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Administración de Proyectos

Administración de Proyectos Justo Pérez S. Project Manager Information Technology

9 April 2018

Technology Advice. Business Results. JUSPE Information Group

®

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1

Interesados

Recursos

Adquisiciones Alcance

Tiempo

Calidad Riesgos

Costos

Comunicaciones

Integración © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

2

Areas de Conocim iento (10)

Integración (7)

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5) Iniciación (2) 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Alcance (6)

Cronograma (6)

Costos (4) Calidad (3) Recursos(6) Comunicaciones (3)

Riesgos (7)

Adquisiciones (3) Interesados (4)

Planificación (24) 4. 2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Ejecución (10) 4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. 4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Seguimiento y control (12) 4.5 Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

7.1 Planificar la Gestión de los Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestión de Calidad

8.2 Gestionar la Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planifiicar la Gestión de Recursos 9.2 Estimar los Recursos de las actividades

9.3 Adquirir Recursos 9.4 Desarrollar el Equipo 9.5 Dirigir al Equipo

9.6 Controlar los Recursos

10.1 Panificar la Gestión de las Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones

10.3 Monitorear las Comunicaciones

11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 12.1 Planificar la Gestión de las

11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos

11.7 Monitorear los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

13.3 Gestionar la Participación de los Interesados

13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Cierre (1) 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

Adquisiciones 13.1 Identificar a los Interesados

13.2 Planificar el Involucramiento de los Interesados

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7.4 Controlar los Costos El control de costos básicamente implica supervisar la evolución de los costos para detectar cualquier variación con respecto al plan inicial y, con ello, poder efectuar acciones correctivas y/o preventivas para mantener los costos dentro de los limites aceptables. 7.4 Controlar los Costos Entradas . 1 Plan para la dirección de proyectos Plan de gestión de los costos

Herramientas y Técnicas

Salidas

.1 Juicio de expertos

. 1 Inform ación de Desem peño del Trabajo

. 2 Análisis de datos

. 2 Pronóstico de Costos

Línea base del alcance

Análisis del valor ganado

. 3 Solictudes de cam bio

Línea base para la medición del desempeño

Análisis de variación

. 4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

. 2 Docum entos del proyecto Registro de lecciones aprendidas

Análisis de tendencias

Plan de gestión de los costos

Análisis de reserva

Línea base del alcance

. 3 Requisitos de financiam iento del proyecto

. 3 Indice de desem peño del trabajo por com pletar

. 4 Datos de desem peño del trabajo

. 4 Sistem a de inform ación para la dirección de proyectos

. 5 Activos de los procesos de la organización

Línea base para la medición del desempeño . 5 Actualizaciones a los Docum entos del Proyecto Registro de supuestos Base de las estimaciones Estimaciones de costos Registro de lecciones aprendidas Registro de riesgos

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Por qué la necesidad de un control En un mundo moderno con escasez de recursos, los proyectos cada vez con mayor frecuencia, tienden a disponer de menos recursos. Poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda, al menor costo posible. El hecho es que el alcance, tiempo y costo están siendo acosadas e influenciadas por elementos internos y externos al proyecto (triangulo de la restricción). El EVM se alimenta de la información del WBS, del cronograma y del presupuesto.

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Gestión del Valor Ganado

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Gestión del Valor Ganado EVM es una técnica que obtiene información del proyecto. Su análisis nos permitirá. ➢ Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué proporción

➢ Si estamos adelantados o atrasados en el cronograma ➢ Nos permitirá analizar la situación del proyecto en términos de costo y de tiempo

➢ Observaremos que tan peligrosas o favorables son las tendencias que hemos detectado.

➢ Con los datos recolectados haremos proyecciones basadas en hipótesis, que vendrán dadas por la situación del proyecto.

➢ Tomaremos acciones para mitigar el impacto de algunos problemas ➢ La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos, o tomar otras decisiones corporativas. Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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Valor Ganado La definición valor ganado como sistema de control, básicamente requiere de tres indicadores: Costo Actual (AC Actual Cost). Es el costo del trabajo actual a la fecha en un periodo determinado. Valor Ganado (EV Earned Value). Es el costo del trabajo terminado hasta la fecha. Valor Planeado (PV Planned Value). Es el costo del trabajo presupuestado de un proyecto durante un periodo de tiempo. Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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Valor Ganado Y también se requiere de los siguientes índices de ejecución, los cuales nos permiten analizar la productividad y eficiencia con el cual se está desarrollando el proyecto:

Índice de Productividad del Costo Actual (CPI Cost Perfomance Index) Efectividad sobre la Planificación realizada (SPI Schedule Perfomance Index) Productividad del Costo al fin del Proyecto (TCPI To Completion Cost Perfomance Index) Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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AC Costo actual del trabajo realizado Representa el Costo Actual del trabajo ejecutado hasta la fecha de corte o Hito de control, incluye: ➢ Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del proyecto (Gerencia, ingeniería, compras y construcción) ➢ Costos de los equipos y materiales adquiridos, así como los costos de los equipos alquilados. ➢ Costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.

