Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD

DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD • DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES

PRESIÓN CIUDADANOS

ORGANIZACIONES PUBLICAS

PRESIÓN CONTRIBUYENTES

PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores, clientes proveedores, empleados 2

BALANCED SCORECARD Š LA ESTRATEGIA – ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD – DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS – DEBE RESPONDER AL ENTORNO DEL NEGOCIO. – DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. – DEBE SER CONOCIDA POR TODOS. 3

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BALANCED SCORECARD ƒ El Concepto de Estrategia Z

Restricciones originadas por la política de la empresa

B A₃

VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación

A₄

A₂(meta N°2) A₁(meta N°1)

E

A SITUACIÓN ACTUAL

IA G E AT R T S

OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 años, 3 años)

Restricciones generadas por la estructura de la empresa 5

BALANCED SCORECARD ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? Š 95% de las personas no comprenden la estrategia. Š 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. Š 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. Š 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. Š 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

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BALANCED SCORECARD ¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia? El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... Activos Intangibles Activos tangibles

62 % 1982

1. 2.

38% 1992¹

15% 1998²

Brookings Institute Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

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Š Implementando la Estrategia MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

Satisfechos

Encantados

Eficientes

PERSONAS Motivadas y Preparadas 8

Š Implementando la Estrategia MISION ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar METAS E INICIATIVAS ¿Qué deberíamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

Satisfechos

Encantados

Eficientes

PERSONAS Motivadas y Preparadas

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BALANCED SCORECARD Š ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? – Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. – Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.

Š Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control – Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: • • • • •

Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos

Š Nombres del Sistema de Control de Gestión. – Balanced Scorecard. – Cuadro de Mando Integral 10

BALANCED SCORECARD Š ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? – Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. – EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. – El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. – El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. – El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. 11

BALANCED SCORECARD ƒ El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. ƒ El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. ƒ Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. ƒ El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en acción. 12

EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular Administrar

ESTRATEGIA Comunicar Medir

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BALANCED SCORECARD Š¿Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97% 97%

Visión

80% 80%

Planes Estratégicos Claros

52% 52%

Algunos Logros Estratégicos

33% 33%

Logros Estratégicos Significativos 14

BALANCED SCORECARD Š El Mercurio 14/05/2006 – “El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos”. Robert S. Kaplan

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BALANCED SCORECARD Š En el sector público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos.

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BALANCED SCORECARD Š Beneficios del BSC Alineamiento estratégico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000. 17

BALANCED SCORECARD Š Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC – – – – – – – –

Falta compromiso de la Dirección. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos. 18

BALANCED SCORECARD Š Elementos de un BSC. – MISIÓN,VISIÓN Y VALORES. – PERSPECTIVAS. – OBJETIVOS ESTRATEGICOS. – MAPAS ESTRATEGICOS. – INDICADORES Y SUS METAS. – INICIATIVAS ESTRATEGICAS. – RESPONSABLES Y RECURSOS. – PLANES Y PRESUPUESTOS 19

BALANCED SCORECARD Š VISIÓN – ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? – Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente. Š VALORES – Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión. Š MISIÓN – Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o sea, porqué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. 20

BALANCED SCORECARD ƒ La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: -

FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS Finanzas

Procesos Internos

BALANCED SCORECARD

Clientes

Aprendizaje y Crecimiento

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• Entidades con fines de lucro VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”

Facilitadores

Visión Integral

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Resultados

“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”

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BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE

PERSP. FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?

¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? PROCESOS INTERNOS

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

• La misión se mueve a la parte superior del BSC • La Estrategia permanece en el centro del BSC • La Perspectiva del Cliente es elevada • Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC

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BALANCED SCORECARD Š Objetivos Estratégicos (OE). - Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.

