1381

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE PROGRAM MASTER: MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI

MARKETING INTERORGANIZATIONAL SUPORT DE CURS

TITULAR CURS LECT.UNIV.DR. BOGDAN NICHIFOR

[email protected]

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

2

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Capitolul I MARKETINGUL INTERORGANIZAŢIONAL – CARACTERISTICI ŞI ABORDARE INTERACTIVĂ Obiective de cunoaștere ™ particularităţi ale marketingului interorganizaţional; ™ particularităţile pieţei industriale ™ diferenţele notabile dintre marketingul bunurilor de consum şi marketingul industrial; ™ conţinutul şi caracteristicile relaţiei client-furnizor ™ noţiunea de filieră – manifestarea unui comportament strategic ™ abordări ce pot fi utilizate în demersul de delimitare a activităţilor organizaţiei ™ avantajele unei filiere

Structură • •

• •

Filiera industrială O abordare interactivă o Complexitatea relaţiilor furnizor – client o Implicaţiile relaţiilor parteneriale pe piaţa afacerilor o Mediul de afaceri pe piaţa interorganizaţională Caracteristicile pieţei industriale Consecinţe o Consecinţele pieţei afacerilor o Diferenţele culturale

I.1 FILIERA INDUSTRIALĂ Pe piaţa afacerilor, destinaţia în utilizare a produsului este elementul care face diferenţe între bunul industrial şi cel destinat consumului final. Marketingul interorganizațional se defineşte astfel în raport cu pieţele deservite şi nu în raport cu produsele sau serviciile oferite acestor debuşee.

3

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Aşa cum se poate observa din figura 1, la nivelul unei filiere industriale se poate vorbi de o relaţie bipolară, tripolară sau tetrapolară, în amonte sau în aval de producător. În literatura de specialitate se vorbeşte adesea de abordarea prin reţele, conform căreia la nivelul majorităţii pieţelor industriale nu există o autonomie a agenţilor economici. De exemplu, în industria producătoare de autoturisme interdependenţa dintre diversele unităţi ale unei filiere industriale este multiplă. Performanţa unei organizaţii date este condiţionată de performanţele înregistrate de totalitatea membrilor unei reţele.

Furnizor de materii i

Furnizor de echipamente

Parteneri

Producător

Producători industriali

Utilizator final

Distribuitori en-gros

Furnizor de componente

Concurenţi Grupuri filiale

Alte filiere

Fig nr 1. Filiera industrială

Practic, interdependenţa dintre membrii unei reţele se poate concretiza în diferite forme de colaborare, astfel: ¾ parteneriate - caracteristice domeniilor de activitate unde încrederea mutuală trebuie să înlocuiască prezumţia antagonismului, fiecare partener devenind dependent de performanţele activităţii desfăşurate de interlocutorul său; ¾ alianţa strategică – presupune crearea unei noi entităţi organizatorice în scopul desfăşurării unor demersuri punctuale, cum ar fi de exemplu dezvoltarea unui produs; 4

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ joint-venture

I.2 O ABORDARE INTERACTIVĂ Stabilitatea relaţiilor este o caracteristică a marketingului interorganizațional în mai mare măsură, comparativ cu procesul de schimb în sine. ¾ Complexitatea relaţiilor furnizor – client prin prisma produselor şi serviciilor, aspectelor financiare, fluxului de informaţii şi schimburi sociale creează interdependenta între părţile implicate în procesul de schimb; ¾ Implicaţiile relaţiei parteneriale pe piaţa afacerilor - fiecare dintre părţile implicate, colaboratori sau diferite unităţi, joacă un rol important în procesul de schimb interorganizațional; ¾ Mediul de afaceri caracteristic pieţei interorganizaţionale, la nivelul căruia se înregistrează ansamblul interacţiunilor este în continuă schimbare, realitate ce afectează, în timp, atât interesele furnizorului cât şi pe cele ale clientului, şi în ultimă instanţă branşele aferente. Ansamblul acestor relaţii merge dincolo de tranzacţiile individuale. Un client industrial nemulţumit de mersul unei relaţii parteneriale va avea nevoie de un interval de timp considerabil pentru a identifica un alt furnizor care să corespundă exigenţelor sale. Mai mult, procesul de căutare şi evaluare a unor noi surse de cumpărare este şi costisitor, deoarece presupune fragmentarea şi dispersarea necesarului de aprovizionat pe un număr mai mare de furnizori. Evoluţia pieţei industriale în aceste direcţii este o consecinţă semnificativă a următoarelor realităţi: ¾ Restrângere şi focalizarea demersurilor, unui număr considerabil de grupuri industriale, asupra activităţii de bază; ¾ Diversificarea ofertei de produse ca o consecinţă a modificării opticii de acţiune la nivelul organizaţiilor, de aplicarea unor strategii de dominare prin costuri la implementarea unor strategii de diferenţiere; ¾ Creşterea numărului de interlocutori/intermediari în structura organizatorică a clienţilor;

5

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Poziţia ocupată e fiecare organizaţie la nivelul pieţei de referinţă (exprimată în cotă de piaţă, întâietate tehnologică, portofoliu de clienţi, investiţii realizate, relaţii durabile) este elementul care influenţează strategie de marketing şi/sau de cumpărare proprie. I. 3 CARACTERISTICILE PIEŢEI INDUSTRIALE Produse ¾ Specializate ¾ Banalizate

Piaţă ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Cerere derivată Număr restrâns de clienţi Complexitatea procesului de cumpărare Interdependenţa cumpărător-vânzător Diferențe culturale

¾ Existenţa unei cereri derivate – în marketingul industrial cererea de produse şi servicii are un caracter derivat deoarece este consecinţa solicitărilor de alte produse şi servicii din aval; ¾ Număr restrâns de clienţi – aspect extrem de important al pieţei afacerilor, care implică un risc ridicat prin prisma dependenţei exagerate a furnizorului de anumiţi clienţi, ce pot reprezenta o parte importantă din cifra sa de afaceri; ¾ Complexitatea produselor – obiectul tranzacţionat pe piaţa afacerilor este adesea mult mai amplu în raport cu bunul tangibil, incluzând: service, asistenţă, produse şi/sau servicii complementare, comercializarea de sisteme sau soluţii complete; ¾ Interdependența cumpărător-vânzător poate fi contorizată prin prisma regularităţii livrărilor, a constanţei calităţii ofertei, a serviciilor de întreţinere şi reparaţii şi a demersului de adaptare continuă a produselor şi inovaţiilor în domeniul de referinţă. Furnizorul este, în egală măsură dependent de anumiţi clienţi, stabilirea şi întreruperea unor relaţii de interdependență solicitând un interval de timp mare, deoarece există o relativă inelasticitate care defineşte relaţia partenerială. ¾ Necesitatea interdependenţei funcţionale – în marketingul interorganizațional calitatea prestaţiei comerciale depinde într-o mare măsură de ansamblul funcţiilor aferente organizaţiei; ¾ Complexitatea procesului de cumpărare 6

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Natura nevoilor manifestate la nivelul pieţei industriale poate fi definită, de exemplu, în termenii principalelor funcţii organizaţionale: ƒ funcţia tehnică – cercetarea şi dezvoltarea, instalarea şi producţia (achiziţionarea materiilor prime, componentelor, sistemelor, echipamentelor, diverselor servicii de engineering); ƒ funcţia de aprovizionare - achiziţionarea de materiale, servicii de transport, închirierea/achiziţionarea spaţiilor de depozitare, servicii de asigurare, etc; ƒ funcţia comercială – achiziţionarea de informaţii, externalizarea studiilor de piaţă, a demersurilor de publicitate şi relaţii publice, etc; ƒ funcţia financiară – contractarea de credite şi alte servicii financiare şi bancare; ƒ funcţia administrativă – contabilitate, informatică şi servicii generale (achiziţionarea de echipamente de birou şi informatică, software, servicii administrative, etc); ƒ funcţia de personal – formarea şi achiziţionarea necesarului funcţionării serviciilor sociale şi de sănătate; ƒ manager general – achiziţionarea diverselor servicii de consultanţă şi asistenţă. I.4 CONSECINŢE A. Consecinţele pieţei industriale ¾ La nivelul instrumentelor de analiză şi planificare ƒ studiile de piaţă sunt mai puţin sofisticate, ca urmare a slabei pertinenţe statistice a datelor, forţa de vânzare fiind principala sursă de informaţii; ƒ

în demersul de planificare informaţiile referitoare la clienţi şi concurenţa constituie un input important în identificarea şi selectarea oportunităţilor. ¾ La nivelul mix-ului de marketing

ƒ produsul industrial trebuie considerat ca o variabilă şi nu o constantă dată; ƒ preţ – strategia de preţ trebuie să considere realitatea conform căreia preţul este un element de cost aferent produselor şi serviciilor furnizate clientului;

7

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

ƒ distribuţia – vânzarea directă prin intermediul canalului producător – utilizator final este mult mai frecvent întâlnită pe piața afacerilor comparativ cu piaţa de consum, ca urmare a importanţei aspectelor tehnice; ƒ promovarea este influenţată puternic de numărul restrâns de clienţi. ¾ La nivelul structurii organizatorice ƒ însărcinarea managerului de produs cu o serie de responsabilităţi operaţionale în detrimentul activităţilor de planificare strategică; ƒ apariţia şi însărcinarea cu multiple responsabilităţi a managerilor de piaţă; ƒ lipsa unei relaţionări reale între managerul general şi responsabilii de vânzări. B. Diferenţele culturale În ciuda faptului că situaţiile specifice marketingului interorganizațional înregistrează diferenţe culturale semnificative, din punct de vedere al condiţiilor de marketing, al diferenţelor existente între producătorul de materii prime şi cel de echipamente grele, marile probleme ce fac obiectul analizei, a luării deciziilor strategice şi operaţionalizării, sunt similare. În acelaşi timp, culturile naţionale joacă un rol considerabil în demersul de marketing, putând deveni mult mai importante decât tipul de produs sau consumator.

Organizaţii americane

Organizaţii japoneze

Elaborarea, implementarea şi Analiza concretă a datelor primare interpretarea este încredinţată intră în responsabilitatea specialiştilor decidenţilor. Obiective cuantificabile şi Obiective globale, vagi, ce precise, în general limitate la o corespund mai degrabă unei perioadă de timp scurtă direcţii de urmat Ce vizează rezultate în termen Perspectivă pe termen lung scurt, solicitate de acţionari Diferențe culturale afectează natura conceptelor de leadership, motivare şi încadrare Tabel nr. 1. Diferenţe culturale în marketing interorganizațional

Instrumente analitice Obiective Strategii Tactici

În acest context, şi modalităţile de control depind, într-o mare măsură, de maniera în care sunt stabilite obiectivele (precise sau vagi), de sistemul decizional (centralizat sau 8

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

descentralizat), de stilul de management (autoritar sau participativ) şi de natura managerilor (formatori sau experţi).