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EV Costo presupuestado del trabajo realizado El costo presupuestado del trabajo realizado se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo Presupuestado al Fin del Proyecto (BAC Budget at Completion) y el avance físico real alcanzado en la ejecución del proyecto a la fecha de Corte u Hito de control. EV = % Avance * BAC

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BCWS – Costo presupuestado del trabajo planificado Corresponde con el costo presupuestado asignado a la gerencia de proyectos.

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Variaciones CV = EV – AC

Cost variance. Nos permite identificar si estamos por CV = 0 Presupuesto correcto CV > 1 Se gasto menos de lo presupuestado encima o por debajo del presupuesto a la fecha y en CV < 1 Costos mayores a lo presupuestado. cuánto SV = EC - PV SV = 0 Cronograma al día

Schedule variance. Nos índica que tan adelantados estamos en nuestro cronograma.

SV > 1 El proyecto esta adelantado SV < 1 El proyecto esta atrasado % CV = CV/EV % SV = SV/PV

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%CV mide el porcentaje que estamos excedidos o por debajo de la línea base del presupuesto. %SV nos índica cuanto atraso o adelanto estamos con respecto al cronograma. Integración Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados

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Índices de Rendimiento CPI = EV/AC

Cost perfomance index. Este índice mide el costo presupuestado para el trabajo completado frente al costo actual. Es el rendimiento del costo para el trabajo realizado hasta la fecha

CPI = 1 Igual a lo planeado CPI < 1 Menor al planeado CPI > 1 Mayor al planeado

Schedule perfomance index. Este índice mide el costo del trabajo realizado frente al costo del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo.

SPI = EV/PV SPI = 1 Igual a lo planeado SPI < 1 Menor al planeado SPI > 1 Mayor al planeado

Cost Schedule index. Este índice mide el grado de compensación entre el CPI y SPI. Es de mucha utilidad cuando CPI o SPI es < 1 y el otro es > 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de recuperación del proyecto.

CSI = CPI x SPI 1.2 > CSI > 0.9 ok 0.8 < CSI < 0.9 ó 1.2 < CSI < 1.3 Chequee CSI < 0.8 ó CSI > 1.3 Alerta Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

alerta -

vamos bien

chequear 0.8

0.9

1

chequear 1.2

alerta 1.3

+

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Proyecciones EAC (estimate at conclusion) costo estimado a la finalización o conclusión. Es el costo probable del proyecto. Se asume que el desempeño actual del proyecto continúa con la misma tendencia. TCPI (to complete perfomance index) índice de rendimiento a la finalización. Este indicador ayuda al equipo del proyecto a determinar la eficiencia que debería alcanzar sobre el trabajo por ejecución para plegar el presupuesto a la par del BAC. VAC (variation at completion) variancia a la finalización. Este indicador determina si se va a estar por encimo o por debajo del presupuesto previsto. ETC (estimate to complete) costo estimado para la finalización. Para calcular cuánto costará el trabajo restante. Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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Proyecciones EAC=AC+ETC

Nuevo costo = variaciones Atípicas

EAC = (AC+BAC) – EV

variaciones Atípicas

EAC = AC + ((BAC-EV)/CPI)

variaciones Típicas

EAC = BAC/CPI

variaciones Típicas

ETC = BAC-EV

variaciones Atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI

variaciones Típicas

ETC = (BAC-EV)/CSI

recomendado

VAC = BAC –EAC

VAC= 0 se gasto lo mismo que se planificó VAC> 1 el costo es mayor a lo planificado VAC< 1 el costo es menor a lo planificado.

TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

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SPI – Efectividad sobre la planificación

Mide la efectividad de la planificación realizada para la ejecución del proyecto. SPI = BCWP /BCWS SPI – Schedule Perfomance Index SPI = 1 La tarea va a tiempo SPI > 1 La tarea va adelantada a la planificación SPI < 1 La tarea va retrasada a la planificación

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ACPI – Productividad del costo al fin del Proyecto Mide la tendencia del costo proyectado al fin del proyecto (EAC estimated cost at completion) ACPI = BAC / EAC ACPI = 1 La tarea va dentro del presupuesto ACPI > 1 Los gastos son mejores que lo esperado ACPI < 1 Hay exceso de gastos.

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Gráfico - Earned Value

BAC Budget At Completion

Costo EAC

EAC

VAC ETC BAC

BAC AC

PV

Planned Value

AC

Actual Cost

EV

Earned Value

SV

Schedule Variance

CV

Cost Variance

SPI

Schedule Perfomarnce Index

CPI

Cost Performance Index

EAC Estimating At Completion

AC

ETC Estimating To Completion CV

TCPI To Completion Performance Index

PV

PV

VAC Variance Actual Cost

SV EV

EV

Línea Base de Costos

BCWS ACWP BCWP

ES

AT Hoy

Fecha de Estado Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

PD

ES

Earned Schedule

AT

Actual Time

PD

Planned Duration

ACWP Actual Cost of Work Performed

Tiempo BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled BCWP Budgeted Cost of Work Performed

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Gráfico - Earned Value ➢ BAC: Cuánto es el presupuesto para todo el proyecto ➢ PV: Cuánto es el planificado en trabajo, cuanto trabajo debe hacerse. ➢ EV: Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta, Cuanto trabajo se ha hecho. ➢ AC: Costo Actual. Cual es el costo actual/real de lo ejecuado. ➢ EAC: Actualmente, cuanto esperamos que sea el costo total del proyecto. BAC/CPI ➢ ETC: Actualmente, cuanto más se espera que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC - AC ➢ VAC: Cuanto será la variación final del presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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Gráfico - Earned Value

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Gráfico - Earned Value $

Prever Costo Proyecto EAC

Costo Total Real 3000

Prever costo sobredimensionado

Costo Total Previsto BAC 2000

ETC

BCWS ACWP

AC PV

CV SV

EV

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Earned total completion

BAC

Budget at completion

ACWP Actual cost of work performed

1200

Hoy

ETC

BCWP Budgeted cost of work perform

BCWP

800

Estimate at completion

BCWS Budgeted cost of work scheduled

Retraso

1000

EAC

Atraso al día de hoy

T1

T2

PV

Planned value

EV

Earned value

AC

Actual cost

SV

Scheduled variance

CV

Cost variance

T Integración Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados

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Mediciones del rendimiento

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Mediciones del rendimiento

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Mediciones del rendimiento

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Caso: Ejemplo 1

2

SV = EV – PV si SV > 0 va adelantado si SV < 0 va atrasado SV = $800 - $ 1000 SV = - $200 (Atrasado) CV = EV – AC si CV > 0 se ha gastado menos si CV < 0 Se ha gastado demás CV = $800 - $1200 CV = -$400 (Sobregiro)

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Caso: Ejemplo Proyección

Indice de Productividad 3

5

CPI = EV / AC CPI = 800 / 1200 = 0.67

4

SPI = EV / PV SPI = 800 / 1000 = 0.80

Varianza 10

11

6

7

EAC = BAC / CPI = 2000 / 0.67 = 2985 ETC = EAC - AC = 2985 – 1200 = 1785 VAC = BAC – EAC = - 985

CVV = (EV-AC) / AC 8 CVV = (800-1200) /1200 = 0.33 EAC = AC + (BAC - EV) atípica SVV = (EV-PV) / PV EAC = BAC/CPI típica SVV = (800-1000)/1000 = 0.20 9

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Caso: Ejemplo ID

Nombre de tarea

1

1 Ampl. Red Local de Cómputo e Implantación de SW

2

1.1 Administración del Proyecto

3

1.1.1 Procesos de Administración de Proy ectos

4

1.1.2 Entrega del Proy ecto

5

Baseline Cost

1.2 Sistemas

PV

EV

AC

SV ($)

SV(%)

SPI #

SPI

CV ($)

CV(%)

CPI #

CPI

EAC

$75,175.00

$41,432.14

$31,075.00

$28,825.00

-$10,357.14

-25.0%

0.75

$2,250.00

7.2%

1.08

$74,375.00

$3,750.00

$2,250.00

$2,250.00

$2,250.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$3,750.00

$3,750.00

$2,250.00

$2,250.00

$2,250.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$3,750.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,000.00

