Ae-2018-1-3.docx

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADOS EN LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING, APLICADO A UNA EMPRESA DEL SUB SECTOR GANADERO EN SANTANDER

DEISY YOLIMA LUNA FLÓREZ CESAR AUGUSTO BLANCO MURILLO

UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUCARAMANGA 2018

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADOS EN LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING, APLICADO A UNA EMPRESA DEL SUB SECTOR GANADERO EN SANTANDER

DEISY YOLIMA LUNA FLÓREZ CESAR AUGUSTO BLANCO MURILLO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de Administrador de Empresas

Director: CARLOS AVELLANEDA Magíster en Gestión de la Tecnología Educativa

UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BUCARAMANGA 2018

NOTA DE ACEPTACIÓN

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Bucaramanga, Noviembre 2018 6

DEDICATORIA

Dedico mi proyecto de grado a Jimena y Julián quienes son los motores de mi vida y a quienes con mi ejemplo quiero enseñarles que los sueños no se deben quedar en sueños ya que con la guía del Padre Celestial, esfuerzo, dedicación y disciplina todo es posible. Que, aunque el camino a veces parezca largo y difícil siempre es posible llegar a la meta porque definitivamente el cielo es el límite.

Deisy Yolima Luna Flórez

Dedico este proyecto de grado principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme el haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional. A mi Padre, por ser el pilar más importante y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional en toda mi formación como persona y profesional. A mi tía, quien hace parte muy importante en mi vida, a quien quiero como a una madre, por compartir momentos significativos conmigo y por siempre estar dispuesta a escucharme y ayudarme en cualquier momento.

César Augusto Blanco Murillo

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco primero a Dios porque con él no existen imposibles, a mi Jefe el Doctor Héctor Elías Ariza y a mi compañero y amigo Juan Miguel Jiménez, quienes con su apoyo me ayudaron a cumplir con mi vida laboral y académica, a mis familiares quienes cuidaban de mis hijos mientras yo estudiaba, a mis Profesores por todo lo enseñado, a mis Directores de Proyecto por su conocimiento compartido a lo largo de este proceso y a quienes creyeron y a los que no creyeron en mí porque me impulsaron a creer cada vez más lo que soy y en lo que puedo llegar a ser. Deisy Yolima Luna Flórez

Me van a faltar páginas para agradecer a las personas que se han involucrado en la realización de este proyecto de grado, sin embargo, merecen reconocimiento especial mi Padre y mi Tía que con su esfuerzo y dedicación me ayudaron a culminar mi carrera universitaria y me dieron el apoyo suficiente para no decaer cuando todo parecía complicado e imposible. Asimismo, agradezco infinitamente a mi Hermana que de una u otra forma me acompaño en este proceso directa o indirectamente. De otra forma a mis compañeros de la tecnología y la carrera profesional que con su apoyo y amistad aportaron un granito importante para cumplir este gran sueño de ser profesional. También quiero agradecer a la empresa a la que hago parte, por darme la oportunidad de estudiar y de crecer laboral mente y como persona, a mis jefes y compañeros de trabajo por brindarme su apoyo en el transcurrir de mi carrera. Agradezco a todos mis familiares, amigos y personas especiales allegadas a mi vida, por estar presentes en esta formación profesional. De igual forma, agradezco a mi Director de Proyecto, que gracias a sus consejos y correcciones hoy puedo culminar este proyecto. A los Profesores que me han visto crecer como persona, y gracias a sus conocimientos hoy puedo sentirme dichoso y contento. César Augusto Blanco Murillo 8

CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 14 1. PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................ 16 1.1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 16 1.1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 16 1.1.2 Formulación de la pregunta problema .......................................................... 19 1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 20 1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 20 1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................... 20 1.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 20 1.4 MARCO DE REFERENCIA.............................................................................. 21 1.4.1 Marco contextual ........................................................................................... 21 1.4.2 Marco teórico ................................................................................................ 26 1.4.3 Marco legal ................................................................................................... 38 1.4.4 Marco ambiental ........................................................................................... 39 1.4.5 Marco conceptual .......................................................................................... 41 1.5. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 43 1.6. METODOLOGÍA PROPUESTA ...................................................................... 49 1.6.1 Enfoque, diseño y tipo de estudio. ................................................................ 49 1.6.2 Población y muestra ..................................................................................... 49 1.6.3 Fuentes de información................................................................................. 50 1.6.4 Desarrollo...................................................................................................... 50 1.6.5 Tabulación y análisis ..................................................................................... 51 2. NUEVAS TENDENCIAS QUE EXISTEN EN MARKETING ............................... 52

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3. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA SALSAMENTARIA SANTANDER S.A. – SALSAN S.A. ....................................................................... 60 3.1. ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE LOS CONSUMIDORES....................... 60 3.2 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE LOS COLABORADORES..................... 66 3.3 ANÁLISIS PESTEL .......................................................................................... 75 3.3.1. Político ......................................................................................................... 76 3.3.2 Económico .................................................................................................... 77 3.3.3 Social ............................................................................................................ 78 3.3.4 Tecnológico................................................................................................... 79 3.3.5 Ecológico ...................................................................................................... 80 3.3.6 Legal ............................................................................................................. 80 3.4 MATRIZ DOFA................................................................................................. 82 3.5 MATRIZ CAME ................................................................................................ 84 4. DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA SALSAN S.A..... 85 4.1 PROPUESTA DE VALOR: ............................................................................... 87 4.2 SEGMENTO DE CLIENTES: ........................................................................... 87 4.2.1 Amigo(a) Empresario(a) ................................................................................ 87 4.3 CANALES ........................................................................................................ 87 4.4 RELACIÓN CON EL CLIENTE: ....................................................................... 88 4.5 FUENTES DE INGRESO ................................................................................. 89 4.6 RECURSOS CLAVES ..................................................................................... 89 4.7 ACTIVIDADES CLAVES .................................................................................. 89 4.8 SOCIOS CLAVES ............................................................................................ 90 4.9 ESTRUCTURA DE COSTE. ............................................................................ 90 5. CONCLUSIONES .............................................................................................. 94 6. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 95 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 96 ANEXOS .............................................................................................................. 100

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Exportaciones ......................................................................................... 22 Figura 2. Precios al consumidor............................................................................. 23 Figura 3. Principales zonas productoras ................................................................ 24 Figura 4. Estructura de costos ............................................................................... 30 Figura 5. Matriz Came ........................................................................................... 33 Figura 6. Análisis Pestel ........................................................................................ 34 Figura 7. Género del encuestado........................................................................... 60 Figura 8. ¿Dónde ha comprado productos salsan? ............................................... 61 Figura 9. ¿Encuentra en los puntos de venta Salsan S.A.? ................................... 62 Figura 10. ¿Ha visto publicidad alusiva a productos o promociones de Salsan S.A.? ...................................................................................................................... 62 Figura 11. ¿Es importante que las empresas utilicen para vender sus productos otras alternativas para hacer marketing? ............................................................... 63 Figura 12. ¿Con qué regularidad utiliza las redes sociales? .................................. 64 Figura 13. ¿Visita la página web u otros medio como Facebook o Instagram para conocer productos y promociones? ....................................................................... 64 Figura 14. ¿Acepta solicitudes en redes sociales para pertenecer o seguir a algún grupo u empresa donde pueda comprar productos? ............................................. 65 Figura 15. ¿Ha participado en un modelo de negocio donde usted gane dinero por vender productos por catalogos? ........................................................................... 66 Figura 16. Tipo de cargo que desempeña el encuestado ...................................... 66 Figura 17. Grado de conocimiento y comprension de la misión, visión políticas y valores corporativos de la compañías .................................................................... 67 Figura 18. Grado de cumplimiento de la normatividad interna de la organización . 68 8

Figura 19. Grado de valor que usted siente que la empresa le da a su trabajo ..... 68 Figura 20. Grado de cooperación y apoyo entre compañeros de trabajo .............. 69 Figura 21. Grado de competitividad con que usted desempeña su trabajo en la organización........................................................................................................... 70 Figura 22. Gradp de disposicion al cambio y a las nuevas ideas.......................... 70 Figura 23. Grado de comodidad de su lugar de trabajo en la organización ........... 71 Figura 24. Grado de suficiencia acerca de la dotación ofrecida para el desarrollo de las actividades laborales ................................................................................... 72 Figura 25. Grado de responsabilidad de los colaboradores respecto al uso adecuado de los recursos ...................................................................................... 72 Figura 26. Grado de medición y control de los procesos desarrollados en la organización........................................................................................................... 73 Fuente: Autor ......................................................................................................... 73 Figura 27. Grado de conocimienro que usted tiene respecto a las estrategias de marketing utilizadas por la organización ................................................................ 74 Figura 28. Grado de percepción que usted tiene de la empresa, respecto al posicionamiento de la misma en el mercado en el que desarrolla su actividad comercial ............................................................................................................... 74

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Aspectos que deben tenerse en cuenta para elaborar los listados de la matriz DOFA .......................................................................................................... 32 Tabla 2. Marketing estratégico versus marketing operativo ................................... 36 Tabla 3. Marketing transaccional versus marketing digital ..................................... 37 Tabla 4. Estudio 1: ................................................................................................. 43 Tabla 5. Estudio 2 .................................................................................................. 45 Tabla 6. Estudio 3 .................................................................................................. 46 Tabla 7. Estudio 4 .................................................................................................. 47 Tabla 8. Resultado del cálculo de la fórmula de la muestra ................................... 50 Tabla 9. Matriz PESTEL. ....................................................................................... 76 Tabla 10. Matriz DOFA .......................................................................................... 83 Tabla 11. Matriz CAME .......................................................................................... 84 Tabla 12. Modelo de negocio CANVAS ................................................................. 86 Tabla 13. Cuadro de costos ................................................................................... 91

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LISTA DE ANEXOS

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ANEXO A. Encuesta dirigida a consumidores de productos SALSAN ................. 100 ANEXO B. Encuesta dirigida a colaboradores de la Salsamentaria Santander LTDA – SALSAN.................................................................................................. 101 ANEXO C. Solicitud de cambio de título proyecto de grado I .............................. 102 ANEXO D. Solicitud de modificación de título de proyecto de grado ................... 103 ANEXO E. Solicitud de carta de presentación de proyecto de grado I ................ 104 ANEXO F. Carta de acompañamiento Universidad ............................................. 105 ANEXO G. Acta No. 1 .......................................................................................... 106 ANEXO H. Acta No. 2 .......................................................................................... 107 ANEXO I. Acta No. 3 ............................................................................................ 108

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RESUMEN

TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADOS EN LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING, APLICADO A UNA EMPRESA DEL SUB SECTOR GANADERO EN SANTANDER.

AUTORES: DEISY YOLIMA LUNA FLÓREZ CÉSAR AUGUSTO BLANCO MURILLO

PALABRAS CLAVES: MODELO DE NEGOCIO, NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING, SUB SECTOR GANADERO, SALSAN S.A.

DESCRIPCIÓN Este proyecto de grado tiene como eje central diseñar un modelo de negocio aplicando las nuevas tendencias del marketing para este caso aplicando el marketing digital a la Empresa Salsamentaria Santander S.A. – Salsan S.A., la cual hace parte del sub sector ganadero en Santander. Para Salsan S.A., es importante incursionar en el mercado con este tipo de modelo de negocio, ya que ellos actualmente cuentan con elementos importantes para poder iniciar con esta actividad online, tales como página web, Facebook e Instagram. A través de estas herramientas se pueden encontrar los (las) candidatos(as) interesados(as) en convertirse en los “AMIGOS(AS) EMPRESARIOS(AS)” quienes son parte fundamental en esta iniciativa porque de ellos depende el éxito de la misma, así como el hecho de utilizar adecuadamente las diferentes herramientas con las que cuenta y las que debe adquirir la Organización para que sea exitosa para la Compañía. Para el desarrollo de ésta investigación primero se hizo un recorrido por el sector ganadero en Santander, posteriormente se recolectaron bases teóricas que fundamentaron ésta información y finalmente se realizó un análisis interno y externo de la Organización utilizando herramientas tales como encuestas, entrevistas, matriz PESTEL, DOFA y CAME, para llegar al diseño del modelo de negocio utilizando la herramienta CANVAS.

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ABSTRACT

TITLE: IN DESIGN OF A BUSINESS MODEL BASED ON NEW MARKETING TRENDS, APPLIED TO A COMPANY OF THE LIVESTOCK SUBSECTOR IN SANTANDER

AUTHORS: DEISY YOLIMA LUNA FLÓREZ CÉSAR AUGUSTO BLANCO MURILLO

KEY WORDS: BUSINESS MODEL, NEW MARKETING TRENDS, LIVESTOCK SUB-SECTOR SALSAN S.A.

DESCRIPTION The main objective of this degree project is to design a business model by applying the new marketing trends, for this case by applying digital marketing to the Company Salsamentaria Santander S.A. Salsan S.A., which is part of the livestock subsector in Santander. For Salsan S.A., it is important to venture into the market with this type of business model, since they currently have important elements to start with this online activity, such as website, Facebook and Instagram. Through these tools you can find the candidates interested in becoming the "FRIENDS BUSINESSMAN", who are a fundamental part of this initiative because their success depends on it, as well as the fact of properly using the different tools with which it has and those that the organization must acquire in order to be successful for the Company. For the development of this research, first a tour of the livestock sector in Santander was carried out, later theoretical bases were gathered to base this information and finally an internal and external analysis of the organization was made, by using tools such as surveys, interviews, matrix PESTEL, DOFA and CAME, to arrive at the design of the business model using the CANVAS tool. try to implement methods that allow them to improve processes, increase productivity and achieve become increasingly competitive; Seeking to do all this and stay current market, it is necessary to conduct an investigation, a diagnosis to identify what the needs of the industry and be able to m.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente para las Organizaciones el marketing se ha convertido en un elemento fundamental, ya que a través de éste pueden mejorar todas las actividades que van encaminadas a la comercialización de sus productos de manera estratégica y con el objetivo principal de satisfacer las necesidades del consumidor y las exigencias del mercado.

El conocimiento del entorno en el que se desarrolla la actividad comercial permite que la Organización pueda orientar de manera organizada sus acciones e implementar medidas que puedan generar ventajas competitivas y por ende crear valor agregado a sus productos. Así mismo, el conocimiento interno de la Organización también es importante ya que permite identificar las fortalezas y las debilidades de la Empresa y elaborar las estrategias necesarias para poder afrontar cualquier situación. 1

Para el desarrollo de éste proyecto de grado primero se realizó un estudio acerca de la situación actual del sub sector ganadero, así como las nuevas tendencias de marketing que se están utilizando, luego se realizó un análisis interno y externo de la Salsamentaria Santander S.A. – Salsan S.A., y finalmente se diseñó un modelo de negocio basados en las nuevas tendencias de marketing para ésta organización.

En todo el proceso mencionado anteriormente, el cliente se convierte en un eje central dentro de todas las actividades de la Organización, por esto se hace necesario conocer realmente quién es el cliente, enfocando directrices y estrategias que le permitan cumplir con la satisfacción de necesidades del mismo, lo cual

1

MANENE, Luis Miguel. Marketing: Introducción, concepto, evolución, definiciones y tipos. 20 febrero 2012. Disponible en: http://www.luismiguelmanene.com/2012/02/20/marketing-introduccion-conceptoevoluciondefiniciones-y-tipos/> 14

asegurará el éxito de la Empresa en cuanto a la rentabilidad y posicionamiento de la misma.

