A Istoricul Si Activitatile Managementului Resurselor Umane

TEMA I Definirea, istoricul şi activităţile de bază ale M.R.U. Obiectivele lecţiei : după parcurgerea acestei teme veţi şti ce este managementul resurselor umane, prin ce se diferenţiază acest domeniu de managementul personalului, care sunt principalele etape în devenirea domeniului , autorii ale căror contribuţii au marcat evoluţia domeniului şi care sunt principalele activităţi desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.

Concepte cheie : management general, managementul resurselor umane, managementul personalului, principiile managementului ştiinţific, şcoala relaţiilor umane, dezvoltare organizaţională, activităţi specifice managementului resurselor umane. I.1. Ce este managementul resurselor umane ? Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic( ne referim la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu ) cât, mai ales, din punct de vedere teoretic. Ca orice alt domeniu ştiinţific, M.R.U. este rezultatul cercetării specializate, desprinzându-se din managementul general, prin diferenţiere şi autonomizare, restrângându-şi astfel, problematica sau obiectul de studiu. Managementul general ( genul proxim ), definit succint drept ştiinţa conducerii, este format – cf. H. Fayol – din 5 elemente: •

Prevedere şi planificare – prospectarea viitorului şi întocmirea planurilor de acţiune;

•

Organizare - crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii;

•

Conducere - menţinerea autorităţii;

•

Coordonare – unificarea eforturilor, armonizarea activităţilor;

•

Control - monitorizare, supraveghere, astfel încât activităţile să se desfăşoare în conformitate cu regulile stabilite;

Toate aceste elemente componente se regăsesc şi în cadrul M.R.U., privind însă, în exclusivitate, factorul uman. Astfel, putem defini M.R.U. drept: Un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman în scopul realizării obiectivelor organizaţionale.

1

Sau, Abordarea strategică a modului în care sunt gestionate cele mai importante active ale unei organizaţii: oamenii. I.2. Scurt istoric Deşi pentru noi, la ora actuală, pare un truism faptul că cel mai important capital al unei organizaţii îl constituie oamenii, acest lucru s-a impus treptat în conştiinţa managerilor. Să urmărim o succintă periodizare a devenirii şi definitivării conceptului de M.R.U. •

Etapa empirică Aşa cum ne arată titulatura, este vorba despre o perioadă preştiinţifică, de experienţe,

de tatonări, perioadă care se întinde din cele mai vechi timpuri până la sfârşitul sec.XIX. Deţinătorul capitalului îşi asumă, în această perioadă, pe lângă rolul de proprietar şi pe cel de organizator al procesului de producţie; este vorba de activităţi preponderent tehnico – organizatorice, atingându-se doar tangenţial aspectele manageriale propriuzise, considerate ca bazându-se doar pe intuiţie, bun – simţ şi talent. Este etapa întreprinzătorului tradiţional, ce se comportă ca un soi de pater familiae care, în virtutea faptului că este conducătorul gospodăriei, are drepturi necondiţionate faţă de membri comunităţii conduse. •

Etapa prosperităţii Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea complexităţii

activităţilor desfăşurate şi inerent, o intensificare a preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal. Aşa – zişii “ funcţionari ai capitalului „ – cei care nu deţineau capital, dar erau angajaţii patronului – încep să se preocupe de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor : cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală, etc. Este momentul în care F.W.Taylor – muncitor, apoi şef de echipă şi în final inginer – şef la Midvale Steel Company, iniţiază studii sistematice asupra muncii şi managementului însuşi. Pornind de la întrebarea „ de ce există atâta antagonism şi ineficienţă în cadrul întreprinderilor ? „ – propune ca obiect al managementului „ asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru angajat”.

2

Taylor consideră că există trei cauze generatoare de ineficienţă şi acestea ar fi : •

Credinţa muncitorilor că orice creştere a productivităţii atrage inevitabil scăderea numărului locurilor de muncă, muncitorii limitând astfel artificial productivitatea

•

Metodele ineficiente de muncă, mari consumatoare de timp şi de efort – în acest sens, el va propune metoda timpilor şi a mişcărilor, în cadrul căreia fiecare activitate este descompusă în acţiuni, acestea în mişcări al căror timp este riguros măsurat în ideea de a se elimina mişcările inutile şi timpii morţi.

•

Sistemul deficitar de conducere , care îi obligă pe muncitori să limiteze producţia pentru a-şi proteja interesele.

Rolul managementului ştiinţific ar consta tocmai în depăşirea acestor obstacole. Pornind de la acest generos deziderat, Taylor formulează principiile managementului ştiinţific : • • • •

Sistematizarea tuturor cunoştinţelor deţinute de muncitori şi reducerea lor la reguli, legi, chiar formule matematice. Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor Folosirea unor stimulente pentru a creşte interesul muncitorilor în domeniul ştiinţei muncii. Cooperarea constantă dintre muncitori şi conducere.

