Abilitati De Conducere Pt Dezv Afacerilor

Abilitati de Conducere pentru Dezvoltarea Afacerilor

– CAIETUL PARTICIPANTULUI –

Trainer: Despina Pascal

________________________________ ___ ________________________________ ___

Abilită Abilităţi de Conducere pentru Dezvoltarea Afacerilor

________________________________

Despina Pascal

________________________________

___ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Organizaţia şi Mediul Extern Mediul îndepărtat Factorii sociali

Me diul apropiat

Factorii tehnologici

Organizaţia

Furnizori

De partament

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Clienti

___ ________________________________

Concurenta Factorii politici

Factorii economici

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

2

CELE CINCI FORŢE ALE LUI PORTER Forţele care guvernează concurenţa dintr-o ramură

________________________________ ___ ________________________________ ___

NOU-SOSIŢI I ameninţ area reprezentată de nou sosiţ ii în ramură

________________________________ FURNIZORII

Puterea de negociere a furnizorilor

RAMURA INDUSTRIALĂ LUPTA PENTRU POZIŢIE, PURTATĂ ÎNTRE CONCURENŢII EXISTENŢI

Puterea de negociere a CUMPĂRĂTORII cumpărătorilor

___ ________________________________

ameninţ area reprezentată de înlocuitorii produselor sau serviciilor ÎNLOCUITORII

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Etapele dezvoltării unei afaceri

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

3

________________________________

Etapele Dezvoltării Afacerii • • • • • •

Start up Incubare Maturitate Inovare Reinventare Expansiune

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Faza de Început • pentru începerea unei afaceri este planul de afaceri. • Caracterizată prin orientarea către ideei de afaceri, conjunctura pe piaţă, bariere la intrare în business, formalităţi administrative • Începerea unei afaceri depăşeşte cele mai multe mituri din teoria afacerilor. Este o muncă dificilă şi deloc strălucitoare. • Rata mare de natalitate & mortalitate. Majoritatea afacerilor noi eşuează în primii cinci ani de la start up

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

4

________________________________

Incubaţia • Condiţiile pieţei şi alţi factori externi joacă un rol important în această fază. • Poate avea loc într-un Incubator de afaceri • În timpul acestei faze, mulţi proprietari sau manageri ai firmelor mici caută sprijin si consultanţa • Trecerea din faza de incubaţie la maturitate cere o concentrare intensivă a proprietarului afacerii, dar şi condiţii favorabile pe piaţă.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Maturitate • O afacere matură este cea care are un brand dezvoltat şi are o bază solidă de clienţi • Portofoliu de produse/servicii şi clienţi • O afacere matură a atins primul nivel de dezvoltare, dar încă nu a atins durabilitatea • Proprietarii şi managerii afacerilor mature trebuie să caute constant căi inovative pentru a urca la un alt nivel.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

5

________________________________

Inovarea • În lipsa inovării, chiar şi o afacere matură poate fi depăşită de competiţie • Inovarea este un răspuns la un proces de continuă adaptare al firmei • Inovarea acţionează pe trei planuri: produse, procese şi aranjamente organizaţionale (distribuţie) • Inovarea face casa bună cu <schimbarea> • Inovarea asigură că afacerea va continua să fie “fresh” chiar şi în timpul unor perioade economice dificile

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Re-inventare • Bazându-se pe inovaţie, remodelăm structura afacerii pentru a ne adapta la forţele pieţei • Piaţa se află într-o stare constantă de schimbare, iar aşa trebuie să fie şi afacerea • Reinventarea este decisivă pentru afacerile ce vor să rămână “proaspete” şi vitale pentru clienţi

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

6

________________________________

Expansiune vs.Dezvoltare Nu este unul şi acelasi lucru. De ce? • Dezvoltarea unei afaceri apare atunci când inovarea devine centrul valoric al managementului şi al angajaţilor • Dezvoltarea sau creşterea planificată şi durabilă începe un nou ciclu ce se formează din maturitate, inovare şi iarăşi mai departe, extindere.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Factori care împiedică dezvoltarea afacerii • • • • • • •

Lipsa Lipsa Lipsa Lipsa Lipsa Lipsa Lipsa

unei viziuni unui stil de conducere unei planificări strategice resurselor voinţei efortului de cunoştinţe

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

7

________________________________ ___ ________________________________ Poate o afacere să crească mult prea repede?

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Stadii de dezvoltare şi re-modelarea structurii organizaţionale Schimbarea se supune unor reguli în funcţie de: • • • •

Individ/proprietar/investitor Echipă Natura afacerii Cadrul legislativ

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

CURBA DE CREŞ CREŞ TE RE INTEGR ATIV Ă

___ ________________________________

NORMATIV Ă FORMATIV Ă

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

8

FORMATIVĂ : CARACTERISTICI ÎNFIINŢAREA COMPANIEI TIMP ÎNDELUNGAT INOVARE ASUMAREA RISCULUI SENTIMENT E FAMILIALE NEVOIA DE STABILITATE CĂUTAREA UNUI PATTERN DE LUCRU

NORMATIVĂ: CARACTERISTICI STABILIREA PROCEDURILOR STABILIREA STRUCTURILOR NORME DE L UCRU MAI MULT PERSONAL MAXIMIZAREA REZULTATELOR

INTEGRATIV Ă: CARACTERISTICI AŞTEPTĂRILE ANGAJAŢILOR NEVOIA DE IMPLICARE NEVOIA DE CONSOLIDARE SIMPTOMELE DECLINULUI SPIRALA DESCENDENTĂ MEDIU DE AFACERI CONTINUU ÎN SCHIMBARE NEVOIA DE ADAPTARE PENT RU SUPRAVIEŢUIRE

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Stadiul Formativ (faza 1) • Ce oferă liderul – manager?