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1. PRELIMINARES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.1 Planteamiento del problema. En los últimos años la economía colombiana se ha visto afectada en todos sus sectores tras la crisis del precio del barril del petróleo, el aumento del endeudamiento público, con lo cual se han desatado dificultades en el ámbito fiscal y a su vez problemas en cuanto al poder adquisitivo tanto de las familias como de las empresas, quienes debido al aumento de impuestos y las tasas de interés, han reducido su capacidad de consumir o producir, lo que ha imposibilitado estimular la demanda y la generación de empleo formal.

El sector ganadero no sólo ha sido influenciado por lo mencionado anteriormente sino también por fenómenos naturales como el fenómeno del niño, enfermedades y las bajas en la producción tanto de animales vivos como de carne y leche, lo que ocasionó disminución tanto en la oferta como en la demanda.

Según reporte entregado por el DANE, para el año 2016 el sector cárnico en Colombia mostró uno de los peores años en sus cifras, registrando en el caso de sacrificio formal una caída del 8.4% comparado con el año anterior, reduciendo por ende la producción de carne formal derivada del sacrificio en un 6.8%.

Sin embargo, prácticas como el sacrificio clandestino y el contrabando de animales siguen afectando considerablemente el crecimiento real del sector, lo cual afecta el desempeño empresarial y la llegada de nuevas inversiones.

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En la actualidad y como consecuencia de la reforma tributaria, la economía colombiana se encuentra resentida, lo cual influye directamente en el consumo de carne de res que proviene de fuentes formales. El inventario ganadero colombiano podrá recuperarse o terminar su tendencia a la caída si factores como el clima y la disponibilidad de alimento son favorables y las políticas públicas desarrollan acciones eficaces que promuevan la ganadería.

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En Santander, desde el año 2006 el inventario ganadero del departamento mantuvo una tendencia alcista, a pesar de los fenómenos climáticos que afectaron al departamento en los años 2009 y 2010 que redujeron este inventario por la muerte de bovinos y la disminución de parámetros productivos y reproductivos.

Sin embargo producir un kilo de carne en pie en Santander se encuentra levemente por debajo del promedio nacional y teniendo en cuenta que el porcentaje que se invierte en insumos tanto para las praderas y suelos como para el sostenimiento de los animales se encuentra por encima del promedio nacional, es necesario que el departamento haga la inversión en insumos y suplementos y fomente el aumento de natalidad en sus municipios, sin dejar de mencionar otros problemas como los altos costos de mano de obra, servicios públicos y combustibles, tasas de interés y la complejidad para formalizar la actividad económica.

Es importante mencionar, que en Santander existen dificultades que impiden la Asociatividad en el departamento, ya que no hay acompañamiento en la creación de Asociaciones, desconfianza en las mismas y un excesivo individualismo por parte de los habitantes.

2

FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS - FEDEGAN. Ley 1712 de Transparencia y del Derecho de Acceso a la Información Pública Nacional. 2012. Disponible en: http://www.fedegan.org.co/estadisticas/general 17

Otro de los problemas existentes, es la limitación para formar clústeres debido a la poca infraestructura para el procesamiento y la transformación tanto de la carne como de la leche y la desintegración de los actores quienes no comparten los mismos intereses.

La falta de capacitación y educación técnica y profesional en la región, la poca asistencia técnica, la baja productividad de la mano de obra y la alta rotación del personal hacen que en Santander elegir como actividad económica la ganadería sea un gran reto para cualquier empresario.3

La aparición de la fiebre aftosa tras el contrabando de ganado que no ha sido inmunizado traído desde Venezuela, ha generado otra problemática para las reses del país ya que han sido contagiadas del virus afectando la condición sanitaria de las mismas. Para el año 2017, el ICA creó planes de contingencia con el fin de evitar la propagación de la enfermedad, pues según la Federación de Ganaderos de Santander - FEDEGASAN de no hacerse se ocasionaría graves problemas pues frenar el comercio del Departamento afectaría a cerca de 18 mil ganaderos, desde campesinos hasta grandes comercializadores, principalmente a los ubicados en el municipio de Cimitarra, que es la principal zona pecuaria de la región. 4 La Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN, es una empresa con más de 50 años de experiencia dedicada a la producción y comercialización de alimentos cárnicos de excelente calidad, teniendo su sede principal en la ciudad de Bucaramanga y otras sucursales en la Costa Atlántica y zona Oriente del país, ofreciendo diversos productos a través de las marcas Salsan, Milonchi, Rooster y Zurich, siendo necesario para éste trabajo de investigación, seleccionar

como productos

FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS – FEDEGAN. Bases para el Plan de Acción Santander 2014-2018. 4 EL TIEMPO. Dos municipios de Santander entraron en cuarentena por brote de aftosa. Fecha de publicación: 11 de julio 2017. Disponible en: http://www.eltiempo.com/colombia/otras-ciudades/cuarentena-en-municipiosde-santander-por-fiebre-aftosa-108048 3

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principales aquellos que sean fabricados con carne de res y que sean comercializados en Santander.

Actualmente esta Empresa hace presencia en 12 ciudades del país, cuenta con 152 colaboradores, ofrece 120 productos y hace felices aproximadamente a 8.524 familias convirtiéndola en una Empresa con un posicionamiento sólido en el mercado nacional, desarrollando su estrategia de marketing utilizando redes sociales tales como página web, Facebook e Instagram, con el fin de dar a conocer sus productos y promociones al consumidor y tratar de establecer un contacto constante con el mismo, sin embargo para ésta nueva era no sólo es importante tener en cuenta las variables del marketing mix y se hace necesario desarrollar un marketing más agresivo ya que aparecen otras variables como la fidelización y el feedback, donde al cliente se llega no sólo por los medios tradicionales sino que además se utiliza un marketing más agresivo y porque no medios digitales, por ello es importante intensificar el uso de los mismos.

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1.1.2 Formulación de la pregunta problema. ¿NECESITA SALSAN UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO BASADO EN LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL MARKETING?

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SALSAN. Empresa. Disponible en: http://salsan.com.co/?page_id=23101 19

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo general. Diseñar un modelo de negocio basados en las nuevas tendencias del marketing, aplicado a la empresa Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN.

1.2.2 Objetivos específicos  Determinar las nuevas tendencias que existen actualmente en marketing.  Realizar un diagnóstico interno y externo de la empresa Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN, utilizando matriz DOFA, PESTEL y CAME.  Generar un modelo de negocio para la empresa Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN, basado en las nuevas tendencias del marketing utilizando la herramienta CANVAS.

1.3 JUSTIFICACIÓN

El marketing está orientado a la satisfacción de las necesidades que tiene el cliente o consumidor de una mejor manera que como lo hace la competencia, por tanto crear un modelo de negocio aplicando las nuevas tendencias del marketing se convierte en un reto para aquellas empresas que quieren dar a conocer sus productos en el mercado y permanecer en el tiempo con éxito en el mismo, teniendo en cuenta que el mercado es cambiante y se debe estar preparado como empresario para enfrentar todo tipo de situaciones que afecten directa o indirectamente a la organización.

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A través de un modelo de negocio las organizaciones buscan generar valor a sus productos, innovándolos de tal manera que sean mejores que los que ofrece la competencia aun siendo similares. Para ello es necesario que las organizaciones realicen un análisis tanto interno como del entorno en que se desarrollan y con ello poder establecer las estrategias necesarias que contribuyan con el diseño del modelo de negocio apropiado para su buen funcionamiento.

La Salsamentaria Santander Ltda. - SALSAN es una empresa santandereana que funciona desde el año 1960, a la cual se le diseñará un modelo de negocio utilizando como herramienta el modelo Canvas, donde se apliquen las nuevas tendencias del marketing y con ello se podrán mejorar las prácticas actuales de marketing.

Con el diseño de éste modelo se busca mejorar la comunicación con los clientes quienes se van a encontrar mejor informados respecto a los canales de ventas, promociones, precios y productos ofrecidos y como consecuencia de esto se incrementarán las ventas y por ende las utilidades para la organización.

1.4 MARCO DE REFERENCIA

1.4.1 Marco contextual. La ganadería es una de las principales actividades económicas que hacen parte del sector agropecuario en Colombia. Según la Federación Colombiana de Ganaderos en un reporte publicado a finales del año 2017, el sector agropecuario contribuye con el 6% del PIB nacional, siendo la ganadería la actividad que representa el 1.4% del PIB nacional, generando 810 mil empleos directos los cuales equivalen al 6% del empleo del país.

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Según información del DANE y cálculos realizados por FEDEGAN, Colombia exportó 10.033 toneladas de carne lo que equivale a U$S 34.1 millones. Para el año 2017 el crecimiento fue del 72% para el volumen y el 98% para el valor. En el caso de exportaciones de animales vivos el crecimiento en volumen de las exportaciones respecto al 2016 fue de 1,6%.

Figura 1. Exportaciones

Fuente: Según información del DANE. Cálculos de FEDEGAN

Desde mediados de 2016, el precio de la carne de ganado bovino ha ido presentando mayor alza, por fenómenos tales como el reingreso de la fiebre aftosa y la baja de precios presentados por productos sustitutos como es el caso del huevo, la carne de cerdo y el pollo. Debido al aumento en el precio y a que el consumidor tiene la opción de comprar otros alimentos más económicos las familias han disminuido el consumo diario de carne. 6

FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS – FEDEGAN. Cifras de referencia del sector ganadero colombiano. 6

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Figura 2. Precios al consumidor

Fuente: DANE.

Sin embargo las exportaciones de carne bovina certificadas por el ICA y el INVIMA, Colombia para el año 2015 fueron de 10.977.347 kilogramos, en el 2016 de 9.599.785 kilogramos y a 31 de Agosto de 2017 fueron de 9.965.794 kilogramos, siendo China y Chile nuevos países a donde se exporta éste producto.7

Actualmente uno de los retos que tiene el sector ganadero es consolidar la carne bovina colombiana como producto exportador, así como, la apertura de mercados Internacionales para la carne y subproductos obtenidos del sacrificio de los animales.

7

INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO - ICA. Subgerencia de Protección Fronteriza. 23

Gracias a la Federación Colombiana de Ganaderos y al Fondo Nacional del Ganado, se conformaron cluster ganaderos, con los cuales se busca la integración efectiva de todos los actores de la cadena e ingresar a mercados internacionales aprovechando tratados y admisibilidad del país en otras naciones vecinas. Según Carlos Osorio, “el cluster es un grupo en el que se incluye todo el proceso de producción, desde el momento en el que el animal nace hasta cuando es puesto en el mercado, en el caso cárnico”.8

En Colombia se identifican como principales zonas productoras de carne el Caribe seco y Caribe Húmedo, Antioquia, Eje Cafetero y Norte del Valle, el Sur Oriente, los Llanos Orientales – Orinoquía, el Magdalena Medio, el Sur de Bolívar y Cesar y los Santanderes.

Figura 3. Principales zonas productoras

Fuente: FONDO NACIONAL DEL GANADO - FNG. Oficina de Planeación.

8

OSORIO, Carlos. Gerente Técnico de la Federación Colombiana de Ganaderos. FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS – FEDEGAN. 24

LA EMPRESA9 Fue fundada en el año 1960 por una emprendedora familia Santandereana y el alemán especialista en embutidos Gerald Eindeger. Ambos fundadores, aportaron sus conocimientos para crear una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos cárnicos de excelente calidad, recibiendo el nombre de: Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN.

La sociedad fue disuelta y la familia Santandereana quedó a cargo de la empresa, instalando su sede principal en Bucaramanga, Santander. En la actualidad, el mercado se ha extendido en la zona oriente y costa atlántica del país, ofreciendo un portafolio de servicio con diversos productos como: Jamones, Salchichas, Chorizos, Salami, Mortadelas, Tocinetas, y Salchichones Cerveceros.

MISIÓN Nuestra misión empresarial se centra en fabricar productos con excelentes estándares de calidad, para satisfacer las necesidades de nuestro público objetivo, logrando así un alto grado de preferencia y reconocimientos en la categoría de alimentos.

VISIÓN En el 2018 seremos una Holding con participación en diferentes categorías de alimentos de alto potencial de crecimiento y capacidad exportadora, a través de empresas planificadoras y sincronizadas generando sinergia enfocada en la provisión de nutrición y bienestar a los consumidores.

9

SALSAN. Página oficial. Disponible en: http://salsan.com.co 25

1.4.2 Marco teórico

1.4.2.1 Modelos de negocio: Los modelos de negocio describen las bases sobre las cuales las empresas crean, proporcionan y captan valor. 10

Actualmente existen diversos modelos de negocio en los cuales la innovación busca crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad y juega un papel fundamental en la creación de nuevos modelos.

Jean-Pierre Cuoni, establece un modelo de negocio nuevo en un sector antiguo. Él, es el Presidente de EFG International, un banco privado que cuenta con un modelo de negocio que está transformando las relaciones tradicionales entre el banco, los clientes y los directores de relaciones con los clientes, convirtiendolo en uno de los bancos con mayor crecimiento del sector.

Dagfinn Myhre, quien es el Director de Investigación y Desarrollo en modelos de negocio en Telenor* dirige un departamento de modelos de negocio con el fin de sacar el máximo partido a los avances tecnológicos más recientes con los modelos de negocio adecuados. El sector de las telecomunicaciones requiere innovación constante y con este modelo de negocio se busca comprender modelos sostenibles que aprovechen el potencial de los últimos avances tecnológicos, con un equipo que analiza a fondo las principales tendencias del sector de las telecomunicaciones, además de desarrollar y utilizar herramientas vanguardistas de análisis para explorar nuevos conceptos y oportunidades empresariales.

10

OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Generación de Modelos de Negocio. Grupo Planeta, Madrid, 2011 * Es uno de los principales operadores móviles del mundo en Escandinava, Europa Central y Oriental y Asia. 26

Mariëlle Sijgers, es una empresaria emprendedora quien junto con su socio empresarial, Ronald van den Hoff**, están revolucionando el sector de las reuniones, congresos y recepciones con sus innovadores modelos de negocio cuya misión es estudiar las necesidades actuales de los clientes y crean nuevos modelos con el fin de satisfacerlas.

Gert Steens, Presidente y analista de valores de Oblonski BV, se dedica a identificar los mejores modelos de negocio nuevos. La misión es invertir en empresas con los modelos de negocio más competitivos. Gert compara modelos de negocio para identificar diferencias estratégicas que puedan suponer una ventaja competitiva, para lo que busca constantemente la innovación.

Bas van Oosterhout, forma parte del equipo de innovación empresarial de Capgemini Consulting*** el cual ayuda a los clientes a cuestionar sus modelos de negocio y a diseñar y crear otros nuevos para aumentar el rendimiento y mejorar la competitividad. Su objetivo es inspirar y ayudar a los clientes en la creación de nuevos modelos de negocio, desde su concepción hasta su aplicación. Para ello, Bas hace uso de su conocimiento de los modelos de negocio más eficaces, independientemente de cuál sea el sector, teniendo en cuenta que la innovación en modelos de negocio es una parte esencial.

Trish Papadakos, es una joven diseñadora con una capacidad especial para captar la esencia de una idea e integrarla en las relaciones con los clientes. Propietaria exclusiva The Institute of You, busca encontrar modelos de negocio adecuados para lanzar un producto innovador o sacar un servicio al mercado.

