5-peran Pemerintah Daerah

BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Implementasi desentralisasi di banyak daerah otonom kini tidak sepenuhnya bersifat reaksioner. Beranjak dari pengalaman getir bahwa kebijakan otonomi daerah di Indonesia diwarnai arogansi pemerintah daerah dalam membuat perda, tindakan eksploitatif terhadap sumberdaya & stakeholders demi penimbunan PAD, serta ketimpangan antardaerah berdasarkan polarisasi kaya-miskin, kini sedikit-banyak mulai memiliki alternatif bentuk aplikasi yang terencana, inovatif, dan tentunya reformis. Jumlahnya tidak banyak, memang, tetapi taksiran awal sebanyak hanya 5% dari seluruh kabupaten/ kota dan propinsi di Indonesia yang berinovasi serta melaksanakan reformasi birokrasi dalam pemerintah daerahnya bisa menjadi bukti bahwa otonomi daerah memiliki dampak positif dalam skala lokal, regional, dan nasional. Peran Pemerintah Daerah dalam pelaksanaan pembangunan daerah merupakan salah satu syarat mutlak dalam era kebebasan dan keterbukaan ini. Pengabaian terhadap faktor ini, terbukti telah menyebabkan terjadinya deviasi yang cukup signifikan terhadap tujuan pembangunan itu sendiri yaitu keseluruhan upaya peningkatan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat. Pemborosan keuangan negara merupakan implikasi lain deviasi tersebut. Proses pelibatan partisipasi masyarakat lokal dalam implementasi proyek-proyek pembangunan di tingkat kabupaten/kota, terbukti telah berhasil membawa perubahan-perubahan mendasar dalam peningkatan kesejahteraan keluarga-keluarga pedesaan (John Clark:1995; John Friedmann:1992). Lebih lanjut Gunawan Sumodiningrat (1996) mengemukakan bahwa pemihakan dan pemberdayaan masyarakat—dalam

keseluruhan

rangkaian 1

penyusunan

program-program

pembangunan, perlu diyakini oleh aparatur pemerintah daerah sebagai strategi yang tepat untuk menggalang kemampuan ekonomi nasional, sehingga mampu berperan secara nyata dalam meningkatkan ekonomi dan kesejahteraan rakyat. Selanjutnya, keyakinan itu juga perlu terus ditanamkan dalam diri aparatur yang secara fungsional menangani proses-proses penyusunanan program pada kabupaten/kota untuk selanjutnya ditingkatkan serta dimasyarakatkan, kemudian yang terpenting dan juga menjadi tantangan utama adalah bagaimana menerjemahkannya dalam usaha-usaha yang nyata. Upaya-upaya ke arah tersebut tidak secara serta merta dapat terwujud dan tidak semudah seperti membalikkan telapak tangan, melainkan harus melalui proses berliku-liku yang akan menghabiskan banyak waktu serta tenaga, dan tampaknya harus dilakukan oleh aparatur yang memiliki integritas dan hati nurani yang jernih, karena dalam pelaksanaannya dalam masyarakat akan banyak mempergunakan mekanisme komunikasi timbal balik, mendengar dan menampung dengan penuh kesabaran, dan sikap toleransi dalam menghadapi pandangan yang berbeda (community approach). B. PERUMUSAN MASALAH Pembangunan daerah tentu memiliki banyak aspek dan pekerjaan rumah yang menumpuk sehingga sulit bagi pemerintah daerah jika harus menggarap semua aspek dan jenis pembangunan. Untuk mengoptimalkan pembangunan daerahnya, pemerintah daerah mesti mencari daya pengungkit (leverage) yang berujung pada penentuan skala prioritas. Dari Pendahuluan di atas, maka bagaimanakah peran Pemerintah Daerah dalam menangani hal-hal berikut ini? 1. Reformasi birokrasi pemerintah daerah 2. Peningkatan Ekonomi dan Kesejahteraan Masyarakat 3. Perluasan akses pendidikan bagi masyarakat 4. Peningkatan kualitas kesehatan masyarakat 2