___ ________________________________

– Orientare

___

– Direcţii specifice

________________________________

– Disponibilitate mare de timp

___

– Posibilitatea de a greşi şi a învăţa – Cunoaşterea afacerii – Abilităţi interpersonale

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

9

Stadiul Normativ (faza 2) • Cum îşi foloseşte organizaţia energia? – – – – – –

Centrarea pe practici bine stabilite Consolidarea resurselor Repetarea pattern-urilor de lucru Integrarea rapidă a nou-veniţilor Revizuire, Întărire, Dezvoltare Abilităţi interpersonale ( perioadă cu o productivitate ridicată şi profit)

• Ce trebuie să ofere lider-ul manager? – – – –

Direcţie şi orientare Mai multă autonomie şi independenţă Sprijin Comunicare bi-direcţională

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Caracteristici spre finalul fazei 2 • • • • • • • • •

Scăderea ratei de creştere Creşterea costurilor afacerii Energia este consumată pe noi idei, produse, noi pieţe. Mai multe politici Procesul devine birocratic Comunicarea interpersonală scade Atitudini posesive între departamente Practicile se repetă şi devin plictisitoare Productivitatea este în scădere

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

10

Ce se întâmplă dacă situaţia continuă?

________________________________

Declin – Demodare - Stagnare

________________________________

___ ___

• De ce? – Vechile proceduri nu mai sunt eficiente

________________________________

– Oamenii se mulţumesc cu ce au, nu există provocare

___

– Organizaţia poate fi “încărcată” cu prea multe proceduri şi sisteme de lucru.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Finalul fazei 2 • Ce strategii folosesc organizaţiile ajunse în acest stadiu? – Investiţii în noi tehnologii – Reducerea costurilor – Restructurarea forţei de muncă

• Organizaţia ar trebui să crească prin: INOVARE ŞI REÎ REÎNNOIREA SCOPULUI SCOP ULUI

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

11

________________________________

Stadiul Integrativ

___

• Acest stadiu începe atunci când o organizaţie îşi dă seama că afacerea se clatină iar dacă nu se face ceva, declinul este inevitabil!

________________________________

• Perioada de incertitudine:

________________________________

– Trecere dificilă de la faza 2 la 3 – Managerii nu se vor debarasa de vechile metode şi practici (transplant de inimă – respingere) – Frica de necunoscut – Schimbare culturală

___ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Focalizarea în Stadiul 3 • Invoare – Asumarea riscului – Responsabilizare – Comunicare încrucişată – Muncă de echipă – Spirit antreprenorial (intrapreneurship)

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

12

________________________________ ___ ________________________________

Re -modelarea structurii fucţional organizatorice

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Forme evolutive – implicaţii ulterioare Structura organizatorică asigură afacerii – ea defineşte sistemul de referinţă în care se evaluează schimbarea. În cele ce urmează, vom examina principalele modele de structuri organizatorice adaptabile etapei de dezvoltare cu avantajele şi inconveniente

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

13

Modelul Piramidal Organizarea ierarhică este supranumită < tradiţională>

___ ________________________________

Trăsături caracteristice:

autoritatea ca formă de exercitare a puterii comenzi şi ordine responsabilitatea devine obligaţie ierarhie tradiţională / relaţii liniare control centralizat

________________________________

direcţia de control de sus în jos personalul îl serveşte pe şef managerii ştiu mai mult decât subordonaţii şefii cei mari sunt atotştiutori managerii sunt factori de decizie delegarea de autoritate

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Modelul Piramidal

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

14

Nivel 1

2

________________________________ ___ ________________________________ ___

3

________________________________ 4

5 6

67 poziţii (posturi)

2 - 3 subordonaţi raportează către fiecare supervizor

Număr de nivele = 6

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Director - Direcţia Generală de Poliţie

1

Director Adj unct

1

Locţiitor Director

3

Supraintendent Şef

12

Supraintendent

37

Inspector Şef Inspector Sergent

Poliţist

________________________________ ___ ________________________________ ___

47 135

________________________________

455

2154

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

15

________________________________

Modelul Piramidal

___ ________________________________

Ce se întâmplă în prezent? • mutaţii în domeniul cunoaşterii – profesioniştii din companii ştiu mult mai mult

___ ________________________________

• transformări în tehnologia informaţiilor

___

• structura devine anacronică şi costisitoare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Modelul Matricial În organizaţiile matriciale, zonele matriciale sunt legate între ele prin persoane care lucrează împreună în slujba unui scop comun. Avantaje: favorizează sinergia stimulează diviziunea între compartimentele de acţiune stimulează creativitatea şi mobilitatea managerul joacă rol de antrenor informaţia este încă o prerogativă a managerului, care este sursa deciziilor şi controlului

Dezavantaje: conduce la agende duble din partea personalului (echipă/şefi) poate produce suprasarcini ambuteiaj de date şi informaţii care pot confuziona poziţie ambivalentă a managerului introduce un relativ dezechilibru în organizaţie (oamenii răspund faţă de mai mulţi şefi)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

16

________________________________

Modelul Matricial

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Modelul Unităţii de afaceri Este implementat atunci când o companie crează grupuri (centre) de afaceri autonome. Sarcina principală: identifică, recunoaşte şi satisface nevoile pieţei. se sacrifică o mare parte din structura ierarhică şi din puterea managerială. demasificare şi restructurare plan de scindare în unităţi ori grupuri autonome este o soluţie.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

17

________________________________

Modelul Unităţii de afaceri

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Modelul unităţii de afaceri Avantaje: se reduce ordinul de mărime/flexibilitate mai mare responsabilizare, inclusiv juridică elimină conflictele între echipe şi unităţile funcţionale managerii sunt scutiţi de chinul priorităţilor conflictuale angajaţii sunt cruţaţi de dilema loialităţii duale membrii sunt capabili să determine mai repede schimbările de direcţie ce se impun deciziile se iau mai uşor (absenţa filtrelor) Dezavantaje: valorificarea resurselor umane este mult discreţionară (managerul este un iluminat sau nu?) Slăbeste legătura dintre componente/orientare externă

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

18

Modelul de viitorului: Echipa de valori În esenţă structura organizatorică este cinetică şi nu statică. Dezvoltare în strânsă legatură cu promovarea managementului pe bază de proiecte. Structură organizatorică procesuală, adică: se identifică nevoia, se hotărăsc mijloacele, se întruneşte o echipă care să acţioneze. Principala caracteristică o reprezintă circulaţia membrilor între mai multe echipe.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Modele de viitor: Echipa de valori Avantaje: preocupare faţă de cultivarea abilităţilor personalului stimulează dezvoltarea personală într-un climat de învăţare oamenii lucrează împreună cooperativ şi nu competitiv cultivă sentimentul scopului comun promovează relaţiile pe orizontală oamenii intră şi ies din echipe – mobilitatea este proces de auto-selecţie curăţă climatul de muncă de minciună sau dualitate clădeşte capital social (încredere, mutualitate, cooperare şi colaborare)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