**

Fundadores de CDEF Holding BV, una compañía holding con una notable gama de empresas que operan en la intersección disruptiva de la industria hotelera y el mundo emprendedor de Internet *** Uno de los mayores proveedores de consultoría, tecnología y outsourcing del mundo 27

Iqbal Quadir, es un emprendedor social, fundador de Grameen Phone *. Busca constantemente modelos nuevos de negocio que tengan el potencial para provocar un fuerte impacto social. Como director del Legatum Center del MIT, promueve la divulgación de la tecnología mediante empresas innovadoras como un medio para conseguir el desarrollo económico y social.

1.4.2.2 Modelo Canvas: Alexander Osterwalder desarrolló una metodología denominada MODELO CANVAS, la cual es utilizada como una herramienta sencilla que se puede aplicar a cualquier tipo de negocio independiente de su estrategia de negocio y público objetivo.11

Alexander Osterwalder, en el libro Generación de modelos de negocio, dice:

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”12

Teniendo en cuenta lo anterior se puede establecer que el MODELO CANVAS está compuesto por 9 módulos los cuales son:

1. Segmento de mercados (clientes): La actividad de segmentar clientes busca conocer el nicho de mercado y las oportunidades del negocio. Los clientes deben ser el centro del modelo porque sin clientes no hay negocio, por eso lo más importante es encontrar clientes y propuestas de valor para ellos.

*

Es un proveedor de servicios tecnológicos sin ánimo de lucro. AMAZONAWS. Lectura reforzamiento modulo. Disponible en: https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/45818805/LECTURA_REFORZAMIENTO_MODULO _2.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1524105545&Signature=Eczg3Ijn8U6 XB2Em6cL47CSjVP4%3D&response-contentdisposition=inline%3B%20filename%3DLECTURA_REFORZAMIENTO_MODULO_2.pdf 12 OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. Pág. 15. 11

28

2. Propuesta de valor: Es aquello que hace diferente a una empresa de su competencia, sin olvidar al cliente que debe estar dispuesto a pagar por ello. La propuesta de valor y el cliente se relacionan directamente ya que la propuesta de valor debe satisfacer una necesidad por la cual el cliente esté dispuesto a pagar. 3. Canales de distribución: Son elementos que incluyen los canales que se van a utilizar para explicar a los clientes cuál es la propuesta de valor y como se les ofrece esta propuesta. Existen diversos tipos de canales de distribución (directos e indirectos y propios y de socios) los cuales deben ser integrados de tal forma que los ingresos aumenten lo máximo posible y el cliente pueda tener una muy buena experiencia con la empresa. 4. Relaciones con los clientes: La clave de ése item está en conectar la propuesta de valor con el cliente, de ahí la importancia de la sensación que produce el producto o servicio en el cliente. Estas relaciones pueden ser personales, automatizadas, por medio de terceros, individulaes o colectivas, entre otras. 5. Fuentes de Ingresos: Son las fuentes económicas que solventan al modelo y se relacionan con los demás módulos; deben tenerse en cuenta antes de empezar con la idea de negocio y van evolucionando a medida que el modelo evoluciona. A mayores ventas mayores fuentes de ingresos. 6. Recursos clave: Son los medios con los que se cuentan para el desarrollo del producto o servicio y su propuesta de valor. Son elementos que al ser analizados adecuadamente permiten crear un modelo viable, identificando los activos y recursos clave que hacen parte fundamental de la idea empresarial. 7. Actividades clave: Son complicadas de definir pero permiten conocer los que se es y lo que se quiere llegar a ser. Deben estar claramente identificadas con el fin de dar valor a la marca y crear estrategias de mejoramiento continuo. 8. Red de alianzas, asociaciones o socios clave: Permite establecer contactos y alianzas para el negocio y definir estrategias de networking** con el fin de crear

**

Es una red profesional de contactos que se reúnen con el fin de establecer relaciones empresariales e intercambiar información 29

acuerdos de colaboración con terceros y compartir experiencias, costes y recursos. 9. Estructura de costos: Define las estructuras de costes, es decir, el precio que debe cancelar el cliente para adquirir el bien o el servicio que la empresa oferta. Se deben definir las formas de financiación del negocio y al tratarse de un negocio nuevo se debe tener en cuenta que solo después de cierto periodo de tiempo generará utilidades y estar preparado para ello.

Figura 4. Estructura de costos

Fuente: OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. Pág. 44

1.4.2.3 Matriz Dofa:13 Es una herramienta sencilla que permite conocer desde una perspectiva general la situación estratégica de una organización. Corresponde a las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, las cuales al ser evaluadas,

13

PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz FODA: Alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones. Fecha de publicación: Enero-Junio, 2007. Disponible en: http://www.redalyc.org/html/292/29212108/. 30

identifican los factores fuertes y débiles, que en conjunto diagnostican la situación interna de la Empresa. Para Thompson y Strikland (1998), el análisis DOFA permite a las organizaciones crear un equilibrio entre la capacidad interna y su situación externa, esto es las Oportunidades y Amenazas.

Para este análisis una vez identificadas las fortalezas y las debilidades se procede a evaluarlas, con el fin de reconocer aspectos considerados fuertes como activos competitivos y los aspectos débiles como pasivos competitivos, teniendo en cuenta que debe darsele mayor preponderancia a los activos que a los pasivos y no caer en el error de buscar el equilibrio de los dos, y poder crear estrategias en torno a las fortalezas y no a las debilidades.

Por otro lado las oportunidades son aquellas fuerzas ambientales no controlables de carácter externo que favorecen a la organización y las amenazas son también fuerzas ambientales externas pero de carácter negativo, que influyen en el estado de la organización y que generan la necesidad de crear acciones estratégicas.

La siguiente tabla muestra los aspectos que deben tenerse en cuenta para elaborar los listados de la matriz DOFA, la cual constituye la base que permite a la organización la formulación de estrategias.

31

Tabla 1. Aspectos que deben tenerse en cuenta para elaborar los listados de la matriz DOFA

Fuente: Thompson y Strikland (1998).

32

1.4.2.4 Matriz Came:14 Es un suplemento de la matriz DOFA cuyo nombre viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar” y sirve para definir las acciones que se deben tomar a partir de los resultados de la DOFA.

Para realizar la matriz CAME es necesario:  Establecer los objetivos generales que se quieren alcanzar en la organización.  Haber realizado el análisis DOFA.  Seleccionar las variables más importantes de la matriz DOFA, según su relevancia impacto y probabilidad.  Después de seleccionadas las variables se establecen acciones para corregir las debilidades, explotar las oportunidades, mantener las fortalezas y afrontar las amenazas.  Finalmente se implantan las acciones y se les realiza seguimiento para confirmar si están acordes a los objetivos plantados inicialmente.

Figura 5. Matriz Came

Fuente: JIMENO BERNAL, Jorge. Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo usarlo? Fecha de publicación: Ene 25 – 2016. Disponible en: https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/

14

JIMENO BERNAL, Jorge. Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar): ¿Qué es y cómo usarlo? Fecha de publicación: Ene - 25 – 2016. Disponible en: https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/ 33

1.4.2.5 Análisis Pestel: Es una metodología que sirve para examinar el entorno en general, examinando el impacto de los factores externos que la empresa no puede controlar pero que pueden afectar su desarrollo futuro.

Estos factores son: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales, los cuales individualmente se encuentran afectados por diferentes factores o indicadores.

Es importante tener en cuenta que todas las Organizaciones no se ven afectadas de la misma manera así tengan la misma actividad económica o pertenezcan al mismo sector, ya que la capacidad de reacción ante las influencias del entorno es distinta. 15

Ésta técnica de análisis forma parte del marketing estratégico y consiste en identificar factores de estudio que permitan analizar el entorno y posteriormente poder actuar estrategicamente sobre ellos.

Figura 6. Análisis Pestel POLITICO: Legislación, Cambios políticos, Incentivos públicos. ECONÓMICO: PIB, Demanda, Empleo, Inflación. SOCIAL: Movimientos migratorios, Estilos de vida, Nivel de PESTEL

riqueza. TECNOLÓGICO: Innovaciones, Internet, TIC’s. ECOLÓGICO: Cambio climático, Problemas ambientales, Impacto ambiental. LEGAL: Normatividad, Leyes, Decretos, Resoluciones.

15

MARTÍNEZ PEDROS, Daniel; MILLA GUTIÉRREZ, Artemio. Análisis del entorno. ISBN: 978-84-9969417-7 34

1.4.2.6 Marketing Mix: El marketing-mix es:

El conjunto de variables, instrumentos o herramientas, controlables o a disposición del gerente de marketing, que se pueden coordinar, manejar, manipular o combinar en un programa de marketing y que tienen los siguientes objetivos: producir, alcanzar o influir sobre la respuesta deseada en el mercado objetivo, lograr los objetivos de marketing de la empresa o satisfacer al mercado objetivo. Vallet y Frasquet (2005, p. 426).16

El marketing mix ha cambiado, según los autores que han estudiado el tema. Inicialmente se habló que se encontraba conformado por las 4Ps.

Las 4Ps son el referente popular de los alcances del marketing: producto, precio, plaza y promoción. Loudon y Della Bitta, explican cada una de estas cuatro variables así: La “P” de Producto comprende las características del producto físico o del servicio. La “P” de Precio abarca las decisiones de los encargados del mercadeo sobre los precios que deben fijarse y las posibles modificaciones. La “P” de Plaza hace referencia a la distribución y a decisiones de dónde y cómo ofrecer los productos y servicios ser vendidos. La “P” de Promoción establece límites de las metas y los métodos de comunicar a os clientes objetivo las características de la oferta que disponible en el mercado.

Ha sido demostrado teóricamente que las variables del marketing mix son variables que se encuentran correlacionadas con efectos comunicativos, siendo los comportamientos de compra un efecto comunicativo.

Sin embargo, algunos autores mencionan otras variables distintas tales como: investigación de mercados, envase, servicio al cliente, relaciones públicas, participantes, proceso y evidencia física, personas, servicio y ventas, servicio, procesos y personal, inducción promoción de ventas, personas y presentación. 16

GALLARDO VERA, Luis. El significado de las variables del marketing-mix para los públicos objetivo. Disponible en: http://www.redalyc.org/html/1995/199527531043/ 35

En 1989 Bruner propuso las 4Cs, las cuales a diferencia de las 4Ps que se encuentran orientadas hacia la producción se encuentran orientadas hacia el mercado: concepto, coste, canal y comunicación. Actualmente aparece el marketing digital donde se tienen en cuenta nuevas (Flujo, Funcionalidad, Feedback y Fidelización) accediendo al cliente por medios digitales (producto, canales y comunicación digitales), tal como se puede verificar en las siguientes tablas:

Tabla 2. Marketing estratégico versus marketing operativo

Fuente: El plan de marketing digital en la práctica. Pág. 53

36

Tabla 3. Marketing transaccional versus marketing digital

Fuente: El plan de marketing digital en la práctica. Pág.58

37

1.4.3 Marco legal. Está conformado por los decretos y resoluciones que regulan el sector ganadero en Colombia los cuales son tomados directamente de la página web de Federación de Ganaderos. Los más relevantes se relacionan a continuación:  Decreto 2278 de 1982: Por el cual se reglamenta parcialmente el título V de la Ley 09 de 1979 en cuanto al sacrificio de animales de abasto público o para consumo humano y el procesamiento, transporte y comercialización de su carne.  Decreto 1187 de 1999: Por el cual se organiza el Fondo de Estabilización para el fomento de la exportación de carne leche y sus derivados.  Decreto 1500 de 2007: Por el cual se establece el reglamento técnico a través del cual se crea el Sistema oficial de inspección, vigilancia y control de cárnicos, productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos destinados para el consumo humano.  Decreto 1377 de 2013: Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 1581 de 2012, con el fin de facilitar su implementación y cumplimiento y se reglamentan aspectos relacionados con la autorización del titular de información para el tratamiento de sus datos personales, las políticas de tratamiento de los responsables y encargados, el ejercicio de los derechos de los titulares de información, las transferencias de datos personales y la responsabilidad demostrada frente al Tratamiento de datos personales, este último tema referido a la rendición de cuentas.17  Ley 527 de 1999: Por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se establecen las entidades de certificación y se dictan otras disposiciones.18

17

COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO Decreto 1377 (27 de Junio de 2013). Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 1581 de 2012. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 2013. No. 48834 18 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 527 (18 de Agosto de 1999). Comercio electrónico. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 1999. No. 43673. 38

 Ley 1581 de 2012: Por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de datos personales.19  Ley 1700 de 2013: Por medio de la cual se reglamentan las actividades de comercialización en red o mercadeo multinivel en Colombia.20  Resolución 072 de 2007: Por la cual se establece el manual de buenas prácticas de manejo para la producción y obtención de piel de ganado bovino y bufalino.  Resolución 2905 de 2007: Por la cual se establece el reglamento técnico sobre sobre los requisitos sanitarios y de inocuidad de la carne y productos cárnicos comestibles de las especies bovina y bufalina destinados para el consumo humano.  Resolución 18119 de 2007: Por la cual se reglamentan los requisitos del Plan gradual de cumplimiento para las plantas de beneficio y desposte de bovinos y bufalinos.21

1.4.4 Marco ambiental. En Colombia se han aprovechado todo tipo de tierras, climas y ecosistemas olvidando tener en cuenta los páramos, cuerpos de agua, humedales y bosques, donde actividades como la agricultura y la ganadería han afectado seriamente la biodiversidad del país.

El Instituto Geográfico Agustín Codazzi en el Foro Nacional de Conflictos de Uso del Suelo realizado en la ciudad de Bucaramanga, reveló que la zona centro y los Santanderes no se escapan de esta situación, donde de las 9,9 millones de hectáreas que conforman los departamentos de Santander, Norte de Santander, Cundinamarca y Boyacá, 5 millones presentan conflictos de uso, es decir que el 55 por ciento de la zona cuenta con suelos afectados por la agricultura y la ganadería, siendo Santander el departamento más afectado por este tipo de actividades.

19

COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1581 (17 de Octubre de 2012). Protección de Datos Personales. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 2012. No. 48587. 20 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1700 (27 de Diciembre de 2013). Reglamentación multinivel en Colombia. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 2013. No. 49016. 21 FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS. Normatividad. Óp. Cit. 39

Durante este foro se evidencia que existe una problemática ocasionada por la ganadería y la subutilización de los suelos en el caso de las zonas continuas al río Magdalena de terrenos que no son utilizados a pesar de su potencial, por tratarse de tierras abandonadas tras los conflictos de violencia que azotó a la región, por lo cual se requiere de una planificación y ordenamiento riguroso que ubique a cada una de estas actividades de acuerdo con su capacidad de uso y los diferentes tipos de utilización.

Dentro de la actividad ganadera, no existen estrategias para el manejo de suelos y aguas, lo cual contribuirá con la sostenibilidad ambiental de estos recursos. Es importante tener en cuenta que el modelo ganadero es extractivo lo cual contribuye con la pérdida de la capacidad de los mismos. 22

Es necesario implementar prácticas que contribuyan con el uso sostenible de los suelos la cuales conserven la fertilidad natural y la capacidad productiva de los mismos, a través de la implementación de componentes arbóreos, la rotación de potreros, la mínima labranza, la siembra de árboles, entre otros.

