1.- Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

En 1990 el Nolan Norton Institute, División de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera. Analog Devices describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua, utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”

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Balanced Scorecard

“Cuadro de Mando Corporativo” de nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Analog Divices compartió la experiencia de su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la creación del cuadro de mando multidimensional, denominándosele “Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard” por el instituto Nolan Norton.

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Es en esencia una metodología que permite a las empresas Planear Diseñar Acordar Comunicar Ejecutar Medir

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y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa MF Francisco Javier Madrigal Moreno

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Elementos

La Estrategia Todas las empresas necesitan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos, y además, la organización debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva. El Tablero de Mando El tablero de mando del Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas,

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Financiera

las perspectivas Clientes

Visión y Estrategia

Aprendizaje Y Crecimiento

Procesos Internos MF Francisco Javier Madrigal Moreno

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BSC

El Balanced Scorecard debe mostrar la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financiero, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas.

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La perspectiva financiera

La perspectiva financiera vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

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La Identifica los segmentos de cliente y perspectiva mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se clientes orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

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La perspectiva procesos internos

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades  Innovación  Operaciones  Servicio posventa Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes

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La perspectiva aprendizaje y crecimiento

La actuación del personal se le refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de:  los empleados,  los sistemas de información,  Y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. “El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa aproximadamente 1,300 gramos, se trata del cerebro humano”

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