare de produse si un design mai atragator; - fluctuatiile dezavantajoase ale ratelor de schimb ale valutei; - cresterea puterii de negociere si de exigenta a cumparatorilor atat la intern cat si la extern.

0,12

2

0,24

0,14

4

0,56

0,1

2

0,2

TOTAL 1 2,93 Se poate aprecia ca firma are o capacitate de răspuns medie la acţiunea factorilor externi. 3. FACTORII CHEIE DE SUCCSES Aspectele prioritare ale mediului concurential al firmei le putem identifica in urma unei analize pertinente a pozitiei concurentiale a S.C.”EMAILUL” S.A. Medias. In acest scop putem folosi indicatorii economico-financiari de cota-parte de piata precum si factorii cheie ai succesului unei intreprinderi definiti în functie de câteva criterii importante, precum: - pozitia detinuta pe piata de catre întreprindere; - pozitia întreprinderii în materie de costuri; - competentele tehnice şi tehnologice; - rentabilitatea şi puterea financiara a firmei; - activitatea de marketing; - imaginea firmei. Asa cum reiese si din evidentierea punctelor forte in analiza swot a firmei, calitatea produselor, renumele, felul in care sunt tratati clientii, fac din S.C.”EMAILUL” leader pe piata. In ceea ce priveste activitatea de marketing preocuparea specialistilor din cadrul acestui compartiment a constat in: - intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite, cu scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia, Germania, Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.; - dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia, Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.; - dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta, Germania, Spania, etc.. In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat pentru crearea unor produse noi la solicitarea parametrilor externi sau din initiativa specialistilor societatii pentru diversificarea sortimentului livrat. Astfel s-au livrat urmatoarele produse noi: cratita fara guler, cu bord placat si fara accesorii (vase frigider), ceainic esentar(marimi 1 litru), tigaie tip grau cu torti sarma, vas bombat pentru prajit cartofi, vas pentru prajit cartofi, vas pentru prajit cartofi, tavi eliptice cu capac, vas tronconic (vaze flori), vas tronconic cu doua torti (vaza cu manere), ibric turcesc, ibric cu toarta, zaharnita, cratita adanca bombata cu bord inox. In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de solicitarile concrete de pe fiecare piata. Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din carton alb inscriptionat sau litografiat. Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se ambaleaza in folie termoreglabila. Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat. Prospectarea pietei se realizeaza prin: 10

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

-

participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago; informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate. Pe baza prospectarii realizate sunt in asimilare un numar important de noi sortimente, dintre care: vase pentru lapte, ceainic esentar, oala cu bord inox pentru cartofi, cratita conica bombata cu bord placat si torti tubulare, protector flacara, tava eliptica cu capac. Din punct de vedere tehnologic, al diversificatiei productiei si al calitatii S.C. “EMAILUL” S.A. Medias detine primul loc in tara. 4. PORTER Consideram ca notiunile de concurenta si strategie sunt indisolubil legate: pe de o parte in lipsa unei concurente nu este indispensabila o strategie, iar p de alta parte pertinenta strategiei este totdeauna validata in raport cu actiunile determinantilor concurentei din sector. Explorand posibilitatile de interactiune inre firma si mediul sau concurential, M.Porter propune in 1980 un model de analiza al contextului concurential care constituie si astazi o referinta. Modelul ia in considerare cinci forte care guverneaza prin actiunea lor concentrata, definind contextul concurential: I = gradul de rivalitate in sector = gradul de rivalitate intre firmele deja implantate in sector determina intensitatea concurentiala in sector, data de lupta concurentilor existenti perntru marimea propriilor cote de piata, unii in detrimentul celorlalti; II = nou-intrati in sector = amenintarea reprezentata de nou intratii in sector, a caror decizie de penetrare poate genera proportional cu forta acestora , destabilizari in sector; III = produse de substitutie = pericolul reprezentat de fabricantii de produse de subsistutie, adica ceea ce in sens clasic denumim concurenti ai firmei; IV = clientii = puterea de negociere a lientilor si distribuitorilor, care pot fi considerati la randul lor concurenti ai firmei, in sensul in care prin actiunile lor incearca sa obtina maximum de bunuri si servicii, la un pret minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor; V = furnizorii = puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorinta acestora de a se pozitiona cat mai favorabil posibil in lantul profitabilitatii, prin cresterea pretului de vanzare sau prin mentinerea acestora la acelas nivel, in conditiile scaderii calitatii produselor livrate. Aceste cinci forte constituie fara indoiala tot atatia factori care prin multiplele lor fatete influenteaza comportamentul concurential al firmelor din sector. Paralel cu acestea, nu trebuie insa neglijat impactul evolutiilor factorilor de macromediu, care poate fi decisiv in dezvoltatrea viitoare a sectoruui analizat. Postulatul de la care pleaca Porter in demersul celor cinci forte este acela conform caruia orice organizatie are drept obiectiv principal cautarea si mentinerea avantajului concurential, in vederea indeplinirii tintei fundamentale, respectiv obtinerea de profit. De aici se desprinde necesitatea extinderii notiunii de concurent: acesta va fi considerat orice entitate capabila de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-si constitui si conserva avantajele concurentiale, intr-un cuvant succeptibili de a-i limita dezvoltatrea strategica. Pentru a putea face o analiza folosind modelul lui Porter, vom selecta din portofoliu de activitati urmatoarele categorii de unitati strategice de activitate (USA): - diversitatea formelor vaselor; - diversitaea dimensiunilor vaselor; - culorile si desenele imprimate; Pentru UAS selectate vom face notarile dupa cum urmeaza: 10-5 cazul cand se cunoaste bine clientul si i se pot satisface nevoile (USA puternica); 11