El sector ganadero también se ve influenciado por fenómenos naturales tales como el Fenómeno del Niño y Fenómeno de la Niña, que se han presentado entre 2009 y 2016, los cuales dejaron 377 animales muertos, 5.6 bovinos desplazados y pérdidas por 5.1 billones de pesos, producto de las sequías o inundaciones y los daños ocasionados en la productividad y reproductividad de los animales desplazados y no desplazados tras estos eventos naturales.23

22

INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO (ICA). Reglamentación sobre las condiciones sanitarias y de inocuidad en la producción primaria de ganado bovino y porcino. Disponible en: http://www.ica.gov.co/getdoc/016f3c96-a458-4fa6-ae96-41d18b2221f5/Requisitos-Sanitarios-y-deInocuidad-en-la-Producc.aspx marzo 4 de 2016. 23 FEDERACIÓN COLOMBIANA DE GANADEROS. Normatividad. Óp. Cit. 40

1.4.5 Marco conceptual

1.4.5.1 Carne de bovino en canal: Representa aproximadamente el 50% del peso del animal en pie, y corresponde a la carne que queda después de retirar la piel, la cabeza, las vísceras, la sangre y la parte distal de los miembros, a los animales sacrificados. 24

1.4.5.2 Comercio electrónico: El autor Gerardo Gariboldi define el comercio electrónico como “Toda transacción comercial (producción, publicidad, distribución y venta de bienes y servicios) realizado tanto por personas, empresas o agentes electrónicos a través de medios digitales de comunicación, en un mercado virtual que carece de límites geográficos y temporales”.25 1.4.5.3 Clúster: Michael Porter lo define como “concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten pero que también cooperan”.26

1.4.5.4 E-commerce: Es una herramienta que permite comprar y vender de manera digital, utilizando internet. Para que exista comercio electrónico o e-commerce debe haber intercambio de valores tales como el dinero entre organizaciones o individuos a cambio de recibir productos o servicios. 27

CIDE. Datos de carne de canal en “CORRAL SAN IGNACIO”. Disponible en: http://cide.uach.mx/pdf/carne.pdf 25 Gariboldi, Gerardo, “Comercio Electrónico: Conceptos y Reflexiones Básicas”, 1999, Buenos AiresArgentina, Pág. 4 26 CLUSTERMANIA. Concepto de cluster. diciembre 28, 2008. Disponible en: https://clustermania.wordpress.com/2008/12/28/concepto-de-cluster/ 27 LAUDON, Kenneth y GUERCIO, Carol. E-commerce. México: Person Educación, 2010.p. 10 24

41

1.4.5.5 Esponsorización: Es una herramienta que consiste en el patrocinio publicitario con el fin de ligar una marca o una empresa a un acontecimiento dirigido a un público en particular.28

1.4.5.6 Feedback: Es considerado como un conjunto de las mejores acciones de comunicación las cuales son seleccionadas con el fin de obtener una respuesta o retroalimentación de un destinatario.29

1.4.5.7 Fiebre Aftosa: Es un virus que afecta principalmente a los animales de pezuña partida o hendida y es considerado como una infección natural en el caso de los bovinos que afecta muy rara vez al hombre quien se considera un huésped accidental. Se transmite por el contacto entre animales que se encuentran infectados u objetos contaminados, la transmisión sexual, transmisión por corrientes de aire, entre otros.30

1.4.5.8 Gamificación: Consiste en utilizar elementos de diseños de juegos con el fin de implicar a las personas a través de actividades llamativas con el fin de captar la atención de los clientes y aumentar la competitividad de las organizaciones.31

1.4.5.9 Ganado en pie: Hace referencia al animal vivo para su venta ya sea para engorde o para ser sacrificado y comercializado.

28

COMPLICITYMARKETING. Esponsorizaciones y patrocinios. Disponible en: http://www.complicitymarketing.com/cmkt-events.php?x=Esponsorizaciones+y+Patrocinios 29 PUROMARKETING. Marketing directo interactivo. Disponible en: https://www.puromarketing.com/34/5900/feedback-marketing-directo-interactivo.html 30 PLANAGROPECUARIO ¿Que es la Fiebre Aftosa? Disponible en: https://www.planagropecuario.org.uy/publicaciones/revista/R94/R94_43.htm 31 GAMEMARKETING. Gamification Disponible en: http://www.gamkt.com/descubre/gamificationgamificacion/ 42

1.4.5.10 Holding: Es aquella compañía que controla actividades de otras empresas a través de la adquisición de todas o algunas de sus acciones.32

1.5. ESTADO DEL ARTE

A través del desarrollo del estado del arte se dan a conocer algunos estudios realizados recientemente a nivel nacional e internacional, los cuales se encuentran relacionados con el sub sector ganadero más exactamente con el sector cárnico.

A continuación, se relacionan algunos estudios donde se evidencia lo mencionado anteriormente:

Tabla 4. Estudio 1: DESCRIPCIÓN Titulo Autores

CRITERIOS ANÁLISIS DEL POTENCIAL EXPORTADOR COLOMBIANO DE CARNE BOVINA Y PORCINA A LA FEDERACIÓN RUSA Camilo Andrés Bautista Díaz Camilo Andrés Rojas Mesa Este es un trabajo de grado del área de investigación de la Universidad del Rosario, que busca estudiar el potencial exportador colombiano de carne bovina y porcina y su viabilidad a la Federación Rusa en función de la oferta y la demanda, con un marco teórico que está compuesto de la investigación de mercados, el estudio del potencial de la

Resumen

demanda y las restricciones de acceso a otros mercados, buscando obtener resultados que permitan diagnosticar el potencial exportador que tiene Colombia en relación a la carne bovina y porcina, así como examinar la oferta y demanda de estos productos en el mercado de la Federación Rusa y conocer las medidas sanitarias y zoosanitarias exigidas por el mercado de la Federación Rusa, para dicha actividad.

32

GERENCIE. ¿Qué es un Holding? Fecha de publicación. Octubre 26 de 2017. Disponible en: https://www.gerencie.com/holding.html 43

DESCRIPCIÓN

CRITERIOS Este estudio busca analizar la viabilidad de exportar carne bovina y porcina colombiana a la Federación Rusa, teniendo en cuenta que la Federación Rusa es uno de los mayores

Problemática

importadores de productos cárnicos en el mundo, ya que su producción interna no es suficiente para cubrir la demanda, lo que representa para el subsector ganadero y porcicultor Colombiano una nueva posibilidad de obtener mayores ventas en otros mercados.

Objetivo general

Analizar el potencial exportador Colombiano de carne bovina y porcina que pudiera ser ofrecido a la Federación Rusa. Se utiliza un tipo de investigación tipo exploratoria utilizando herramientas de tipo cualitativo, que buscan responder si Colombia cuenta con el potencial exportador de carne

Elementos

bovina y porcina al mercado de la Federación Rusa, utilizando información secundaria

metodológicos

suministrada por el Banco Mundial, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), el Servicio Estadístico Federal de Rusia (Roostat), el Instituto Colombiano Agropecuario, la Federación Colombiana de Ganaderos, entre otros. 

La carne bovina y porcina cuenta con tres características que hacen que cumpla con los estándares de calidad exigidos por la Federación Rusa: es natural, fresca y baja en grasa.



La Embajada Colombiana en Rusia, Procolombia, INVIMA e ICA, lograron a partir

Resultados o

de Marzo de 2011 la certificación sanitaria de exportación cumpliendo con los

conclusiones

requisitos exigidos por parte de las autoridades rusas, existiendo actualmente siete plantas Colombianas que cuentan con este certificado. 

La producción de carne Colombiana tanto bovina como porcina representa una oportunidad para el subsector ganadero y porcicultor de incursionar en el mercado ruso, teniendo en cuenta que el mercado ruso tiene un déficit de producción.

A través de este trabajo de investigación se pudo establecer que el sector ganadero Colombiano tiene grandes posibilidades de incursionar en mercados internacionales, Aporte a la tesis

teniendo en cuenta que la carne Colombiana cuenta con características particulares que demanda el consumidor y que existen ciertos países que no están en capacidad de producir la cantidad que sus habitantes demandan.

Fuente: BAUTISTA DÍAZ, Camilo Andrés; ROJAS MESA, Camilo Andrés. Análisis del potencial exportador colombiano de carne bovina y porcina a la Federación Rusa. Universidad del Rosario. Bogotá D.C. 2016.

44

Tabla 5. Estudio 2 DESCRIPCIÓN Titulo Autores

CRITERIOS DESARROLLO HISTÓRICO DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS CÁRNICOS PROCESADOS EN SANTANDER. Carlos Antonio Murcia Delgado Erika Cristina Bareño El sector cárnico en Santander ha sido representativo en la economía y generación de empleo de la región. Inicialmente la carne fresca era la que se ofertaba, posteriormente fueron apareciendo los embutidos, principalmente salchichas, salchichón y mortadela y otros productos derivados que se fueron posicionando en el mercado fortaleciendo la

Resumen

industria de las carnes las cuales son reconocidas por su calidad y los procesos de modernización de los últimos años. Además de contar con modernas técnicas de desposte y empacado al vacío. Este producto ha ido creciendo tanto a nivel regional como a nivel nacional debido a que el sector en general ha evolucionado y continuará evolucionando, así como los canales de distribución, transporte y su comercialización. Surge tras la necesidad de conocer el desarrollo histórico del sector de alimentos cárnicos

Problemática

procesados en Santander, desde el ámbito regional, ya que este sector no cuenta con estudios ni antecedentes históricos escritos que relaten acerca de su evolución siendo ésta información un elemento de vital importancia para la proyección de empresas que deseen incursionar y posicionar sus marcas no sólo a nivel local sino también nacional.

Objetivo general

Establecer el desarrollo histórico de la industria de alimentos cárnicos procesados en el Departamento de Santander, con el fin de proyectar el sector en la región. La investigación se desarrolla utilizando el método Histórico descriptivo de tipo cuantitativa, utilizando el análisis de fuentes primarias tales como bibliografías y reseñas

Elementos metodológicos

históricas de empresas pioneras en la industria de alimentos cárnicos y fuentes secundarias, como artículos críticos, ensayos, publicaciones realizadas por estudiosos del tema, entre otros. 

Conocer los parámetros y factores que influyeron en el desarrollo de ésta industria en la región.

Resultados o



conclusiones

Verificar el estado actual de la industria de alimentos cárnicos su producción y la manera cómo funciona el sector en la actualidad.



Reconocer la viabilidad que existe al aumentar la productividad del sector cárnico con el fin de posicionarse en el mercado.

45

DESCRIPCIÓN

CRITERIOS Esta investigación crea un contexto histórico de cómo ha ido creciendo y evolucionando el sector ganadero en Santander y sirve como guía para entender la manera como a través

Aporte a la tesis

de ésta evolución han ido apareciendo nuevas necesidades creadas por el entorno, que requieren empresas talentosas, con un capital sólido y capaces de competir en un mercado globalizado.

Fuente: MURCIA DELGADO, Carlos Antonio; BAREÑO, Erika Cristina. Desarrollo histórico de la industria de alimentos cárnicos procesados en Santander. Facultad de Administración de Empresa. Universidad de Ciencia y Desarrollo UNICIENCIA. Bucaramanga. 2016

Tabla 6. Estudio 3 DESCRIPCIÓN Titulo Autores

CRITERIOS PLAN DE EMPRESA DE PRODUCTOS CÁRNICOS NATURALES. Jackeline Montilla Arce Mónica Franco Barcenas Este es un proyecto de grado en el cual se diseña una Sociedad por Acciones Simplificada que ofrecen sustitutos cárnicos naturales con un alto aporte nutricional, libres de conservantes y un sabor diferenciador. La factibilidad de la empresa la arrojó una investigación de mercados donde el producto fue notablemente aceptado y el mercado muestra un desarrollo interesante. La promesa de un producto diferenciador es la

Resumen

estrategia de mercado y de publicidad, con la que se busca crear una ventaja competitiva sobre los demás productos. El capital está conformado por recursos propios de los socios y financiación solicitada al Fondo Emprender del Sena. Este modelo de negocio se visualiza exitoso ya que en el mercado no existen productos con características similares que contribuyan con la alimentación saludable, que ayuden a mitigar problemas de salud y a su vez sea una fuente generadora de empleo. Con este proyecto de grado se busca determinar si este modelo de negocio puede no sólo ser una oportunidad empresarial para el desarrollo personal y profesional, sino que a su

Problemática

vez ayuda a reducir los problemas de salud que se presentan por consumir carnes frías, teniendo en cuenta que se trata de un producto innovador, de fácil preparación, procesado naturalmente sin aditivos ni conservantes y con grandes aportes nutricionales, que buscan satisfacer la nuevas tendencias de alimentación saludable que tienen las personas.

Objetivo general

Diseñar un plan de empresa para la creación de una microempresa productora y comercializadora de Productos Cárnicos Naturales.

46

DESCRIPCIÓN

CRITERIOS La metodología utilizada para el desarrollo del Proyecto fue la publicada por Pineda para

Elementos metodológicos

el desarrollo del producto, la cual tiene en cuenta las fases del producto (conceptualización, formulación de productos y diseño, prototipos con los ingredientes seleccionado y validación de sensorial).

Resultados o

El resultado principal es una visión integral de los componentes de esta propuesta

conclusiones

empresarial y un plan detallado que permita en caso de ser factible implementarla. Con ésta investigación se pudo contextualizar la situación del sector cárnico, su evolución

Aporte a la tesis

y la aceptación del mercado a nuevos productos que contribuyan con la salud de los consumidores, a través de variables de tipo, administrativo, económico, legal, social, entre otras, que afectan directa o indirectamente el desempeño de un producto en este sector.

Fuente: MONTILLA ARCE, Jackeline; BARCENAS, Mónica Franco. Plan de empresa de productos cárnicos naturales. Universidad ICESI. Faculta de Ingeniería. Maestría en Ingeniería Industrial. Santiago de Cali. 2014

Tabla 7. Estudio 4 DESCRIPCIÓN

CRITERIOS ALIANZAS MERCADOLÓGICAS Y ESTRATEGIAS DE DIFERENCIA EN LA CADENA DE

Titulo

LA CARNE BOVINA EN BRASIL Tamara Esteves de Oliveira Miguelangelo Gianezini

Autores

Vanessa Peripoli Júlio Otávio Jardim Barcellos Este es un estudio publicado por la Revista Ibero-Americana de estrategia que trata acerca de la necesidad de los empresarios por crear alianzas de marketing con el fin de satisfacer al consumidor. Realizado en Brasil, muestra como las cadenas productivas agroindustriales han tenido dificultades a la hora de establecer alianzas de marketing, sin

Resumen

embargo, se identificaron elementos tales como la adopción de una certificación específica, el pago de bonus y el tamaño del grupo de productores involucrados los cuales pueden influir en el éxito de alianzas industriales en el sector.

47

DESCRIPCIÓN

CRITERIOS Para el 2014 Brasil es el mayor exportador y segundo mayor productor del mundo de bovinos de corte debido a la disponibilidad de recursos hídricos, tierras con potencial agropecuario y competitivos costos de producción, la cual aumentó su productividad por la intensificación de la misma. Aunque todas éstas características garanticen ventajas

Problemática

competitivas existe un alto grado de amenaza que genera conflictos y desconfianza e imposibilita la movilización rápida y precisa de la cadena frente a los desafíos estratégicos, como riesgos sanitarios y estrategias para la elevación de la productividad y de la rentabilidad. Tras todo esto surge la necesidad para los stakeholders de encontrar mayor coordinación en la cadena productiva y conocer la disponibilidad de los centros de investigación y tecnologías que son poco mencionados y tienen bajo impacto en la producción.