9

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Capitolul II CLIENTUL INDUSTRIAL – IDENTIFICAREA, DEZVOLTAREA ŞI GESTIUNEA RELAŢIEI Obiective de cunoaștere ™ conţinutul şi caracteristicile relaţiei client-furnizor ™ tipologia deciziilor de la nivelul centrului de achiziție ™ etapele procesului de achiziţie ™ factorii de influenta ai procesului decizional ™ sursele de informaţii utilizate în cercetarea pieţei industriale ™ particularităţile studiilor de piaţă în marketingul interorganizațional ™ segmentarea şi poziţionarea pe piaţa afacerilor ™ criteriile de segmentare operaţionalizate în cadrul pieţei industriale

Structură • •

• •

• • •

10

Particularităţile relaţiei client-furnizor o Conţinut şi caracteristici o Părţi interesate şi tendinţe Diversitatea de situaţii şi similaritate în procesul de decizie o Influenţa tipului de activitate asupra sarcinilor aferente demersului de marketing o Similaritatea în procesul decizional o Diferenţe culturale Comportamentul de cumpărare o Obiective şi proces o Tipuri şi comportamente Studiul pieţei afacerilor o Particularităţile studiilor pe piaţa afacerilor o Sursele de informare o Diferenţele culturale Criteriile de segmenatare operaţionale pe piaţa afacerilor Identificarea clienţilor ţintă Gestiunea clienţilor cheie

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

II.1 PARTICULARITĂŢILE RELAŢIEI CLIENT-FURNIZOR ¾ Obiectul relaţiei client-furnizor - produse şi servicii, informaţii, aspecte financiare şi sociale; ¾ Pilonii de susţinere ai relaţiei – echilibru şi importanţa parteneriatului; ¾ Investiţiile şi sursele de influenţă la nivelul filierei Conţinutul şi caracteristicile relaţiei client –furnizor În ceea ce priveşte conţinutul, relaţia client furnizor se referă la o serie de elemente considerate în dublu sens: • Schimbul de produse şi servicii – care vizează concepţia, drepturile (de proprietate intelectuală în special) aferente procesului de cercetare-dezvoltare, producţie şi punere la dispoziţie a produsului final; • Schimbul de informaţii – asupra unor elemente fundamentale (conţinutul procesului de informare, lărgimea şi profunzimea informaţiilor schimbate între parteneri, caracterul personal sau impersonal al informaţiei transmise, gradul de formalizare al informaţiilor); • Schimbul financiar – asupra diverselor aspecte, cum ar fi de exemplu, cunoaşterea partenerului care suportă greutatea financiară – clientul sau furnizorul; • Schimbul social – încrederea mutuală construită pe buna desfăşurare a schimbului între

cele

trei

domenii

(produs,

componenta

financiară

şi

componenta

informaţională). Această componentă, de caracterizare a relaţiei client-furnizor, este interesant de studiat, cel puţin din punctul de vedere al furnizorului, deoarece acesta poate identifica şi implementa diferite principii de acţiune strategice şi operaţionale: • Echilibrul relaţiei – multe dintre relaţiile desfăşurate pe piaţa afacerilor sunt instabile, această situaţie fiind generată de nivelul de competenţă şi mărimea raporturilor. • Importanţa relaţiei pentru fiecare dintre parteneri – importanţa relaţiei este conferită de gradul de echilibru/dezechilibru generat din dimensiunea organizaţiilor sau 11

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

competenţe aferente. O dependenţă ridicată poate fi resimţită fie la nivelul furnizorului, fie la nivelul clientului. De exemplu, dependenţa clientului de furnizor este ilustrată semnificativ în situaţia următoare: 22% din industriile prezente în regiunea franceză Vaud depind de un singur client pentru a-şi realiza mai mult de 35% din cifra de afaceri. • Investiţii şi costuri – orice relaţie implică o anumită investiţie tehnică, financiară, comunicaţională sau umană; • Alte caracteristici – surprind influenţa actorilor la alte nivele ale filierei, prin implementarea unei strategii de abordare a pieţei (strategie mono-prestare sau multiprestare). Tendinţe semnificative în evoluţia relaţiei • Evoluţia portofoliului de furnizori - ca urmare a internaţionalizării pieţelor şi a procesului de concentrare a organizaţiilor, clienţii industriali sunt din ce în ce mai puţini, ca număr, dar de dimensiuni mari, cu o prezenţă semnificativă pe pieţele externe. Mai mult, tendinţa generală este de reducere a numărului de furnizori în scopul raţionalizării operaţiilor de aprovizionare şi a tuturor activităţilor logistice. Ca şi consecinţe ale acestor tendinţe pot fi enumerate: preferinţa pentru furnizorii cei mai importanţi ai pieţei şi chiar pentru furnizori internaţionali, mergând pe necesitatea unei viziuni globale dar cu acţiune locală. • Influenţa sistemului just - in - time . Obiectivul acestui sistem constă în ameliorarea productivităţii solicitându-i-se furnizorului o serie de elemente de maximă importanţă precum: un produs de calitate, respectarea termenelor de livrare şi adaptarea rapidă la cerinţele sale (capacitatea de a furniza cantitatea dorită). Sistemul JIT şi variantele sale sunt parte integrantă în structura organizaţiilor industriale şi comerciale japoneze de foarte mult timp. • Cooperare, parteneriate şi alianţe – prezente cu precădere în cazul componentelor de înaltă tehnologie sau care necesită un demers creativ ridicat.

12

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

II.2

DIVERSITATEA DE SITUAŢII ŞI SIMILARITATEA ÎN PROCESUL

DECIZIONAL Un bogat evantai de produse, servicii şi sisteme caută să satisfacă nevoile numeroaselor organizaţii, instituţii şi administraţii prezente la nivelul pieţei industriale. Influenţa tipului de activitate asupra sarcinilor aferente demersului de marketing Tipul de activitate specific fiecărei organizaţii influenţează într-o manieră semnificativă propriile demersuri de marketing. Pentru a evidenţia dependenţa dintre tipul de activitate şi acţiunile specifice demersului de marketing, putem aminti cu titlu de exemplu problemele specifice producătorilor de materii prime şi a celor de echipamente. Astfel, producătorul de materii prime întâmpină, într-o primă instanţă, bariere interne foarte severe prin prisma utilizării capacităţii de producţie. Practic, greutatea investiţiilor tehnice generează dependenţa întreprinderii de capacitatea de producţie şi îi conferă vulnerabilitate la variaţiile de volum. Mai mult, variaţiile de capacitate nu se pot acoperi decât prin niveluri succesive. Pe de altă parte, piaţa înregistrează variaţii ciclice care îi pot schimba structura, avantajând atât producătorul cât şi cumpărătorul, în contextul în care părţile implicate se înţeleg asupra contractării unei relaţii pe termen lung sau asupra identificării unor forme de integrare. Ce aşteptări are clientul în urma acestei relaţii? Nevoia resimţită de client, în acest context, este cea de securitate, vizibilă prin prisma următoarele aspecte: respectarea standardelor de calitate, garantarea şi precizia aprovizionării, etc. Pentru a evita dependenţa ridicată faţă de un anumit furnizor, care îi poate înşele aşteptările, clientul apelează, în general, la o paletă mai largă de furnizori. Una din temerile oricărui producător este cea legată de necesitatea diferenţierii faţă de concurenţă, având la dispoziţie posibilitatea operaţionalizării atât a unor avantaje concurenţiale prin costuri cât şi a celor legate de locaţie. De aici rezultă şi importanţa 13

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

acordată demersurilor menite a evita banalizarea propriilor produse. În cadrul acestor eforturi de poziţionare, organizaţia furnizoare trebuie să identifice în ce măsură cunoaşterea procedeelor de producţie specifice clienţilor le poate oferi un suport în oferirea unor servicii adaptate în scopul consolidării sistemului de relaţii. Pe de altă parte, producătorul de echipamente grele trebuie să cunoască maniera în care produsele oferite se integrează în ansamblul operaţiunilor desfăşurate de client. Evident, având în vedere valoarea achiziţiei pentru client, producătorul trebuie să dovedească credibilitate ridicată în ceea ce priveşte calitatea serviciilor post-vânzare şi disponibilitatea pieselor de schimb. Ulterior, organizaţia producătoare trebuie să se organizeze pentru a face faţă dispersării în timp a procesului de vânzare. Astfel, unul din obiectivele producătorului constă în menţinerea unei relaţii de durată cu respectivul client, pentru a cunoaşte din timp proiectele de investiţii şi astfel, să poată influenţa specificaţiile pentru a-şi devansa concurenţa. Prezentarea de ofertă, destinată întreţinerii relaţiei cu clienţii fideli, constituie un mijloc de gestionare a bazei de date, în timp ce pentru clienţii ocazionali poate fi folosită ca un mijloc de contactare şi o eficientă reţea de informare. Clasificarea produselor, serviciilor şi sistemelor ce răspund nevoilor specifice pieţei industriale ¾ Construcţii – clădiri, infrastructură portuară, baraje, poduri,etc; ¾ Echipament greu – produse considerate de către utilizatori ca fiind părţi integrante a procesului de producţie, adesea adaptate nevoilor specifice (turbine, motoare de şantier, maşini-utilaje, poduri rulante, etc). Aceste echipamente se caracterizează printr-un nivel ridicat al preţului, finanţare externă, know how şi înaltă tehnologie. Achiziţionarea acestor echipamente solicită, în paralel, negocierea unui contract ce are drept obiect gama de servicii de întreţinere şi reparaţii. În acest caz, furnizorul trebuie să fie credibil, şi să confere certitudinea, potenţialului client, că poate rezolva prompt situaţiile neprevăzute (service, piese de schimb, etc.) ¾ Echipament uşor – piese standard de echipament, cu o durată de viaţă mult mai scurtă comparativ cu echipamentele grele (instrumente, elevatoare, etc). În această categorie pot fi incluse echipamentele necesare dotării birourilor. Pentru astfel de echipamente se utilizează, de cele mai multe ori, canale de distribuţie indirecte, aspect ce conduce 14

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

inevitabil la creşterea preţurilor de vânzare, motiv pentru care negocierile aferente procesului de cumpărare sunt acerbe. ¾ Materii prime şi produse de bază transformate – primele sunt produse aferente sectoarelor de agricultură, piscicultură, forestiere, extractive (minerale, petrol,etc); în a doua categorie sunt încadrate materiile prime care comportă o valoare adăugată ca urmare a procedeelor de tranformare (rafinare, zdrobire, sortare, etc). Această categorie se caracterizează prin produse de dimensiune şi calitate standard (produse chimice de bază, ciment, produse agroalimentare, etc.) solicitând accentuarea dimensiunii financiare (preţul) şi securităţii aprovizionării (stabilitatea procesului de aprovizionare). În legătură cu acest din urmă aspect, este absolut necesară respectarea termenelor de aprovizionare, de către furnizor, şi nu în ultimul rând sunt solicitate eforturi susţinute în direcţia dezvoltării unei relaţii durabile. ¾ Componente

şi

subansambluri

–

produse

componente

ale

bunului

final

(semiconductoare, circuite integrate, computere, etc.); această categorie se referă la acele input-uri ce sunt integrate în produsul finit dar care nu apar explicit sub denumirea de materii prime. De exemplu, în producţia de automobile geamurile nu sunt integrate în categoria materii prime ¾ Produse auxiliare – bunuri utilizate de către beneficiar în scopul exploatării, întreţinerii şi reparaţiilor diverselor echipamente dar care nu sunt integrate în produsul final (lubrifianţi, carburanţi, etc); ¾ Serviciile componente – servicii integrate produselor sau sisteme comercializate; de exemplu, serviciile de restaurare achiziţionate de către operatorii turistici şi incluse în preţul pachetului sau serviciile de design şi securitate integrate de organizaţiile ,,producătoare’’ de diverse evenimente. Calitatea şi costul acestor servicii

-

echivalente ale componentelor aferente produselor tangibile – influenţează calitatea şi costul serviciului global într-o manieră directă şi vizibilă; ¾ Servicii de funcţionare - servicii legate direct de procesul de producţie, serdvucţie sau comercializare, considerate în general indispensabile funcţionării (transport, serviciile publice, diversele servicii bancare şi media);

15

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ Servicii auxiliare – servicii indirect legate de procesul de producţie sau comercializare (studii, consultanţă, asistenţă, etc); ¾ Sistemele – ansamblu de elemente tangibile (echipamente, produse) şi intangibile (studii, consultanță) comercializate de furnizor ca un întreg, care oferă soluţii complete la diferitele probleme ale clienţilor, ca de exemplu: sistemele informatice, sistemele de ambalare şi climatizare. Un alt aspect important al marketingului echipamentelor grele este legat de incidenţa financiară considerabilă pentru client şi, nu în ultimă instanţă, identificarea frecventă a unor surse de finanţare externă (ca una dintre caracteristicile echipamentului greu). Având în vedere cele specificate, putem constata că între cele două categorii de produse – materii prime şi echipament greu – există diferenţe semnificative prin prisma condiţiilor de marketing. Totuşi, în ciuda acestor diferenţe se pot aduce în discuţie o serie de similarităţi la nivelul procesului decizional. Similaritatea în procesul decizional În ciuda faptului că situaţiile întâlnite în marketingul interorganizațional sunt extrem de diverse, demersurile de analiză, planificare strategică şi operaţionalizare sunt similare. Totuşi acest aspect nu trebuie privit a priori, ci el solicită existenţa şi operaţionalizare unui transfer de cunoştinţe între managerii diferitelor niveluri din structura organizatorică. Cele mai multe instrumente de analiză specifice marketingului interorganizațional sunt aplicabile în majoritatea situaţiilor; putem aminti, în această categorie, metodele de analiză a pieţei, a concurenţei şi a portofoliului de activitate. Mai mult, aspecte similare de natură strategică pot identificate la nivelul produselor şi serviciilor tranzacţionate la nivelul pieţei industriale - procesul de segmentare a pieţei, selecţia ţintelor, demersul de poziţionare a produselor, procesul inovaţional şi eliminarea produselor uzate moral sau neprofitabile, stabilirea preţului - toate acestea constituindu-se în concepte esenţiale pentru orice responsabil de marketing. De exemplu, similarităţi frapante există la nivelul deciziilor ce trebuie considerate de producătorul de îngrăşăminte, pe de o parte, şi de fabricantul de aditivi alimentari, pe de altă parte, deoarece ambele categorii sunt obligate să-şi revizuiască şi să adapteze portofoliul de produse în funcţie de normele 16

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

ecologice şi de sănătate impuse de legislaţia comunitară. De asemenea, deşi pare puţin probabil, există similarităţi, prin prisma demersului de segmentare a pieţei, şi între un transportator de mărfuri alimentare şi un producător de astfel de produse destinate preponderent unităţilor de servire. Atunci când vine vorba de modalitatea de operaţionalizare a deciziilor, indiferent de sectorul de activitate, de mărimea întreprinderii, de gama de produse comercializate sau de natura pieţei deservite, direcţiile de acţiune se suprapun manierelor clasice: centralizarea sau descentralizarea structurilor, organizarea activităţii pe produse, pe pieţe sau matricial, etc. Mai mult, s-a observat că multe dintre problemele interdepartamentale, indiferent de sectorul de activitate, au aceeași rezonanţă. Experienţa demersului de formare continuă în management relevă faptul că, în practica cotidiană, există mai multe similarităţi decât diferenţe în demersul decizional de marketing; şi această datorită faptului că o mare parte a managerilor pot utiliza aceleaşi instrumente ale marketingului interorganizațional şi pot beneficia de experienţa altor organizaţii angajate, în aceeași măsură, pe piaţa industrială. Cu toate acestea nu putem şi nu trebuie să ignorăm diferenţele existente în demersul aferent marketingului interorganizațional, fie că se referă la produs sau la piaţă. Practicienii şi teoreticienii sunt din ce în ce mai conştienţi de importanţa diferenţelor culturale în procesul decizional. Mai mult, o parte importantă a acestora au început să realizeze că aceste diferenţe tind să se adâncească, deoarece un model de management unic şi fără influenţe culturale nu este, încă, decât o utopie. Culturile naţionale joacă un rol major în demersul de marketing, în general, şi în marketingul interorganizațional, în special. Deşi acest curs nu are drept obiect studierea dimensiunii internaţionale a pieţei organizaţionale ca atare, trebuie specificate diferenţele semnificative prin prisma conceptelor de marketing interorganizațional, care se pretează şi conduc, de cele mai multe ori, la utilizări şi comportamente diferite.