19

Modele de viitor: Echipa de valori Avantaje - continuare: decizia este responsabilitatea celor plasaţi la interfaţa cu clienţii, furnizorii, etc. decizia este produsă de echipe de dialog oamenii lucrează eliberaţi de teamă concentrarea pe îndeplinirea sarcinilor managerul este în slujba celorlalţi membri şi purtătorul de cuvânt al echipei managerul facilitează schimburile reciproce între echipe ideal,managerul este ales de echipă şi nu de administraţie

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Modele de viitor: Echipa de valori Dezavantaje: rezistenţă din partea administratorilor de nivel mediu probleme de natură instituţională şi psihologică nu e uşor să renunţi la investiţia făcută în sistemele centralizate (mulţi oameni se simt loiali acestora) sunt puţini cei dispuşi să se antreneze exercitând schimbarea absenţa criteriilor de performanţă şi a evaluării ierarhice înşelătoarea chestiune a relaţiilor umane (transferurile colaterale sunt percepute ca forme de sancţiune şi nu de avansare/promovare) Din aceste considerente numai firmele mici şi progresiste fac un adevărat pionierat în această direcţie.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

20

Cum administrăm Complexitatea?

Strategia de supervizare include:

________________________________ ___ ________________________________

componente, cum ar fi: SISTEMUL INFORMAŢIONAL TEHNOLOGIA

___ ________________________________

SISTEMUL DE RAPORTARE

___

SISTEMUL DE RESURSE, INCLUSIV DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Mecanisme de operaţionalizare • Proceduri de control – Sistemul financiar, contabilitate bugetară – Evaluarea personalului – Instruire şi Dezvoltare Resurse Umane

• Reguli şi proceduri de lucru – – – –

Manuale operaţionale şi de proceduri Organigrama, fişe de post, stabilirea de comitete Statut şi coduri de procedură Aranjament inclusiv spaţial al birourilor şi spaţiilor de producţie

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

21

Mecanisme de operaţionalizare Concluzie: • Variaţiile în structura organizatorică funcţie de etapa de dezvoltare trebuie să ţină cont de interacţiunea acestor componente

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Leadership vs. Management

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

22

________________________________

Conducerea... ...este procesul prin care o persoană îi încurajează şi ajută pe ceilalţi să lucreze cu entuziasm pentru atingerea obiectivelor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Definiţii ale conducerii A conduce este arta de a-i mobiliza pe alţii să dorească să lupte pentru realizarea aspiraţiilor comune Un proces de influenţare dintre un lider şi adepţii lui, pentru a obţine ţeluri de grup, organizaţionale

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

23

Conducere versus Administrare Leadeship vs. Management

________________________________ ___ ________________________________ ___

•

Nu înseamnă acelaşi lucru

________________________________ ___

•

Există între ele diferenţe majore

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Să scă scăpăm de administrare...

___ ________________________________

Oamenii nu vor să fie “administraţi”. Oamenii vor să fie conduşi. Cine a auzit vreodată de un manager mondial?

___

Lider mondial, da. Lider universitar. Lider politic. Lider religios. Lider al comunităţii. Lider sindical. Lider în afaceri?

___

TOŢI CONDUC. NU ADMINISTREZ Ă.

________________________________ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

24

________________________________ Morcovul are câştig de cauză în faţa biciului. Întrebaţi calul.< Putem conduce calul până la apă, dar nu-l putem obliga să bea>. Dacă ai de gând să “administrezi” pe cineva, atunci “administrează-te” pe tine însuţi. Dacă reuşeşti, atunci vei fi pregătit să renunţi la administrare... ...ŞI SĂ ÎNCEPI SĂ CONDUCI. Mesaj publicat în Wall Street Journal de Uni ted Technologies Corporati on, Hartford, Conneticut - S UA

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Pe scurt... • • • •

•

Liderii furnizează viziunea; (? UNDE?) Managerii o implementează. (? CUM?) Liderii fac lucrurile să fie mai bune; Managerii fac lucrurile să funcţioneze. Liderii presează producerea evenimentelor; Managerii fac ca acestea să aibă loc. Lideri si Manager (echipă? sau una şi aceeaşi persoană)

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

25

________________________________ ___

Conducere Două categorii de presupuneri asupra oamenilor Tradiţional (X) De potenţial (Y) Oamenii sunt leneşi de la natură, materialişti, sunt productivi din teama de a fi sancţionaţi, depind de lider, sunt imaturi, se feresc să-şi asume responsabilităţi şi opun rezistenţă schimbării; munca primează; oamenii se formează în copilărie şi în tinereţe; oamenii au nevoie să fie împinşi de la spate

Oamenii sunt activi, caută multe satisfacţii în muncă, sunt productivi pentru a-şi atinge propriile ţeluri, aspiră la independenţă, auto-realizare responsabilitate şi îşi doresc experienţe noi; oamenii evoluează permanent; oamenii au nevoie să fie descătuşaţi, încurajaţi şi asistaţi

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Teoria M Majoritatea liderilor se situează undeva la mijloc – „Teoria M”. „X” Tradiţional

Sau

„Y” De potenţial

________________________________ ___ ________________________________

Oamenilor le displace munca

Oamenilor le place munca

___

Oamenii trebuie siliţi să muncească

Oamenii muncesc cel mai bine sub auto-direcţionare

________________________________

Oamenii nu îşi asumă de bună voie responsabilitatea

Oamenilor le place să îşi asume respons abilitatea „M” (undeva la mijloc)

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

26

________________________________ ___

Preocupare pentru subordonaţi / discipoli

GRILA DE LEADERSHIP 9

8

Democratic Pozi ţie

________________________________

Participativ

Total

Pozi ţie

Total

___

7

6

________________________________

Bene volent 5

Autocratic

4

___

Total

3

2

1

Laissez Faire Pozi ţie

Total

1

2

3

________________________________

Autocratic

4

5

6

7

Pozi ţie

Total

8

9

___ ________________________________

Preocupare pentru îndeplinirea sarcinilor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