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

1-5 cazul cand nu se cunoaste bine clientul si nu se stie daca se pot satisface nevoile (USA slaba). USA Nota diversitaea dimensiunilor vaselor 9 diversitatea formelor vaselor 7 culorile si desenele imprimate 5 Urmare a notelor obtinute avem urmatoarea ierarhizare si de acum ordinea UAS-urilor este: UAS 1 – diversitatea dimensiunilor vaselor UAS 2 – diversitatea formelor vaselor UAS 3 – culorile si desenele imprimate Pentru UAS1 avem: Forta sectoriala Mare Medie Mica Nou-intrati in sector X furnizori X cumparatorii X Produse de substitutie X gradul de rivalitate in sector X Rata de creştere → Cota de piata→ Pentru UAS 2 Forta sectoriala Mare Mediu Mica Nou-intrati in sector X X Furnizori X Cumparatorii X Produse de substitutie X gradul de rivalitate in sector X Rata de creştere ↑ Cota de piata ↑ Pentru UAS 3 Forta sectoriala Mare Mediu Mica Nou-intrati in sector X furnizori X cumparatorii X Produse de substitutie X gradul de rivalitate in sector X Rata de creştere → Cota de piata → In scopul realizarii unei analize a mediului concurential national amintim ca din aceeasi subramura cu S.C. “EMAILUL” S.A. Medias mai fac parte: - V.E.S.- S.A. Sighisoara; - F.E.F. – S.A. Focsani; - METALICA – S.A. Oradea. In aprecierile pe care le vom face vom avea urmatorele notari: 12

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Mai bun = *** Egal = ** Mai slab = * Atunci cand vorbim depre pret, mai slab, inseamna un pret al concurentei mai mare decat al S.C. “EMAILUL” S.A. Medias. Raportul calitate/pret al activitatilor : UAS Calitatea produselor Gama de produse Pretul UAS1 Foarte buna Foarte Buna Bun UAS2 Buna Foarte buna Bun UAS3 Buna Buna Bun Pentru UAS1: Concurentul V.E.S.- S.A. Sighisoara F.E.F. – S.A. Focsani METALICA – S.A. Oradea

Calitatea produselor Gama de produse Pretul ** ** * ** * * *** ** **

Pentru UAS2: Concurentul V.E.S.- S.A. Sighisoara F.E.F. – S.A. Focsani METALICA – S.A. Oradea

Calitatea produselor Gama de produse Pretul ** ** * ** * * *** ** **

Pentru UAS3: Concurentul V.E.S.- S.A. Sighisoara F.E.F. – S.A. Focsani METALICA – S.A. Oradea