Objetivo general

Identificar las alianzas estratégicas y estrategias de diferenciación en la cadena de suministro de carne brasileña. El estudio realizado es de tipo exploratorio –descriptivo donde se realizaron estudios de conceptos, se elaboró un marco de elementos próximos a las áreas de administración,

Elementos metodológicos

estrategia, agronegocios, marketing y economía, correlacionadas con la producción animal, los cuales fueron utilizados para la elaboración de un esquema representativo de los diferenciales Este estudio permitió la comprensión de los conceptos, desafíos y beneficios de las

Resultados o conclusiones

alianzas estratégicas, así como identificar los elementos de diferenciación en la creación y mantenimiento de las mismas, tras lo cual se propone la continuidad en investigaciones amplias o con foco de dichas alianzas que permitan el buen desempeño de las mismas. Este trabajo de investigación ha permitido identificar los distintos tipos de alianzas de

Aporte a la tesis

marketing que puede establecer una empresa, con el fin de mejorar el desempeño de su cadena productiva y por ende el grado de satisfacción del consumidor.

Fuente: Revista Ibero-Americana de Estrategia – RIAE. Marketing alliances and differentiation strategies in the brazilian beef supply chain. e- ISSN: 2176-0756.

48

1.6. METODOLOGÍA PROPUESTA

1.6.1 Enfoque, diseño y tipo de estudio. La investigación a realizar tiene una perspectiva mixta que se encuentra basada en la metodología de Roberto Hernández Sampieri 33 , utilizando un enfoque cuantitativo y cualitativo. Con el enfoque cuantitativo se busca medir y realizar análisis para establecer pautas de comportamiento en el consumidor y cliente interno y con el enfoque cualitativo se busca revelar nuevos interrogantes que puedan aparecer en el proceso de investigación, teniendo en cuenta el objetivo principal de la misma que es diseñar un modelo de negocio.

1.6.2 Población y muestra. La población a encuestar en el caso de los clientes se define teniendo en cuenta el número de familias satisfechas que atiende la Salsamentaria Santander Ltda. – SALSAN, el cual es 8.524 dato que aparece publicado en la página web de la Organización. Para ello se utiliza la siguiente fórmula34 con el fin de calcular el tamaño de la muestra:

e=

Z2 *p * q * N d2 *(N -1) +Z2 * p*q

En el caso de los empleados también es necesario realizar para ellos una encuesta toda vez que se necesita recopilar información tanto externa como interna para poder realizar las matrices, por ello para calcular la muestra se tienen en cuenta los 150 empleados que aparecen en los datos publicados en la página web de la Empresa. Este dato permite calcular la muestra con la fórmula que se relacionó anteriormente, arrojando el siguiente resultado: 33

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto. Metodología de la investigación. Sexta edición. Mc. Graw Hill Education. ISBN: 978-1-4562-2396-0 34 MALHOTRA, Naresh K. Investigación de Mercados. Quinta Edición. Editorial Pearson Educación. México, 2008. 49

Tabla 8. Resultado del cálculo de la fórmula de la muestra Detalle

Descripción

Por clientes

Por empleados

Z:

Margen de confiabilidad

1,96

1.96

P:

Probabilidad de aceptación

0,05

0.05

q:

Probabilidad de rechazo (1-p)

0,95

0.95

d:

Error de muestra

5%

5%

N:

Población

8.524

150

n:

Tamaño de la muestra

368

109

De igual forma se realizará una entrevista con los directivos de la Empresa con el fin de captar información que contribuya con el desarrollo de los objetivos de éste proceso de investigación.

1.6.3 Fuentes de información. Se utilizarán fuentes primarias las cuales ya se han venido recopilando durante el desarrollo del anteproyecto en el marco teórico y la información adquirida por la empresa a través de su página web y fuentes secundarias que han servido para alimentar el estado del arte. Lo anteriormente mencionado teniendo en cuenta que son temas relevantes para este proceso de investigación tales como los distintos modelos de negocio que se utilizan en la actualidad, análisis PESTEL, DOFA, CAME, modelo CANVAS, marketing tradicional y marketing digital entre otros. Así como la información que pueda proporcionar la Organización y sea relevante para el desarrollo de la investigación respecto a su funcionamiento como tal y que contribuyan a la elaboración de los distintos puntos planeados para la misma.

1.6.4 Desarrollo. El trabajo de campo de éste proyecto de investigación está para realizarse durante el segundo semestre de 2018 en las instalaciones y puntos de venta de Santander de la Salsamentaria Santander Ltda – SALSAN cuyo punto de venta principal está ubicado en la ciudad de Bucaramanga. Para ello se realizarán 50

visitas empresariales por parte de los estudiantes investigadores con las cuales se pueda reunir la información necesaria para el desarrollo de los objetivos. Estas visitas se realizarán los días sábados en horas de la mañana con cita previa a la persona encargada de suministrar la información. Posteriormente, se realizarán encuestas a los consumidores de productos cárnicos clientes de esta Organización, en los puntos de venta de Santander principalmente a quienes frecuentan el punto principal de la ciudad de Bucaramanga. A su vez se solicitará información a la Empresa de los diferentes aspectos que permitan la realización tanto de las matrices como de los modelos de negocio y de la manera como se está manejando el marketing actualmente y se encuestarán a los empleados previa autorización por parte de los Directivos.

Después de organizada toda la información recolectada y habiendo cumplido con los objetivos 1 y 2 de éste Proyecto de Investigación se procederá a desarrollar el tercer objetivo teniendo como base lo que quiere encontrar el cliente en el mercado y con lo que cuenta la Organización para poder desarrollar el modelo de negocio indicado que permita aplicar las nuevas tendencias del marketing.

1.6.5 Tabulación y análisis. La tabulación de los resultados obtenidos en las encuestas realizadas se realizará en Microsoft Excel junto con la cual estará el respectivo análisis de gráficas y de la información recopilada tras la elaboración de las encuestas.

Se dejará el acta respectiva de las visitas empresariales realizadas, así como la entrevista con los directivos de la organización. Además, se desarrollarán según corresponda las respectivas matrices con su respectivo análisis de manera que sea fácil de interpretar y sean de utilidad para el buen desarrollo de ésta investigación.

51

2. NUEVAS TENDENCIAS QUE EXISTEN EN MARKETING

Actualmente tras el aumento de la competitividad de las empresas y el cambio de comportamiento de compra de los consumidores se ha creado en los empresarios la necesidad de adoptar una concepción de marketing más ajustado a la realidad en la que se encuentra el mercado.

Por esto, surgen nuevas tendencias del marketing las cuales con el paso de los años han ido tomando fuerza dentro del mercado debido no sólo a los avances tecnológicos sino también a los cambios de comportamiento presentados por los consumidores, quienes al ser consumidores más informados y tener la opción de escoger por existir otras opciones de compra, se han vuelto más selectivos a la hora de comprar, ya que el mercado les ofrece variedad de productos que satisfacen sus necesidades.

A continuación, se mencionan algunas de estas nuevas tendencias que pueden ser aplicadas para éste trabajo de investigación. El MARKETING EXPERIENCIAL35, surge como uno de los avances del marketing, el cual busca que el consumidor tenga una experiencia única a la hora de comprar, basada en las emociones, sentimientos o pensamientos y se cree un vínculo entre quien consume y la marca o empresa que ofrece el producto. Holbrook y Hirschman (1982), fueron quienes contribuyeron con la primera investigación sobre este tema y resaltaron sobre el papel de las emociones en el comportamiento de los consumidores. Sin embargo, fue en los años 90 donde Csiksentmihalyi (1990) Carlson (1997), Pine y Gilmore (1998) y Schmitt (1999), empiezan a tomar 35

FERNÁNDEZ ALLES, María Teresa; MORAL MORAL, María. El marketing experiencial: antecedentes y estado actual de la investigación. January 2012. Disponible en: https://www.researchgate.net/publication/243056539_El_marketing_experiencial_antecedentes_y_estado_act ual_de_la_investigacion, Enero 2012. 52

conciencia del valor de las emociones como elemento determinante en el proceso de compra, convirtiéndose en una orientación postmoderna del marketing, donde las personas son consideradas como individuos emocionales interesados en lograr experiencias de consumo agradables y placenteras de carácter personal dependiendo de quien la viva y de cómo la perciba. Sin embargo, es después de la década de los 90, donde realmente el marketing tradicional es insuficiente ya que no sólo es necesario ofrecer productos funcionales y de alta calidad sino que también brinden al consumidor experiencias agradables no sólo al momento de la compra sino en diversas situaciones que incluyan el consumo y el postconsumo, donde se recurre a la creación de emociones, sentimientos y pensamientos que surgen de la interacción entre la marca o empresa y el cliente, es decir, siendo el núcleo del marketing experiencial la “experiencia del consumidor.

Existen factores que han permitido la evolución del Marketing Tradicional al Marketing Experiencial, donde la tecnología de la información ha jugado un papel determinante ya que ha facilitado el contacto y la conexión entre la empresa y el cliente. Así mismo, ha permitido disponer de la información de modo inmediato, lo que ha creado a la marca superioridad a la hora de facilitar experiencias al cliente y ha permitido que exista una comunicación fluida entre la empresa y el cliente, orientada principalmente hacia el cliente final.

Es necesario para poder implementar el Marketing Experiencial en una organización, analizar el mundo experiencial del cliente, realizando un estudio de necesidades, deseos vivenciales, estilos de vida, con el fin de establecer qué tipo de experiencias desea experimentar y así mismo definir los encuentros entre éste y la empresa en los cuales habrá una entrega de valor a través de experiencias y sensaciones que el cliente recibirá por adquirir un producto. Se debe diseñar la experiencia de la marca, donde es necesario describir las características que incluirán la experiencia que el producto ofrecerá al cliente, derivadas de su funcionalidad y su atractivo físico y estético. A su vez, es necesario que exista un 53

intercambio dinámico y fluido de información entre la empresa y el cliente, donde debe existir cooperación de todo el personal de la organización, con el fin de poder estructurar la interacción entre la marca o producto y el consumidor y debe existir por parte de la organización un compromiso de innovación continua que permita generarle a sus clientes nuevas y más completas experiencias que contribuyan con el mejoramiento constante de la marca o producto.

Debido a las novedades tecnológicas que presenta el mercado, las empresas se han visto obligadas a transformar sus estrategias de marketing y adaptarse a las tecnologías

digitales

desarrollando

como

elementos

de

marketing

la

implementación y el uso de páginas web, el desarrollo de herramientas Web 2.0, como fórums, blogs, you tube, redes sociales, entre otras, lo cual es conocido en la actualidad como MARKETING INTERACTIVO O DIGITAL 36, ya que se realiza a través de canales digitales donde el cliente o consumidor ha pasado a llamarse “prosumidor” ya que no solo consume sino también produce, genera y propaga contenidos, y se ha convertido en un gran reto para los empresarios quienes buscan estar presentes no sólo en la mente sino que también en la vida diaria de sus públicos y donde el empresario es consiente que esta es una forma diferente de interactuar con el cliente a quien se le deben ofrecer servicios personalizados, ya que el consumidor puede participar de manera activa desde la etapa de creación a través de herramientas colaborativas como por ejemplo la web 2.0.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que es difícil para las empresas controlar la información, ya que no siempre ésta proviene de fuentes oficiales sino que puede suceder que provenga de espacios de opinión o satisfacción de los clientes de la marca a través de éstas mismas herramientas, ya que en la actualidad el uso de Smart phones o teléfonos inteligentes brindan las posibilidad de que más personas accedan fácilmente a la información, debido a que existen aplicaciones 36

GARCÍA MEDINA, Irene. Marketing digital, multimedia: Nuevos formatos y tendencias. En: Revista Géminis, Año 2, no. 2, p. 39-45. 54

móviles instaladas convirtiéndose en una estrategia de marketing innovadora y exitosa.

Internet es un medio de marketing directo muy efectivo que permite a través de campañas promocionales on-line llegar de forma directa a un determinado público objetivo.

Advergaming o publicidad en la web a través de medios interactivos, es una de las formas de publicidad on-line con la cual se puede llegar de forma directa a un público objetivo el cual es participativo a un costo relativamente bajo, y el cual permite conocer datos relevantes sobre los hábitos, gustos y expectativas y potenciar aspectos de la marca para un segmento de clientes delimitado.

Otros formatos de comunicación digital son los banners, los e-mails personalizados, los weblogs, todos estos utilizados como herramientas de marketing para establecer comunicación con el público.

Es importante recordar la potencialidad que actualmente tienen las campañas de marketing viral, donde se utiliza el boca a boca on-line, el cual se difunde generalmente a través de correos electrónicos con mensajes persuasivos, los cuales debido a la rapidez con que se propagan pueden convertirse en un verdadero “virus”, que después de lanzado es difícil de controlar y cuyo mensaje puede ser cambiado o alterado en la web, lo que puede o aumentar la notoriedad de la marca o afectar la imagen de la misma si se desvía de forma negativa. Por eso es importante que dentro de una campaña de marketing viral se preparen todas las herramientas disponibles on y off-line con el fin de proteger la campaña de posibles malinterpretaciones.

55

No se puede dejar de mencionar la web 2.0 la cual es una plataforma con datos y contenidos generados por un usuario y que puede transmitir de forma individual publicidad viral a través de redes sociales tales como Facebook, twitter, linkedln, myspace, entre otras, con las cuales se pueden difundir mensajes con fines privados o publicitarios entre los usuarios, convirtiéndose este tipo de herramientas en una moda de comunicación sobre todo entre la población joven.

Por todo lo anterior cabe resaltar la importancia que en la actualidad tiene el marketing interactivo el cual está evolucionando de la mano con la tecnología hacia un marketing cada vez más sofisticado, ya que tiene herramientas y plataformas digitales que le permiten sorprender y cautivar al usuario objetivo de la campaña publicitaria, lo cual ha despertado en las empresas la necesidad de realizar campañas de marketing on-line, que permitan captar la atención del consumidor y personalizar la información, ya que los sistemas electrónicos actuales permiten almacenar y recuperar la información de los clientes de manera precisa.

El marketing del siglo XXI debe satisfacer las necesidades, frustraciones, aspiraciones e impulsos del consumidor quien suele tomar decisiones de forma irracional, inconsciente e impulsiva, para lo cual es necesario el estudio del funcionamiento del cerebro especialmente del cerebro primitivo, emocional o límbico y poder conseguir con ello la efectividad del marketing que exige ésta era. Para ello aparece el NEUROMARKETING37, el cual es definido por Nestor Bardot como la disciplina de avanzada que investiga y estudia los procesos cerebrales que explican las conductas y toma de decisiones de las personas en los campos de acción del marketing tradicional.

37

ÁLVAREZ Roberto, Neuromargketing. 2 ed. España. Leader Summaries 2011 56

La metodología utilizada en el neuromarketing consiste en estudiar las etapas por las que progresivamente atraviesa el cerebro de un cliente con el fin de seducirlo y convertirlo en un aliado de la Organización. Una vez planteados los diferentes estímulos que caracterizan una marca, se define el “Punto S” o “Interruptor de compra” el cual es el nivel ideal de incertidumbre que favorece una actividad mental y puede ser utilizado para cada variable que haga parte de la estrategia que quiera ejecutar la Empresa y con ello poder desarrollar propuestas u ofertas de marketing irrechazables para el consumidor y poder así crear un verdadero compromiso y una relación duradera entre éste y la marca.

Hay que tener en cuenta que los sentidos juegan un papel importante para las neurociencias, ya que éstos al no estar construidos para darnos un panorama riguroso del mundo exterior, permiten detectar e incluso exagerar características y aspectos del mundo sensorial, siendo los encargados de absorber y procesar aspectos para reflexionar sobre ellos y provocar experiencias estimulantes e inolvidables.