GRILA DE LEADERSHIP Ponderea participării subordonaţilor la luarea deciziilor

Impune

___

Vinde Cons ultă

________________________________

Pune în comun Se retrage Ponderea liderului în luarea deciziilor

Laissez Faire

Poziţie

Total

Democratic

Poziţie

Total

Participativ

Poziţie

Total

________________________________

Benevolent Autocratic Poziţie

Total

Autocratic

Poziţie

Total

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

27

________________________________

De ce este necesară participarea? Creşterea Participării

Creştere pozitivă în: Simţul de responsabilitate al subordonaţilor Creativitatea subordonaţilor Capacitatea subordonaţilor de a rezolva proble mele Îmbunătăţirea productivităţii muncii subordonaţilor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Inte rval mare de timp

Pentru un stil participativ de conducere aveţi nevoie de TIMP

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Inte rval mic de timp

___ Stil participativ

Stil autocratic

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

28

________________________________

Momentul luării deciziei vs. Momentul implementării ei

___ ________________________________ ___

Lider autocrat

Timp

Decizia luată la un anumit moment

Momentul implementării deciziei

________________________________ ___ ________________________________ ___

Lider participativ

Timp

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Stop … timp pentru exerciţiu: Care este stilul dvs de conducere? Rezumaţi cinci valori critice în viaţă Primele cinci principii de conducere ale dvs. (+) –uri

(-) –uri

Cum credeţi că acţionează cei mai buni lideri?

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

29

________________________________ ___ ________________________________

Echipe de succes

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

LUCRUL ÎN ECHIPĂ

___ ________________________________

Ele mente necesare pentru formarea echipelor • • • •

Scop clar Atitudine de Parteneri Declaraţie de misiune Viziune împărtăşită

Ele mente necesare pentru a menţine o echipa

• • • • • •

Norme clare Organizare liberă Sistem de comunicare Răspundere împărţită Încredere Participare largă a partenerilor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

30

ELEMENTE PENTRU FORMAREA ŞI MENŢINEREA ECHIPELOR

________________________________ ___ ________________________________

A. Stadiul de formare

___

B. Stadiul de menţinere

________________________________

1) Organizare 2) Conducere 3) Întâlniri

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

COOPERARE ŞI NU COMPETIŢIE: CONSTRUIREA UNEI ECHIPE • • • • • • • • • •

Ascultaţi cu atenţie Creeaţi un climat de încredere Eliminaţi suspiciunile Acţionaţi ca modele Delegaţi sarcinile Împărtăşiţi repede informaţiile Motivaţi şi susţineţi membrii Rezolvaţi prompt conflictele Păstraţi echipele operaţionale Conduceţi întâlnirile eficient şi eficace

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

31

________________________________

Oamenii în echipe de succes...

___ ________________________________

Clarifică rolurile, relaţiile, sarcinile şi responsabilităţile Împart funcţiile de conducere în cadrul grupului şi folosesc toate resursele membrilor Tolerează ambiguitatea, incertitudinea şi o aparentă lipsă de structură Se interesează de rezultatele fiecărui membru, precum şi de cele ale grupului

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Oamenii în echipe de succes... Rămân deschişi la schimbare, inovaţie şi rezolvarea creatoare a problemelor Se angajează să păstreze comunicarea în grup conform ţintei şi programului, dar permit şi dezacordul

___ ________________________________ ___ ________________________________

Promovează feedback şi NU critică

___

Asigură încrederea şi angajamentul în grup

________________________________

Asigură norme care cer membrilor să se sprijine unii pe alţii, să se respecte şi să fie realişti în aşteptările lor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

32

________________________________

Stadii ale formării echipei

___

2. Furtuna 1. Formare (forming) •Explorarea limitelor •Dinspre individ spre echipă

(storming) •Rezistenţe, neînţelegeri •Fluctuaţii de atitudine

3. Normare (norming)

4. Performanţa (performing)

• Reguli-

•Funcţionarea ca echipă

• Deplasare

•Obiective atinse

proceduri

spre cooperare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Stadii ale formării echipei

________________________________ ___

STADIUL 1: FORMAREA •Trecerea de la statutul de individ la acela de membru •Membrii explorează comportamentele acceptabile în grup •Sentimente de nerăbdare, anticipare şi optimism •Suspiciune, teamă şi anxietate •Încercare de a defini sarcini şi responsabilităţi •Entuziasm şi nerăbdare de a performa

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

33

________________________________ ___ •STADIUL 2: FURTUNA •Membrii îşi dau seama că sarcina este diferită şi mult mai dificilă •Procesul decizional nu este bine definit •Membrii sunt puşi pe ceartă şi nu au răbdare •Membrii se împotrivesc colaborării – se încep să se îndoiască de succes •Presiunile nu lasă activitatea să se desfăşoare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

•STADIUL 3: NORMAREA

___ ________________________________

•Stabilirea normelor de grup •Membrii acceptă roluri şi responsabilităţi •Se reduce conflictul •Cooperarea înlocuieşte competiţia •Uşurare pentru că lucrurile par să meargă •Critică constructivă •Rezolvarea diferenţelor: munca pe primul plan

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

34

________________________________ •STADIUL 4: PERFORMANŢA

___ ________________________________

•Începe diagnosticul şi rezolvarea problemelor •Se implementează schimbări •Membrii acceptă puncte tari şi slabe •Satisfacţie pentru progresul echipei •Membrii încep să se ataşeze unii de alţii •Echipa are coeziune şi este eficientă