$27,625.00

$22,625.00

$22,625.00

$22,875.00

$0.00

0.0%

1.00

-$250.00

-1.1%

0.99

$29,325.00

-$1,500.00 -100.0%

6

1.2.1 Dirección y Coordinación de Sistemas

$2,500.00

$1,500.00

$1,500.00

$3,000.00

$0.00

0.0%

1.00

0.50

$5,000.00

7

1.2.2 Determinación de Objetiv os y Alcance

$350.00

$350.00

$350.00

$350.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,350.00

8

1.2.3 Plan para Implantación

$525.00

$525.00

$525.00

$525.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,525.00

9

1.2.4 Determinación de nuev o Sof tware y Hardware

$875.00

$875.00

$875.00

$875.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,875.00

10

1.2.5 Desarrollo de Programas

$3,800.00

$2,375.00

$2,375.00

$3,125.00

$0.00

0.0%

1.00

-$750.00

-31.6%

0.76

$5,000.00

11

1.2.6 Entrega Licencias Sof tware

$17,000.00

$17,000.00

$17,000.00

$15,000.00

$0.00

0.0%

1.00

$2,000.00

11.8%

1.13

$15,000.00

12

1.2.7 Implantación de Programas

$1,625.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$1,625.00

13

1.2.8 Pruebas y Detalles Finales

$950.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,950.00

$1,200.00

$1,200.00

$1,200.00

$1,200.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$1,200.00

14

1.3 Adquisiciones

15

1.3.1 Equipo de Cómputo

$300.00

$300.00

$300.00

$300.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,300.00

16

1.3.2 Licencias Software

$300.00

$300.00

$300.00

$300.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,300.00

17

1.3.3 Mobiliario

$225.00

$225.00

$225.00

$225.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,225.00

18

1.3.4 Contratista Instalaciones

$375.00

$375.00

$375.00

$375.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,375.00

$42,600.00

$15,357.14

$5,000.00

$2,500.00

-$10,357.14

-67.4%

0.33

$2,500.00

50.0%

2.00

$40,100.00

19

1.4 Instalación

20

1.4.1 Trabajos Preliminares

$5,000.00

$5,000.00

$5,000.00

$2,500.00

$0.00

0.0%

1.00

$2,500.00

50.0%

2.00

$2,500.00

21

1.4.2 Ductos y Cables

$10,000.00

$2,857.14

$0.00

$0.00

-$2,857.14

-100.0%

0.00

$0.00

0.0%

1.00

$10,000.00

22

1.4.3 Entrega e Instalación Mobiliario

$15,000.00

$7,500.00

$0.00

$0.00

-$7,500.00

-100.0%

0.00

$0.00

0.0%

1.00

$15,000.00

23

1.4.4 Entrega Equipo de Cómputo

$12,000.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$12,000.00

24

1.4.5 Instalación de Equipo de Cómputo

$600.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

0.0%

1.00

$0.00

0.0%

1.00

$0,600.00

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Ejercicio Usted es el gerente de proyecto para la construcción de 20km de veredas en la ciudad de Lima. De acuerdo al plan el costo de la construcción sería de US$ 15,000 x Km y esta programado para terminarlo en 8 semanas. A la fecha estamos a 2 semanas de iniciado el proyecto, en donde se ha gastado US$ 55,000 sólo para construir 4 Km de vereda. Determine usted el rendimiento del proyecto, indicando como esta el proyecto en tiempo y en costo.

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EjercicioUS$ 75,000

US$ 150,000

US$ 225,000

US$ 300,000

5 Km

10 Km

15 Km

20 Km

25%

50%

75%

100%

1 Semana

2 Semana

3 Semana

4 Semana

5 Semana

6 Semana

7 Semana

8 Semana

BAC = 20 Km x US$ 15,000 / KM = US$ 300,000 PV = 25% * US$ 300,000 = US$ 75,000 EV = % Actual completado * BAC = (4/20) * US$ 300,000 = US$ 60,000 AC = US$ 55,000 CV = EV-AC = US$ 60,000 – US$ 55,000 = US$ 5,000 Se gastado menos SV = EV-PV = US$ 60,000 – US$ 75,000 = - US$ 15,000 estamos atrasados