Calitatea produselor Gama de produse Pretul *** *** * * * * * ** **

HARTA DIFERENTIERII A – S.C. “EMAILUL” S.A. Medias B – V.E.S.- S.A. Sighisoara C – F.E.F. – S.A. Focsani D – METALICA – S.A. Oradea UAS1 Nevoi client

Nu pot satisface 1 2 3 4

5

1. produse de calitate

7

CB

2. preturi accesibile 3. gama produselor

6

C B

B

Satisfacere totala 8 9 10 D

D

A A

CDA

13

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

UAS2 Nevoi client

Nu pot satisface 1 2 3

4

1. produse de calitate 2. preturi accesibile

BC

5

6

7

C

B

AD

Satisfacere totala 8 9 10

DA

3. gama produselor

C

BDA

UAS3 Nevoi client 1. produse de calitate 2. preturi accesibile 3. gama produselor

Nu pot satisface 1 2 3 4

5

DC

6

7

Satisfacere totala 8 9 10

B A

B C

D

A

BCDA

VII. STRATEGIILE ORGANIZATIEI „Performanta unei intreprinderi este numai ceea ce, si numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului valoare-cost, ceea ce inseamna ameliorarea crearii de valoare neta.” (Virgil Popa – „Managementul si masurarea performentei’) „Succesul unei intreprinderi depinde enorm de maniera fundamentala in care isi formuleaza strategia, structura organizationala si modul cum se abordeaza luarea deciziei. Fiecare întreprindere va proceda in maniera sa, in functie de istoria sa, de cultura si de membrii sai.”(Philip Kotler-„La concurence totale”) Pornind de la esenta acestor expuneri avem convingerea ca strategia si planificarea strategica reprezinta un factor determinant al succesului, atat in activitatea umana in general dar mai cu seama in viata economica a unei firme. Strategia, in acest context, este legatura principala intre structura organizationala si mediul extern al firmei, evidentiata prin studierea mediului extern si realizarea unui diagnostic strategic. Diagnosticul strategic, la randul sau il vedem ca o modalitate de atingere a trei obiective manageriale: suport al deciziei manageriale, factor de coordonare /comunicare pe niveluri de decizie si nu in ultimul rand factor de creionare a viziunii companiei privind propria dezvoltare in viitor. 14

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Printre strategiile pe care doreste sa le implementeze S.C. “EMAILUL” S.A. Medias face parte si strategia de marketing care reprezinta un ghid de realizare a obiectivelor deoarece studiile de piata si cercetarile de marketing sunt de un real folos. Folosindu-se de aceste studii au depistat ceea ce-si doresc clientii , si astfel au putut sa le acopere aceste necesitati. Asa cum am mai subliniat anterior preocuparea specialistilor din cadrul compartimentului marketing a constat in: - intarirea increderii vechilor clienti in posibilitatea S.C. “EMAILUL” S.A. Medias, de a produce si a livra vase de calitate deosebita la preturi competitive in termene bine stabilite, cu scopul de a mentine si dezvolta pietele traditionale de desfacere la export: Italia, Germania, Olanda, Franta, Israel, S.U.A., Liban, Libia, etc.; - dezvoltarea relatiilor cu clientii noi in scopul castigarii a noi piete de desfacere: Grecia, Australia, Mexic, Coasta de Fildes, Ghana, Guineea, Panama, Paraguay, etc.; - dezvoltarea pietelor traditionale prin atragerea de noi clienti in S.U.A., Libia, Franta, Germania, Spania, etc. (acestea fiind cateva aspecte de referinta ale strategiei pe verticala atinse de managementul firmei studiate) In colaborarea cu compartimentul tehnic din cadrul S.C.”EMAILUL” S.A. Medias s-a actionat pentru crearea unor produse noi la solicitarea partenerilor externi sau din initiativa specialistilor societatii pentru diversificarea sortimentului livrat – strategia de diversificare concentrica. In permanenta s-a avut in vedere crearea unor decoruri noi pentru vase, tinandu-se cont de solicitarile concrete de pe fiecare piata. Pentru imbunatatirea aspectului ambalajelor au inceput livrarile in cutii de prezentare din carton alb inscriptionat sau litografiat. Pentru cresterea eficientei ambalarii simultan cu imbunatatirea aspectului multor sortimente se ambaleaza in folie termoreglabila. Tot in acest sens o serie de sortimente se livreaza paletizat. Prospectarea pietei se realizeaza prin: - participarea la targuri internationale: Paris, Milano, Salonic, Chicago; - informarea corecta si permanenta a nivelului de pret pe fiecare in parte, pentru fiecare sortiment in parte, alinierea la aceste preturi in conditii de rentabilitate. Pe baza prospectarii realizate sunt in asimilare un numar important de noi sortimente . S.C.”EMAILUL” S.A. Medias manifesta preocupari continue pentru imbunatatirea activitatii de desfacere. In acest sens putem aminti ca daca in anii trecuti vanzarea era bazata numai pe comenzile lansate de catre en-gross-isti, in fiecare an s-a incercat sa se diversifice metodele de vanzare si prospectare a pietei dupa principiile economiei de piata : - s-au extins metodele de prospectare a pietei prin sondarea directa (la client) cu folosirea de chestionare sau discutii ; - s-au creat puncte de prezentare si desfacere a produselor in diferite zone: aglomeratii urbane(Tg. Mures, Cluj, Sibiu), orase cu industrie dezvoltata (Medias – magazinul de prezentare al societatii), localitati mici putin industrializate (Agnita), localitati de tranzit auto sau C.F.R.(Iernut, Titu). Aceste puncte de prezentare au creat posibilitatea estimarii vanzarilor intr-o perioada de timp determinata si in perspectiva. ; - s-a dezvoltat reteaua de vanzare a produselor prin gasirea de distribuitori in diferite zone ale tarii, de exemplu in judetul Vrancea cu extindere in judetele: Iasi, Vaslui, Bacau.