17

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

II.3 COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE Elemente vizate de vânzător

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Elemente convenţionale Servicii post-vânzare Competenţa generală a producătorului Reputaţia producătorului Reciprocitatea intereselor

Elemente solicitate de client ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Nivelul costurilor Lipsa concurenţei între furnizorii potenţiali Competenţa internă Capacitatea de producţie Confidenţialitatea Accesul la cunoştinţe şi informaţii Impactul asupra furnizorilor permanenţi în contextul unei diversificări verticale în amonte

Obiective şi procese Obiectivul de cumpărare Pe lângă elementele convenţionale care constau în obţinerea unui produs sau serviciu conform specificaţiilor, în cantitatea, la momentul, locul şi preţul solicitate de potenţialul cumpărător, tranzacţiile caracteristice pieţei industriale, fie că este vorba de echipamente sau de tehnologii, mai cuprind şi o serie de elemente precum: ¾ Service post-vânzare ¾ Competenţa tehnologică generală a producătorului şi garantarea unor produse potenţiale performante şi inovatoare; ¾ Reputaţia

producătorului

(încorporarea

anumitor

elemente

clar

identificabile); ¾ Reciprocitatea în afaceri. Procesul de cumpărare O secvenţă cronologică nu oferă decât o idee relativă în raport cu realitatea. În acelaşi timp, o decizie importantă a cumpărătorului rămâne decisivă. Actul de cumpărare la care recurge o întreprindere a fost descompus într-o succesiune de etape care merg până la comanda finală, ceea ce a facilitat într-o manieră considerabilă

18

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

înţelegerea comportamentelor de cumpărare în mediul industrial. Numărul acestor etape diferă în funcţie de tipul modelului de descompunere ales. Astfel, decizia de cumpărare presupune, de cele mai multe ori, parcurgerea mai multor etape. Principalele faze ale procesului de achiziţie industrială sunt următoarele: ¾ Apariţia şi identificarea unei anumite nevoi. În cadrul acestei etape, sesizarea de către client a unei probleme sau a unei oportunităţi declanşează procesul de cumpărare: produsele fabricate de întreprindere nu mai convin clientelei, echipamentele sunt uzate moral sau fizic, materiile prime sau componentele cumpărate până atunci nu mai sunt adaptate standardelor de fabricaţiei. ¾ Stabilirea cantităţii, calităţii şi a termenelor de livrare. Diverse persoane din cadrul întreprinderii clientă încearcă să determine cum ar putea fi rezolvată problema. Se fixează performanţele pe care trebuie să le îndeplinească bunul de cumpărat (echipament, componente etc.) pentru a rezolva problema. ¾ Definirea caracteristicilor produselor care urmează să fie achiziţionate pentru satisfacerea nevoii, nevoilor identificate (întocmirea specificaţiilor produsului). Clientul este în stadiul de a descrie într-o manieră precisă şi clară pentru oricine (cererea de ofertă) caracteristicile bunului de cumpărat. În anumite cazuri, caietul de sarcini este atât de precis încât limitează drastic numărul de furnizori potenţiali. ¾ Identificarea furnizorilor susceptibili de a răspunde cerinţelor întreprinderii. Clientul prospectează toate sursele posibile de aprovizionare, cu scopul de a identifica furnizorii, revenind în cadrul specificaţiilor etapei precedente. ¾ Lansarea cererii de ofertă. ¾ Primirea şi analiza diferitelor oferte şi negocierea preliminară cu furnizorii de la care s-au primit oferte relevante. Clientul primeşte propunerile furnizorilor, le examinează şi face contrapropuneri. Această etapă nu este de sine stătătoare decât în cazul achiziţiilor importante şi complexe. ¾ Alegerea furnizorului sau a furnizorilor cu care urmează să se poarte tratative în vederea încheierii contractelor. 19

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Urmare a unui proces de comparare sistematică între diferitele oferte – unul sau mai mulţi furnizori sunt selecţionaţi. Detaliile procedurii de aprovizionare sunt stabilite în urma negocierilor cu furnizorii aleşi: termene, regularitate, servicii post vânzare, etc. ¾ Evaluarea eficienţei relaţiilor cu furnizorii. Performanţele produselor livrate de furnizorii selecţionaţi sunt evaluate în cursul selecţionării. Această etapă poate să cuprindă şi proceduri de evaluare sistematică a furnizorilor. Situaţii de cumpărare şi comportamente În marketingul interorganizațional apar trei factori suplimentari de complexitate comparativ cu situaţiile care prevalează în sectorul bunurilor de consum. În primul rând clienţii industriali (sau instituţionali) au un comportament de cumpărare a cărui complexitate este mai ridicată comparativ cu cea a menajelor. În al doilea rând relaţiile ce se stabilesc între furnizorii de bunuri industriale şi clienţii lor au o intensitate ce nu are echivalent în domeniul bunurilor de consum, unde raporturile între fabricanţii şi utilizatorii finali sunt într-o mare măsură sporadice şi îndepărtate. “Produsul industrial”, în al treilea rând, posedă anumite de trăsături caracteristice, diferite semnificativ în raport cu cele destinate pieţelor de consum, cu o anumită o incidenţă asupra condiţiilor în care ele se lansează pe piaţă. Un reprezentant care comercializează bunuri industriale trebuie să găsească răspunsuri la o paletă largă de întrebări, cum ar fi: -

Ce trebuie să observe la un client?

-

Ce argumente trebuie să dezvolte? Cunoaşterea comportamentului în mediul industrial este un instrument esenţial în

orientarea acţiunilor comerciale ale furnizorului. Conceptele dezvoltate în acest sens sunt utile furnizorilor de bunuri industriale şi ele apar sub forma unei serii de întrebări importante: -

În ce situaţie de cumpărare se află clientul?

-

În ce stadiu al procesului de cumpărare se regăseşte ?

-

Care sunt principalii interlocutori avuţi în vedere?

-

Care sunt criteriile lor de decizie? 20

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Procesul de cumpărare al întreprinderii reprezintă „procesul de luare a deciziilor în vederea achiziţionării bunurilor şi serviciilor necesare unei organizaţii precum şi evaluarea şi alegerea acestora din mulţimea de furnizori şi mărci”. În cadrul procesului de cumpărare întreprinderea se găseşte de fiecare dată într-una dintre următoarele situaţii, în funcţie de gradul de noutate a problemei: ¾ Achiziţie nouă; întreprinderea se află în această poziţie atunci când ea cumpără pentru prima dată o anumită marfă. ¾ Achiziţie repetată; în cazul în care procesul de cumpărare este repetat pe aceleaşi baze ca şi până în prezent, menţinându-se, de regulă, exact aceleaşi condiţii ca şi în precedentele relaţii de achiziţie. ¾ Achiziţie repetată modificată; situaţia este caracterizată printr-o modificare a modului în care s-au desfăşurat relaţiile anterioare de achiziţie (se doreşte modificarea unor elemente contractuale precum cantitatea, preţ, condiţii de livrare). În prima situaţie, problema cumpărării este percepută ca fiind total diferită de experienţele precedente, ceea ce antrenează o colectă maximă de informaţii, în scopul de a explora cel mai larg evantai posibil de soluţii şi a reduce, pe cât posibil, paleta de riscuri aferente actului de achiziţie. În contextul dat, decidenţii nu pot operaţionaliza suficiente criterii în demersul de evaluare a diferitelor produse sau a diferiţilor furnizori (atitudinea în legătură cu activitatea şi oferta acestora nu este suficient conturată). Pentru a fi eficient, demersul de natură comercială trebuie să se situeze cât mai în amonte posibil în procesul de cumpărare; este vorba de a identifica în timp real situaţia exactă a problemelor clientului, de a fi prezent atunci când aceasta stabileşte caietul de sarcini, pentru a se plia la soluţiile oferite de furnizor. Dacă furnizorul este deja în baza de date a organizaţiei, el este, în general, mai bine poziţionat comparativ cu un furnizor nou. În situaţia “cumpărării modificată” organizaţia este la curent cu o problemă de cumpărare deja cunoscută, dar care a suferit o modificare importantă datorită unor factori interni (program de reducere a costurilor) sau externi (oferta avantajoasă a unui nou furnizor). Trebuie deci să se reconsidere situaţia anterioară, ceea ce presupune o anumită informare şi luarea în considerare a noi soluţii. Pe planul acţiunii comerciale totul depinde de situaţia 21

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

furnizorului: dacă el este “pe listă”, va avea interesul să scurteze această perioadă de incertitudine, să înţeleagă motivele care au condus clientul în ipostaza de modificare a achiziţiei, să-l asigure ca va remedia în timp real problemele care au generat nemulţumiri şi să se repoziţioneze ca un furnizor de încredere. Situaţiile de “recumpărare identică” evidenţiază cazurile în care relaţiile client-furnizori sunt stabilizate. Clientul dispune de un anumit număr de furnizori atraşi, este mulţumit de aceştia şi nu mai caută practic mai multe informaţii noi. Literatura de specialitate oferă o structură a situaţiilor de cumpărare şi prin prisma riscurilor aferente fiecărui context, astfel: ¾ Complexitatea tehnică – situaţie caracteristică acelor produse şi servicii achiziţionate în lipsa unui proces decizional îndelungat, ca urmare a unei slabei complexităţi, interlocutorul principal al procesului de schimb în acest context fiind serviciul de cumpărare. ¾ Riscul comercial sau financiar – acest context solicită intervenţia structurilor organizatorice superioare deoarece actului de achiziţie îi este asociat un risc ridicat; ¾ Noutatea sau rutina – precizate anterior, solicită implicarea unor avize sau autorizaţii de la managerii superiori şi un proces decizional complex; ¾ Potenţiale implicaţii - volumul de informaţii solicitat de furnizor, numărul de criterii considerate de client în procesul de selecţie a furnizorilor şi intervalul de timp necesar procesului decizional de cumpărare. Variabile ale comportamentului de cumpărare ¾ Variabile de mediu ¾ Variabile organizaţionale – politica, strategiile, structura organizatorică, cultura, personalul organizaţiei client sunt elemente care îşi pun amprenta asupra procesului decizional de cumpărare; ¾ Variabile interpersonale şi personale, susţin realitatea conform căreia nu organizaţiile sunt cele care iau decizii şi indivizii care o compun. Relaţiile dintre vânzător şi cumpărător sunt foarte importante pentru ambele părţi implicate în procesul de achiziţie. Analiza atentă a acestor relaţii a permis identificarea unor 22