Aparecen las emociones como otro factor a tener en cuenta para las neurociencias, siendo entendidas por el neuromarketing como una oportunidad para influir en el proceso de decisión de compra de un consumidor, quienes pueden llegar a experimentar seis emociones básicas que se encuentran científicamente comprobadas y son: alegría, tristeza, enojo, miedo, sorpresa y aversión, y las cuales suceden y constituyen una fuente interna de energía, información e influencia, teniendo en cuenta a los clientes no como criaturas lógicas sino emocionales.

57

Actualmente, se utiliza la venta directa

38

como un canal de distribución y

comercialización de productos y servicios directamente a los consumidores, donde la Empresa comercializa fuera de su establecimiento a través de vendedores quienes no necesariamente tienen un vínculo laboral directo con la Organización sino una relación de distribución, comisión, prestación de servicios, entre otros, productos o servicios con un precio uniforme, con un adecuado sistema de pago y excelente calidad y con un stock lo suficientemente amplio para atender las necesidades del mercado, convirtiéndose en una oportunidad de negocio para aquellas personas que buscan alternativas de ingresos.

Ongallo indica que la venta directa se caracteriza por ser un proceso cara a cara entre el vendedor y el comprador, siendo el vendedor un representante de la Organización sin vínculo laboral directo, el que enseña las características del producto y sus beneficios y en contraprestación recibe comisiones o incentivos por las ventas realizadas y beneficiando también a la Empresa con una expansión de consumidores sin incurrir en gastos adicionales de locales o personal que aumenten la carga prestacional.

Las ventas por catálogo son un tipo de venta directa donde el vendedor enseña los productos a través de un catálogo de ventas ya sea físico o digital, a través del cual expone las principales características del producto con su respectivo precio y realiza los pedidos de manera electrónica, siendo esta modalidad de ventas atractiva para quien compra por las facilidades de pago, entrega puerta a puerta a través de correo ordinario o agencias de transporte y acceso a comprar desde la comodidad de su hogar o sitio de trabajo. Este catálogo es actualizado periódicamente, siendo el aliado principal de esta modalidad de ventas la publicidad y la capacitación de quienes venden los productos, ya que los vendedores deben lograr captar la atención de sus clientes con un catálogo llamativo y deben ser 38

ONGALLO, Carlos. El libro de la venta directa: El sistema que ha transformado la vida de millones de personas. 1 ed. España. Ediciones Díaz Santos 2007. p. 8 y s.s. 58

convincentes a la hora de exponer las cualidades de los productos para de esta manera persuadir al cliente y concretar la compra.

59

3. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA SALSAMENTARIA SANTANDER S.A. – SALSAN S.A.

Tras haber practicado las respectivas encuestas (109 a los colaboradores y 368 a los consumidores), se procedió a organizar la información obtenida tanto de las encuestas, como de las visitas empresariales y finalmente de la entrevista realizada a la Ingeniera María Isabel Sandoval Directora de Operaciones de la Organización, quien el pasado sábado 03 de Noviembre del presente año, concedió a los estudiantes investigadores una cita por medio de la cual se pudo culminar con la etapa de recolección de información para la ejecución de éste proyecto de grado. La Ingeniera María Isabel resolvió inquietudes a los estudiantes investigadores en cuanto a los aspectos tanto externos como internos a que se encuentra expuesta la Empresa y donde aparecieron ciertos factores que inicialmente no se habían tenido en cuenta pero que influyen considerablemente en el desarrollo de la actividad comercial, lo que llevó a replantear algunas de los aspectos que fueron considerados como relevantes para la elaboración de las respectivas matrices.

3.1. ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE LOS CONSUMIDORES

Figura 7. Género del encuestado

Fuente: Autor 60

En la figura 7 se puede observar que según la comunidad encuestada que compra y consume productos SALSAN, el 62% son mujeres y el restante 37,8% son hombres, con lo que se puede deducir que hay una especial atención por parte del género femenino por éste tipo de productos y ver en ellas a futuras “AMIGAS EMPRESARIAS”.

Figura 8. ¿Dónde ha comprado productos salsan?

Fuente: Autor

En la figura 8 se puede observar que según el 48,2% de los encuestados realizan sus compras en las tiendas de barrio, por otro lado, el 29,4% en los autoservicios y otro porcentaje del 22,4% en los puntos de venta SALSAN, quedando comprobado que como lo manifiestan los colaboradores de la Empresa, el canal TAT es el fuerte canal de distribución para la Organización.

61

Figura 9. ¿Encuentra en los puntos de venta Salsan S.A.?

Fuente: Autor

En la figura 9 se puede observar que según clientes encuestados en los 3 puntos de venta, el 28,5% indican que casi siempre encuentran los productos cárnicos que desean, el 26,8% manifiestan que algunas veces encuentran los productos cárnicos que desean, el 21,1% dicen que muy pocas veces y tan sólo el 5,8% dicen no encontrar nunca lo que va comprar, porcentajes que permiten evidenciar que existe un alto porcentaje de consumidores satisfechos, siendo éste un punto a favor para la Organización.

Figura 10. ¿Ha visto publicidad alusiva a productos o promociones de Salsan S.A.?

Fuente: Autor

62

En la figura 10 se puede observar que según los consumidores de SALSAN el 32,1% indica que muy pocas veces ha visto publicidad alusiva a los productos o promociones de SALSAN, el 25,5% indica que algunas veces, el 19,0 indica casi siempre ver publicidad alusiva, el 10,4% siempre ve publicidad de Salsan y el 12,9% manifiesta que nunca ve publicidad alusiva a productos de Salsan, por lo que se convierte en una necesidad fortalecer el uso de marketing digital que al ser de mayor acceso a todo tipo de consumidor puede ayudar a reducir el número de personas que no conocen la Empresa y sus productos.

Figura 11. ¿Es importante que las empresas utilicen para vender sus productos otras alternativas para hacer marketing?

Fuente: Autor

En la figura 11 se puede observar que según el 26,4 de la población encuestada, es importante que las Empresas utilicen otras alternativas para hacer marketing con el fin de vender sus productos, para el 22,9 muy pocas veces es importante, el 22,6% indica que muy pocas veces es importante, para el 21,8 sólo algunas veces es importante y tan sólo el 6.3% indica que nunca se deben utilizar estas nuevas alternativas, lo que demuestra que el consumidor si considera relevante el marketing a la hora de comprar productos.

63

Figura 12. ¿Con qué regularidad utiliza las redes sociales?

Fuente: Autor

En la figura 12 se puede observar que según la encuesta realizada el 26,4% manifiesta que siempre utiliza sus redes sociales, el 25,8% indica que casi siempre, el 20,3 muy pocas veces las utiliza, el 21,8 tan sólo algunas veces y un 5,6% manifiesta nunca utilizar sus redes sociales, lo que hace de las redes una herramienta de marketing fundamental para que los consumidores conozcan los productos ofrecidos por la Organización.

Figura 13. ¿Visita la página web u otros medio como Facebook o Instagram para conocer productos y promociones?

Fuente: Autor

64

En la figura 13 se puede observar que según los consumidores de SALSAN, el 25,3 indica que muy pocas veces o algunas veces visita la página web, Facebook o Instagram de la Empresa para conocer los productos y promociones, el 22,0% indica que nunca ha utilizado estas redes con ese fin, el 14,6% casi siempre las utiliza y el 12,9% manifiesta que siempre utiliza las redes sociales de SALSAN para conocer productos y promociones, lo que muestra la debilidad que en este momento tiene la Organización para llegar al consumidor por medio de las redes sociales.

Figura 14. ¿Acepta solicitudes en redes sociales para pertenecer o seguir a algún grupo u empresa donde pueda comprar productos?

Fuente: Autor

En la figura 14 se puede observar que según el 32,1% de los encuestados, muy pocas veces aceptan este tipo de solicitudes en redes sociales, el 23,8% algunas veces, 17,8% nunca las acepta, 16,7 casi siempre lo hace y un 9,6% indica que siempre acepta solicitudes de las redes sociales para pertenecer o seguir grupos de Empresas, por lo que se convierte en una oportunidad para la Organización el realizar campañas más agresivas utilizando este tipo de herramientas online.

65

Figura 15. ¿Ha participado en un modelo de negocio donde usted gane dinero por vender productos por catalogos?

Fuente: Autor

En la figura 15 se puede observar que según el 55,6% de los encuestados, indica que nunca han participado en un modelo de negocio donde puedan ganar dinero vendiendo productos por catálogo, sin embargo el 22,2% dice que muy pocas veces ha participado en estas actividades, el 14,2% algunas veces lo ha hecho, el 5,8% casi siempre lo hace y el 2,2% indica que siempre ha participado en este tipo de modelos de negocios, lo que indica que un alto porcentaje de personas busca otras alternativas de generar ingresos.

3.2 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS DE LOS COLABORADORES

Figura 16. Tipo de cargo que desempeña el encuestado

Fuente: Autor 66

En la figura 16 con relación al personal encuestado, se aprecia que el personal operativo tiene una participación mayor en la empresa con el 54%, frente a un 45,9% del personal administrativo, lo que favorece a la Organización ya que se encuentra en capacidad de aumentar su capacidad de producción.

Figura 17. Grado de conocimiento y comprension de la misión, visión políticas y valores corporativos de la compañías

Fuente: Autor

En la figura 17 se puede observar que según el 63,9% de los colaboradores encuestados tiene un conocimiento y comprensión medio de la misión, visión, políticas y valores corporativos de la compañía, el 26,9 un nivel alto y el restante 9,3% un nivel bajo, podemos deducir que los colaboradores sienten interés por conocer los lineamientos de la compañía, lo cual es importante su participación en la ejecución de nuevas estrategias de la Compañía.

67

Figura 18. Grado de cumplimiento de la normatividad interna de la organización

Fuente: Autor

En la figura 18 se puede observar que entre los colaboradores que participaron en la encuesta hay un nivel alto del 53,7% en el cumplimiento de la normatividad interna de la organización, un 40,7% medio y un 5,6% bajo, esto muestra un nivel muy alto que es favorable para la compañía, se ve un compromiso por el personal operativo y administrativo para el cumplimiento de las proyecciones trazadas durante el año.

Figura 19. Grado de valor que usted siente que la empresa le da a su trabajo

Fuente: Autor

68

En la figura 19 se puede observar que según el grado de valor que los colaboradores sienten que la empresa le da a su trabajo, el nivel medio tiene un promedio del 58,5%, el 29,2% es alto y un 12,3% sienten que es bajo. Con este resultado demuestra una satisfacción del empleado con la Compañía, lo cual les permite crecer conjuntamente y llenar las expectativas al momento de ejecutar nuevos proyectos.

Figura 20. Grado de cooperación y apoyo entre compañeros de trabajo

Fuente: Autor

En la figura 20 el grado de cooperación entre compañeros tiene un nivel medio del 53%, frente un 37,4% del nivel alto y un 9,3% del nivel bajo, esto muestra una gran ventaja en el ambiente laboral que es fundamental para la ejecución de productos de alta calidad y con los mejores estándares, para de esta forma llegar con gran fuerza a los diferentes canales de distribución.

69

Figura 21. Grado de competitividad con que usted desempeña su trabajo en la organización

Fuente: Autor

En la figura 21 se puede observar que según el 44,2% tiene un nivel medio de competitividad con el que los colaboradores desempeñan en el trabajo de la organización, por otra parte, el 36,5% tiene un nivel alto y un 19% tiene un nivel bajo, con lo que se concluye que el personal de la Compañía es competitivo en su gran mayoría y esto es favorable ya que permite el crecimiento empresarial.

Figura 22. Gradp de disposicion al cambio y a las nuevas ideas

Fuente: Autor

70

En la figura 22 se puede observar que los colaboradores tanto administrativos como operativos manifiestan tener un nivel medio del 49,1% de disposición al cambio y a las nuevas ideas, el 39,8% un nivel alto y un 11,1% tiene un nivel bajo, referente a este ítem, lo cual es muy bueno teniendo en cuenta que están dispuestos a someterse a cambios que favorezcan a la Organización.

Figura 23. Grado de comodidad de su lugar de trabajo en la organización

Fuente: Autor

En la figura 23 se puede observar que según el 54,2% de los colaboradores tiene un nivel medio correspondiente a la comodidad en el entorno de trabajo como una organización por otra parte el 29,9% tiene un nivel alto y por último tiene un nivel del 15,9% bajo, teniendo en cuenta que es satisfactorio el entorno donde se realizan las actividades laborales, los colaboradores se sienten a gusto con lo que hacen y de esta forma se pueden producir productos de muy alta calidad y ser competitivos durante todo el año.

71

Figura 24. Grado de suficiencia

acerca de la dotación ofrecida para el

desarrollo de las actividades laborales

Fuente: Autor

En la figura 24 se puede observar que según el 57,7% de los colaboradores encuestados tienen un nivel medio correspondiente al grado de suficiencia de la dotación el 33,7% un nivel alto y un 8.7% bajo, esto garantiza un alto grado de calidad y ventaja contra los competidores debido que se realizan los productos con unos altos estándares de calidad y cumpliendo con las normas de las buenas prácticas de manufactura.

Figura 25. Grado de responsabilidad de los colaboradores respecto al uso adecuado de los recursos

Fuente: Autor

72

En la figura 25 el 54,4% del personal encuestado tiene un promedio medio al grado de responsabilidad respecto al uso adecuado de los recursos, un 27,1% manifiesta un nivel alto y un 18,7% un nivel bajo. Este aspecto constituye una ventaja muy importante debido a que hay conciencia por parte de los colaboradores de optimizar los recursos proporcionados para el desarrollo de la actividad comercial y poder así minimizar costos innecesarios y reducir desperdicios.

Figura 26. Grado de medición y control de los procesos desarrollados en la organización

Fuente: Autor

En la figura 26 se puede observar que el 49,5% de los encuestados tienen un nivel medio en la medición y control de los procesos desarrollados, un 40% un nivel alto y un 10,11% un nivel bajo, lo que representa una ventaja competitiva ya tener control sobre los procesos implica que los procesos se ejecuten de acuerdo a lo planeado.

73

Figura 27. Grado de conocimienro que usted tiene respecto a las estrategias de marketing utilizadas por la organización

Fuente: Autor

En la figura 27 se puede observar que según los colaboradores el nivel medio tiene un porcentaje del 53,7% de conocimiento a las estrategias de marketing que utiliza la Organización, el 25,9% un nivel alto y un 20,4% un nivel bajo, lo que es favorable para la Empresa ya que existe conocimiento previo en temas de marketing y esto puede contribuir a la hora de implementar nuevas tendencias del mismo.

Figura 28. Grado de percepción que usted tiene de la empresa, respecto al posicionamiento de la misma en el mercado en el que desarrolla su actividad comercial

Fuente: Autor

74

En la figura 28 se puede observar que el 42,6% de los encuestados tiene un grado de percepción alto respecto al posicionamiento de la Empresa, el 40,7% un grado medio y un 16,7% un grado bajo, lo que es favorable debido a que refleja un alto sentido de partencia e influye en el posicionamiento en el mercado y a su vez permite desarrollar estrategias con el fin de ser más agresivos y continuar en mejora constante.

3.3 ANÁLISIS PESTEL

Después de organizada la información se procedió con la elaboración de las matrices que hacen parte de éste capítulo y que se constituyen en una base para la elaboración del modelo de negocio que se plantea más adelante. Es importante resaltar que los datos acá relacionados corresponden a los obtenidos por los autores de fuentes primarias.

Inicialmente se procedió a realizar un análisis externo de la Organización, el cual se hizo a través de una matriz PESTEL, en la cual se plasmaron los aspectos más relevantes que afectan a la Compañía de la siguiente manera:

75

Tabla 9. Matriz PESTEL.