CPI = EV/AC = US$ 60,000 / US$ 55,000 = 1.09 Cuanto estamos consiguiendo por cada dólar SPI = EV/PV = US$ 60,000 / US$ 75,000 = 0.80 El proyecto esta progresando al 80% de lo esperado EAC = BAC / CPI = US$ 300,000 / 1.09 = US$ 275,230 es el estimado del costo total del proyecto ETC = EAC-AC = US$ 275,230 – US$ 55,000 = US$ 220,230 cuanto me costará lo q falta por ejecutar VAC = BAC – EAC = US$ 300,000 – US$ 275,230 = US$ 24,770 es la variación final al presupuesto Pronostico para terminar el proyecto = 8/0.80 = 10 semanas TCPI = BAC – EV / BAC – AC = 240,000/245,000 = 0.98 (1-0.98) solo puedo gastar el 2% adicional sobre los fondos restantes para alcanzar el presupuesto original de $300,000.

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30

Ejercicio El proyecto de construcción de un stand tenía planificado costar US$ 1,500 y planificado terminar el día de hoy. Sin embargo, hasta el día de hoy el proyecto gasto US$ 1,350 y se estimo concluir solo con las dos terceras partes del trabajo. Calcular las siguientes variables: CV, SV, CPI, EAC, BAC, ETC y VAC. AC = $ 1,350

PV = $ 1,500 EV = (2/3)*1,500 = $ 1000 BAC = $ 1,500

CV = EV – AC = 1,000 – 1,350 = - US$ 350. He gastado US$ 350 más de lo que tengo presupuestado SV = EV – PV = 1,000 – 1,500 = - US$ 500. Estoy atrasado y ese atraso me implica una perdida de US$ 500 CPI = EV/AC = 1,000/1,350 = 0.74, Por cada dólar invertido solamente he obtenido el 74% de su valor SPI = EV/PV = 1,000/1,500= 0.66, Solamente avance con el 66% del trabajo planificado a la fecha

EAC = BAC/CPI = 1,500/0.74 = US$ 2,024.29, Al día de hoy estimo que todo el proyecto me va costar US$ 2,024.29 VAC = BAC – EAC = 1,500 – 2,204.29 = - US$ 524.29 voy a terminar desviado en negativo de US$ 524 de acuerdo a lo planificado inicialmente ETC = $ 674 al día de hoy puede estimar lo que falta para terminar el proyecto es de US$ 624.79 TCPI = BAC – EV / BAC – AC = 500 / 150 = 3.33 debo mejorar mas del 200% (3..3 -1.00) la eficiencia de costos para poder gastar los $1,500 planificados originalmente. En otras palabras, bajar los costos en 350 en ves de gastar los $ 500 para mantener el presupuesto original.

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31

Ejercicio Un GP tiene una tarea que estima le lleve 4 semanas y un total de 1,600 horas-trabajador con una constante semanal de 400 horas-trabajador. Al final de la primera semana, encuentra que ya se han usado 420 horas-trabajador en esta tarea. ¿Está la tarea fuera de control y necesita alguna acción correctiva o debe el GP suponer que la tarea se va desarrollando en forma normal y no necesita tomar una acción?. Suponga que el GP no emprende una acción y que el trabajo avanza a la segunda semana. Al final de la semana 2, el GP encuentra que se ha gastado un total de 880 horas-trabajador en la tarea ( es decir 489 horas-trabajador en la segunda semana). ¿Debe ahora emprender alguna acción? Suponga de nuevo que el GP decide que las horastrabajador extra representa fluctuaciones normales y la tarea avanza a la tercera semana. Al final de la semana 3 se ha gastado 1,380 horas-trabajador. Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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32

Ejercicio Tarea

1

2

3

4

5

6

A

$1

$1

$1

$1

$1

$1

B C

$1

$1

$1

7

8

9

10

$1

$1

$1

$1

Núm ero de Dias 11 12 13 14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

$6 $4

$1

D

BAC

$4 $1

$1

$1

$1

$1

E F

$5 $1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$1

G

$1

$6 $7

$1

H

$1 $1

$1

$1

$1

$1

$6 $5

I

$1

$1

$1

$1

$1

$5

J

$1

$1

$1

$1

$1

$1

$6 $54

Hoy $4

$4

$4

$4

$3

$2

$2

$3

$3

$2

$2

$2

$2

$2

P V A c um

$2

$4

$6

$8

$10 $12 $16 $20 $24 $28 $31 $33 $35 $38 $41 $43 $45 $47 $49 $50

$2

$2

$2

$1

$1

$1

$1

$1

$51 $52 $53

$54

4% 7% 11% 15% 19% 22% 30% 37% 44% 52% 57% 61% 65% 70% 76% 80% 83% 87% 91% 93% 94% 96% 98% 100%