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

modele de comportament ale întreprinderii. Printre cele mai cunoscute modele ale comportamentului de cumpărare se numără modelul Sheth şi modelul Webster şi Wind. În cazul modelului lui Sheth pentru decizia de cumpărare se are în vedere participarea a cel puţin două persoane. Datorită acestui aspect, comportamentul centrului de achiziţie este influenţat de o serie de factori personali ai componenţilor, precum: ¾ mediul de provenienţă ¾ sursele de informare utilizate ¾ cercetarea activă ¾ distorsiunile perceptive ¾ satisfacţia obţinută prin achiziţie Aceşti factori individuali au influenţă asupra relaţiilor ce se stabilesc între membrii centrului de achiziţie. Personalitatea fiecăruia determină necesitatea armonizării diferenţelor de opinie cu privire la modul optim de cumpărare. Funcţia de cumpărare a întreprinderii cliente O tendinţă actuală, la nivelul structurii organizatorice a clientului, constă în însuşirea de către compartimentul de aprovizionare a întregului demers logistic. Practic, se poate observa că noile tendințe solicită un demers de marketing din ce în ce mai sofisticat pentru a răspunde serviciului de aprovizionare din ce în ce mai amplu şi complex. În marketingul interorganizațional, deciziile de cumpărare sunt luate în cea mai mare parte de către un grup de persoane denumit centru de cumpărare. Acest centru este alcătuit din persoane cu funcţii diferite, având, în consecinţă, motivaţii şi comportamente diferite. Deciziile de cumpărare sunt de multe ori conflictuale, iar decizia finală rezultă dintr-un proces complex de negociere internă. La nivelul unui centru de cumpărare se regăsesc cinci funcţii, corespunzătoare a cinci ipostaze: ¾ Utilizatorii sunt membrii organizaţiei care utilizează efectiv produsul. Ei sunt primii care identifică apariţia nevoii pentru un produs putând să colaboreze şi la întocmirea specificaţiilor produsului. De exemplu inginerul şef, responsabilul centrului de calcul sau serviciului informatic ec.; 23

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ Influenţatorii sunt persoanele (de regulă cu pregătire tehnică) care furnizează informaţii pentru întocmirea specificaţiilor tehnice permiţând evidenţierea unor criterii de decizie tehnică. ¾ Achizitorii sau cumpărătorii au responsabilitatea alegerii furnizorilor şi a condiţiilor de cumpărare care vor fi înscrise în contract. În cazul achiziţiei unor produse de valoare mai mică ei pot avea şi rol de decidenţi. ¾ Decidenţii, (persoane cu autoritate oficială sau chiar neoficială) au dreptul să selecţioneze şi să probe produsele, furnizorii şi condiţiile contractuale. Ei sunt cei care dau „undă verde” începerii procesului de achiziţie propriu-zis. ¾ Paznicii (filtre) sau factorii de blocare au rolul de a controla circuitul informaţional care ajunge la componenţii centrului de achiziţie (în special a utilizatorilor şi influenţatorilor). Analiza proceselor de cumpărare în cazul clientului industrial constă în identificarea rolului specific fiecărui membru al centrului de cumpărare în diferite etape ale procesului decizional, a criteriilor de alegere cu care operează, a modului în care sunt percepute performanţele produselor şi/sau firmelor pe piaţă, a ponderii acordate fiecărui punct de vedere etc. II.4 CERCETAREA PIEŢEI INDUSTRIALE Particularităţile studiilor de piaţă în marketingul interorganizațional Cercetarea pieţei industriale este o importantă componentă a activităţii de conducere, contribuind la conturarea obiectivelor de piaţă ale întreprinderii, la elaborarea justă a programelor de aprovizionare şi desfacere, oferind informaţii utile asupra fenomenelor ce caracterizează cadrul pieţei. Scopul studiilor pieţei bunurilor de utilizare productivă constă în asigurarea unui echilibru optim între cerinţele pieţei şi activitatea de producţie, pentru a evita apariţia unor fenomene nefavorabile dezvoltării organizaţiei, cum ar fi: scăderea bruscă a vânzărilor, stocajul exagerat, modificarea neprevăzută a preţului de vânzare etc., toate cu consecinţe deosebit de grave asupra climatului şi calităţii activităţii desfăşurate. 24

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

De exemplu, cunoaşterea pieţei bunurilor de utilizare productivă şi urmărirea în permanenţă a evoluţiei sale permite: adaptarea flexibilă la cerinţele pieţei şi operarea unor schimbări rapide în orientarea activităţii întreprinderii; introducerea în fabricaţie a noilor produse în momentele oportune, asigurarea unor previziuni bine fundamentate şi transformarea întreprinderii într-un promotor al noului, în condiţii de maximă eficienţă. Într-un asemenea context organizarea cercetărilor referitoare la piaţa industrială se caracterizează printr-o serie de aspecte specifice care orientează sistemul de studiu în ansamblul său, prin prisma unor aspecte care se referă la modul de organizare a fluxului informaţional şi la caracterul complex al cadrului de abordare. ¾ Interes ridicat acordat cercetărilor de piaţă la diferitele nivele ale filierei industriale Pe lângă cercetările realizate la nivelul clienţilor organizaţionali şi a demersurilor de identificare a traiectoriei strategice a principalilor concurenţilor, organizaţiile care se adresează pieţei industriale acordă o importanţă deosebită şi utilizatorilor finali. Lărgirea domeniului de investigat este o reacţie a conştientizării rolului major jucat de filieră şi reţele în deservirea consumatorului/utilizatorului final ¾ Relativa dificultate a demersurilor de identificare şi intervievare a colectivităţii de studiat, având în vedere multitudinea persoanelor ce intervin în decizia de achiziţie pe piaţa afacerilor. Practica evidenţiază obstacolele în calea realizării unor cercetări de piaţă care să ofere informaţii pertinente şi viabile: respondenţii sunt dificil de abordat, nu doresc să colaboreze sau chiar manifestă reticenţă dacă sunt solicitaţi să ofere informaţii legate de comportamentul de achiziţie specific centrului de cumpărare, argumentul de bază invocat adesea fiind confidenţialitatea datelor şi posibilitatea de răspunde în faţa conducerii în cazul prezentării unor neconcordanţe. ¾ Importanţa surselor secundare În general, studiile de piaţă aferente mediului industrial nu se bazează pe informaţii primare (din cercetări directe), decât în situaţia în care datele secundare (din surse statistice) nu sunt suficiente şi pertinente în explicarea comportamentului de cumpărare specific organizaţiei. ¾ Paleta mult mai restrânsă a metodelor de culegere a informaţiilor primare 25

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Având în vedere numărul relativ restrâns al clienţilor organizaţionali, în cele mai multe cazuri se poate apela cu succes a cercetările totale, comparativ cu piaţa de consum unde se face uz de cercetările selective; practic, în multe cazuri, 10-20% dintre clienţii unei organizaţii reprezintă 80-90% din cifra de afaceri efectivă. ¾ Practicile diferite utilizate în demersul de eşantionare, spre deosebire de cele operaţionalizate la nivelul pieţei de consum De exemplu, la nivelul pieţei industriale, nu este posibilă fixarea unei norme în ceea ce priveşte mărimea eşantionului, dimensiunile sale fiind specifice fiecărei cercetări realizate şi naturii informațiilor ce se doresc a fi obţinute. ¾ Cunoștințele tehnice solicitate personalului implicat în activităţi de cercetare a pieţei Specialiştii în cercetarea pieţei industriale trebuie să aibă o pregătire generală şi cunoştinţe suficiente în branşă, pe lângă competenţele în domeniul cercetării de piaţă; evident, în foarte multe cazuri, aceştia necesită asistenţă din partea unor specialişti tehnici. Cercetările de piaţă din mediul industrial au în vedere atât poziţia întreprinderii în cadrul pieţei, şi posibilităţile sale în viitor, cât şi piaţa în ansamblul ei. Sursele de informaţii ¾ Studiile de piaţă formale, care pot fi realizate la toatele nivelele din filieră; ¾ Informaţiile furnizate de către personalul de vânzare reprezentat, atât de forţa proprie de vânzare, cât şi de diferitele categorii den intermediari (distribuitori, agenţi); ¾ Informaţiile furnizate de la nivelul altor unităţii (compartimente) din întreprindere; ¾ Informaţiile secundare, culese şi puse la dispoziţie de către Stat, instituţii publice, asociaţii profesionale sau furnizate de diferite publicaţii din domeniu; ¾ Informaţii achiziţionate de la diferite organisme private care au ca obiect de activitate cercetarea pieţei industriale (instituţii de studii de piaţă, organisme de cercetare economică).

26

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Diferenţe culturale în abordarea cercetării pieţei industriale Organizaţia americană ¾ deciziile sunt luate într-o viziune ştiinţifică; ¾ preocupări predominant cu caracter strategic; ¾ interesul acordat pieţei este unul în sensul clasic conferit marketingului; ¾ utilizează informaţiile obţinute în direcţia creșterii performanţelor individuale; ¾ studiile de piaţă realizate de către organizaţiile americane se sprijină în principal pe anchete, bazate pe un eşantion reprezentativ; ¾ informaţiile solicitate se doresc a fi, pe cât posibil, independente de cercetător şi o situaţie decizională precisă (cu caracter general - de exemplu manifestarea comportamentului de cumpărarea în cazul unui produs generic); ¾ anchetele se desfăşoară, de regulă, înaintea lansării unui produs; dacă sunt desfăşurate în urma lansării produsului, ţinta vizată se constituie atât din consumatorii efectivi cât şi din nonconsumatorii relativi; ¾ decidentul nu intervine în demersul de cercetare a pieţei industriale;

Organizaţia japoneză

¾ deciziile sunt luate într-o manieră vizionară ¾ preocupări predominant cu caracter operaţional (vânzări) ¾ informații culese direct din mediul de afaceri ¾ utilizează informaţiile obţinute în direcţia creșterii performanţelor de echipă ¾

informaţiile privind piaţa utilizate de către organizaţiile japoneze provin în principal, din reţeaua de distribuţie, din cifrele aferente tranzacţiilor, din stocuri şi vânzări en-detail; ¾ informaţiile solicitate se doresc a fi, pe cât posibil, specifice contextului cercetat; ¾ anchetele se realizează, de obicei, la nivelul consumatorilor efectivi pentru a identifica atitudinile şi valorile specifice; ¾ decidentul intervine decisiv în demersul de cercetare a pieţei industriale, pe lângă responsabilul cu activitatea de cercetare;

II.5 CRITERII DE SEGMENTARE A PIEŢEI INDUSTRIALE Segmentarea pieţei industriale se impune în mai mare măsură comparativ cu piaţa de consum, dar rămâne, în ansamblu, mai dificil de operaţionalizat. Pe piaţa afacerilor, criteriile de segmentare ce pot fi valorificate, pot fi clasificate în trei categorii: ¾ caracteristicile demografice ale clienţilor; ¾ caracteristicile operaţiunilor desfăşurate de client; 27

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ caracteristicile funcţiei de cumpărare Caracteristicile demografice ale clientului Caracteristici Criterii de segmentare ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

¾ sector de activitate ¾ mărime ¾ localizare

sunt vizibile nu au caracter permanent nu necesită o bună cunoaştere a clienţilor nu sunt costisitoare sunt facil de utilizat

Caracteristicile operaţiunilor desfășurate de client Caracteristici Criterii de segmentare ¾ condiţii de utilizare a produsului ¾ poziţia utilizatorului (efectiv, potenţial) ¾ importanţa strategică a input-ului pentru client ¾ posibilităţile financiare şi competenţe tehnice

Caracteristicile funcţiei de cumpărare Caracteristici Criterii de segmentare ¾ ¾ ¾ ¾

tip relaţie solicitată proceduri atribute (beneficii) solicitate componenţa centrului de cumpărare

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

sunt mai puţin vizibile au caracter ocazional necesită o bună cunoaştere a clienţilor sunt costisitoare consumatoare de timp

II.6 IDENTIFICAREA SEGMENTELOR ŢINTĂ Fiind date coordonatele pieţei industriale - numărul restrâns de clienţi şi diversitatea acestora – demersul de selectare a segmentelor ţintă prezintă o importanţă particulară în marketingul interorganizațional. În literatura de specialitate furnizează multiple criterii ce pot fi utilizate pentru a cuantifica gradul de interes manifestat de un client, astfel:

28

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ cifra de afaceri – în marketingul interorganizațional se poate observa că un procent scăzut de clienţi deţin o pondere ridicată din cifra de afaceri a unui producător (un volum mare de clienţi de mică dimensiune generează adesea taxe administrative, logistice şi de personal foarte ridicate); ¾ rentabilitatea – deşi este un criteriu pertinent, în practică utilizarea sa este limitată ca urmare a dificultăţilor de defalcare a anumitor costuri; ¾ importanta strategică a clientului – analizată prin prisma unor indicatori precum: volumul cumpărăturilor efectiv realizate, a celor potenţiale, a notorietăţii, a poziţiei deţinute pe piaţa de referinţă, etc; ¾ dificultatea relaţiei comerciale, poate viza mai multe aspecte – produsul (procesul inovaţional, complexitatea), natura clientului (nevoi şi aşteptări, competenţe, putere, etc.) II.7 GESTIUNEA CLIENŢILOR CHEIE Un tratament privilegiat pentru client Tratamentul de care poate beneficia un client strategic, poate înregistra accente diferite în funcţie de gradul de dependenţă a furnizorului de relaţia cu acesta. Însă, indiferent de gardul de dependenţă, beneficiile oferite clienţilor strategici se pot concretiza produse şi servicii numeroase, de calitate superioară, conform solicitărilor organizaţiei client, astfel: ¾ informaţia – clienţii cheie beneficiază primii, în general, de fluxul informaţional şi deciziile importante din domeniul comercial şi tehnic; ¾ produsul - solicitările şi sugestiile clienţilor în legătură cu obiectul actului de schimb de cele mai multe ori un produs – sunt considerate de către furnizor încă din etapa de cercetare-dezvoltare a procesului productiv; ¾ preţul - reprezintă un indicativ al variaţiei volumul achiziţionat; ¾ serviciile – categorie ce integrează mai mult decât serviciile clasice, insistând pe relaţia dezvoltată cu managerul ce gestionează baza de clienţi strategici.