Económico

Social

Tasas de interés del Banco de la

Migración venezolanos.

Conflicto en Siria.

República.

Nivel

Elecciones Presidenciales de 2018.

Comportamiento del dólar.

consumidor

Proceso de paz con el ELN.

Tasa de desempleo.

Político

socio-económico

del

Reforma tributaria.

Tecnológico Desarrollo

de

plataformas

de

comercialización online Herramientas

para

medir

la

Ecológico

Legal

Uso responsable de los recursos

Nueva legislación sobre reducción de

naturales.

sodio en alimentos en Colombia.

Responsabilidad Social Empresarial.

Normatividad INVIMA.

productividad. Equipos

especializados

para

el

desarrollo de la actividad comercial. Fuente: Elaboración propia

3.3.1. Político

3.3.1.1 Conflicto en Siria: Dado que Salsan importa aproximadamente el 80% de su materia prima, el conflicto en Siria ha generado un proceso de debilitamiento del dólar frente a otras monedas por riesgo político. A raíz de esto, el peso colombiano se ha valorizado lo que ha ocasionado que las materias primas ingresen al país a un menor costo del que se tenía presupuestado para este año.

3.3.1.2 Elecciones presidenciales 2018: Tras la elección del actual presidente Iván Duque existe una aceleración en la economía, ya que dentro de su plan de gobierno se encuentra impulsar y apoyar la libre empresa y de iniciativa privada, por

76

esto la elección del nuevo representante de los colombianos generó estabilidad política lo cual impulsa a la Compañía a desarrollar proyectos de inversión que se habían postergado a causa de la desaceleración que sufrió la economía tras la época de incertidumbre que ocasionó la época de campañas presidenciales.

3.3.1.3 Proceso de paz con el ELN: A raíz de que el ELN no se ha acogido a negociaciones de paz con el Gobierno Nacional, existe dificultad e inseguridad para comercializar en zonas como Norte de Santander y Sur del Cesar principalmente, lo cual obliga a la Organización a distribuir sus productos a través de aliados estratégicos o buscar rutas alternas lo que ocasiona incrementos en los costos de distribución.

3.3.2 Económico

3.3.2.1 Tasas de interés del Banco de la República: La reducción de tasas de interés permite a la Compañía acceder a líneas de crédito a un menor interés, con los cuales se pueden ejecutar proyectos de inversión que no han podido ejecutarse por falta de flujo de dinero.

3.3.2.2 Comportamiento del dólar: La compañía basada en comportamientos históricos del precio del dólar, realiza trimestralmente proyecciones sobre el comportamiento del mismo, a través de las cuales establece rangos para poder realizar negociaciones y asignar el presupuesto con que cuenta el departamento de compras para la adquisición de materia prima, teniendo en cuenta que ésta, es en su mayoría importada de países como Canadá y Chile donde los pagos se efectúan en dólares. Es favorable para la Organización cuando ésta moneda se encuentra por debajo del rango, porque representa una mejor estructura de costo en cuanto a materias primas, mejores márgenes y una mayor construcción del ebitda de la Organización.

77

3.3.2.3 Tasa de desempleo: El crecimiento de éste indicador al igual que la cultura del subempleo, favorece considerablemente a la Organización, ya que se convierten los productos cárnicos fabricados por la Compañía en la opción principal de proteína animal de bajo costo, favoreciendo el crecimiento volumétrico del negocio.

3.3.2.4 Ultima reforma tributaria de 2016: El incremento del IVA del 16% al 19% generó un impacto negativo en la Organización, ya que esto restringió el consumo dado al aumento en el costo del producto el cual es asumido por los clientes y consumidores. Adicionalmente, el aumento en las tarifas del impuesto de renta lo cual redujo la capacidad de disponible para reinversión con que cuenta la Organización, debido a que la Compañía adquirió compromisos más onerosos con el Gobierno en pago de impuestos.

3.3.3 Social

3.3.3.1 Migración venezolana: La llegada de miles de venezolanos y colombianos que se encontraban viviendo en el vecino País quienes retornan a Colombia con menor poder adquisitivo, hace que la Organización aumente su volumen de ventas y por tanto el volumen de producción, ya que los productos Salsan se convierten en un producto sustituto de la carne la cual les es difícil adquirir, debido a que ésta es más costosa y por tanto los venezolanos al tener menor capacidad de pago también tienen menos posibilidad de consumirla, convirtiéndose para la Organización en “consumidores base pirámide”.

3.3.3.2 Nivel socio-económico del consumidor: El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane) reveló que en 2017 el índice de pobreza monetaria se ubicó en un 26,9%, dato menor al 28% registrado en el año 2016. Así mismo, el índice de pobreza extrema presentó una reducción al pasar de 8,5% en 2016 a 7,4%

78

el año anterior39. Ésta reducción del índice de pobreza impacta positivamente a la Organización, ya que la mejora de la situación económica del país, reducción de tasas, aumento de los niveles de inversión y mejores salarios para quienes tienen un empleo fijo, reduce el número de familias pobres lo que genera mayor disposición de recursos de las familias para el consumo.

3.3.4 Tecnológico

3.3.4.1 Desarrollo de plataformas de comercialización online: El desarrollo de plataformas online hace que en la Organización aparezca la necesidad de aplicar este tipo de herramientas toda vez que existe una tendencia a desmaterializar las tiendas por tanto los canales digitales se convierten en una nueva forma de comercializar los productos de manera rápida y oportuna.

3.3.4.2 Plataforma de seguimiento a la productividad en linea de la fuerza de ventas: Hoy en día existen herramientas que permiten a las Organizaciones hacer seguimiento a la fuerza de ventas quienes a través de plataformas como celuweb y google maps, se puede visualizar donde se encuentran los asesores comerciales, la optimización del servicio, la efectividad de la venta y otro tipo de información que permiten medir la efectividad de la fuerza de ventas y favorece el servicio al cliente.

3.3.4.3 Equipos especializados para el desarrollo de la actividad comercial: La aparición de hornos más modernos con mayor capacidad de producción y a menores costos hacen que la Organización sea más competitiva, ya que tiene un mejor desempeño en el desarrollo de las actividades y una reducción en gastos de mantenimiento, servicios públicos, así como una mejoría en los tiempos de entrega y capacidad de producción.

39

PORTAFOLIO. La pobreza monetaria en Colombia bajó en 2017 a 26,9%. Disponible en: https://www.portafolio.co/economia/la-pobreza-en-colombia-bajo-en-2017-515460 79

3.3.5 Ecológico

3.3.5.1 Cambio climático: Los gases efecto invernadero repercuten sobre el clima lo cual obliga a las Organizaciones a establecer medidas para poder mitigar este tipo de gases. Salsan es una Compañía que se encuentra catalogada según el Plan de Ordenamiento Territorial como de uso industrial de bajo impacto, por tanto, ha establecido estrategias orientadas a la adaptación del cambio climático y ejecutar acciones con el fin de reducir la producción de gases efecto invernadero, cambios en los patrones de producción y consumo, de tal forma que su actividad comercial no afecte considerablemente al medio ambiente.

3.3.5.2 Responsabilidad social empresarial: Va encaminada a Organizaciones que desean operar socialmente responsable tras lo cual generan valor agregado a la Empresa y se convierten en Compañías con una mejor imagen a nivel internacional y un mejor posicionamiento en el mercado local, que desarrollan sus actividades laborales y comerciales pensando en retribuir al medio ambiente y a la comunidad el daño ocasionado como consecuencia de sus operaciones.40

3.3.6 Legal

3.3.6.1 Nueva legislación sobre reducción de sodio en alimentos en Colombia: El Ministerio de Salud y Protección Social de Colombia emitirá una resolución “Por la cual se establece el reglamento técnico que define los límites de contenido de sodio para los principales alimentos priorizados en el marco de la estrategia nacional de reducción del consumo de sodio y se dictan otras disposiciones”, con el fin de reglamentar que la ingesta de sodio sea igual o menor a 5 gramos de sal por persona al día, lo que es equivalente a 2000 miligramos de sodio, lo cual se encuentra establecido en la Ley 151 de 2013 del Congreso de la República. La 40

Recuperadode:https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso_26000_project_overviewes.pdf 80

reducción de sal se ha venido realizando gradualmente desde el año 2017, donde se inició una primera fase con productos cárnicos tales como chorizo, jamón, mortadela, salchicha y salchichón y se espera que para el 2020 ya esté culminada esta primera etapa, con lo que se pretende controlar niveles de obesidad en la población principalmente en la población infantil.41

3.3.6.2 Normatividad INVIMA: El Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA tiene la función de ejecutar el control sanitario de los medicamentos y alimentos producidos y comercializados en Colombia. Esta entidad procura garantizar la salud pública de los consumidores a través de la producción y vigilancia de normas, estándares de higiene y calidad de las materias primas. Todas estas normas impactan directamente a la Organización ya que ésta debe acogerlas si quiere seguir realizando su actividad comercial.

Posteriormente, después de realizado el análisis del entorno donde se encuentra la Compañía, se procede a realizar el análisis interno de la misma, utilizando como herramienta la matriz DOFA, en la cual se identifican los aspectos internos de mayor relevancia y de mayor impacto tanto positivo como negativo que influyen en el desarrollo de las actividades diarias a los que llamamos debilidades y fortalezas, y aspectos externos a los que llamamos oportunidades y amenazas y a los que la Organización se encuentra expuesta.

41

INSTITUTO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA ALIMENTARIA. Nueva legislación sobre reducción de sodio en alimentos en Colombia. Disponible en: https://www.intal.org/nueva-legislacion-sobre-reduccion-de-sodioen-alimentos-en-colombia/ 81

3.4 MATRIZ DOFA

Después de haber realizado el análisis externo de la Organización habiendo utilizado el análisis PESTEL, se procedió a identificar fortalezas y debilidades de la Empresa y se elaboraron estrategias con las cuales se busca fortalecer puntos positivos con que cuenta internamente la Organización y mitigar el riesgo de los aspectos negativos a los que ésta se enfrenta, los cuales se identificaron tras el desarrollo de la matriz DOFA. En el siguiente cuadro, se pueden observar estos aspectos los cuales se organizaron teniendo en cuenta el impacto que causan dentro de la Organización junto con las respectivas estrategias que surgen tras la combinación de cada variable identificada.

82

Tabla 10. Matriz DOFA MATRIZ DOFA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Dos líneas de productos: línea

1. No contar con plataforma para

económica y otra a un mayor costo.

comercializar productos online.

2. Equipo para producir a mayor escala

2. No tener presencia de productos en el

con un menor costo.

canal grandes superficies.

3. Empresa certificada por el ICONTEC.

3. Acogerse a cambios de normatividad implica un alto costo para la Organización.

OPORTUNIDADES

1.

Aplicar

la

(Responsabilidad

ISO

26.000 Social

Empresarial). 2. Desarrollo del Marketplace de Salsan. 3. Implementar la nueva legislación sobre salud pública que impulsa la reducción de sodio en alimentos.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

FO (F1; O1): Crear programas de

DO (D1; O2): Desarrollar el Marketplace

responsabilidad social que permitan rotar

de Salsan.

los productos de las dos líneas.

DO (D2; O2): Vender productos a través

FO (F1, 2; O2): Desarrollar el Marketplace

del Marketplace reduce el impacto que

permite aumentar el volumen de ventas y

tiene la falta de presencia de productos en

por ende aumentar también la capacidad

grandes superficies.

de producción.

DO (D3; O3): Implementar la nueva

FO (F3; O3): Implementar políticas de

legislación de manera gradual para que

salud pública con el fin de crear ventajas

no genere cambios traumáticos para la

competitivas y continuar certificándose

Organización.

constantemente.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1. Dificultad para distribuir productos

FA (F1; A2): Establecer convenios con

DA

en Norte de Santander y Sur de Cesar

los proveedores de tal forma que se

plataforma con el fin de poder realizar

por ataques del ELN.

mantenga el valor de la materia prima por

pedidos y pagos de productos en

2. Fluctuación del precio del dólar.

periodos

línea y poder reducir de cierta manera

3. Que se terminen las relaciones comerciales con clientes como Justo y Bueno.

prolongados

de

tiempo,

conforme al precio del dólar en el momento de la negociación. FA (F1; A3): Fortalecer y aumentar la fuerza de ventas en canal tienda a tienda

(D1;

A1):

Implementar

la

el nivel de inseguridad. DA

(D2;

A3):

Incursionar

nuevamente en el canal grandes

de tal manera que no se disminuya el

superficies con el fin de aumentar el

volumen de ventas en caso del retiro de

volumen de ventas, estableciendo

este tipo de clientes.

pautas de devoluciones y cambios

FA (F1, F2; A2): Hacer pedidos de

claras

materia prima en grandes cantidades con

Organización.

el fin de aumentar el volumen de producción y así mismo el volumen de ventas.

Fuente: Elaboración propia

83

que

no

afecten

a

la

3.5 MATRIZ CAME

Finalmente, y tras haber realizado el análisis DOFA se procedió a realizar la matriz CAME, en la cual se crearon cuatro estrategias con las cuales se busca corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las oportunidades y se encuentran resumidas en el cuadro que aparece a continuación. Tabla 11. Matriz CAME MATRIZ CAME CORREGIR

AFRONTAR

ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN (do)

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA (da)

Implementar el Marketplace Salsan, con el fin de

Efectuar pedidos y pagos a través de la plataforma

aumentar el volumen de ventas, las cuales se realizarían

especialmente en las zonas de Norte de Santander y Sur

online y de esta manera mitigar la ausencia de productos

de Cesar, con el fin de reducir el riesgo de inseguridad que

en el canal grandes superficies y a su vez aprovechar la

implica tomar el pedido, trasladar la mercancía y el dinero

plataforma para poder dar a conocer los productos y

recaudado por la compra. De esta manera se haría un solo

promociones que ofrece la Empresa.

traslado por parte del personal de la Organización y éste sería sólo para realizar la entrega de los productos vendidos.

MANTENER

EXPLOTAR

ESTRATEGIA DEFENSIVA (fa)

ESTRATEGIA DE ATAQUE Y/O POSICIONAMIENTO (fo)

Fortalecer el canal tienda a tienda que es en este momento el fuerte de la Organización, para de esta

Ejecutar programas encaminados a practicar la

manera aumentar el volumen de ventas y poder negociar

responsabilidad social empresarial que permitan a la

con los proveedores grandes lotes de materia prima y

Organización continuar certificándose y mejorar su

obtener mejores beneficios por volumen de compras.

posicionamiento en el mercado.

Fuente: Elaboración propia

84

4. DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO PARA LA EMPRESA SALSAN S.A.

Después de realizar el análisis interno y externo de la Organización hemos considerado que es importante para Salsan S.A. generar un modelo de negocio basado en la nuevas tendencias del marketing, toda vez que es una necesidad del consumidor y de la Empresa estar en constante comunicación y satisfacción de sus necesidades y que mejor manera que tener al alcance una plataforma que se encuentre disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana para conocer productos y poder acceder a ellos desde la comodidad del hogar.

Es por eso que se diseñó un modelo de negocio online aprovechando la página web con la que en este momento cuenta la Organización, que consiste en crear un espacio al cual pueda acceder un determinado grupo de personas que estén interesadas en formar parte de la familia Salsan como vendedores de sus productos a través de un catálogo digital y quienes serán los encargados de vender e impulsar los diferentes productos elaborados por la Empresa.