EV mes

$2

$2

$2

$2

$2

E V A c um

$2

$4

$6

$8

$10 $12 $16 $20 $22 $24 $25 $26 $27 $28 $29

%EV

$2

Lo que se ha hecho

M o nto mes

%PV

$2

Lo P lanfiicado

$2

$4

$4

$2

$2

$1

$1

$1

$1

$1

4% 7% 11% 15% 19% 22% 30% 37% 41% 44% 46% 48% 50% 52% 54%

AC

$2

$2

$2

$2

$2

$2

A C A c um

$2

$4

$6

$8

$10 $12 $16 $20 $24 $28 $31 $33 $34 $35 $36

BAC

=

$54 100%

SV

=

-$4

EAC

=

PV

=

CV

=

-$7

ETC

EV

=

$33 61% Planificado $29 54% avance

SPI

=

0.88

TCPI

AC

=

$36

CPI

=

0.81

TCPI

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

$4

$4

$4

$4

$3

$2

$1

$1

$1

$67 Costo

VAC

=

-$13

=

$31

EAC

=

27.3 Tiempo

=

1.39 BAC

=

0.81 EAC

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33

Ejercicio Semana 1 2 3 4

Costo Planeado (Hrs - Trabajador) 400 400 400 400 1600

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Costo Real (Hrs - Trabajador) 420 460 500

Costo Acumulado (Hrs - Trabajador) 420 880 1380

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34

Ejercicio Actividad

Precedencia

Duración (días)

Asignación de Recursos

Costo

Entregable 1

A

-

1

Rec1 (T)

S/. 10 x h

B

-

2

Rec2 (T)

S/. 15 x h

C

-

3

Rec3 (T)

S/. 20 x h

D

A

4

Rec2 (T)

E

B

5

Rec4 (T)

F

B

4

Rec2 (T)

G

C

6

Rec3 (T)

H

D, E

6

Rec1,Rec2 (T)

I

G

2

Rec3

J

H, F, I

3

Rec2, Rec3 (T)

S/. 10 x h

Entregable 2

•El proyecto consume 2 millares de papel por día •Alquiler de 5 computadoras y 2 impresoras por S/. 1,000 por lo que dure el proyecto •Alquiler de 1 copiadora a S/. 20 diario Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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35

Ejercicio

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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36

Ejercicio

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37

Ejercicio

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38

Ejercicio

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39

Ejercicio

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40

Ejercicio

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41

Resumen

➢ Ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llegar a llenar el volumen disponible

➢ Efecto “Deadline” La cantidad de esfuerzo dedicado a una actividad es fuertemente acelerada cuando se aproxima la fecha limite correspondiente.

➢ Slack Time ALTO (personal, training, otros) ➢ Productividad del personal muy variable ➢ El día no tiene 24 horas. Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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42

Resumen

➢ Necesidad: conocer el estado del proyecto ➢ Ejemplo: cada tarea, 100 horas, 1 semana

➢ Cual es el estado del proyecto?

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43

Gantt de seguimiento

➢ El

Proyecto va mal: tarea 3 completada cuando debería ser la tarea 4, por lo tanto hay una (01) semana de retraso

➢ Son todas las noticias malas? Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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44

Medición del esfuerzo

➢ Otra forma de ver lo mismo

➢ Se esta trabajando a un ritmo inferior a lo esperado y por lo tanto hay retraso.

➢ Se

esta invirtiendo menos trabajo en relación con lo que se consigue, por lo tanto las noticias no son tan malas

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45

Medición del esfuerzo S1

S2

S3

S4

Trabajo Previsto

100

100

100

100

Trabajo Conseguido

100

60

50

90

Trabajo Invertido

100

40

40

60

S1

S2

S3

S4

Semana 1

T1

100%

100%

100%

100%

xxxxxxxxxx

T2

0%

60%

100%

100%

T3

0%

0%

10%

100%

T4

0%

0%

0%

0%

Semana 2

xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

S2

S3

Trabajo Previsto

100

200

300

400

Trabajo Conseguido

100

160

210

300

Trabajo Invertido

100

140

180

BCWS – Valor presupuestado BCWP – Valor conseguido

ACWP – Valor actual

240

Semana 2

Semana 3

450

S4

Semana 4

Semana 5

BCWS

400 Esfuerzo (Horas)

S1

Semana 4

xxxxxxxxxx

Semana 1

Acumulado

Semana 3

350

BCWP

300

Trabajo Previsto

250

ACWP

200

Trabajo Conseguido Trabajo Invertido

150 100 50 0 1

2

3

4

Semanas Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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46