15

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

VIII. OBIECTIVE STRATEGICE S.C.”EMAILUL”S.A. Medias, cel mai mare producator de vase emailate din Romania si unul dintre cei mai mari din lume isi propune ca obiectiv strategic al perioadei urmatoare, cresterea volumului de vase emailate comercializate pe piata externa si pe cea interna in conditii de competitivitate si eficienta – deci aplicarea diversificarii ca metoda strategica majora. In acest sens se apreciaza ca in anul 2005 se vor produce cca. 12 milioane bucati vase emailate cu o valoare de aproximativ 20 miliarde lei, din care peste 60% se vor livra la export, cu o valoare estimata de 7,5 milioane dolari. In perspectiva se vor dezvolta retele de distributie in judetele Arges, Satu Mare, Timis, Arad cu extindere spre alte zone. Situatia contractelor incheiate pentru anul 2005 Piata interna Volumul estimat al vanzarilor pe piata interna va fi in anul 2002 de cca. 5 milioane bucati vase emailate. El se va realiza preponderent prin vanzari catre marile depozite en-gros aflate pe intreg cuprinsul tarii (fostele I.C.R.M., I.C.S.M.I.), cat si prin vanzari catre micile societati comerciale cu capital privat (S.R.L.-uri). Piata interna Nr. DENUMIRE crt. BENEFICIAR 1. CONET S.A. BUCURESTI 2. METASIB S.A SIBIU 3. GREMETCHIM S.A. PITESTI 4. NETCHIN S.A. PLOIESTI 5. SACEMET S.A. TG. MURES 6. METALTIM S.A TIMISOARA 7. ARDMECHIM S.A. FOCSANI 8. TRAIAN S.A CONSTANTA 9. CORIMEX S.A CRAIOVA 10. GROMETAL S.A. ARAD 11. NAPOCOM S.A. CLUJ 12. ANGROMET S.A. ORADEA

NR. CONTRACT 27/07.12.2004

CANTITATE MII BUC. 1350

VALOARE LEI 26.055.000

31/07.12.2004 18/06.12.2004

680 667

13.124.000 12.873.100

17/06.12.2004

436

8.414.800

22/06.12.2004

300

5.790.000

32/07.12.2004

240

4.632.000

33/07.12.2004

240

4.632.000

26/07.12.2004

174

3.358.200

12/06.12.2004

170

3.281.000

28/07.12.2004

166

3.203.800

5/06.12.2004

160

3.082.000

8/06.12.2004

156

3.010.800

16

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

METALCHIM DEVA MERSETCHIM BAIA MARE CARETCHIM RESITA VALMETEX RM. VALCEA CONVRIMET GALATI ASCEMA BACAU METCHIM SUCEAVA SOMETCHIM IASI CONVIMET BRAILA METEX TARGOVISTE SOCOMIND ONESTI

S.A.