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BALANCED SCORECARD Š Mapas Estratégicos – Es una representación grafica y simplificada de la estratégia de una

organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro

- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. - Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. - Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto 26

¾Mapa Estratégico de un Consultorio Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio

Comunidad y Usuarios

Cliente

Requisitos Esenciales y Y Organización

Garantizar la calidad técnica y de servicios de nuestros consultores

Contribuir a garantizar la disponibilidad de Los recursos

Motivar y alinear el personal

Optimizar el uso de los recursos de los consultores

Garantizar las Competencias Claves

Optimizar las TIC

del personal

Equilibrio Financiero

Financiera

Servicio a tiempo

Precios Bajos

Aumento Cobertura 27

BALANCED SCORECARD ¾ Mapa Estratégico de una Empresa RENTABILIDAD

Ingresos

Productividad

Cliente Satisfacción del Cliente

Nuevos Clientes

Interna Calidad de los Procesos

Aprendizaje y conocimientos

Empleados Motivados

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SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS • Mapa de Relaciones Causa - Efecto Grupos de Interés (Clientes)

Satisfacción de los Usuarios

Servicios Prestador Servicios de Calidad

Utilización de Servicios

Procesos Internos

Mejorar Costos y Eficiencia

Mejorar Procesos (Innovación)

Personal

Mejorar Competencias

Administrar Información

Mejorar Desempeño

Liderazgo

Satisfacción Empleado

Trabajo en Equipo

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BALANCED SCORECARD Š INDICADORES – Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el

desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

Š METAS – Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo.

Š INICIATIVAS – Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas,

y pueden ser tantos como se requieran. 30

BALANCED SCORECARD Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico

Objetivos Indicadores • Mejorar la calidad de la recepción

Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos.

Metas

• Rapidez del “check-out”

• 2 minutos/ Cliente

• Indice de satisfacción de clientes

• >7,5 de 10

Iniciativa • Cursos Orientación al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico 31

CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEÑO BSC

SEGUIMIENTO DEL BSC

GESTIÓN DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIÓN

DEL BSC

INTEGRACIÓN BSC

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BALANCED SCORECARD Š Construcción de un BSC. – En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: • DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. • IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. • INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. • SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

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BALANCED SCORECARD Š Etapas en el diseño de un BSC – Análisis de la Situación Actual.

• Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis EconómicoFinanciero y Análisis de la Capacidad Operativa. – Elegir el equipo del BSC. – Capacitar en el Modelo BSC. – Formular el Modelo BSC.

• MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS. – Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

• Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión. 34

BALANCED SCORECARD – Descomposición en Objetivos Estratégicos • Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. • Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

– Creación del Mapa Estratégico. • Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

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BALANCED SCORECARD – Definición de las Métricas.

• Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. • Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: – 22% Financieras – 23% - 25% Orientadas al Cliente – 28% - 30% Procesos Internos – 23% - 25% Procesos Internos • Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). – Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. • Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. 36

BALANCED SCORECARD Š Implementación de un BSC. – En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. – Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.

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BALANCED SCORECARD Š Etapas en la Implementación – – – –

Determinar el software BSC más adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos.

Š Integración de Sistemas y Personal – Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. – Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. 38

BALANCED SCORECARD Š Seguimiento Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. 39

BALANCED SCORECARD Š PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD.

– El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. – El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. – El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz. 40

BALANCED SCORECARD Š ¿Por qué se hace necesario un software? – Para lograr que la implementación sea exitosa. – La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. – El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

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BALANCED SCORECARD Š Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales: – Accesibilidad de la Información. – Flexibilidad en la Configuración. – Trazabilidad. – Multiusuario. – Amigable. – Rápido. – Implementable por Etapas. – Robusto y Escalable. – Tenga Consistencia e Integridad en los Datos. 42

BALANCED SCORECARD Š Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. – Permitir administrar la estructura de la empresa. – Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa. – Posee carga de indicadores en forma manual. – Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización). – Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores – Presenta una interfase visual amigable. 43

BALANCED SCORECARD – Los indicadores poseen semáforos – Permite definir relaciones causa-efecto – Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos – Posee una navegación sencilla e intuitiva – Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de perfiles de usuario. – Permite acceder a información histórica. – Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio. – Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida. 44

BALANCED SCORECARD Š

ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO – – – – – – – – – – – – – – – –

QPR – “QPR ScoreCard” Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard” Delphos Fiber Flex BI – Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthwise Balanced Scorecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE.

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BALANCED SCORECARD Š Reflexiones sobre el BSC-CMI – Perspectivas • En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. • Número de perspectivas: entre tres y cinco

– Objetivos Estratégicos • Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado • Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

– Indicadores • • • •

No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir

– Metas • Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

– Iniciativas • Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

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BALANCED SCORECARD – Relaciones de causa-efecto • Su discusión produce un gran aprendizaje. • Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causaefecto.

– Responsables • Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”).

– Alineamientos de recursos • Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. • Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. • El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.

– Gestión del Cambio • La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. 47