Teoria lui Taylor ca şi principiile formulate de el au fost criticate, considerându-se că este vorba despre o suprasimplificare, că muncitorul este văzut ca un robot, fiind eludată dimensiunea complexă a fiinţei umane. Nu trebuie uitat totuşi că această teorie a fost deschizătoare de drumuri, metodele lui Taylor fiind preluate şi rafinate de către alţi specialişti, dezvoltate fiind în ceea ce azi poartă numele de studii asupra muncii. •

Etapa administrării personalului

Între cele două războaie mondiale, datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi a diversificării activităţilor, apar noi cerinţe şi în domeniul resurselor umane, acestea găsindu-şi soluţia momentană în dezvoltarea funcţiunii de personal. Alţi factori care au contribuit la dezvoltarea domeniului în această perioadă au fost şi mişcările sindicale, modificările apărute în legislaţia muncii şi lipsa forţei de muncă (urmare a războiului ). Pe acest fundal încep a se elabora politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajaţilor.

3

Este momentul de debut al şcolii relaţiilor umane, al cărei fondator a fost Elton Mayo, cercetător la Universitatea Harvard, chemat să rezolve (după modelul clasic) anumite probleme de organizare la uzinele Western Electric. Astfel, scopul iniţial al investigaţiilor a fost acela de a măsura relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost manipuilate o serie de variabile, ca: temperatura şi umiditatea camerei experimentale, iluminatul acesteia, numărul de ore de somn ale fiecărui subiect, calitatea hranei, frecvenţa pauzelor, etc.. Variabila răspuns (productivitatea) era atent înregistrată, fiind reprezentată de timpul necesar unui subiect pentru a asambla un releu telefonic. După doi ani nu se înregistrase nici o corelaţie semnificativă între cele două topuri de variabile. Marea iluminare a fost reprezentată de momentul în care Mayo a conştientizat că nu schimbarea condiţiilor de muncă în sine este importantă, ci felul în care ea este percepută şi repercusiunile acestei percepţii asupra atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. S-a descoperit astfel rolul structurii informale în cadrul organizării formale. Este important de accentuat faptul că Mayo nu a descoperit relaţiile umane, ci momentul în care ignorarea lor de către organizaţii devenea periculoasă. Cel mai important rezultat a fost acela că organizaţiile au început a fi privite ca sisteme sociale, astfel încât eficienţa lor depindea de complementaritatea dintre scoputile întreprinderii şi necesităţile angajaţilor şi aceste necesităţi nu sunt numai de natură materială. Este momentul în care începe organizarea compartimentelor de personal în cadrul fiecărei organizaţii, ca suport administrativ pentru asigurarea cu resurse umane. •

Etapa managementului personalului

Este importatnt de înţeles, încă de la început, faptul că sfera sfera conceptului de management al personalului nu coincide cu sfera conceptului de M.R.U.. De ce vorbim despre “resurse umane” şi nu despre “personal”? Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal” considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, aidoma unei maşini de scris: fiecare are locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. “Resursa umana” se

4

referă la faptul că orice individ, dacă i se creeaza condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câştig pentru organizaţie, dacă li se ofera oportunităţile necesare. Exact acest lucru este esenţa managementului resurselor umane: sa înveţe managerii cum să creeze acele condiţii care să permită angajaţilor să “producă” mai mult. Prima fază a managementului personalului , specifică anilor 50, este încă o perioadă a funcţionarilor în probleme de personal (evidenţe, îndosarieri, administrarea acordurilor de muncă sau a revendicărilor salariale, etc.). Spre sfârşitul anilor 60 se intră în faza matură a acestei etape, caracterizată printr-o abordare mai complexă a problematicii resurselor umane, prin înţelegerea faptului că strategia de de resurse umane trebuie văzută ca un element al strategiei organizaţiei, ca şi a necesităţii implicării sporite a personalului în realizarea obiectivelor acesteia. •

Etapa managementului resurselor umane

Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii porganizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung. Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal. Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei. Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicând şi resursele umane. Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) : •

Modificarea locului şi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

•

Abordarea

sistemică

a

problematicii

interdisciplinară 5

resurselor

umane,

traterea

•

Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..

•

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei

Putem afirma, în concluzie că scopul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor. I.3. Activităţile M.R.U. In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor umane ( activităţi pe care le vom găsi sau le vom proiecta să se desfăşoare în orice departament de resurse umane) – sunt : •

ORGANIZAREA

•

GESTIUNEA

•

PROCURAREA

•

DEZVOLTAREA

•

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

•

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

•

MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică, ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicării şi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ. Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI. Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă şi a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc. 6

Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţie şi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face. Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială, adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională. Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare. Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite. Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc.. I.4. Locul şi rolul Departamentului de Resurse Umane în cadrul organizaţiei. Toate activităţile enumerate mai sus intră în atribuţiile unui departament de resurse umane modern. Structura , modul de organizare şi numărul angajaţilor acestui departament vor fi diferite în funcţie de specificul şi de mărimea organizaţiei ( în privinţa dimensionării, practicienii în domeniu recomandă 1 lucrător în resurse umane la 100 de angajaţi ). E posibil ca unele departamente de resurse umane să cuprindă şi angajaţi care se ocupă de salarizare şi – în firmele unde nu există de sine stătător un Oficiu Juridic - vom găsi şi consilier(i) juridic(i). Unele firme realizează ele însele recrutarea , altele preferă să recurgă la externalizarea serviciilor de recrutare, în funcţie de ceea ce se consideră a fi mai avantajos. Nu există reţete sau algoritmi în organizarea muncii unui astfel de departament, important fiind ca activităţile enumerate să fie acoperite cu personal capabil să le execute.În mod 7

notmal psihologul nu trebuie să lipsească, dar el nu este neapărat psihologul recrutor. Rolurile sale pot fi multiple. Psihologul specialist în resurse umane poate fi consilier al managerilor de la diferite nivele în privinţa implementării politicilor şi strategiei de personal, el poate concepe chiar aceste strategii, poate media conflicte, poate realiza diagnoza organizaţională. Se impune, în acest context şi distincţia dintre managerii de resurse umane şi managerii de execuţie. Managerii de resurse umane au menirea să furnizeze sprijin şi serviciimanagerilor de execuţie, fără a le uzurpa însă rolul de “ a obţine rezultate bune prin intermediul oamenilor”. În practică, funcţiunea de resurse umane a deţinut frecvent rolul de responsabilă cu implementarea uniformă a politicilor de personal ( inclusiv prevederile de legislaţia muncii) în toate compartimentele organizaţiei. Dar, îndeplinirea acestui rol a condus la situaţia în care funcţiunea de resurse umane a acţionat ca un soi de “poliţie” pentru managerii de execuţie. Specialiştii de resurse umane trebuie să ofere sfaturi, consultanţă şi nu să dicteze ordine. La polul opus se situează compartimentele de resurse umane deloc influente, asimilate încă funcţiunii de personal ( aceasta şi pentru că le lipseşte iniţiativa sau rezultatele muncii lor nu se reflectă în obiectivele firmei ). Echilibrul s-ar putea atinge prin ceea ce numim marketing al funcţiunii de resurse umane – adică optica în conformitate cu care managerii superiori şi cei de execuţie sunt clienţi interni ale căror dorinţe trebuie identificate şi satisfăcute de resursele umane. Este necesar să se înţeleagă nevoile firmei, factorii decisivi ai succesului ei, spre ce se îndreaptă organizaţia, cum intenţionează să ajungă acolo şi care sunt factorii care fac diferenţa între reuşită şi eşec. Care este realitatea, în România, la ora actuală ? Deoarece cei cărora le este adresat acest curs urmează a-şi desfăşura activitatea în organizaţii româneşti, ei trebuie să cunoască realitatea şi nu doar un mod de organizare ideal. Actual, în cadrul celor mai multe organizaţii de la noi funcţionează Departamente de Personal, care se ocupă de activitatea organizatorică, de gestiunea personalului, de schemele de posturi şi personal, de contractele şi cărţile de muncă. Acest lucru este valabil şi pentru acele companii care şi-au denumit pompos aceste departamente Resurse Umane. Cu excepţia câtorva firme cu capital străin sau a multinaţiolalelor, activitatea de management al resurselor umane înţeleasă într-un mod organizat, strategic, ca activitate ce se subordonează obiectivelor strategice ale firmei dar, mai ales, îşi propune să susţină aceste obiective, nu se realizează. 8

În genere, activităţile acestui departament sunt funcţionăreşti, de rutină şi nu implică diagnoză , prognoză, planificare, chiar activitatea de selecţie a personalului realizându-se întro manieră neprofesionistă. Pledăm, în acest sens , pentru activitatea de marketing a funcţiunii de resurse umane, activitate care să însemne încercarea de autopromovare a acestei activităţi în faţa managementului de top, specialiştii de resurse umane trebuind să explice clar, argumentat, ce se poate face în privinţa resurselor umane şi care ar fi avantajele din punctul de vedere al costurilor, calităţii şi atingerii obiectivelor organizaţiei în ansamblu.

9

Exerciţii de evaluare 1. Realizaţi distincţia dintre managementul general, managementul resurselor umane şi managementul personalului 2. Care sunt principalele etape în devenirea domeniului M.R.U. şi ce este specific fiecăreia dintre ele ? 3. Ce a fost taylorimul ? 4. Cine este promotorul şcolii relaţiilor umane şi ce rol a avut această şcoală în conturarea problematicii M.R.U.? 5. Care sunt contribuţiile curentului numit dezvoltare organizaţională? 6. Care sunt principalele activităţi de management al resurselor umane ? 7. Cum aţi argumenta necesitatea funcţionării unui Departament de Resurse Umane în faţa unui manager de top care crede că firma se poate descurca şi fară un astfel de departament? Bibliografie selectivă 1. Armstrong Michael – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Codecs, Bucureşti 2003. 2. Bogathy Zoltan ( coord.) – “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2004. 3. Cole, G.A. –“ Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997 4. Manolescu aurel - “ Managementul resurselor umane “ – Editura Economică, Bucureşti, 2001.

10