7/06.12.2004

144

2.779.200

S.A.

4/06.12.2004

120

2.316.000

S.A.

62/09.12.2004

120

2.316.000

S.A

30/07.12.2004

100

1.930.000

S.A

16/06.12.2004

80

1.544.000

S.A

3/06.12.2004

77

1.486.100

S.A

15/06.12.2004

60

1.158.000

S.A.

14/06.12.2004

60

1.158.000

S.A

11/06.12.2004

50

955.000

S.A

19/06.12.2004

40

772.000

S.A

24/06.12.2004

15

289.500

Total piata interna

5.605

108.206.500

Piata externa Volumul estimat al exportului se va realiza in principal prin livrari catre partenerii traditionali ai societatii cu care sunt incheiate contracte ferme de livrare la export. Pentru anul 2005 s-au realizat contracte preliminare cu partenerii in vederea incheierii contractelor ce se vor finaliza pana la sfarsitul anului curent si inceputul anului urmator. Piata externa Nr DENUMIRE NR. CONTRACT CANTITA VALOARE VALUTA crt BENEFICIAR TE MII BUC. 1. KARL KRUGER- 1/25.11.2004 700 2.500.000 DEM GERMANIA 2. HAZIMEH-LIBAN 5/27.10.2004 500 750.000 USD 3. DAHI-GUINEEA 3/15.09.2004 100 115.000 USD 4. NATES+PATSILIS18/15.09.2004 250 250.000 USD GRECIA 5. SINFOMOD4017/17.08.2004 200 331.000 USD TURCIA 6. IBILI NENEJO- 10/30.03.2004 600 750.000 USD SPANIA 7. BAUMLIN NIYHOF- 13/10.12.2004 500 5.000.000 Fr. F. FRANTA 8. HORZILIUS12/10.12.2004 300 3.000.000 Fr.F. FRANTA 9. VEREPAM-FRANTA 6/08.12.2004 160 1.600.000 Fr.F. 17

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

10 11 12 13

RODY TIME-ITALIA SUNC LTD.ANGLIA SEKLANI-LIBIA HANIBAL-LIBIA Total piata externa

27/05.12.2004 40/7.12.2004

1000 750

1.400.000.000 LI 1.000.000 USD

10/10.12.2004 DE/09.12.2004

680 660 6.400

1.030.000 USD 1.000.000 USD

Total I + II

12.005

Tot cu referire la strategia de marketing firma studiata este constienta de valoarea afirmatie: „Cel care vorbeste in soapta despre marfurile pe care vrea sa le vanda, niciodata nu va face atatia bani ca cel care isi face reclama”(Ogden Nash). In acest sens se va accentua participarea la expozitii, spoturi publicitare, panouri de reclama, S.C.”EMAILUL”S.A. Medias organizand bianual intalniri la sediul sau cu marii comercianti de vase emailate. Atragerea clientilor prin imbunatatirea calitatii, diversificarea paletei coloristice a decorurilor sortimentelor oferite precum si a sistemelor de prezentare prin ambalajul atractiv si eficient (cutii de prezentare cu litografii, infolierea in folie termoretractabila sub forma de seturi sau pe europaleti, aplicarea etichetelor autoadezive, etc.) este o alta linie strategica abordata de managerii S.C.”EMAILUL”S.A.

IX. EVOLUTII ECONOMICE Contul de profit si pierdere (mil.lei): Nr crt 1. 2. 3. 4.

SPECIFICATIE

2001

2002

2003

2004

Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut Rentabilitate %

1108 995 37 3,01

3037 2730 1653 6,05

8149 6900 772,4 11,1

19129,5 18558,6 570 3,1

Calculul indicatorilor Nr. crt. INDICATORUL 1.