29

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Un statut privilegiat pentru furnizor Tratamentele preferenţiale acordate clienţilor cheie incită furnizorul să obţină, în schimb, un statut mai mult sau mai puţin privilegiat, aspect ce poate face obiectul unei convenţii - statut de ,,furnizor de bază''.

30

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Capitolul III MIX-UL DE MARKETING Obiective de cunoaștere ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™ ™

particularităţile produsului industrial modalităţi de ameliorare a performanţei produselor existente particularităţile preţului în mediul industrial natura strategică a deciziilor de distribuţie în domeniul bunurilor industriale dimensiunile canalului de distribuţie conţinutul şi rolul politicii promoţionale a firmei particularităţile politicii promoţionale pe piaţa bunurilor productive structura activităţii promoţionale pe piaţa bunurilor productive gestiunea forţei de vânzare

Structură A. Produsul • Particularităţile produsului industrial • Inovarea tehnologică o Procesul de difuzare o Contribuţia marketingului în procesul de inovare tehnologică o Orientarea, poziţionarea şi ţintirea o Procesul inovaţional în termenii specifici pieţei o Eliminarea produselor neprofitabile B. Serviciul • Particularităţile serviciilor industriale o Categorii de servicii o Rolul şi politica de servicii C. Aspecte specifice preţului în mediul industrial D. Aspecte specifice distribuţiei în mediul industrial • Forme de distribuţie • Alegerea şi gestiunea sistemului de distribuţie în marketingul industrial E. Aspecte specifice comunicării în mediul industrial • Particularităţile comunicării industriale o Determinarea comunicării dorite o Introducerea constrângerilor o Evaluarea critică şi obiectivă a planului o Instrumenetele de comunicare o Opiniile responsabililor de marketing/vânzări o Practicile producătorilor o Probleme de gestiune în comunicarea promoţională • Forţa de vânzare o Gestiunea echipei de vânzări o Diferenţe culturale o Costul echipei de vânzări 31

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

III. 1 PRODUSUL Particularităţile produsului industrial Caracteristicile Produsului industrial ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

tangibil banal conform catalogului de vânzare (standard) conţinut tehnologic slab singular (fără servicii complementare)

Serviciului industrial ¾ intangibil ¾ de specialitate ¾ adaptat cerinţelor activităţii clienţilor ¾ conţinut tehnologic puternic ¾ sistem integrat de servicii

specifice

Caracteristicile clienţilor Din structura unei filiere

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

persoană juridică privată relaţii la două nivele ale filierei număr mare de furnizori număr mare de clienţi slabă incidenţă a reţelei (lipsa parteneriatelor, şi a alianţelor strategice)

Din structura unei reţele ¾ persoane juridice publice (piaţa guvernamentală) ¾ relaţii la patru nivele ale filierei şi chiar mai mult ¾ monopol sau înţelegeri/acorduri între organizaţiile din branşă ¾ monopson sau înfiinţarea unor centre de achiziţie ¾ puternica incidenţă a reţelei (existenţa parteneriatelor şi a alianţelor strategice)

Produsul banal şi produsul specializat Fenomenul banalizării nu se limitează la produsele de bază, slab elaborate (ciment, sticlă, ambalaje, îngrășăminte), ci poate ameninţa şi produse dintre cele mai sofisticate, cum ar fi de exemplu sistemele informatice. În acest caz, instrumente de marketing ce pot fi operaţionalizate de către manageri se reduc la efortul de vânzare şi manevrarea preţului. Pe de altă parte, produsul specializat răspunde într-o manieră precisă şi diferenţiat nevoilor punctuale resimţite de clienţi organizaționali. Cu alte cuvinte, acesta din urmă, este un produs ce poate fi supus, spre deosebire de cele banale – ce tind să devină generice - unui demers de poziţionare pe piaţă.

32

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Produs standard şi produs adaptat În general, în catul produsului standard producătorul este cel care îi defineşte performanţele şi nivelul de calitate, în timp ce, în cazul produsului adaptat, clientul stabileşte nivelul acestor indicatori, prin prisma solicitărilor efectuate. Produsul şi sistemele Furnizorul poate beneficia de mai multe avantaje în procesul de comercializare a unui sistem, comparativ cu demersul de vânzare a unui produs de bază, astfel: creşterea cifrei de afaceri şi a marjei de profit, un proces de diferenţiere netă faţă de concurenţi, ce îi conferă un avantaj competitiv durabil, etc. În acest context însă, clientul poate considera că furnizorul devine în acelaşi timp judecător şi parte din proces, aspect ce poate ridica probleme în determinarea responsabilităţii în cazul apariţiei unor situaţii neprevăzute. Conţinut tehnologic Conform opiniei a doi specialişti americani, Moriarty şi Kosanik, eea ce caracterizează ,,înalta tehnologie'' dintr-u numit domeniu de activitate este gradul ridicat de incertitudine în demersul de vânzare a produsului industrial. Evident acest nivel de incertitudine trebuie caracterizat prin prisma pieţei şi al gradului de complexitate. Tipul de piaţă În calitate de client, colectivele publice se caracterizează prin intermediul: z unor nevoi importante, în general stabile şi slab sensibile la conjunctura pieţei şi mediului, relativ uşor de cunoscut şi anticipat; z unui proces de achiziţie, în general lent şi complex; unor criterii de evaluare şi decizie diferite de cele specifice sectorului privat. Numeroasele nivele implicate ale filierei Procesul de vânzare specific pieţei industriale implică acţiuni de marketing diferite în funcţie de modalitatea de comercializare şi canalele utilizate.

33

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Contextul concurenţial Monopolul este o formă concurenţială cu o frecvenţă slabă pe piaţa afacerilor, majoritatea situaţiilor întâlnite fiind cele de oligopol. Număr de clienţi În situaţia unei cereri caracterizate prin atomicitate - număr mare de cumpărători – marketingul interorganizațional se suprapune, prin prisma unor aspecte, marketingului bunurilor de consum. Incidenţa reţelei Influenţa reţelei este mult mai vizibilă la nivelul organizaţiei decât la nivelul filierelor operaţionale, cel mai elocvent exemplu în această direcţie fiind industria constructoare de automobile. Conceptul de produs industrial Produsul industrial trebuie văzut ca o variabilă şi nu ca o constantă. Această constatare aparţine unui specialist american, Raymond Corey, fiind valabilă în acele domenii de activitate care se caracterizează printr-o supremaţie a produselor în raport cu pieţele deservite şi care solicită o viziune prospectivă şi anticipativă. Aplicabilitatea unor concepte de bază ¾ ciclu de viaţă al produsului în mediul industrial – conceptul de ciclu de viaţă este, în aceeaşi măsură, pertinent pentru produsele comercializate la nivelul pieţei industriale; ¾ poziţionarea – are ca obiective fundamentale definirea personalităţii produsului (prin accentuarea anumitor elemente caracteristice) şi prezentarea, respectiv identificarea în mintea utilizatorului, a rolului şi funcţiunilor aferente ca fiind unice. Având în vedere numărul limitat de clienţi prezenţi pe piaţa afacerilor, un produs specific este mult mai facil de poziţionat la nivelul consumatorilor, deoarece elementele aferente acestui demers – identificarea şi diferenţierea – sunt cele care îi conferă unicitatea.

34

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ Gestionarea portofoliului – în structura gamei de produse comercializate pe piaţă afacerilor, o importanţă deosebită se acordă specificării funcţiunilor aferente produselor standard, comercializate prin intermediul catalogului de lucru, şi a produselor adaptate activităţii specifice a clientului. Trebuie specificat de asemenea că produsele cu o valoare adăugată ridicată sunt comercializate la un preţ mai ridicat, în cadrul acelor ţări unde forţa de muncă este mai costisitoare şi mai puţi disponibilă, sub aspectul pregătirii în domeniu. O gamă de produse restrânsă favorizează o mai bună cunoaştere a produselor şi o simplificare a activităţilor de producţie, stocare şi administrare. În ciuda acestor avantaje, există şi dezavantaje în gestionarea unei game restrânse de produse, astfel: posibilităţi limitate de alegere pentru client şi, de aici, o mai mare vulnerabilitate în faţa concurenţilor care au posibilitatea de a oferi o gama diversificată de produse. Pe de altă parte, o gamă largă de produse oferă furnizorului beneficii sub aspectul efectelor de complementaritate a produselor şi a flexibilităţii superioare în rezolvarea problemelor generate de concurenţă sau clienţi. Dar, o gamă largă de produse comportă şi o serie de riscuri, ca de exemplu: dispersia eforturilor pe gestionarea unui număr ridicat de linii de produse sau sortimente, o mai slabă cunoaştere a produselor şi a pieţelor (segmentelor) specifice deservite, activităţi de administrare şi stocare mai complexe, canibalizarea anumitor produse de către altele, etc. Alegerea între o gamă largă de produse şi una restrânsă este un aspect extrem de important al politicii de produs, care solicită, într-o primă instanţă, rezolvarea problemelor aferente unui potenţial impact negativ, indiferent de dimensiunile portofoliului. Inovaţia tehnologică Inovaţia tehnologică este generatoare de incertitudine, fie că este vorba de tehnologia în sine, fie că este vorba de piaţa de desfacere, prin prisma acceptabilității şi posibilităţii de integrare. Aspectele punctuale ce vor fi prezentate nu constituie o listă exhaustivă ci una suficientă pentru a reliefa evantaiul sarcinilor aferente procesului inovaţional, astfel: 35

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ performanţele promise trebuie să fie verificate (dificultatea în analiza şi cuantificarea beneficiilor aferente procesului inovaţional creşte pe măsură ce accentul se deplasează de la dimensiunea tehnică la cea economică, respectiv de la dimensiunea economică la cea umană); ¾ inovaţia trebuie integrată într-o manieră facilă la nivelul operaţiunilor desfăşurate în organizaţie, în special la nivelul procesului productiv; ¾ Caracterul de noutate a unui produs este susceptibil de a devaloriza ansamblul cunoştinţelor acumulate prin tehnologia existentă, care inevitabil să conducă la pierderea unui avantaj competitiv preţios? ¾ noutatea unui produs în mediul industrial solicită organizaţiei capacitatea de a asigura şi ansamblul serviciilor aferente; ¾ furnizarea utilităţilor de timp, loc şi posesie, pentru a nu periclita relaţia cu baza de clienţi fideli; ¾ posibilitatea revenirii la produsul iniţial în cazul unui eşec al noului produs ¾ efectul reducerii curbei de experienţă şi a economiilor de scară ¾ lipsa pertinenţei indicatorilor economici uzuali (nivelul vânzărilor şi marja de profit) care pot oferi informaţii false privind eficienţa şi viabilitatea unei tehnologii. Mai mult, piaţa poate emite adesea previziuni pesimiste în legătură cu noile tehnologii deoarece nu sunt suficient de bine prelucrate sau sunt prea costisitoare. ¾ organizaţia producătoare poate avea în centrul preocupărilor efectul de adoptare a inovaţiei asupra poziţiei în raport cu concurenţii. ¾ Este noul produs capabil să creeze şi să impună un nou standard în domeniu? Găsirea unui răspuns adecvat la această întrebare este un aspect extrem de important în demersul inovaţional deoarece incompatibilitatea noului produs cu diferitele sisteme de lucru ale clienţilor poate genera eşecul său pe piaţă. ¾ particularităţile procesului de achiziţie a unui produs, serviciu sau sistem inovator în acest caz criteriile de evaluare obiective sunt mai puţin operaţionale.