BAB II PEMBAHASAN A. Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah Reformasi birokrasi publik pada pemerintah daerah dilaksanakan tidak hanya mencakup

pembenahan—jika

tidak

disebut

perombakan—struktural

menuju

perampingan ukuran dan komponen birokrasi, sebagaimana diamanatkan dalam PP No. 8 Tahun 2003. Lebih dari itu, reformasi birokrasi publik juga mencakup perubahan secara gradual terhadap nilai (public value) dan budaya aparat pemerintah daerah yang berimplikasi pada etos kerja, kualitas pelayanan publik, hingga perubahan perilaku sebagai penguasa (ambtenaar) menjadi pelayanan & pengayoman. Pemerintah Kabupaten Sragen, misalnya, melakukan perombakan struktural dengan penambahan satuan kerja adhoc. Kelembagaan satker adhoc ini tidak masuk ke dalam struktur birokrasi pemda tetapi mengemban fungsi yang justru menunjang pelaksanaan fungsi-fungsi pemerintahan lainnya agar lebih optimal. Marketing Unit (MU) dibentuk Pemkab Sragen sebagai unit fungsional yang bertugas dalam memasarkan potensi sumberdaya kompetitif, peluang investasi, serta produk-produk unggulan kepada pihak-pihak di dalam dan luar Kabupaten Sragen. Bentuk kelembagaan adhocracy unit fungsional ini tidak hanya menjadikan MU dapat lincah dan leluasa bergerak dengan koordinasi langsung dengan Bupati/ Wakil Bupati tetapi juga memenuhi ketentuan PP No. 8 Tahun 2003 yang lebih menekankan keterpenuhan fungsi daripada pengayaan struktur birokrasi. Lembaga adhoc lain yang dibentuk adalah Engineering Services ((ES) yang dibentuk untuk membuat seluruh perencanaan yang bersifat konstruksi. Perencanaan berikut estimasi yang dibuat oleh satker ini akan menyelaraskan kebutuhan biaya konstruksi dengan sumberdaya yang harus dikeluarkan pada setiap proyek konstruksi. 3

Cara kerja ini mirip sekali dengan Tim Owner Estimate (OE) bentukan Pemkab Jembrana, Bali. Tim OE, melalui estimasi dan kalkulasi matematis atas kebutuhan pekerjaan konstruksi, memberikan second opinion kepada Bupati perihal kebutuhan yang sesungguhnya dari suatu pekerjaan konstruksi. Kerja kedua satker ini, baik ES maupun OE, diarahkan pada minimasi praktek korupsi yang hamper menjadi keumuman di banyak tempat terjadi dalam proyek-proyek konstruksi. Reformasi struktural birokrasi pemda juga memiliki varian lain, yakni reengineering process terhadap pelayanan publik. Reformasi ini menekankan pada rekayasa mekanisme pelayanan publik yang dilekatkan dengan aspek struktural suatu birokrasi publik. Contoh nyata varian reformasi ini adalah pelayanan satu pintu (one stop service), tidak sekadar satu atap, untuk melaksanakan pelayanan perizinan dan nonperizinan. Bentuk pelayanan ini baru bisa direkayasa dengan restrukturisasi organ satuan kerja ke dalam satu Badan berikut pelimpahan kewenangan padanya, dipadukan dengan penggunaan teknologi informasi intranet sebagai pewujudan e-government dalam pengertian yang sebenarnya. Sebagai contoh, Pemkab Kutai Timur membentuk Badan Sistem Informasi Manajemen Pemerintahan Kabupaten (Badan Simpekab) yang melayani 42 jenis pelayanan. Dalam ragam yang sama, Pemkab Sragen membentuk Badan Pelayanan Terpadu (BPT) yang melayani 62 jenis pelayanan dengan batas waktu pelayanan maksimal 12 hari (khusus pelayanan IMB 15 hari). Pengambil keputusan dalam pemberian izin tidak lagi bergantung pada Bupati tetapi telah diserahkan kepada Kepala BPT. Kerja BPT ditunjang oleh teknologi informasi (TI), menggunakan intranet dalam aplikasi Kantaya (Kantor Maya) yang secara resiprokal menjamin pertukaran informasi secara efisien sekaligus mekanisme pengawasan secara transparan antarsatker. Secara lebih luas Pemkab Sragen memanfaatkan TI dalam pengoperasian 4