FORMULA

Profit RENTABILITATEA  x100 CAPITALULUI % Capital social

Profit 2. RENTABILITATEA  x100 ACTIVELOR % Active totale

ANUL 2001 2002 2003 2004 7,25

3,29 15,4 29,9

2,72

2,3

7,29 11,2

Profit brut

18

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

3.

PROFITABILITATEA%  x100 3,3 Cifra de afaceri

4. RATA LICHIDATII

5. RATA LICHIDATII IMEDIATE

Active curente  Pasive curente

5,44

1,52 1,62

7,47 7,5

1,57 1,69

Active curente(stocuri)  0,17 0,19 0,82 Pasive curente

Datorii totale 6.RATA SOLVABILITATII  Capital social

1,17 0,34 0,71

0,46

0,23

Din analiza indicatorilor de rentabilitate se constata urmatoarele: Profit 1. Rentabilitatea capitalului = x 100 Capital social Evolutia rentabilitatii asa cum reiese din tabelul anterior arata ca desi exista o crestere totusi nivelul realizat nu este multumitor deoarece se afla sub nivelul inflatiei. Profit 2. Rentabilitatea activelor =  x 100 Active totale Arata ca activitatea s-a realizat in conditii de eficienta modesta, dar pozitiva. Profit brut 3. Profitabilitatea =  x 100 Cifra de afaceri Se observa o crestere continua a indicatorului respectiv. Active curente 4. Rata lichiitatii generale =  Pasive curente La nivelul societatii nu au existat probleme in privinta posibilitatii de achitare a obligatiilor societatii catre terti. Active curente (stocuri) 5. Rata lichiditatii imediate =  Pasive curente Acest indicator arata ca unitatea a intampinat greutati in privinta platilor imediate. Datorii totale

19

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

6. Rata solvabilitatii =  Capital social Unitatea este solvabila, posibilitatile de indatorare sunt cu atat mai mari cu cat aceasta rata este mai scazuta. Dinamica ratei solvabilitatii reflecta pentru anul 2004 cea mai buna stare de solvabilitate. Evolutia productiei destinata exportului Nr crt 1. 2. 3.

INDICATORI

U.M.

2001

2002

2003

2004

PRODUCTIA TOTALA DE VASE EMAILATE PRODUCTIA DESTINATA EXPOSTULUI PONDEREA PRODUCTIEI EXPORT IN TOTAL PROD. REAL

mii buc.

13799

10222

9633

11.000

mii buc.

3538

4982

5294

6600

%

33

49

55

60

Indicatori de eficienta economica Nr. crt. 1. 2. 3.

4. 5.

6. 7.

8. 9.

DENUMIRE INDICATORI PRODUCTIE MARFA CHELTUIELI DE PRODUCTIE CHELTUIELI LA 1000 LEI PRODUCTIE MARFA NR. PERSONAL PRODUCTIVITATEA MUNCIIPRETURI CURENTE INDICELE MEDIU AL PRETURILOR PRODUCTIVITATEA MUNCII PRETURI COMPARABI-LE MIJLOACE FIXE LA VALOAREA RAMASA EFICIENTA MIJLOACE-LOR

U.M.

2001

2002

2003

2004

Mil. lei

1211,5

3060

8240

19.115

Mil.lei

1071,2

2872,2

7377,3

17.681

Lei

884,1

938,6

895,3

925

Persoane Mii lei/pers.

2869 422,27

2408 1270,76

2405 3429,52

2450 7802,4

%

226

544,2

1501,5

3264

Mii lei/pers.

129,5

197,26

214,14

242,66

Mil.lei

417,7

5031

4841,6

4966,3

Lei

2900

608

1703

4027

20

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

10. 11.

FIXE PROFITPIERDERE VENITURI TOTALE REALIZATE

Mil.lei

+37

+165,10

+772,40

+1500

Mil.lei

1108,20

3037,1

8149,70

20.000

Veniturile, Cheltuielile si Profitul (mii lei) Nr crt I.

II.

