Planificarea Resurselor Umane

TEMA III Planificarea resurselor umane Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în concordanţă cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel de strategii de planificare şi paşii care trebuie urmaţi.

Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a resurselor umane.

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată. Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers, creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire. De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării resurselor umane de a aduce rezultatele scontate. Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerinţe. Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi, răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni vom avea nevoie ? Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele : •

Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare.

•

Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal

1

•

Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa cu managementul carierei şi managementul recompensei ).

•

Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile. Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse

umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung, aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil economic. Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategieeste abordarea adecvată. Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp. Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică, rolul funcţiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul de afaceri. Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări: •

În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie în fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen scurt, mediu şi lung ?

•

De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor ?

2

•

Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente ?

•

Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?

•

Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde putem găsi oamenii de care avem nevoie ?

•

Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? – dacă da, de ce ?

•

Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului de flexibilitate ?

Componentele strategiei. 1. Planurile de procurare a resurselor umane. 2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane 3. Planurile de păstrare a forţei de muncă. 1. Planurile de procurare a resurselor umane. Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să înveţe deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care urma să se treacă la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul emisiunii, care urma să-şi formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redacţional pe tema managementului pe proiecte ).

Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”. De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi sucursalelor, obiectului de activitate,

cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi

dezvoltare, a beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..

3

1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse umane. Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau departament. Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi. De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii. 1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale şi al potenţialului. -

Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existentereducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în muncă).

-

Schimbările

prognozate

în

structura

resurselor

existente,

datorită

promovărilor interne. -

Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului

-

Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei

-

Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei. Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se

determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza de plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate altfel, pentru cele de disponibilizare.

4

Exemplu de calcul pentru prognoză. În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori imagine : Numărul curent de angajaţi este -

80

Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10% Pierdere aşteptată în cursul anului – 8 Total existent la sfârşit de an -

72

Numărul necesar la sfârşit de an - 88 Număr de obţinut în timpul anului – 16

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de angajaţi

din

fiecare

calificare

pe

baza

căruia

întocmim:

1.3. Planul de procurare a resurselor umane. Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Procurarea internă a resurselor umane Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul organizaţiei, pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi aptitudinile existente. În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după caz, a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil. Planul de recrutare. Acesta trebuie să cuprindă: -

numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele de personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;

5

-

sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii de învăţământ, internet, publicitate, etc.

-

Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu normă de timp parţială.

-

Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate. Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde” angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă de muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul atunci când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă, unui angajator îi este foarte uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă. Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi în acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui capital de imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii. Ce poate face angajatorul ? -

să ofere pachete de remunerare mai bune.

-

să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională

-

contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii echilibrului între viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului de organizare şi a programului de lucru, prin politica de acordare a învoirilor, precum şi prin asigurarea unor facilităţi de supraveghere a copiilor , pentru a veni în întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi familiale

6

-

dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru „profesioniştii intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii proiectanţi sau specialiştii în tehnologia informaţiei.

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane Obiectivele acestor planuri sunt : -

scăderea costurilor cu forţa de muncă

-

îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor

-

asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională

-

aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care să evite nevoia unei disponibilizări forţate

-

creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială, sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari ( atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă nedeterminată este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia doar în condiţiile expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă. 3.Planurile de păstrare a angajaţilor În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi. Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din următoarele cazuri ( lista nefiind exhaustivă): -

sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant subiective- caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor, sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa că funcţionează fără subiectivism.

7

-

Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face

ca munca să fie

percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea de a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul asupra muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le ocupă. -

Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica mai uşor decât cu compania ca întreg.

-

Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de aceea este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul companiei. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de colegi.

-

Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care o au de efectuat.

-

Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta noilor posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în organizaţie.

-

Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor

-

Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă astfel încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi conduc echipele.

8

Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ? -

Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri, de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul că organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o nouă tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi tehnologiei, să deschidă o nouă filială ?

-

Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane, precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae strategia economică va rebui să ţină seamă.

-

Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire la problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.

-

Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă. Să fie la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi cu situaţia de pe piaţa forţei de muncă.

-

Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi costurile acesteia.

-

Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub toate aspectele.

9

Exerciţii de evaluare : 1. Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află aceasta cu obiectivele organizaţiei ? 2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ? 3. Ce presupune un plan de flexibilizare? 4. Care este rolul specialistului

de resurse umane în elaborarea

planurilor de păstrare a angajaţilor ? 5. Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top de necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane în ceea ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu s-a realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.

Bibliografie selectivă : 1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs, Bucureşti, 2003. 2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti, 1997. 3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

10

11