Introducción EVPM

➢ Sistema de valor conseguido Earned value system Earned value perfomance management Earned value project management

➢Características Indicación progreso

Relaciona técnicos

costos,

plazo

y

compromisos

Fácilmente auditable

Información resumida para gestores Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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47

Seguimiento ejecución de proyectos

LBAC = Línea base a la conclusión EAC = Costo estimado a la conclusión Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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48

Análisis de los indicadores

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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49

Estado final del proyecto

▪ IEC es un “buen predictor” y estable: –

No cambia + del 10% cuando el proyecto se ha completado un 20% [Christensen]

▪ Fórmula “Peor caso” usar una ponderación IEC* IEPC

▪ Motivo: Tendencia natural al retraso Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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50

Estado final del proyecto

▪ Cuánto de “realista” es la nueva situación? –

Indice de eficacia para la conclusión: IEPC (to complete perfomance index TCPI)

▪ EAC?? (LBAC, EAC, LBAC + Reserva)

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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51

Acciones correctivas Recuperación

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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52

Ejemplo de seguimiento

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53

Ejemplo de seguimiento

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54

Ejemplo de seguimiento

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55

Algunas ventajas EVPM

▪ Sistema

único de control de la gestión. Proporciona datos fiables ▪ Integra información sobre carga de trabajo, plazo y costos ▪ La base de datos que se genera con proyectos ya finalizados es útil para análisis comparativo entre proyectos ▪ Valores de los índices de eficiencia (IEC e IEP): forma temprana señales de aviso de posibles problemas Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

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56

Algunas ventajas EVPM

▪ Índice

de eficiencia de costos predictor del costo final del proyecto

(IEC):

▪ Índice

de eficiencia para la conclusión (IEPC): Puede ayudar a determinar si una estimación es o no viable

▪ La

gestión se dirige a los problemas más críticos, reduciendo el posible exceso de información.

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57

Earned Value Management “Fundamentals” The Program at a Glance

EAC Over Budget

Total Allocated Budget Management Reserve

P R O J E C T E D

PMB Schedule VarianceC

$ Cost VarianceC

BCWSC ACWPC

BCWPC Time Now

S L I P P A G E

Completion Date

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58

Draw 1hr*$10

Visit Store & Buy Materials 1hr*$10 + $15

Prepare 1hr*$10

How Are We doing ?? Schedule ?? Cost ??

Build 1hr*$10

Time Now -- Spent Labor Materials Total

Install 1hr*$10

= $ 30 = $ 15 = $ 45

Labor = 5 hours @ $10/hr = $___ 50 Materials = $ 15 __

Today

$ 65 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

59

Draw 2hrs*$10 =$20

Visit Store & Buy Materials 1hr*$10 + $15

Earned Value/Actuals

Prepare 1hr*$10

Draw = 1hr / 2hrs = $10 / $20 Store = 0hr / 1hr = $10+$15

Now What ?? Over Run Schedule

= $10 = 6 hrs

Time Now -- Spent Labor Materials Total

Build 1hr*$10

Install 1hr*$10

= $ 30 = $ 15 = $ 45

Labor == 56hours hours@@$10/hr $10/hr Labor Materials Materials

60 == $$ 50 15 == $$ 15

$ 65 75 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

60

ORD

= Manage 5 Patients simultaneously Currently = Manage 4 Patients

Design 1hr = $10

Code

In 6 months = New Processor Speed < = 5 = P3I ?

3hrs*$10 $15 1 hr*$10 ++$15

Plan = BCWS Labor Materials Total

Actuals = ACWP Labor Materials Total

= $20 = $15 = $35 = $40 = $15 = $55

Earned Value = BCWP (0/100) Labor Materials Total

= $10 =$ 0 = $10

Integrate 1hr*$10

Test 1hr*$10

Now What ?? Over Running Schedule

= +$20+ = +2hrs+

Install 1hr*$10

EAC

Labor = 5 + 2hrs = $70 Materials = $15

$85+

Here !!