III

INDICATORI VENITURI TOTALE  din activitati de baza  din alte activitati  venit financiar CHELTUIELI AFERENTE PRODUCTIEI  aferente activitatilor de baza  aferente altor activitati  cheltuieli financiare CHELTUIELI SUPORTATE DIN VENIT  profit brut  impozit pe profit  profit net  fonduri si rezerve legal constituite  profit destinat altor scopuri

2001 1.108.200

REALIZARI/AN 2002 2003 3.037.100 8.149.700

901.498

2.627.284

7.629.722

2004 20.000.000 17.300.000 200.000

45.755

49.914

99.949

2.500.000

160.947 995.864

359.902 2.730.612

420.029 6.900.752

17.500.000

923.828

2.369.423

6.027.686

14.050.000 150.000 46.152

44.802

110.736

3.300.000

25.884 75.289

316.387 141.156

762.310 476.513

1.000.000

37.047 14.077

165.332 62.826

772.435 293.525

1.500.000 570.000

22.970 10.167

102.506 38.901

478.910 178.265

930.000 412.575

12.803

636.050

300.645

517.425

Analiza costurilor Din evolutia costurilor se constata ca in anul 2002 cheltuielile la 1000 lei productie marfa au fost de 895 lei, dar au crescut in 2003 la 925 lei. Acest lucru se datoreaza si uzurii fizice a utilajelor din dotare, materializate prin cresterea consumurilor, fapt care nesolutionat prin retehnologizare poate sa conduca la cresterea costurilor de productie si la scaderea accelerata a veniturilor. Analiza veniturilor si cheltuielilor Din analiza datelor de sinteza considerand anul 2001 an de baza putem observa:

21

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

-

productia marfa a crescu de 16,5 ori; costurile de productie au crescut de 17,5 ori; profitul de la 37 milioane s-a ajuns la 1,5 miliarde lei, fata de anul 2001 in 2004 creste de peste 4 ori; productivitatea muncii determinata fata de productia marfa in preturi creste de  2 ori datorita pe de o parte cresterii productiei marfa, iar pe de alta parte datorita cresterii preturilor; eficienta mijloacelor fixe determinata fata de productia marfa in preturi curente scade in anul 2002 si 2002 fata de 2001 si creste in 2004, acest lucru se datoreaza in 2002 scaderii productiei marfa, iar in 2003 productia marfa creste de mai putine ori decat valoarea mijloacelor fixe, iar in 2004 cresterea eficientei mijloacelor fixe se datoreaza cresterii productiei marfa.

Concluzii Analiza economica a societatii pentru anul 2001-2004, demonstreaza ca in prezent societatea are o situatie buna ilustrata prin: a) productia marfa in anul 2004 fata de anul 2001, luat ca an de referinta in preturi comparabile reprezinta 100%; b) indicatorul cheltuieli la 1000 lei productie fata de anul 2001 in 2004 au crescut de la 841 lei la 925 lei; c) productivitatea muncii creste de la 158 mii lei/pers. In 2001 la 8163,26 lei/pers. in 2004; d) eficienta economica a mijloacelor fixe are o evolutie buna; e) ponderea mare a productiei destinata exportului 60% din totalul productiei la nivelul anului 2004 de 1,80 mai mult fata de anul 2001; f) evolutia ascendenta a profitului este rezultatul unei politici manageriale adecvate. ANUL PROFIT MIL.LEI

2001 37

2002 165,1

2003 772,4

2004 1500

X.RAPOARTE FINANCIARE

22

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

Analiza financiara pe baza de bilant POSTUL 2001 A. ELEMENTE DE ACTIV

I. ACTIVE FIXE - mijloace fixe la valoarea ramasa Terenuri Investitii in curs titluri de participare TOTAL- ACTIVE FIXE

II. ACTIVE CIRCULANTE materiale obiective de inventar produse finite productie neterminata marfuri si ambalaje alte active a)total stocuri b)disponibili tati banesti c)creante si deconturi TOTAL-ACTIVE CIRCULARE (a+b+c)