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Oameni si echipe de succes TABLOU UMAN (1) Conservator,(2) încărcat de sarcini (3) previzibil, (4) simt al datoriei (5) Abilitate de organizare, (6) capacitate de muncă , (7) disciplină (8)Lipsă de flexibilitate şi de deschidere la idei noi (9) Calm, încrezător în sine şi controlat (10) Capacitatea de a saluta toate contribuţiile fără prejudecăţi, (11) obiectiv, (12) creativ, (13) capacitatea de inovatie (14) Nivel obişnuit de intelect şi creativitate (15) Personalitate puternică şi dinamică(16) Capabil să sfideze inerţia (17) Înclinat către provocarea iritării şi nerăbdării (18) analist (19)Individualist, (20) serios, (21) neortodox (22) Imaginaţie genială, intelect şi cunoştinţe (23) Cu capul în nori şi dispreţuieşte protocolul (24) Investigator de resurse(25) Extro vertit, (26) entuziast şi comunicativ (27) Capacitatea de contacte cu oamenii şi de a explora „noi răspunsuri” la provocări (28) Îşi pierde interesul odată ce provocarea iniţială atrecut (29) Solemn, neemotiv, (30) prudent (31) Judecată discretă dar fără inspiraţie sau aptitudine de a-i motiva pe ceilalţi (32 )Executant, face nu comenteaza (33) Orientat social, sensibil (34) Răspunde oamenilor şi situaţiilor (35) promovează spiritul de echipă( 36) Nedecis în situaţii de criză (37) extrem de ordonata si conştiincioasa, (38) răbdător (39) Capacitate de urmărire a scopurilor până la perfecţionism (40)este îngrijorat de lucruri mărunte, (41)cam sucit, ce spune azi retracteaza miine

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

35

________________________________

Roluri în echipă Principii: • fiecare joacă două tipuri de roluri: profesional şi în echipă • eficacitatea echipei depinde de potrivirea între persoane şi roluri • este necesar un echilibru al rolurilor • există roluri preferate • există un set de roluri care trebuie îndeplinite

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Roluri în echipa după Modelul Belbin • • • • • • • •

Executant Analist Finalizator Funcţionar Cercetător Tehnician Formator Lider

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

36

Exerciţiu Echipa de proiect

________________________________ ___ ________________________________

• Formaţi echipa distribuind oamenii dvs. din pe roluri urm ărind sfatul lui Belbin în alcătuirea echipei • Individual (5-10 min), urmat de exerciţiu de grup (10-15 minute) • Comparaţii, comentarii

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Concluzii • In echipe nu ar trebui să existe ierarhie de roluri, toate sunt necesare • Rolul preferat se poate schimba în timp • În cazul lipsei persoanei adecvate, rolul poate fi suplinit de unul sau mai mulţi membri • Managerul are sarcina de a aloca persoanele în funcţie de roluri, asigurând că toate rolurile sunt îndeplinite

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

37

________________________________ ___ ________________________________

Planificarea Strategică

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Definiţia planificării strategice: Planificarea strategică este procesul prin care o organizaţie stabileşte încotro doreşte să meargă şi determină calea cea mai directă pentru a ajunge acolo.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

38

________________________________ ___

Adică....

________________________________ Planificarea strategică este procesul prin care: se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat; se arată ce doreşte organizaţia să realizeze; şi se prezintă modul în care aceasta îşi va atinge ţelurile propuse.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Ce presupune planificarea strategică?

___ ________________________________ ___

Planificarea strategică nu trasează decizii viitoare. Ea tratează viitorul deciziilor prezente. Ceea ce trebuie să facem astăzi este să fim pregătiţi pentru o zi nesigură de mâine. Peter F. Drucker Profesor universitar în Ştiinţe Sociale şi Management

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

39

________________________________

Planificarea strategică presupune: Analiza SWOT Identificarea nevoilor şi evaluarea tendinţelor;

___ ________________________________ ___

Considerarea opţiunilor şi modurilor de a reacţiona;

________________________________

Stabilirea unor ţeluri de urmărit pe termen mediu/lung;

___

Stabilirea priorităţilor urmărite pe termen lung; Considerarea relaţiei pe termen lung între diferitele aspecte ale organizaţiei.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Cadrul planificării strategice:

___ ________________________________

Planificarea strategică este un mod de a relaţiona Scopuri Obiective Activităţi Resurse Rezultate

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

40

________________________________

Care sunt avantajele planificării strategice?

___ ________________________________

Ajută la organizarea activităţilor

___

Anticipează şi ajută la evitarea problemelor ce se pot ivi

________________________________

Încurajează inventivitatea şi flexibitatea Facilitează comunicarea, dezvoltă spiritul de echipă şi încrederea în lideri Oferă o imagine a ceea ce o organizaţie poate deveni şi realiza ⇒ împărtăşită, viziunea propulsează, motivează şi inspiră

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Planificarea strategică începe cu o VIZIUNE clară.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

41

________________________________ ___ ________________________________ ___

Unde doreşti să ajungi?

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Importanţa unei Declaraţii de Misiune

___ ________________________________

MISIUNE

___

STRATEGIE (S)

Obiectiv

Activitate

Obiectiv

Activitate

Activitate

Activitate

Obiectiv

Activitate

AGENDA DE LUCRU

Activitate

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

42

________________________________

Declaraţia de misiune defineşte: Scopul existenţei. Tipul organizaţiei. Pe cine serveşte. Are mai puţin de 50 cuvinte. Crează o imagine clară.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Declaraţia de misiune

___ ________________________________

Declaraţia de misiune – Pune bazele pentru strategie – Construieşte identitatea organizaţiei – Creează o viziune pozitivă

Declaraţia de misiune ar trebui să: – Atragă potenţiali clienţii – Creeze o imagine clară

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

43

Importanţa unei Declaraţii de Misiune Declaraţia dvs. de misiune este forţa conducătoare ce vă susţine în tot ceea ce faceţi.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Constituie primul pas în orice proces de planificare strategică şi determină CE faceţi şi CUM faceţi – obiectivele şi proiectele dvs. principale.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Scopuri “SMARTER” Specifice Măsurabile Acceptabile Realizabile – resurse suficiente pentru îndeplinirea lor Timp alocat– rezonabil pentru realizarea lor Extinderea, expansiunea Recompensare pentru atingerea lor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

44

________________________________

Ce sunt obiectivele?

___ ________________________________

Scopurile organizaţiei pe terment lung Orientate către acţiune: foloseşte limbajul activ

___

Dau direcţia de mers

________________________________

Specifică rezultatele urmărite în termeni măsurabili

___

Sunt realiste, dar constituie o provocare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Bazele planificării strategice

___ ________________________________

Construieşte pe competenţe cheie Cunoaşte dorinţele & nevoile organizaţiei dvs.

___

(membrii, personal, clienţi, etc.)

________________________________

Menţine un echilibru între resurse & rezultate Implică pe ceilalţi în dezvoltare & implementare Organizează pentru mâine Stabileşte standarde înalte

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

45

________________________________ ___

Procesul este partea cea mai importantă a planificării!