36

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Procesul de difuzare Studiile realizate în domeniu arată că intervalul de timp necesar procesului de difuzare a inovaţiilor în mediul industrial, la mai mult de jumătate dintre organizațiile unei branşe de activitate, durează între 5 şi 10 ani, situaţie neîntâlnită pe piaţa de consum, unde inovaţia este preluată extrem de rapid de concurenţă. Contribuţia marketingului în procesul de inovare tehnologică Experienţa marilor operatori de pe piaţa afacerilor, cât şi de pe piaţa de consum, arată că este mult mai dificil demersul de identificare a unui debuşeu pentru comercializarea unei inovaţii comparativ cu cel de dezvoltare a unui produs destinat satisfacerii unei nevoi clar identificate la nivelul ţintelor deservite. Practic, existenţa unor activităţi de marketing, coerent organizate şi monitorizate la nivelul pieţei reduce semnificativ riscul de eşec al inovaţiei. Principalele cauze ale eşecului în demersul inovaţional sunt: ¾ lipsa unei definiri precise şi corecte a segmentelor de piaţă vizate şi deservite; ¾ subestimarea importanţei eforturilor de marketing şi alocarea inadecvată a resurselor disponibile; ¾ subestimarea volumului de investiţii şi a timpului necesar ce trebuie alocat procesului de evaluare a clientului; ¾ inadecvata gestionare a relaţiilor clienţii potenţiali - furnizor; ¾ eşecul schemelor de influenţare şi structurare a pieţei vizate. Orientarea, poziţionarea şi ţintirea ¾ Orientarea – se referă la procesul de identificare şi dezvoltare a cunoştinţelor privind nevoile clienţilor industriali; ¾ Poziţionarea – este legată de responsabilitatea furnizorului de a identifica domeniile de aplicare practică a noului produs, deoarece clientul industrial, fie nu deţine competenţa şi intuiţia de a le înţelege, fie nu este motivat în această direcţie; evident aceste activităţi îi vor conferi furnizorului o poziţie privilegiată în portofoliul furnizorilor, cât şi un avantaj competitiv durabil;

37

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ Ţintirea – în materie de inovare este important demersul de identificare a acceptanţii timpurii. Inovarea în termenii specifici pieţei ¾ Inovarea ambalajului – acest tip de inovare a fost singurul utilizat, într-o primă instanţă, de către multinaţionalele din domeniul alimentar atunci când au renunţat la comercializarea bunurilor pe piaţa de consum în favoarea deservirii unităţilor de consum; ¾ Inovarea prin preţ – procesul inovaţional solicită modificări la nivelul politicii de preţ; ¾ Inovarea prin servicii – inovarea serviciilor aferente produsului de bază facilitează pătrunderea la nivelul unor segmente până atunci inaccesibile; Eliminarea produselor neprofitabile sau greu vandabile Întreprinderile administrează mai puţin eficient demersul de eliminare a produselor din portofoliu comparativ cu procesului inovaţional, motiv pentru care inovaţie, fie ea de produs sau de proces, depinde, în egală măsură şi de o corectă gestionare a sarcinii mai sus amintite. În acest proces există o combinaţie de mai muţi factori de influenţă, astfel: ¾ dificultatea diagnosticării evoluţiei viitoare a unui produs, în contextul în care cifra de afaceri sau indicatorul de rentabilitate devin insuficiente; ¾ eliminarea unui produs din portofoliu poate fi resimţită fie ca o împovărare a întregii game, fie ca o pierdere a unui atu; ¾ imaginea negativă asupra firmei, mai ales în contextul în care produsul eliminat din nomenclatorul este asociat mărcii sau istoricului firmei. III.2 . SERVICIUL Particularităţile serviciilor industriale Comercializarea produselor industriale solicită, în mod obligatoriu, un pachet de servicii complementare, în lipsa căruia bunul în sine este dificil de utilizat datorită complexităţii care îl caracterizează. 38

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Intangibilitatea care caracterizează serviciile, complementare sau nu produsului de bază are, însă, şi o serie de consecinţe, printre care: ¾ dificultatea în stabilirea standardelor – este atât o caracteristică a serviciilor în general, cât şi a serviciilor aferente produselor industriale în special, fie că este vorba de servicii de consultanţă, de servicii care implică aspecte estetice (agenţii de publicitate), fie că este vorba de servicii care scapă controlului furnizorului; ¾ interdependenţa dintre parteneri are la bază încrederea – serviciul este vândut înainte de a fi prestat; ¾ cvasi-imposibilitatea stocării – excepţie (studii de piaţă, furnizarea de apă şi energie); ¾ importanţa rolului jucat de personal – ¾ importanţa reglementărilor legislative – în special pentru apărarea intereselor utilizatorului; ¾ monopolul de Stat în anumite sectoare de activitate; ¾ număr mic de intermediari; ¾ cerere neregulată. Principalele categorii de servicii ¾ servicii aferente comenzilor şi livrării – printre care pot fi amintite: stocurile de securitate şi produsele substituibile (pentru a garanta aprovizionarea şi a evita rupturile de stoc); cantitatea minimă de aprovizionat; facilităţi în momentul lansării comenzii (posibilitatea de a comanda on-line); informaţii spontane asupra problemelor întâlnite; timp de răspuns scurt; disponibilitatea de a modifica condiţiile de livrare sau comandă, etc. ¾ Servicii de asigurare a calităţii – diversele sisteme de calitate şi de ameliorare permanentă a portofoliului de produse sunt o direcţie de acţiune majoră la nivelul organizaţiilor moderne. Conceptul de calitate are o dimensiune subiectivă, fiind influenţat, în aceeaşi măsură şi de cultură, astfel: în America de Nord trebuie să se obţină un optim între costul total aferent unei calităţi ridicate şi cel aferent unei calităţi de bază; în Japonia perfecţiunea este un obiectiv în sine, în timp ce în ţările latine, calitatea este apreciată şi cuantificată prin intermediul satisfacţiei clienţilor. 39

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ condiţii de plată – termenele de plată, posibilitatea de comercializare în sistem de consignaţie sau locaţie. ¾ Servicii de asamblare, instalare şi asistenţă în utilizare – sunt activităţi indispensabile în demersurile ce implică tehnologii avansate, fiind utile pentru crearea cunoştinţelor şi atitudinilor favorabile faţă de produsele comercializate. ¾ Servicii de întreţinere şi reparaţii – modalităţile contractuale de întreţinere preventivă, disponibilitatea de intervenţie în cazuri de urgenţă, originea şi disponibilitatea pieselor de schimb, costurile de intervenţie, etc; ¾ recuperarea şi reciclarea materialelor ¾ servicii de informare şi consultanţă - informaţii privind întreprinderea furnizoare şi produsele oferite, comportamentul clientului cu privire la produs, informaţii privind piaţa şi reglementările din domeniu, etc. Rolul şi politica de servicii Rolul serviciilor pe piaţa afacerilor ¾ obligaţii dificil de conturat ¾ o sursă de venituri (în Europa serviciile reprezintă între 2% şi 30% din cifra de afaceri) ¾ un mijloc de diferenţiere ¾ un catalizator al relaţiei parteneriale (fidelizare) ¾ o sursă de informare (feed-back asupra produselor)

Elementele componente ale politicii de servicii ¾ aşteptările clienţilor (fără a gândi în locul clientului) ¾ serviciile oferite (costul aferent, locaţia prestaţiei, resurse financiare şi umane) ¾ modalitatea de prestare (categorii de prestatori şi tarifele aferente) ¾ starea de spirit (atitudinii şi comportamente)

Aşteptările clienţilor O eroare frecventă a firmelor moderne este aceea de a raţiona în locul clientului, de a-i imagina aşteptările în detrimentul unui demers de analiză a nevoilor manifestate. Încercarea de satisfacere a partenerului prin intermediul unor produse care nu vin în întâmpinarea nevoilor sale şi, în consecinţă nu au valoare pentru el, este un demers specific orientării spre vânzare care nu își găseşte locul în contextul concurenţial actual.

40

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Serviciile oferite sunt dependente de o serie de elemente precum: ¾ costul serviciilor –costul anumitor servicii este evident influenţat de volumul prestaţiilor şi dimensiunea organizaţiei; ¾ locaţia, resursele financiare şi resursele umane – sunt elemente care pot îngreuna sau, după caz, favoriza accesul organizaţiilor într-un anumit sector de activitate. ¾ concurenţa – în contextul uniformizării mix-ului de marketing la nivelul concurenţilor – aspect ce nu mai permite diferenţierea şi poziţionarea favorabilă pe piaţă - singura soluţie rămâne operaţionalizarea unui mix de servicii. Modalitatea de prestare ¾ prestatorul – repartiţia sarcinilor este determinată în funcţie de o serie de criterii strict obiective (cost, calitate, flexibilitate, reţea, etc); ¾ tariful aferent prestaţiei – depinde, la rândul său, de o serie de elemente ca: natura serviciilor destinate clienţilor prin prisma efectelor asupra firmei – sursă de venit sau de cheltuieli; nivelul concurenţei şi normele în vigoare specifice branşei de activitate; responsabilităţile aferente producătorului, fixate prin dispoziţii legale, etc. Starea de spirit care generează atitudini şi comportamente în demersul de prestare a serviciilor, văzute în dublu sens, şi nu doar prin prisma personalului de contact cu clientul. Această stare de spirit este mult mai dificil de creat decât prestaţia specifică în sine. III.3 ASPECTE SPECIFICE PREŢULUI ÎN MEDIUL INDUSTRIAL Consecinţele interdependenţei furnizor – client pe termen lung În marketingul interorganizațional durata şi permanenţa relaţiei sunt elementele care definesc natura legăturilor dintre parteneri, în timp ce interdependenţa din filieră nu implică, a priori, putere decizie similară, existând diferenţe semnificative din acest punct de vedere; în contextul unor materii prime specifice, unice la nivelul pieţei, puterea este deţinută de către furnizor, în timp ce un număr ridicat de producători în amonte oferă putere de decizie clienţilor. 41

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Consecinţele existenţei unei filiere Deoarece preţul reprezintă întotdeauna un element de cost pentru clientul direct, orice modificări la nivelul acestuia generează repercusiuni la diferitele niveluri din aval ale filierei. La nivelul acestor organizaţii din aval absorbţia sau repercusiunea creşterii preţului poate varia în funcţie de natura clientelei. Consecinţele concepţiei de produs global Produsul industrial, prin natura sa înglobează de cele mai multe ori un ansamblu de prestaţii, context în care operaţionalizarea unor comparaţii între diferitele preţuri practicate de furnizori nu este semnificativă pentru client, aceştia fiind interesaţi, în special, de valoarea elementelor intangibile. Consecinţele demersurilor de adaptare a produselor la cerinţele clienţilor În acest context, portofoliul de produse oferite de furnizor prezintă un caracter unic, căruia trebuie să-i corespundă, în mod logic, condiţii de preţ unice; evident, aceste aspecte comportă şi implică largi posibilităţi de negociere în stabilirea preţului de vânzare. Preţul, vector al obiectivelor de marketing Având în vedere că maximizarea eficienţei economice reprezintă funcţia obiectiv a demersului de marketing, obţinerea profitului la nivelul organizaţiei este un obiectiv tributar performanţei în termeni de volum al vânzărilor şi cotă de piaţă, prin prisma produselor sau serviciilor comercializate. Pe de altă parte, preţul vine să sprijine şi demersul de poziţionare a produselor în raport cu cele comercializate de concurenţă şi la nivelul portofoliului propriu, prin prisma indicatorilor de rentabilitate. În acelaşi timp, nu trebuie omis faptul că preţul influenţează procesul de formare a imaginii la nivelul ţintelor vizate, fiind considerat, în multe cazuri, etalon al calităţii.