III. VARSAMINTE PRELEVARI SI PIERDERI

ANUL MII LEI 2002 2003

2004

417,7

5031,0

4841,6

34262,10

-

-

-

-

16,0

-

166,0

11,4

-

-

0,7

0,7

433,7

5031,0

5008,3

34274,2

192,1

387,5

509,4

1068,1

2659

494,5

1047,4

3369,8

95,6

104,7

354,5

492,7

14,6

29,4

71,7

116,9

203,2 203,2 64,8

707,1 1723,2 177,3

270,9 2253,9 834,8

2771,9 7819,4 273,3

49,8

48,5

1724,8

86,3

886

1949,0

4813,5

8179,0

37,0

156,3

772,4

15,9

23

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

POSTUL TOTAL ACTIVE I+II+III B. I. ELEMEN OBLIGATII TE DE -avansuri PASIV -furnizori -creditori -deconturi bugetului de stat TSA, CAS -dividente de platit -alte decontari -credite TOTAL OBLIGATII

ANUL MII LEI 2001 2002

2003

2004

1356,7

7136,3

10.994,2

42.469,10

27 13,8 24,7

517 68,7 308,2

22,2 428 163,7 189,4

16.9 1547,6 21,4 130,0

4,6

-

128,4

-

234 506,6 600,1

85,7 737,3 1716,9

253,2 236,3 3547,9

752,6 4461,8 6930,3

II. 510,1 CAPITAL SUBSCRIS SI VARSAT III. 37,0 PROFITURI REPARTIZATE IV. 209,5 FONDURI SI REZERVE TOTAL PASIVE 1356,7 I+II+III+IV

5016,8

5016,8

34312,5

165,3

772,4

570,9

246,3

1257,1

655,4

7136,3

10594,2

42469,1

Analiza ratelor de structura ale activului si pasivului (%)

24

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD

POSTUL A. TOTAL ACTIV 1. Rata activelor imobilizate 2. Rata activelor circulante 2.1. Ponderea stocurilor in active circulante din care: pondere materiale pondere produse finite pondere produse neterminate si semifabricate pondere marfuri, ambalaj si alte active 2.2. Ponderea disponibilitatii in active circulante 2.3. Pondere creante si deconturi in active circulante 3. Pondere varsaminte, prelevari pierderi in total active B. TOTAL PASIVE 1. Rata de indatorare 1.1. – pondere avansuri 1.2. – pondere furnizori 1.3. – pondere creditori 1.4. – pondere decontari 1.5. - pondere credite 1.6. – pondere dividente 2. Capital subscris si varsat in total pasive 3. Profit in total pasive 4. Pondere fonduri si rezerve in total pasive

ANUL 2001 2002 2003 2004 100 100 100 100 32 70,5 47,3 80,7 65,3 27,3 45,4 19,3 87,1 21,7 30,0 10,8

88,4 19,9 25,4 5,4

46,9 10,6 21,8 7,4

95,6 13,1 41,2 6,0

24,6

37,7

7,1

35,3

7,3

9,1

17,3

3,3

5,6

2,5

35,8

1,1

2,7

2,2

7,3

-

100

100

100

100

44,2 1,9 1,0 3,6 37,4 0,3 37,6

24,1 7,3 1,0 5,5 10,3 70,3

35,5 0,2 4,0 1,6 4,2 22,3 1,2 47,4

16,3 3,6 0,1 2,1 10,5 80,8

2,7 15,5

2,2 3,4

7,3 11,8

1,3 1,6

BIBLOOGRAFIE 25

Disciplina „Management strategic”, specializarea MG IV, IDD



„Management strategic” – Popa Virgil - Note de curs, 2006



„Strategii in managementul firmei” – Popa Virgil - Editura Macarie, 1997;



„Managementul si masurarea performantei organizatiei” – Popa Virgil - Editura Universit Press, 2005;



„Strategii manageriale interorganizationale” – Popa Virgil - Editura Bibliotheca, 2004



„Management strategic” – Yvan Allaire, Mihaela Firsirotu – Editura Economica, 1998



„Diagnostic global strategic” - Maria Nicolescu - Editura Economica, 1997



„Analiza economico-financiara” – C.Stanescu, A.Isfanescu, A.Baicus

- Editura

Economica, 1996; 

„Management” – Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Editura Economica, 1999;



„Ghid practic de analiza economico-financiara” – A.Isfasescu – Editura Economica, 1999.

26