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Planificarea pas cu pas Majoritatea metodelor de planificare se concentrează asupra următoarelor întrebări: Ce cunoaştem? ⇒ ETAPA DE STRÂNGERE DE INFORMAŢII

Ce posibilităţi avem? ⇒ ETAPA DE ANALIZĂ

Ce viitor dorim? ⇒ ELABORAREA PROPRIU-ZISĂ A PLANULUI

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

46

________________________________

Etapa iniţială, de strângere de informaţii Analizaţi procesul de planificare. Analizaţi misiunea şi ţelul planificării. Analizaţi evoluţia organizaţiei. Analizaţi situaţia financiară a organizaţiei. Analizaţi structura organizaţiei. Analizaţi profilul membrilor. Analizaţi programul. Analizaţi sondajele în rândul membrilor. Analizaţi situaţia. Fixaţi agenda de lucru.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Etapa de analiză

___ ________________________________ ___

ANALIZA OPŢIUNILOR ANALIZA CONCURENŢEI ANALIZA ALTOR FACTORI EXTERNI

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

47

Elaborarea propriu-zisă a planului

________________________________ ___ ________________________________

Faceţi previziuni

___

Stabiliţi strategii

________________________________

Fixaţi-vă ţelurile

___

Stabiliţi obiective

________________________________

Comparaţi resursele cu planurile

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Implementarea planului strategic Redactaţ Redactaţ i planul î n scris şi obţ obţ ineţ ineţ i aprobarea acestuia Faceţ i astfel ca bugetele şi planul de muncă anual să corespundă planului strategic Evaluaţ Evaluaţ i progresele î nregistrate Aduceţ i planul la cunoştinţ a membrilor Consiliului de Administraţ ie sau investitorilor

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

48

________________________________

Implementarea presupune: Dezvoltarea unei structuri de implementare – Cine este responsabil & autorizat – Care sunt resursele - buget, personal, materiale... – Care sunt sarcinile cheie

Stabilirea unui orizont de timp

– Determinarea “pietrelor de încercare” – Verificări periodice ale progresului planificat

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Elaborarea planului de marketing

________________________________

Evaluarea, actualizarea planului pe termen lung

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Fişă de planificare - Model (1) Produse/Servicii ce vor fi oferite: Motivaţie: Criterii de măsurare: Scopuri:

Strategii/Activităţi: Responsabil: Durată: Resurse necesare:

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

49

Fişă de planificare - Model (2)

________________________________ ___

1. Viziune 2. Declaraţie de misiune 3. Analiza strategică 4. Program de lucru pentru anul... (Obiectiv SMARTER) Obiectivul 1: Activitate Responsibilitate: persoana, funcţia Termen: Data Resurse necesare: Obiectivul 2: Activitate Responsibilitate: persoana, funcţia Termen: Data Resurse necesare:

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

De ce eşuează uneori planificarea?

___ ________________________________

Factorii de decizie nu se implică

___

Lipsa unei evaluări atente

________________________________

Presupunerile false sau nerealiste

___

Stabilirea dinainte a rezultatelor Incapacitatea conflictele

conducerii

de

________________________________ a

stăpâni

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

50

ANALIZA „SWOT” - Instrument important în alegerea strategiei firmei • • • •

ce reprezintă analiza „SWOT” ? S = STRENGTHS = Puncte tari W = WEAKNESSES = Puncte slabe O = OPPORTUNITIES = Oportunităţi / Posibilităţi • T = THREATS = Ameninţări / Riscuri

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Etapele analizei SWOT: 1. Enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ale firmei, vis-a-vis de firmele concurente; 2. Enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor / riscurilor prezente şi viitoare ale companiei; 3. Identificarea aspectelor critice: Ajută punctele tari la valorificarea oportunităţilor şi blocarea ameninţărilor? Blochează punctele slabe oportunităţile menţionate?

4. Definirea factorilor de succes („+”), care reprezintă aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea strategiei firmei.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

51

________________________________ OPORTUNITĂŢI 1.

2.

3.

4.

5.

AMENINŢĂRI / RISCURI 1.

2.

3.

4.

___

5.

________________________________ MATRICEA „SWOT”

___

PUNCTE TARI

________________________________ 1. 2.

___

3. 4. 5.

________________________________

PUNCTE SLABE

1. 2.

___

3. 4. 5.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

MATRICEA SWOT

___ ________________________________

OPORTUNITATI (O) PUNCTE TARI (S)

STRATEGII S–O AGRESIVE

PUNCTE SLABE (W)

STRATEGII W-O DIVERSIFICARE

RISCURIAMENINTARI (T) STRATEGII S-T

___ ________________________________

RESTRUCTURARE

___

STRATEGII W-T APARARE

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

52

Tipuri de strategii

________________________________ ___

Strategiile S-O urmăresc fructificarea oportunităţilor care corespund punctelor tari ale companiei (strategie de tip agresiv)

________________________________

Strategiile W-O depăşesc punctele slabe pentru a accesa

___

oportunităţile. (strategie de diversificare)

Strategiile S-T identifică modalităţile prin care compania îşi poate utiliza punctele tari pentru a-şi reduce vulnerabilitatea la factorii de risc. (strategie de restructurare) Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care să împiedice ca

punctele slabe ale companiei să devină surse considerabile de alimentarea a factorilor externi de risc. (strategie de apărare a poziţiei câştigate)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Supervizarea prin Conducere pe bază de proiecte

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

53

________________________________

Rolul şi importanţa proiectelor în conducerea organizaţiei • Proiectul = un instrument managerial care completează instrumentele de administrare curentă, utilizate în organizaţie

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Ce este un proiect ? • Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise; • În alţi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri • Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

54

________________________________

Ce este un proiect ? • Prin urmare, conducerea pe bază de proiecte este un mod de organizare a activităţii, caracterizat prin: – utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate, – într-o perioadă de timp determinată, – cu scopul atingerii unor obiective (stări) clar definite.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Externalităţi • O activitate curentă – un proiect poate pune în funcţiune activităţi curente

• O organizaţie – o organizaţie poate contribui la un proiect – o organizaţie poate funcţiona temporar pe durata proiectului – un proiect poate înfiinţa o organizaţie

• Un set de active – un set de active poate fi rezultatul unui proiect – un set de active poate reprezenta o resursă pentru proiect