kerja pemda sehingga tidak terbatas pada BPT. Keberadaan Badan pelayanan satu pintu semacam ini memangkas kesemrawutan pengurusan izin di berbagai dinas sehingga pelayanan bisa memanfaatkan waktu yang lebih singkat. Perubahan struktural mesti diikuti oleh perubahan kultural, berupa internalisasi mindset dan perilaku, serta revitalisasi etos kerja. Beranjak dari keinginan untuk melepaskan diri dari budaya birokratis yang kaku, beberapa kepala daerah mengarahkan perubahan kultural menuju corporate culture yang berlandaskan semangat kewirausahaan. Bupati Sragen, misalnya, selama enam bulan pertama masa jabatannya secara rutin mengadakan pertemuan dengan kepala-kepala satker untuk membicarakan persoalan masyarakat yang terakumulasi dan belum terselesaikan untuk kemudian dipecahkan bersama saat pertemuan itu juga. Bupati juga mencanangkan nilai-nilai publik di tengah-tengah jajaran birokrasi pemda berupa 5K: Komitmen, Konseptual, Kontinu, Konsisten, dan konsekuen. 5K tidak sekadar dicanangkan tapi diintegraskan dalam mekanisme kerja harian, terutama yang bersinggungan langsung dengan tupoksi Bupati/ Wakil Bupati. Pemkab Sragen juga mengundang pelaku bisnis di perusahaan swasta untuk memberikan pelatihan perilaku organisasi bagi pegawai BPT agar mereka berperilaku dan bertindak selayaknya karyawan swasta yang berorientasi pada kepuasan pengguna jasa (consumer, customer). Di samping itu, pelatihan ESQ telah beberapa kali diselenggarakan. Berbeda dengan Pemkab Sragen, Gubernur Gorontalo mengurangi mekanisme honorarium sebagai cara pemberian insentif berbasis take-home pay. Sebagai gantinya, penilaian kinerja pegawai dilakukan secara terukur berdasarkan produktivitas kerja sehingga diterapkan insentif bagi pegawai yang tercatat berprestasi dalam aktivitas mereka. Di samping itu, pengerjaan kegiatan-kegiatan Pemprov Gorontalo tidak lagi menggunakan sistem proyek. Setiap elemen dalam satuan kerja telah memiliki 5

pembagian tugasnya masing-masing dan bertindak atas job specification yang telah dibagi itu. Inilah salah satu wujud penerapan anggaran berbasis kinerja, pegawai dengan kinerja bagus akan mendapatkan insentif tersendiri. Di samping menekankan anggaran berbasis kinerja dan efisiensi keuangan, transparansi dan akuntabilitas Pemprov Gorontalo diwujudkan dengan pemuatan laporan keuangan yang spesifik di media massa. Cara berbeda diterapkan Walikota Tarakan. Pemkot Tarakan, Kalimantan Timur, melakukan outsourcing SDM dari luar jajaran Pemkot untuk duduk menjabat sebagai kepala satker tertentu. Kepala Bappeda Kota Tarakan bisa menjadi salah satu contoh. Target yang hendak dicapai melalui cara ini adalah terjadinya transfer pengetahuan, budaya, cara berpikir, dan cara kerja baru di lingkungan Pemkot. Pihak luar yang digandeng untuk ikut menjalankan roda pemerintahan daerah diasumsikan memiliki karakter yang masih segar dan belum mengalami kontak asimilasi budaya dengan pegawai lama. Posisinya yang strategis memudahkannya dalam mengambil keputusan sekaligus menjalankan peran pentng di lingkungan satker tempat ia bertugas. Langkah lain adalah dengan memangkas pengelolaan fungsi-fungsi yang bukan merupakan pekerjaan pokok (core-business) pemkot. Pengelolaan pasar, melalui sistem tender yang terbuka dan akuntabel, dikelola perusahaan swasta dengan regulasi tetap di tangan Pemkot sehingga intervensi pengelolaan pasar dan pengelolaan keuangan oleh Pemkot melalui Perusahaan Daerah (Perusda) menjadi berkurang. Hal ini di Tarakan diterapkan di Pasar Boom-Panjang yang sekarang dikenal sebagai pasar dengan kreativitas penggalian potensi laba, bersih dan apik, berbeda dengan kondisi pasarpasar tradisional pada umumnya. Perusahaan swasta dalam mengelola pasar hanya menggunakan setengah karyawannya, setengah kebutuhan jumlah pengelola diambil dari kalangan pedagang pasar per blok. 6