42

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

III.4 ASPECTE SPECIFICE DISTRIBUŢIEI ÎN MEDIUL INDUSTRIAL Principalele funcţii specifice variabilei distribuţie, indiferent de natura pieţei deservite, sunt: ¾ promovarea produselor şi încheiere de contracte de vânzare; ¾ fixarea condiţiilor de plată şi finanţare; ¾ asigurarea unui stoc minim de produse; ¾ livrarea produselor, în cantitatea dorită, la locul dori, la momentul oportun şi în condiţiile aşteptate de client; ¾ asigurarea asistenţei tehnice şi a serviciilor post-vânzare; ¾ furnizarea de prestaţii complementare; ¾ furnizarea de informaţii privind piaţa. Opţiuni strategice – principala problemă de natură strategică aferentă variabilei distribuţie constă în cunoaşterea măsurii în care producătorul este dispus să îşi asume responsabilitatea funcţiilor enumerate mai sus, şi în ce măsură le va solicita distribuitorilor implicarea în procesul logistic. Un alt aspect de natură strategică, la fel de important, este legat de definirea distribuitorilor prin prisma tipului, a numărului, a drepturilor şi obligaţiilor şi a funcţiilor îndeplinite. Formule de distribuţie ¾ Canalul de distribuţie direct - utilizat în contextul unui număr restrâns de clienţi, concentraţi din punct de vedere geografic, a unor produse complexe şi nestandardizate, a unei game restrânse de produse sau a unor cumpărături dispersate în timp. ¾ Canalele indirecte (producători reprezentativi) – constituie o alternativă la propriile echipe de vânzare ale producătorului, implicând plata unui comision pentru o serie de servicii prestate; practic, intermediarii preiau o serie de sarcini ale producătorului, legate de finanţare, stocare, transport şi preluarea riscului. Avantajele acestui tip de canal se referă la: o mai bună cunoaştere a pieţei de către intermediari, şi evident o adaptare optimă la nevoile clienţilor; relaţiile şi cunoştinţele intermediarilor în canalul 43

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

de distribuţie şi la nivelul filierei; nivel al investiţiilor scăzut pentru producător. Există însă şi dezavantaje în utilizarea acestor canale indirecte – un control limitat al producătorului la nivelul canalului, un sistem de recompensare si remunerare care poate deveni dezavantajos pentru producător în contextul unei creşteri liniare a volumului vânzărilor, etc. ¾ Negociatori tehnici (distribuitori industriali), care îndeplinesc următoarele funcţii: acoperirea geografică a pieţei, dezvoltarea pieţei, asigurarea serviciilor de asistenţă tehnică şi service, asigurarea fluxului informaţional privind piaţa deservită, etc. Produsele care se pretează cel mai bine acestui tip de distribuţie sunt: produsele a căror stocare şi servicii locale sunt facil de îndeplinit, cele destinate unei baze largi de consumatori organizaţionali, cele care se pretează facil comenzilor unitare, produselor şi serviciilor care fac obiectul deciziei de cumpărare al unităţilor de la nivel funcţional, etc. ¾ Reţeaua de concesionari - categorie de distribuitori a căror relaţie cu producătorul face obiectul unor contracte care stipulează obligaţii reciproce. Particularităţile distribuţiei industriale ¾ Specificitatea vânzărilor directe Vânzarea directă este cea mai frecventă modalitate de comercializare a produselor în mediul industrial, spre deosebire de piaţa bunurilor de consum. Cu toate acestea, pe piaţa afacerilor se poate întâlni şi canalul indirect, în funcţie de ţară sau de dimensiunea organizaţiei producătoare; astfel, canalele de distribuţie nord-americane sunt canale indirecte, scurte sau medii, în timp ce la nivelul organizaţiilor europene sunt operaţionalizate canalele directe. ¾

Variabilitatea rolului intermediarilor – influenţată de importanţa acordată de producător acţiunilor Push şi Pull. Strategia Push presupune ca fiecare eşalon al filierei să se concentreze pe

demersurile de stimulare a vânzărilor produselor aferente următoarelor niveluri, context în care distribuitorii joacă un rol extrem de activ. În această situaţie producătorul trebuie să-şi ajusteze strategia într-o manieră consecventă, astfel: 44

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

• intermediarii

intervin,

într-o

anumită

măsură

asupra

produselor

comercializate, adaptându-le la nevoile specifice ale clientului; • preţul şi marjele de profit trebuie astfel stabilite încât să stimuleze intermediarii în procesul de acoperire a pieţei; • vânzarea personală şi comunicarea promoţională trebuie să reflecte importanţa intermediarului; • strategia de distribuţie implementată trebuie să fie cea selectivă. Strategia Pull presupune demersuri de stimulare a cererii prin publicitatea şi promovarea vânzărilor. Rolul intermediarilor în această secvenţă este unul pasiv, produsul fiind comercializat, de cele mai multe ori, fără a suferi intervenţii. Mai mult, formele impersonale ale comunicării promoţionale tind să domine iar strategia de distribuţie agreată este cea intensivă. Alegerea şi gestiunea sistemului de distribuţie în marketingul interorganizațional Considerarea canalului direct sau a canalelor cu intermediari? Distribuţia directă ¾ acoperirea dorinţelor ¾ exclusivitatea producătorului în canal

Motivarea distribuitorilor ¾ ¾ ¾ ¾

Formule mixte

¾ distribuţia directă ¾ diverse sisteme şi tipuri de distribuitori

definirea rolului remunerarea corespunzătoare formarea personalului asigurarea suportului promoţional

Gestiunea punctelor de litigiu ¾ ¾ ¾ ¾

statutul clientului direct gestiunea întreprinderii de distribuţie nivelul stocurilor portofoliul de produse şi servicii aferent concurenţei ¾ extinderea teritorială

Alegerea formulei de bază – răspunsul la alternativa - alegerea unui canal direct sau a unui canal de distribuţie cu intermediari - depinde de un ansamblu de consideraţii obiective şi subiective, ca: 45

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾

caracteristicile clientele, specificitatea portofoliului de produse şi servicii, condiţiile de livrare şi service, frecvenţa de cumpărare şi valoarea comenzilor unitare, nivelul din filieră responsabil de achiziţie, etc;

¾ percepţia şi importanţa acordată de clientul potenţial parametrilor tehnici, credibilitatea acordată producătorului în domeniul de referinţă, credibilitatea

şi

reputaţia distribuitorului etc; ¾

accesul în reţeaua de distribuţie (capacitatea de ajunge la ţintele vizate);

¾ resursele financiare de care dispune producătorul; ¾ feed-back-ul oferit de piaţă; ¾ gradul de autonomie oferit de producător distribuitorilor; ¾ evoluţia produselor în portofoliu şi la nivelul pieţei (etapa din ciclul de viaţă); ¾ evoluţia mediului politic, economic şi juridic. Distribuţia indirectă, pe de altă parte, îmbracă următoarele forme: ¾ strategia selectivă de distribuţie - clienţi omogeni, funcţii complexe îndeplinite de intermediari, relaţii puternice ale producătorului cu organizaţiile concesionare în demersurile de promovare a propriilor produse; ¾ strategia intensivă de distribuţie – utilizarea unui număr ridicat de intermediari. III.5. ASPECTE SPECIFICE COMUNICĂRII PROMOŢIONALE ÎN MEDIUL INDUSTRIAL Particularităţile comunicării industriale ¾ multitudinea participanţilor în procesul de cumpărare - demersul de comunicare în mediul industrial trebuie să considere obiectivele, constrângerile, criteriile de evaluare şi rolul diferitelor categorii de participanţi în procesul de achiziţie; ¾ suveranitatea dimensiunii tehnice în aprecierea produselor ce fac obiectul schimbului – acest aspect nu trebuie asimilat ca fiind generator doar de mesaje promoţionale raţionale şi funcţionale, deoarece nevoia manifestată la nivelul pieţei industriale are adesea şi o dimensiune emoţională. În practică s-a observat că, dacă în primă instanță, 46

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

decizia de cumpărare comportă adesea o analiză obiectivă a caracteristicilor produsului, în stadiul final accentul având consideraţii politice sau emoţionale. ¾ Număr restrâns de clienţi – ca o caracteristică a pieţei industriale determină un proces comunicaţional personalizat, de unde şi locul privilegiat al forţelor de vânzare în ansamblul tehnicilor promoţionale. Situaţii posibile ¾ Comparaţia intersectorială – în funcţie de tipul de industrie se poate face apel la tehnici de comunicare impersonale (publicitatea directă, presa de specialitate, relaţii publice) cât şi la tehnici de comunicare personale (forţa de vânzare, consilieri, experţi). ¾ Probleme specifice organizaţiilor prestatoare de servicii - în acest caz riscul perceput de client este superior celui perceput în cazul produselor tangibile, motiv pentru care organizaţia trebuie să depună eforturi susţinute în direcţia tangibilizării acestora. Determinarea comunicării dorite Ţinte vizate

Obiective ale comunicării

Elemente componente ale demersului de comunicare

Influenţatori Prescriptori

Vizite ale reprezentanţilor Crearea atitudinilor favorabile producătorului, publicitate privind costul total al achiziţiei, directă, publicitate prin tipărituri, utilizării şi reînnoirii seminarii, etc.

Întreprinderi client

Convingerea asupra intereselor mutuale în urma dezvoltării Vizite ale reprezentanţilor relaţiei parteneriale; obţinerea producătorului, relaţii publice. statutului de furnizor de bază.

Organisme publice

Conştientizarea unei nevoi; promovarea produselor Publicitatea directă, publicitatea întreprinderii pentru a fi prin tipărituri, târguri şi expoziţii. cunoscute,

Utilizatorii finali

47

Influenţarea de utilizare.

comportamentului Asistenţa în utilizare, vizite ale specialiştilor, etc.

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Introducerea constrângerilor ¾ constrângeri financiare – planul de comunicare este rar realizabil din motive financiare, deoarece bugetele alocate sunt limitate; ¾ constrângeri tehnice – suporturile aferente publicităţii media sunt, în general, mai puţin specializate la nivelul ţărilor în curs de dezvoltare,comparativ cu cele dezvoltate, fiind, în acelaşi timp mult mai costisitoare, deoarece nu permit atingerea ţintelor vizate cu precizie. ¾ constrângeri juridice – cum ar fi de exemplu, legislaţia ce vizează protejarea consumatorilor; ¾ constrângeri deontologice - specifice anumitor domenii de activitate. Evaluarea critică şi obiectivă a planului de comunicare ¾ coerenţa internă a planului de comunicare cu obiectivul de marketing şi elementele componente ale strategiei de marketing; ¾ coerenţa externă a planului de comunicare cu realitatea pieţei (forţa de vânzare, distribuitori, clienţi); ¾ factorul timp – necesitatea sincronizării diferitelor acţiuni (de exemplu, graficul lansării unui nou produs); ¾ efectul de sinergie, presupune exploatarea unui eveniment ca temă pentru o campanie de relaţii publice sau publicitate (de exemplu, lansarea unui nou produs pe piaţă poate fi o acţiune specifică unui târg şi în același timp un argument pentru dezvoltarea unei campanii de relaţii publice); ¾ flexibilitatea – elementele demersului de analiză sunt susceptibile de a evolua în timp ce sunt operaţionalizate. Instrumente de comunicare ¾ Publicitatea media – numără aproximativ 15.000 de suporturi în Europa (periodice de specialitate, jurnale ale asociaţiilor profesionale, etc.); ¾ Publicitatea directă – în special expedierea de scrisori, ca o manieră de acoperire a ţintelor vizate dispersate geografic; 48

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ Târguri comerciale, expoziţii şi saloane profesionale – se caracterizează prin slaba selectivitate a expozanţilor şi vizitatorilor; ¾ Relaţii publice – comunicate de presă, conferinţe de presă, expedierea de fotografii, etc. ¾ Forţa de vânzare Opiniile responsabililor de marketing/vânzări În urma unei anchete realizate la nivelul compartimentelor de marketing şi vânzări a 100 de organizaţii transnaţionale, a rezultat următorul clasament al tehnicilor utilizate, prin prisma importanţei: • Vizite la clienţi • Cataloage, fişe de specialitate • Publicitatea directă • Publicitatea media • Târguri şi expoziţii • Demonstraţii • Relaţii publice Practici în rândul producătorilor Cheltuielile globale aferente demersurilor de marketing şi vânzare reprezintă un anumit procent din cifra de afaceri a organizaţiei. Nivel ridicat al cheltuielilor ¾ Produsul se fală în etapa de lansare sau creştere din ciclul de viaţă ¾ Numărul clienţilor vizați de organizaţia producătoare este ridicat ¾ Cota de piaţă mică

49

Nivel scăzut al cheltuielilor ¾ Produsul se fală în etapa de maturitate sau declin din ciclul de viaţă ¾ Numărul clienţilor vizați de organizaţia producătoare este scăzut ¾ Cotă de piaţă ridicată

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Cheltuielile de marketing reprezintă un anumit procent şi din totalul cheltuielilor. Nivel ridicat al cheltuielilor ¾ Frecvenţa de cumpărare este ridicată ¾ Gradul de diferenţiere între produsele similare este ridicat ¾ Număr redus al clienţilor

Nivel scăzut al cheltuielilor ¾ Frecvenţa de cumpărare este scăzută ¾ Gradul de diferenţiere între produsele similare este scăzut ¾ Număr ridicat al clienţilor