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

55

Specificul supervizării prin promovarea managementului de proiect • Rolul stakeholder-ilor este foarte important, IAR ACŢIONARII SUNT PRINCIPALELE PĂRŢI INTERESATE • Obiectivele, durata şi bugetul sunt clar definite. • Evaluarea se face strict în funcţie de realizarea obiectivelor • Personalul este, de regulă, angajat pe durata proiectului. • Conduce la aplatizarea ierarhiei din structurile organizatorice • Facilitează evaluarea: rezultate şi procese

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Direcţii de acţiune • Managementul timpului – planificarea rezultatelor şi resurselor – Mecanism de detectare timpurie a problemelor

• Managementul personalului – Clarificarea rolurilor – Clarificări asupra Lanţului

• Managementul resurselor – Realocare, dinamică – eficienţa utilizării

• Managementul riscurilor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

56

Ciclul de viaţă al proiectului Politici

___ ________________________________

Identificare

M&E

________________________________

___ ________________________________ ___

Implementare

Pregătire Finanţare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Strategii şi Politici • Se stabilesc liniile directoare şi principiile de acţiune în companie/organizaţie • Se stabilesc priorităţile la nivelul companiei, pe baza: – priorităţilor generale şi locale – surselor de finanţare proprii sau/şi atrase – capacităţilor existente – conjunctura şi condiţiile din piaţă

• Se formulează idei de programe şi proiecte

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

57

Identificarea • Analiza problemelor, nevoilor şi intereselor stakeholder-ilor • Studii de (pre)fezabilitate, sectoriale sau tematice • Se formulează decizia asupra ideilor care vor fi studiate în detaliu în faza de design de proiect

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Design (pregătire/formulare) • Studierea ideii de proiect ţinând cont de:

___ ________________________________

– direcţiile strategice – indicatorii de performanţă – opiniile principalilor stakeholderi

___

– relevanţa pentru problemele firmei – fezabilitatea ideii de la baza proiectului

___

• Aspecte cheie:

• Planificarea implementării proiectului, pe baza unui cadru de analiză logică.

________________________________ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

58

________________________________

Finanţarea • Se eliberează bugetele de către investitor(i) numai în baza proiectelor avansate spre analiză şi aprobare • Se ia decizia de finanţare • Se alege/numeşte o echipă de proiect • Se elaborează un document formal care statuează aranjamentele de finanţare şi implementare şi performanţele de obţinut de către echipa de proiect • Formalităţi de raportare şi supervizare

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Implementarea • Se folosesc resurselor planificate pentru atingerea scopului proiectului, a obiectivelor şi rezultatelor estimate prin indicatori de performanţă • Se monitorizează progresul implementării proiectului (fizic şi valoric, indicatori de rezultat şi de proces) • Evaluările intermediare pot conduce la decizia de ajustare (sau eventual de oprire a proiectului)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

59

Evaluarea Intervine:

________________________________ ___

– în timpul implementării (intermediară) – la finele implementării (finală) – după încheierea implementării (ex-post)

________________________________

– – – –

________________________________

• Măsoară:

randament eficienţa impact sustenabilitatea

• Oferă informaţii credibile şi utile • Încorporează învăţăminte pentru decidenţi • Decizie de a continua, modifica sau opri un proiect

___ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Impactul proiectelor asupra structurii organizatorice a firmei Premise: • trecerea de la structura tradiţională la cea matricială • trecerea de la organizaţie orientată către la cea orientată către <proces>

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

60

________________________________

Ciclul de rezolvare a problemei OBSERVĂ MONITORIZEAZĂ

IMPLEMENTEAZĂ

___ ________________________________

RECUNOAŞTE PROBLEMA

___ ________________________________

FACE ALEGEREA

STABILEŞTE OBIECTIVELE

EVALUEAZĂ OPŢIUNILE

ÎNŢELEGE PROBLEMA

___ ________________________________ ___

DETERMINĂ OPŢIUNILE

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Supervizare prin promovarea conducerii pe bază de bugete

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

61

Rolul şi importanţa bugetării în conducerea companiei • Bugetul = plan financiar care stabileşte veniturile anticipate şi/sau cheltuielile estimate pe o perioadă de timp viitoare • Bugete: – – – – –

de venituri/vânzări de producţie de investiţii departamental general: • flux de numerar • cont de profit/pierdere • Bilanţul contabil

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Avantajele bugetului

___

• instrument de planificare • instrument de coordonare

________________________________

• instrument de stabilire, control şi măsurare a performanţei organizaţionale şi individuale • instrument de motivare

________________________________

___ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

62

Limitele supervizării pe baza de bugete • se bazează pe cunoştinţe de planificare financiară • implică estimări • consumă timp indirect productiv • poate fi inflexibil • cere asumarea responsabilităţii, deci poate produce rezistenţă, dacă nu este utilizat corespunzător • procesul cere timp de învăţare

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Supervizarea prin bugete

___

Presupune:

________________________________

• •

___

• • • • • •

Stabilirea obiectivelor organizaţiei Identificarea factorilor externi şi interni care ar putea limita venit urile şi cheltuielile Estimarea veniturilor organizaţiei pe perioada viitoare, pe surse de venituri Estimarea cheltuielilor departamentale şi pe proiecte Stabilirea bugetului consolidat (flux de numerar, profit şi pierdere, bilanţ) Defalcarea bugetului pe centre de venituri şi/sau cheltuieli Monitoriz area execuţiei bugetului şi măsuri corective E valuarea şi raportarea execuţiei bugetului

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

63

________________________________

Estimarea veniturilor • Tipuri de venituri (vânzări, investiţii, donaţii, alocaţii bugetare etc) • Volumul veniturilor (cantităţi şi preţuri/valoare unitară) • Graficul veniturilor în timp

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Stabilirea cheltuielilor • Tipuri de cheltuieli (lansare, directe, indirecte, investiţii) • Volumul cheltuielilor (cantităţi şi preţuri) • Graficul cheltuielilor în timp

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

64

________________________________

Prag de rentabilitate

___ ________________________________

Venituri din vânzări Venituri şi Cheltuieli ($)

Costuri totale (fixe + variabile)