B. Peningkatan Ekonomi dan Kesejahteraan Masyarakat Berkaitan dengan pelaksanaan otonomi daerah yang dititikberatkan pada daerah kota dan kabupaten serta keberpihakan pemerintah pada sektor pengusaha kecil dan menengah sebagai pelaku ekonomi, GBHN telah menggariskan arah kebijakan dalam pembangunaan daerah diantaranya: a. Mengembangkan otonomi daerah secara luas, nyata, dan bertanggung jawab dalam rangka pemberdayaan masyarakat, lembaga ekonomi, lembaga politik, lembaga hukum, lembaga keagamaan, lembaga adat, dan lembaga swadaya masyarakat dalam wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia. b. Mempercepat pembangunan ekonomi daerah yang efektif dan kuat dengan memberdayakan pelaku dan potensi ekonomi daerah , serta memperhatikan penataan ruang , baik fisik maupun sosial sehingga terjadi pemerataan pertumbuhan ekonomi sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah. c. Mempercepat pembangunan pedesaan dalam rangka pemberdayaan masyarakat terutama petani dan nelayan melalui penyediaan prasarana, pembangunan sistem agribisnis, industri kecil dan kerajinan rakyat, pengembangan kelembagaan, penguasaan teknologi, dan pemanfaatan sumber daya alam. Menurut Effendi (2001) pembangunan daerah pada dasarnya adalah upaya untuk : a. Mengembangkan kemampuan ekonomi daerah untuk menciptakan kesejahteraan dan memperbaiki kondisi kehidupan material secara adil dan merata b. Meningkatkan kondisi kesehatan, pendidikan, perumahan, dan kesempatan kerja c. Mendorong penegakan hak-hak asasi manusia, kebebasan politik dan demokrasi d. Mengembangkan peradaban e. Meningkatkan kesadaran perlunya pembangunan berkelanjutan.

7

Pembangunan daerah pada era otonomi tidak terlepas dari implementasi dari Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, dimana sebagai implikasinya kewenangan pemerintah daerah lebih luas baik dari derajat kuantitas dan kualitasnya. Kewenangan tersebut tidaklah hanya sekedar pada pelaksanaannya saja , tetapi juga mulai dari pemikiran, pengkonsepan dan perencanaannya. Hal ini semua di dalam rangka pencapaian tujuan otonomi yang mengarah kepada terjadinya kemandirian daerah dan kemandirian masyarakat (Utomo, 2001:2) Pemerintah sendiri tidak bisa lepas tangan begitu saja dalam pembangunan daerah sebagaimana dikemukakan oleh Arsyad (1999:121) ada empat peran yang dapat diambil oleh pemerintah daerah yaitu sebagai entrepreneur, koordinator, fasilitator dan stimulator bagi lahirnya inisiatif-inisiatif pembangunan daerah. Terkait dengan aktivitas ekonomi di daerah agar lebih melokalisasi dampak multiplier suatu aktivitas ekonomi , salah satu jalan keluarnya adalah dengan memberdayakan pengusaha lokal sebagai pelaku ekonomi lokal yang diharapkan dapat meraup sebagian tetesan dari output ekonomi yang dihasilkan oleh pengusaha luar daerah. Tumbuhnya pengusaha lokal sebagai pelaku ekonomi yang tangguh dalam jangka panjang merupakan kekuatan inti dari perekonomian suatu daerah.(Brodjonegoro, 2002:154-155) Kemandirian pemerintah dan kemandirian masyarakat adalah wujud dari pengembangan kemampuan ekonomi daerah untuk menciptakan kesejahteraan dan memperbaiki kehidupan material secara adil dan merata yang pada ujungnya berpangkal pada pemberdayaan masyarakat. Pemberdayaan masyarakat sendiri berdiri pada satu pemikiran bahwa pembangunan akan berjalan dengan sendirinya apabila masyarakat diberi hak untuk mengelola sumber daya alam yang mereka miliki dan menggunakannya

untuk

pembangunan 8

masyarakatnya

(Soetrisno,

1995:136).

Paradigma pemberdayaan masyarakat menjadi sangat populer dikalangan para perencana pembangunan didunia ketiga khususnya para anggota lembaga swadaya masyarakat yang melihat bahwa paradigma pemberdayaan akan lebih mampu mencapai tujuan pembangunan yaitu menghilangkan kemiskinan. Pemerintah daerah (pemda) sering mengalami kesulitan dalam menerjemahkan dan menerapkan konsep otonomi daerah. Otonomi daerah seolah diimplementasikan sebagai keleluasaan bagi pemda untuk membuat kebijakan yang menguntungkan daerahnya dengan sasaran peningkatan pendapatan asli daerah (PAD) tanpa harus memikirkan ekonomi rakyat (Wirawan dkk, 2001:152). Padahal otonomi daerah adalah upaya untuk memberikan kewenangan pada pemda untuk memberdayakan potensi daerah termasuk ekonomi kerakyatan. Hal itu tidak hanya berarti materi, karena didalamnya ada juga keharusan untuk memperhatikan aspirasi masyarakat

C. Perluasan Akses Pendidikan bagi Masyarakat Upaya memajukan dunia pendidikan merupakan investasi jangka panjang, jauh melebihi usia tampuk pemerintahan seorang kepala daerah, bahkan hingga dua kali masa jabatannya. Inilah yang menyebabkan tidak banyak kepala daerah menjejakkan program-programnya pada sektor ini karena dalam kurun waktu periode kekuasaannya, hasilnya tidak langsung dirasakan, pun bersifat intangible. Tidak banyak pula pemda yang menjadikan upaya peningkatan kualitas pendidikan sebagai pengungkit utama dalam mencapai kemajuan daerah. Namun, yang menjadi tren adalah mengasumsikan kegiatan penarikan investor dan pengembangan kegiatan-kegiatan jasa sebagai pengungkit kemajuan daerah. Hal ini tidak sepenuhnya salah, memang, tetapi memandang dunia pendidikan sebelah mata jelas bukan sikap yang bijak.