En el siguiente cuadro se puede visualizar el modelo de negocio basado en la herramienta CANVAS y posteriormente se encuentran explicados cada uno de los nueve módulos que conforman esta matriz, la cual involucra todos los aspectos fundamentales que necesita éste modelo de negocio para ser implementado en la Empresa Salsamentaria Santander S.A. – Salsan S.A.

85

Tabla 12. Modelo de negocio CANVAS

Fuente: Elaboración propia 86

4.1 PROPUESTA DE VALOR:

Crearle un ingreso adicional independiente al amigo(a) empresario(a), quien puede realizar sus ventas en cualquier momento del día sin interrumpir sus actividades cotidianas. El contacto con la Empresa será totalmente online, de tal manera que las personas que hagan parte de este modelo de negocio no tengan que incurrir en gastos de transporte y pueden realizar su actividad comercial a través de la plataforma.

4.2 SEGMENTO DE CLIENTES:

4.2.1 Amigo(a) Empresario(a). Es la persona que desee vender productos Salsan a través de un catálogo digital y generar un ingreso adicional, sin establecer una relación laboral con la Empresa, sin cumplimiento de horario, no se requiere experiencia y puede hacer sus ventas, pedidos, pagos y contacto con sus clientes a través de una plataforma digital de propiedad de la Organización. Son personas de Bucaramanga y su área metropolitana a quienes les gusten las ventas por redes sociales, olx o grupo de amigas, quienes dependen en gran medida de sus parejas o tienen personas a cargo, responsables por las compras del hogar y la preparación de alimentos, con mente abierta al cambio y cuya prioridad es recibir otro ingreso.

4.3 CANALES

Como canal de comunicación se utilizarán las redes sociales con las que actualmente cuenta la Empresa tales como Facebook e Instagram, con el fin de 87

convocar a las personas interesadas en participar en este modelo de negocio. Estas personas deberán inscribirse a través de la página web de la Organización en la cual se creará un ícono especial para él o la AMIGO(A) EMPRESARIO(A) quien tendrá un código de acceso individual, de tal manera que sólo puedan acceder a este ícono quienes estén inscritos y autorizados por la Organización. Aplicando este modelo de negocio lo que se busca inicialmente es tener flujo, es decir, lograr que el(la) amigo(a) empresario(a) sienta que esta experiencia interactiva le está ofreciendo un valor añadido, que la página web o herramienta digital le es funcional, de fácil acceso y navegabilidad, que existe feedback ya que puede obtener resultados e interacción con el cliente en tiempo real y que cree fidelización hacia los productos que esta página ofrece.

Como canal de distribución la Empresa cuenta con su propio departamento logístico el cual será el encargado de repartir los pedidos los días viernes o sábado de cada semana. Este departamento logístico deberá sistematizarse toda vez que actualmente funciona de forma manual teniendo en cuenta que la Empresa sólo tiene un catálogo físico al año para Noviembre y Diciembre.

4.4 RELACIÓN CON EL CLIENTE:

Crearle al amigo(a) empresario(a) un perfil que le permita estar en constante contacto con los compradores.

La Empresa debe tener del (la) amigo(a) empresario(a) una estadística sobre las ventas realizadas, productos con mayor y menor rotación, relación de ventas y estar en constante retroalimentación. Esto le permitirá a la Empresa identificar los clientes potenciales del amigo(a) empresario(a) y tener la información de este tipo de clientes. 88

Crear elementos TIC tales como APP o páginas web, que apoyen y faciliten su actividad comercial, así como brindarles capacitaciones en ventas, liderazgo, medios digitales, entre otros, que contribuyan al éxito de su actividad.

4.5 FUENTES DE INGRESO

Pago virtual o a través de un código con el que se pueda acercar a un punto de pago autorizado o cuenta bancaria, para que pueda hacer pagos en efectivo por anticipado.

4.6 RECURSOS CLAVES

Para implementar este modelo de negocio es necesario tener como principales recursos las campañas de marketing digital, catálogos, eventos, bases de datos, promociones e incentivos que apoyen la ejecución de esta iniciativa de negocio. Se debe crear un sistema de información que permita desarrollar la logística de manera sistematizada dada la necesidad que surge por el aumento tanto de pedidos como de clientes.

4.7 ACTIVIDADES CLAVES

Como actividades claves se encuentran los diseños de catálogos y el plan comercial a ejecutar por parte de la Empresa, los eventos y campañas para atraer compradores al amigo(a) empresario(a) con el fin de contactarlos según su 89

ubicación, crear las bases de datos de tal manera que al retirarse un(a) amigo(a) empresario(a) no se pierda el dato de los clientes que éste atendía, campañas y promociones para el canal amigo(a) y la elaboración del contrato entre el(la) amigo(a) empresario(a) y la Organización.

4.8 SOCIOS CLAVES

El socio clave principal es el amigo(a) empresario(a) quien junto con la Empresa obtiene una ganancia económica por las ventas realizadas.

Como socio secundario se propone a la Organización, crear alianzas con proveedores de otros productos tales como leche, pan, arepas, entre otros, quienes suministren estos productos con marca blanca de tal manera que Salsan los pueda vender en el catálogo como productos propios de la Empresa.

4.9 ESTRUCTURA DE COSTE.

En el siguiente cuadro se relacionan los costos en los que debe incurrir la Organización para poder poner en marcha este modelo de negocio.

90

Tabla 13. Cuadro de costos ACTIVIDAD

COSTO

Rediseñar la página web.

$

1.500.000,00

Diseño de catálogos.

$

1.500.000,00

Diseño de campañas.

$

2.000.000,00

Diseño de las bases de datos.

$

2.000.000,00

Digitalización del Departamento Logístico.

$

5.000.000,00

Capacitaciones para el(la) amigo(a) empresario(a

$

3.000.000,00

Organización de eventos.

$

10.000.000,00

Presupuesto para incentivos y promociones para el(la) amigo(a) empresario(a).

$

5.000.000,00

COSTO TOTAL INVERSIÓN INICIAL

$

30.000.000,00

Fuente: Elaboración propia

El modelo de negocio que se plantea a través de CANVAS para la empresa Salsamentaria Santander S.A. – Salsan S.A., consiste en la creación de una revista digital donde las personas tengan un ingreso adicional por vender productos de la Organización. Esta revista circulará de manera mensual desde Enero hasta Octubre, toda vez que actualmente la Empresa tiene una revista para los meses de Noviembre y Diciembre. Actualmente la Organización cuenta con 350 “amigas empresarias” quienes según históricos venden $150.000.000,00 durante estos 2 meses. Teniendo en cuenta que Diciembre es un mes donde la compra y venta de productos aumenta, se proyecta este modelo de la siguiente manera:  Aumentar el número de “AMIGOS(AS) EMPRESARIOS(AS)” de 350 a 600 para todo el año, quienes establecerán una relación virtual con la Organización y cuyo perfil ya se explicó anteriormente. Estas personas serán convocadas a través de las redes sociales y quienes deseen participar se inscribirán a través de la página web de la Organización a través de un ícono especial que se creará a la misma.

91

 Los pedidos serán distribuidos por el Departamento Logístico de Salsan S.A. semanalmente, ya que el (la) AMIGO(A) EMPRESARIO(A) tendrá la posibilidad de cargarlos por semana, con un tope mínimo de $100.000.00. Para esto es necesario que la Empresa cree un sistema logístico digitalizado ya que con esta propuesta se pretende aumentar el volumen de ventas y por ende va a aumentar el número de repartos y a su vez puede reducir el riesgo a que se encuentra expuesta la Organización en caso de perder un cliente como lo es en este momento Justo y Bueno, ya que aunque no se está fortaleciendo el canal TAT si se está incursionando en otro canal con posibilidades de mejorar el volumen de ventas del canal TAT.  Los (las) AMIGOS(AS) EMPRESARIOS(AS) tendrán constantes capacitaciones que serán organizadas y costeadas por la Empresa y harán parte de un programa de incentivos por volumen de ventas. Así mismo tendrán la posibilidad de tener un control estadístico de sus ventas y una retroalimentación junto con la Empresa de la dinámica de ventas.  Se

creará

un

sistema de base

de datos tanto para AMIGOS(AS)

EMPRESARIOS(AS) como para sus clientes, de tal manera que en caso de que un AMIGOS(A) EMPRESARIOS(A) se retire, la Empresa tenga la posibilidad de captar esos clientes y no perderlos. Así mismo se le solicitará a todo aquel que participe de éste modelo de negocios que autorice el manejo de datos personales conforme la Ley 1581 de 2012, la cual ya viene siendo implementada por la Organización.  La modalidad de pago para este modelo de negocio será virtual a través de la página o en caso de ser en efectivo será a través de un punto de pago autorizado o consignación a la cuenta bancaria de Salsan, donde el (la) AMIGO(A) EMPRESARIO(A) tendrá un usuario individual.

92

 Es importante tener en cuenta que se debe diseñar un plan comercial para ejecutar este proyecto, rediseñar la página web para crear el ícono, diseñar el catálogo digital, realizar campañas por medios digitales para invitar a los participantes, así como programas de incentivos y capacitaciones para los (las) AMIGOS(AS) EMPRESARIOS(AS).  Finalmente cabe resaltar que se estima mantener un promedio de ventas mensual a través del catálogo digital de $40.000.000,00, es decir un promedio para todo el año de $400.000.000,00, adicional al ingreso que la Empresa recibe actualmente con el catálogo físico que ya circula y la inversión inicial para poder implementar este modelo de negocio es de aproximadamente $30.000.000,00.

93

5. CONCLUSIONES

 De acuerdo con lo que se evidenció en el desarrollo del diseño del modelo de negocio, se ve una aceptación de la propuesta de valor, donde ésta es pertinente a los deseos de la Compañía de ejecutar campañas de marketing digital e involucrar durante todo el año a sus colaboradores indirectos llamados “Amigos Empresarios”, donde se resalta también que es muy llamativa para los fines de la empresa SALSAN al ofrecerle a éstos la oportunidad de tener una página web las 24 horas del día los 7 días con un catálogo de venta permanente.  Se identifican como canales de comunicación las redes sociales y medios digitales con los que actualmente cuenta la Organización, donde se pueden promocionar los productos de manera permanente e incentivar esta idea de negocio, con el fin de captar la mayor cantidad de clientes y usuarios potenciales para esta idea. Se encontró que a través de estos sitios web se puede llegar al segmento específico donde se evidencia la mayor aceptación de los (las) Amigos(as) Empresarios(as) SALSAN.  A pesar de que el mayor volumen de ventas de la Organización lo arroja el canal TAT, es importante incursionar con otras alternativas y abrir otro tipo de canales que permitan reducir las debilidades a que se encuentra sometido este canal, siendo esta propuesta de marketing digital una alternativa factible para la Empresa ya que cuenta con ciertas herramientas que le permitirán avanzar con este sitio web.  Es importante el perfil de las personas interesadas en participar en este modelo de negocio quienes se pueden contactar a través de las redes sociales, las cuales se convierten en una herramienta importante a la hora de segmentar e identificar a los candidatos idóneos para participar en esta propuesta online. 94

6. RECOMENDACIONES

 Poner en marcha la propuesta de un sitio web especializado que genere una experiencia única de compra, con el fin de que el AMIGO EMPRESARIO obtenga un diferencial o valor agregado que le cree la necesidad de realizar compras por internet por facilidad y comodidad y porque a su vez le genera ingresos y beneficios adicionales.  Tener en cuenta los índices de valor más importantes obtenidos a lo largo de ésta investigación, tales como forma de pago, la facilidad de acceso, seguridad, la creación de comunidades que creen vínculos de comunicación constante y la retroalimentación continua.  Generar una conexión con distintos aliados estratégicos con el fin de ampliar las diferentes opciones de venta, donde se generen opciones de comercializar sus productos de una manera novedosa y a su vez complementar los productos del catálogo.  Se debe aprovechar el flujo de información que generen las empresarias con relación de los clientes que tenga cada uno, a pesar que es una información externa es de vital importancia tener este tipo de estadísticas del consumidor final, por lo tanto, se deben crear mecanismos que autoricen y permitan el aprovechamiento de estos datos.

95

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99

en:

ANEXOS

ANEXO A. Encuesta dirigida a consumidores de productos SALSAN

Propósito: Realizar un diagnóstico de la perspectiva actual que tienen los clientes de SALSAN S.A., respecto a las estrategias de marketing utilizadas e identificar el grado de aceptación que tendrían los clientes al implementar estrategias diferentes acordes a las nuevas tendencias del marketing. 1. Género:

Masculino ______

Femenino ______

2. ¿Dónde ha comprado productos Salsan? Punto de venta (Cañaveral, Rosita, Centro) _____ Tiendas de barrio______ Autoservicios _____ Para el desarrollo de las siguientes preguntas debe clasificar su respuesta dentro de la siguiente escala:

1 = Nunca. 2 = Muy pocas veces. 3 = Algunas veces. 4= Casi siempre. 5= Siempre N° 3 4 5 6 7 8 9

PREGUNTA

1

¿Encuentra en los puntos de venta Salsan S.A. los productos cárnicos que desea? ¿Ha visto publicidad alusiva a productos o promociones de Salsan S.A.? ¿Es importante que las Empresas utilicen para vender sus productos otras alternativas para hacer marketing? ¿Con qué regularidad utiliza las redes sociales? ¿Visita la página web u otros medios como Facebook o Instagram para conocer productos y promociones de Salsan? ¿Acepta solicitudes en redes sociales para pertenecer o seguir a algún grupo u Empresa donde pueda comprar productos? ¿Ha participado en un modelo de negocio donde usted gane dinero por vender productos por catálogo?

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ANEXO B. Encuesta dirigida a colaboradores de la Salsamentaria Santander LTDA – SALSAN Estimado Colaborador: La presente encuesta tiene como objetivo realizar un diagnóstico interno de la Salsamentaria Santander S.A. - SALSAN S.A., con el fin de conocer su percepción frente a la Organización desde su rol como colaborador de la misma. Tipo de Cargo que desempeña el encuestado: Administrativo ______

Operativo

______ N° 1 2

ÍTEM

Alto

Tipo de Cargo que desempeña el encuestado. Grado de conocimiento y comprensión de la misión, visión, políticas y valores corporativos de la Compañía

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Grado de cumplimiento de la normatividad interna de la Organización.

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Grado de valor que usted siente que la Empresa le da a su trabajo.

5

Grado de cooperación y apoyo entre compañeros de trabajo.

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Grado de competitividad con que usted desempeña su trabajo en la Organización.

7

Grado de disposición al cambio y a las nuevas ideas.

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Grado de comodidad de su lugar de trabajo en la Organización.

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Grado de suficiencia acerca de la dotación ofrecida para el desarrollo de las actividades laborales. Grado de responsabilidad de los colaboradores respecto al uso adecuado de

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los recursos facilitados por la Organización para el desarrollo de las actividades laborales.

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Grado de medición y control de los procesos desarrollados en la Organización. Grado de conocimiento que usted tiene respecto a las estrategias de marketing utilizadas por la organización. Grado de percepción que usted tiene de la Empresa, respecto al

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posicionamiento de la misma en el mercado en el que desarrolla su actividad comercial.

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Medio

Bajo

ANEXO C. Solicitud de cambio de título proyecto de grado I

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ANEXO D. Solicitud de modificación de título de proyecto de grado

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ANEXO E. Solicitud de carta de presentación de proyecto de grado I

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ANEXO F. Carta de acompañamiento Universidad

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ANEXO G. Acta No. 1

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ANEXO H. Acta No. 2

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ANEXO I. Acta No. 3

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