___ ________________________________ ___

Pragul de rentabilitate Costuri fixe

Unităţi vândute (n)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Stabilirea cheltuielilor Costuri unitare: Estimare: • stabilirea • stabilirea cheltuielilor totale de cheltuielilor prin jos în sus, prin metode indirecte: însumarea directă a experienţa unor cheltuielilor proiecte sau confirmate ale activităţi anterioare, fiecărei componente ipoteze de a proiectului proporţionalitate (bugetare cu baza (bugetare zero) incrementală) etc

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

65

Structura unui buget • o matrice grupând: – pe linii: diferite tipuri de venituri, respectiv cheltuieli – pe coloane: unitate de măsură, preţ unitar, cantitate, total venit/cheltuială

• planificarea fluxurilor de numerar: – intrări şi ieşiri de numerar la diferite momente de timp (uzual lunar)

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Bugetarea unui proiect • Bugetul de cheltuieli pe fiecare tip de activitate • Bugetul de cheltuieli consolidat al proiectului • Planificarea fluxului de numerar al proiectului

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

66

Impactul bugetului asupra structurii organizatorice a firmei • Misiune şi obiective organizaţionale clar definite şi comunicate • Structura (centre de venituri şi/sau cheltuieli) şi responsabilităţi clare privind conceperea şi administrarea bugetului • Un mecanism formalizat de concepere, monitorizare şi evaluare/raportare • Un mecanism de delegare formală a atribuţiei bugetare • Abilităţi de planificare dezvoltate

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Concluzii şi recomandări • Bugetul este un instrument managerial indispensabil • Bugetul acţionează în paralel cu alte instrumente manageriale • Managementul bugetelor presupune anumite abilităţi specifice în planificarea financiară • Performanţă procesului de bugetare trebuie definită, monitorizată şi evaluată • Performanţa individuală se evaluează global

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

67

________________________________ ___ ________________________________

Monitorizarea şi supervizarea performanţelor

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Managementul performanţei proiectelor • Stabilirea standardului de performanţă a proiectelor: indicatori şi mijloace • Monitorizarea performanţei • Evaluarea performanţei • Revizuiri şi ajustări necesare în organizaţie

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

68

________________________________

Supervizare, cum? • Analiză • Monitorizare • Supervizare • Control • Auditing • Evaluare Care este legatura sau diferenţa dintre ele?

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Standardul de performanţă al proiectelor • Rezultate: – atingerea obiectivelor – realizarea impactului scontat – sustenabilitatea (rezultatele au şanse să se menţină pe timp mai îndelungat)

• Procese: – încadrarea în timp – încadrarea în buget – respectarea indicatorilor de calitate – identificarea şi rezolvarea problemelor

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

69

________________________________

Monitorizarea performanţei Aspecte urmărite:

Sistemul de referinţă:

• realizarea activităţilor proiectate • obţinerea output-urilor şi rezultatelor, inclusiv calitatea • execuţia detaliată a bugetului • încadrarea în timp • evoluţia mediului

• sistemul de proceduri de lucru • indicatori • plan de operaţii • buget • factorii externi

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Sistemul de supervizare implică: • comunicare orală • întâlniri de lucru/ procese verbale • rapoarte periodice/ format standard • observarea directă a unor activităţi (când este cazul) • supervizare externă –audit extern (în cazuri speciale) • evaluări încrucişate

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

70

Probleme tipice în implementare

________________________________ ___ ________________________________

• performanţe scăzute

___

• întârzieri

________________________________

• depăşiri de buget

___

• abateri procedurale

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Cauze tipice • • • • • • • •

lipsa expertiză/ experienţa echipei/indivizilor comunicare defectuoasă conflicte comportamente indezirabile planificare defectuoasă sarcini/indicatori supraestimaţi subevaluarea necesarului de resurse schimbări majore în mediu

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

71

________________________________

Măsuri corective • • • • • • • • •

consultare negociere/mediere realocarea resurselor revizuirea calendarului de implementare realocarea rolurilor/activităţilor pe oameni înlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe evaluare externă reformularea rezultatelor/obiectivelor oprirea proiectului

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Raport de monitorizare/supervizare • Pot fi prezentate: – periodic (zilnic/săptămânal/lunar) – la încheierea fiecărei activităţi – la încheierea unui grup de activităţi – la încheierea unor activităţi critice pentru proiect

• Este indicată standardizarea lor la nivel de organizaţie.

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

72

________________________________

Structura unui raport Sunt recomandate secţiunile: – Rezumat (executive summary) – Informaţii generale – Modul de lucru – Fapte şi date – Analiză şi constatări – Concluzii şi recomandări

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Informaţii cheie în rapoartele de supervizare • • • • • • • • • • •

date de identificare stadiul realizării activităţilor (descriere) stadiul realizării indicatorilor deviaţiile faţă de valorile planificate justificarea deviaţiilor măsurile corective luate rezultatele aşteptate ale măsurilor corective activităţile planificate pentru perioada următoare calendarul de implementare actualizat execuţia bugetului/devieri realocări necesare în cadrul bugetului

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

73

Evaluarea rapoartelor Evaluarea rezultatelor

Evaluarea procesului

• eficacitatea (obiectiv realizat/planificat) • impactul asupra grupului-ţintă • sustenabilitatea

• eficienţa (rezultate/resurse) • economia (costuri realizate/planificate) • încadrarea în timp • calitatea (satisfacţia stakeholderilor) • probleme şi măsuri corective

________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

Evaluarea performanţei individuale

________________________________ ___ ________________________________

• Performanţa individului în cadrul unei echipe se evaluează în contextul performanţei globale, coroborat cu performanţa în îndeplinirea activităţilor curente şi în cadrul altor proiecte la care a participat.

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

74

Consecinţele evaluării performanţei

________________________________ ___ ________________________________

• La nivel individual:

• La nivel organizaţional: – îmbunătăţirea în timp a performanţelor – învăţare organizaţională

– învăţare individuală (cunoştinţe, abilităţi, atitudini) – premiere/sancţionare – promovare/retrograd are/mutare laterală

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________

Concluzii Conducerea pe baza de proiecte şi bugete asigură introducerea unor instrumente de monitorizare şi supervizare atât a rezultatelor, cât şi a proceselor prin care se ating acele standarde de performanţă cerute de investitori şi acceptate de echipa de proiect

___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___ ________________________________ ___

75