9

Ditengah-tengah menjamurnya tren tersebut, terdapat beberapa pemda yang concern memajukan dunaia pendidikan dengan memperluas akses pendidikan bagi masyarakat sekaligus memperbaiki mutu keberlangsungannnya. Jadilah kemudian model sekolah ini berorientasi pada pengembangan pendidikan secara lebih inovatif, muatan disiplin yang tinggi, pendidikan akhlak secara intensif, keterampilan praktis, penguasaan IPTEK sejak dini, dan berwawasan global. Secara praktis sekolah ini dilaksanakan dengan sistem asrama (boarding school) dengan konsep full-day school dalam pengertian yang sebenarnya, ditandai dengan waktu belajar yang lebih lama daripada sekolah-sekolah konvensional serta interaksi antara peserta didik dan pengasuh/ gurunya lebih intensif.

D. Peningkatan Kualitas Kesehatan Masyarakat Peran pemerintah sebagai pelaksana di sektor rumahsakit dilakukan terutama oleh rumahsakit pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Di sektor rumahsakit Indonesia, jumlah rumahsakit milik pemerintah sejak tahun 1995 berkurang sedikit. Sebaliknya di sektor swasta antara 1995 – 2000 tercatat pendirian73 rumahsakit swasta baru. Pertumbuhan ini berarti kenaikan 15%. Krisis ekonomi terlihat tidak mempengaruhi kenaikan jumlah rumahsakit swasta. Terlihat bahwa fungsi pemerintah sebagai pelaksana kegiatan relatif berkurang. Sektor swasta berkembang, namun di Indonesia tidak terjadi proses privatisasi rumahsakit pemerintah. Pemerintah tetap menjadi pemilik rumahsakit. Akan tetapi ada proses otonomi manajemen rumahsakit dimana terjadi semacam pemisahan antara fungsi pemerintah sebagai pemberi biaya atau regulator dengan fungsi pelayanan. Kebijakan-kebijakan tersebut antara lain adanya perubahan RSUP menjadi Perjan, atau RSD menjadi BUMD. 10

.BAB III KESIMPULAN Dinamika ekonomi daerah sangat dipengaruhi oleh dinamika perekonomian mayarakat. Oleh karena itu upaya peningkatan peran serta masyarakat dan swasta dalam dunia usaha dan investasi terus dintensifkan melalui peningkatan kapasitas maupun fasilitas sarana dan prasarana. Perubahan di daerah memang biasanya dimulai dengan pembenahan kelembagaan birokrasi pemerintah daerah sebelum akhirnya merambah pada pembenahan di sektor lain, misalnya peningkatan kualitas pendidikan dan perluasan akss masyarakat ke dalamnya, peningkatan mutu kesehatan, penggalian potensi daerah untuk melakukan pembangunan berbasis keunggulan lokal, penggalakan usaha-usaha di bidang jasa, dll. Beberapa penelitian hingga kini masih menemukan bahwa perubahan-perubahan pada aparatur pemda masih terkait erat dengan langgam keterikatan sistem yang diberlakukan secara birokratis. Belum ada penemuan mutakhir bahwa perubahan tersebut mencakup perubahan secara ideologis dan paradigmatik, dua hal yang justru menjadikan perubahan lebih permanen tanpa ketergantungan pada sistem dan figur kepala daerah. Hal yang sangat penting adalah penggunaan manajemen strategis dalam mengelola aparat pemerintah daerah. Manajemen strategis, yang diarahkan dengan pemikiran yang strategis

pula,

akan

menjamin

keberlangsungan

pembangunan

karena

telah

memperhitungkan keuntungan sekaligus risiko di masa depan, jauh melampaui usia periode kepemimpinan seorang kepala daerah. Di samping itu, manajemen strategis juga menjadikan pemda turut mencurahkan perhatian mereka pada sektor-sektor yang memberikan manfaat dalam jangka menengah dan panjang, misalnya sektor pendidikan dan kesehatan.

11