Probleme de gestiune în comunicarea promoţională ¾ Echilibrul push-pull – indiferent de strategia aleasă – push sau pull – repercusiunile asupra strategie de comunicare sunt considerabile; ¾ Promovarea mărcii în detrimentul produsului – adesea, la nivelul pieţei industriale, tehnicile de promovare impersonale pun în centru organizaţia sau marca în detrimentul unui produs sau a nomenclatorului de produse; ¾ Transferul de responsabilitate în demersul de creare şi producţie publicitară - la nivelul marketingului interorganizațional, tendinţa de transfer a responsabilităţilor în demersul promoţional – publicitate, relaţii publice, promovarea vânzărilor – este mai puţin întâlnită comparativ cu piaţa de consum. ¾ Promovarea colectivă – în anumite domenii organizațiile concurente pot deveni parteneri în scopul promovării conjugate a produselor oferite. Forţa de vânzare ¾ vânzătorul reprezintă organizaţia furnizoare în relaţiile desfăşurate cu baza de clienţii, motiv pentru care inclusiv relaţiile cu diversele compartimente ale organizaţiei converg către obiectivul orientării spre client; astfel rezultatul depinde nu doar de aptitudinile relaţionale ale vânzătorului, ci şi de maniera în care managerul general gestionează sistemul. ¾ vânzătorul este un element al ofertei (funcţia de consultanţă); ¾ vânzătorul este o sursă de informaţii;

50

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ criterii utilizate în tipologia vânzătorului industrial

- natura produsului sau

serviciului comercializat, gradul de autonomie, importanţa sarcinilor de natură relaţională (dezvoltarea şi menţinerea fidelităţii), nivelul din filieră, etc; ¾ limita vânzării personale – în ţările industriale vânzarea personală este generatoare de costuri ridicate, utilizându-se şi alte mijloace de comunicare pentru crearea unei complementarităţi şi obţinerea sinergiei. Gestiunea echipei de vânzare Elemente de importanţă în gestiunea echipei de vânzare: ¾ rolul şi profilul vânzătorilor ¾ determinarea numărului de vânzători; ¾ organizarea echipei de vânzare (manager vânzări, reprezentant de vânzări, coordonator vânzări, etc); ¾ determinarea zonelor geografice de abordat; ¾ recrutarea şi selecţia forţei de vânzare; ¾ formarea şi perfecţionarea echipei de vânzare; ¾ sistemul de remunerare şi motivarea; ¾ supervizarea, evaluarea şi controlul (majoritatea criteriilor de evaluare cantitativă utilizate în mod curent la nivelul pieţei de consum au o pertinenţă limitată chiar nulă în mediul industrial, ca urmare a numărului mic de clienți; în acelaşi timp, criteriile de evaluare calitative – eforturi personale, cunoştinţe, relaţia cu clienţii, personalitatea, atitudinea – prezintă un interes ridicat în mediul industrial. Diferenţe culturale Gestiunea vânzărilor este sensibilă la variabilele culturale, astfel: ¾ recrutarea şi selecţia – în SUA forţa de vânzare ocupă un loc prioritar în ansamblul tehnicilor promoţionale, în timp ce în Europa se acordă o importanţă scăzută; ¾ organizarea zonelor geografice şi a vizitelor – în Japonia, vizita la client are mai mult un caracter de curtoazie decât o ocazie de obţinerea de comenzi;

51

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

¾ sisteme de remunerare – în SUA bonus-urile, comisioanele şi alte recompense legate de performanţele obţinute constituie o parte importantă ale sistemului de remunerare. În Japonia, sistemul de remunerare utilizat frecvent este cel al salariului fix. ¾ motivarea – diferă în funcţie de natura organizaţiei – individualistă sau colectivistă; ¾ supervizarea, evaluarea şi controlul – diferă în funcţie de sistemul politic - egalitar sau democratic. Costul echipei de vânzare Conform unui studiu realizat în 1998, în rândul companiilor industriale americane, cel mai important indicator pentru cuantificarea cheltuielilor aferente echipei de vânzare, este costul mediu pe vizită. • costul mediu pe vizită este de două ori mai mare în SUA decât în Europa; • costul mediu pe vizită variază în funcţie de dimensiunea organizaţiei şi mărimea echipei de vânzare; • costul mediu pe vizită este compus din comisioane şi cheltuieli inerente activităţii pe teren.

52

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

Proiect final

Termen limită de predare proiect

53

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

BIBLIOGRAFIE 1. Aaker, David A. Batra, Rajeev Myers, John G. Advertising Management, 4th ed., Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1992 2. Anghel, Laurenţiu-Dan Strategia promoţională a firmei, în revista Marketing Management, studii, cercetări, consulting nr. 3-4, AROMAR, Bucureşti, 1994 3. Anghel, Laurenţiu-Dan Florescu, Constantin Zaharia, Răzvan Aplicaţii în Marketing, Bucureşti, Editura Expert, 1999 4. Anghel, Laurenţiu-Dan Marketing, Bucureşti, Editura ASE, 2000. 5. Anghel, Laurenţiu-Dan Marketing industrial, Bucureşti, Editura ASE, 2000 6. Anghel, Laurenţiu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, Bucureşti, Editura Uranus, 2001 7. Anghel, Laurenţiu-Dan Comportamentul de achiziţie în revista de Comerţ nr. 12/2001 8. Anghel, Laurenţiu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, ediţia a II-a revăzută, Bucureşti, Editura Uranus, 2002 9. Baker, Michel, Marketing, Bucureşti, Societatea Ştiinţă şi Tehnică, 1997 10. Balaure Virgil Marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Bucureşti, Editura Uranus, 2002 11. Băcanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999 12. Berkowitz, Eric Kerin Roger Rudelius William Marketing, second edition, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1989 13. Boier, Rodica Marketing. Comportamentul consumatorului, Iaşi, Editura Graphix, 1994 14. Bouquerel, Fernand Les Études de marché, Presses Universitaires de France, Paris, 1992 15. Brochand, Bernard Lendrevie, Jacques Le Publicitor, troisiéme édition, Dalloz, 1989 16. Bruhn, Manfred Marketing, Bucureşti, Editura Economică, 1999 17. Buell, Victor P. Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill Book Company, Inc, 1984 18. Burnett, J. J. Promotion Management: A Strategic Approach, West Publishing Company, 1984 19. Cătoiu, Iacob Teodorescu Nicolae Comportamentul consumatorului, Bucureşti: Editura Economică, 1997 20. Cătoiu, Iacob Bălan Carmen Onete Bogdan Popescu Ioana Cecilia Vegheş Călin Metode şi tehnici utilizate în cercetările de marketing – Aplicaţii –, Bucureşti, Editura Uranus, 1999 21. Cătoiu, Iacob (coord.) Cercetări de marketing, Bucureşti, Editura Uranus, 2002 22. Cordey, Yves Perconte, Bernard Connaître le Marketing: Cours, applications et exercices résolus, Bréal édition, 1992 23. Corey, Raymond E. Industrial Marketing, Cases and Concepts, third edition, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1983 24. Corey, Raymond E. Cespedes, Frank F. Rangan, Kasturi V. Carrey, Bobbi Going to market: distribution systems for industrial products, Harvard Business School, Boston, 1989 25. Degon, Renaud Les études marketing. Pourquoi ?Comment?, Paris, Les Éditions d’organisation, 1990 26. Dobrotă, Niţă (coord.) ABC-ul economiei de piaţă moderne, concepte, mecanisme, aplicaţii practice, Bucureşti, Casa de Editură şi Presă „Viaţa românească”, 1991 27. Dubois, Pierre-Louis Jolibert Alain Marketing: teorie şi practică, Cluj- Napoca: Universitatea de Ştiinţe Agricole, 1994

54

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

28. Dudley, James W. Stratégie des années 90. Le défi du marché unique, Paris, Les Éditions d’organisation, 1990 29. Eckles, Robert W. Business Marketing Management, New York, Prentice Hall, 1990. 30. Florescu, Constantin Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987 31. Florescu, Constantin Marketing, Piteşti, Editura Independenţa Economică, 1997 32. Florescu, Constantin (coord.) Marketing, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1981 33. Florescu, Constantin Balaure, V. Boboc, Şt. Cătoiu, I. Olteanu, V. Pop, N. Al. Marketing, Bucureşti, Editura Marketer, 1992 34. Gary, Lilen L. Kotler, Philip Marketing Decision Making: A Model-Building Approach, New York, Harper & Row, 1983. 35. Haas, Robert W. Industrial Marketing Management, third edition, Boston, PWS-KENT Publishing Company, 1986 36. Huth, Rupert Pflaum, Dieter Einführung in die Werbelehre - 5 Auflage, Sttutgart, Kohlammer, 1993 37. Jivan, Alexandru Economia sectorului terţiar, Timişoara, Editura Sedona, 1998 38. Kopel, Michael Wirl, Franz Feichtinger Gustav Einfache dynamische Werbestrategien im Kampf um Markanteile, în revista Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis nr. 4/1997 39. Kotler, Philip Principles of marketing, third edition, Prentice Hall, 1986 40. Kotler, Philip Marketing Management, Analysis,Planning, Implementation, and Control, sixth edition, Prentice Hall, 1988 41. Kotler, Philip Dubois, Bernard Marketing Management,7e édition, Paris, Publi-Union, 1992 42. Kotler, Philip, Managementul marketingului:Analiză, Planificare, Implementare, Control, Bucureşti, Editura Teora, 1997 43. Kotler, Philip Armstrong, Gary Saunders, John Wong, Veronica Principiile marketingului – ediţie europeană, Bucureşti, Editura Teora, 1999 44. Lambin, Jean-Jaques Modèles et programmes de marketing, Paris, Presses Universitaires de France, 1970 45. Lefter, Viorel Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagocică R. A, 1995 46. Leihs, Helmuth Marketing, Wirtschaftsförderungsinstitut der Wirtschaftskammer, Wien, 1993 47. Lendrevie J., Lindon D. Mercator théorie et pratique du marketing, 4-éd., Paris, Dalloz, 1993 48. McCarthy, Jerome Perreault, William D. Basic Marketing: A Managerial Approach, ninth edition, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1987 49. Medrihan George, Bucur-Sabo Mariana Boier Rodica Marketing, concepte, metode şi tehnici, strategii, Iaşi, Editura Gama, 1997 50. Mugler, Josef Betriebwirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Wien, Springer- Verlag, 1993 51. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, R. A., 1992 52. Olteanu, Valerică Marketingul serviciilor, Bucureşti, Editura Uranus, 1999 53. Olteanu, Valerică Management – Marketing (o provocare ştiinţifică), Bucureşti, Editura Ecomar, 2002 55

Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț ‐ MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL 

54. Olteanu, Valerică Marketingul serviciilor (o abordare managerială), Bucureşti, Editura Ecomar, 2003 55. Patriche, Dumitru Marketing industrial, Bucureşti, coediţie Marketer şi Editura Expert, 1994 56. Patriche, Dumitru Programe de marketing, Bucureşti: Institutul naţional de cercetări comerciale "Virgil Madgearu", 1994 57. Patriche, Dumitru (coordonatori) Ristea, Ana-Lucia Purcărea, Theodor Meseria de comerciant - Ce trebuie să ştii şi să faci pentru a reuşi, coediţie Institutul Naţional de Cercetări Comerciale“Virgil Madgearu” şi Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995 58. Pekar, Victor Smadici Constantin Marketing: modelarea matematică a fenomenelor de piaţă, Iaşi, Editura Universităţii "Al. I. Cuza", 1995 59. Pop, Nicolae Alexandru (coordonator) Marketing strategic, Bucureşti, Editura Economică, 2000 60. Ristea, Ana-Lucia Tudose, Constantin Ioan-Franc, Valeriu Tehnologie comercială, Bucureşti, Editura Expert, 1995 61. Rosenberg, Jerry Martin Dictionary of marketing and advertising, New York, J. Wiley, 1995 62. Şerbănică, Daniel Relaţii publice, Bucureşti, Editura ASE, 2003 63. Stanton, Wiliam J. Etzel, Michael J. Walker, Bruce J. Fundamentals of marketing, 9th ed., New York (St. Louis, San Francisco) McGraw-Hill Book Company, 1991 64. Tietz, Bruno. Marketing, 3 Auflage, Werner-Verlag GmbH, Düsseldorf, 1993 65. Webster Jr. Frederick E. Industrial Marketing Management, 3rd ed., New York, John Wiley and Sons, 1991 66. Wells, William Burnett, John Advertising: principles and practice, 3rd ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995 67. Zaharia, Răzvan Marketing social-politic, Bucureşti, Editura ASE, 2000 68. Zaharia, Răzvan Cruceru, Anca Gestiunea forţelor de vânzare, Bucureşti, Editura Uranus, 2002 69. * * * Dicţionar de economie politică, Bucureşti, Editura Politică, 1974 70. * * * Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1998 71. * * * Dicţionarul englez-român, Editura Academiei Române, 1974 72. * * * Enciclopedia României, vol. IV, Economia naţională, circulaţie, distribuţie şi consum, Bucureşti, 1942 73. * * * Management Enzyklopädie, Band 6, Verlag “Moderne Industrie”, 2 Auflage, Landesberrg/Lech, 1984 74. * * * Marketing. Ghid propus de The Economist, Bucureşti, Editura Nemira, 1998 75. * * * Dicţionar de marketing, Bucureşti, Editura Economică, 2003 76. * * * Colecţia revistei “Capital” din anii 1994-2004

56