Today

Ahead ?? © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

61

EARNED VALUE CONCEPT A Management Technique Emphases Disciplined Integration of Technical Performance to Associated Co$t & Schedule

‘Objectively’ Measures Work Progress States ‘Value of Work’ CompletedPerformance in $s Provides ‘Objective’ Cost & Schedule Metrics Enables Trend Analysis &

CAIV Trades

Schedule

Earned Value Management

Reports

Industry Standard ANSI/EIA-748-1998

Cost

DoD & Industry Embrace EARNED VALUE as a Risk Management tool © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

62

Integrated Program Management System Scope

Action

Approved MNS / ORD / APB ID ‘Contract’ Req’s

& Reports

Extend ‘Measurable’ WBS Products to control account ‘planning & work packages’

Negotiated Contract Co$t

$ Allocate Budgets

MR

Budget Tasks Apply ‘Appropriate’ EV Technique

40 100

60

Calculate BCWSCumulative

Schedule Work 40

100

Schedule tasks Sequence Interdependencies Float / ‘Critical Path’

PMB

Time

60 © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

63

1. w o r k s c o p e

THE PLAN

2 2 1

4 2 1

Budget Plan 2 2 1

2 1 $ 20

Time Period

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

64

The Program Plan DEFINE WORK

SCHEDULE

BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED ($M)

Design

4

Manufacture

6

Component Test

4

Assemble

4

Integrated Test

2

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24

$20

Months

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

65

PLANNED WORK & INCURRED COSTS

$20

Plan = $17

20

19

$

17

Estimated Cost

$15

14 Cost = $13

12 11

$10 10 8 7

$05

3 1

Time Now 1

0 YEARS

2 Completion Date © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

66

w o r k s c o p e

Plan, Actuals & Earned Value

PLAN 2

4

2

2

1

1

2 2 1

WORK PERFORMED 2 2

0

2

1

0

1

1

$ 17

$

Time Period

VARIANCES Schedule Variance = Performed - Plan

8

Material 5 Time Period

10

Time Period

ACTUAL COSTS

Labor

1

SV =

$10 _______

SV =

- $7 _______

$17 - ____

Cost Variance = Performed - Actuals

$ 13

CV =

$10 _______

CV =

- $3 _______

$13 - ____

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

67

The ‘Control’ Account A key management control point: lowest level of management accountability for ‘integrated’ performance measurement BCWS - established BCWP - determined ACWP - collected Variances - assessed Estimates - revised Work Around Plans devised

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

68

Integrated Program Management System Scope

Reports

Negotiated ContractCo$t MR

Schedule Work

$ PMB

WORK CATEGORIES

Allocate Budgets 40 100 60

Time

Discrete Effort Specific End Product or Result

Apportioned Effort Effort Directly Related to Discrete Tasks, w/ a Historical Dependent Relationship

Level of Effort No Final Product; Continuing Support (T&M) © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

69

EARNED VALUE TECHNIQUES METHOD

LENGTH

0 / 100 %

1 Mth

50 / 50 %

2-3 Mths

% Complete

Varies

Variant Milestone

3 or More Mths

Level of Effort Apportioned Effort

Varies Varies

BCWP CALCULATION 30

0 15

15 35%

5

15

10

10

5%WP3

10

10 5%WP3

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

70

COMMON SCHEDULE PRESENTATIONS Milestone Chart: Provides Key

1997 ID

Task Name Dec

1

AWARD

2

SDR

3

PDR

4

CDR

5

DTE

6

Delivery

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Events or Activities’ Completion Points. Used As Objectives or Network Output. Needs to Show Baseline & Current Projection.

Gantt Chart:

Provides Duration & Relative Time Location of Activities. Used to Show Progress Against Tasks & Projected Slips. Task

Task

2

Task

ID

'97 Task Name T F

1

Task 1

2

Task 2

3

Task 3

4

Task 4

5

Task 5

S

S

M

Jan 26, '97 T W T

F

S

S

M

Feb 2, '97 T W T

F

S

S

M

Feb 9, '97 T W T

F

S

S

M

Feb 16, '97 T W T

4

2

5d

4

5d

1/31/97

2/6/97

2/7/97

2/13/97

Network (Pert): Shows Order of the

1 Task

1

5d

1/24/97

1/30/97 Task

3

3

5d

1/31/97

2/6/97

5

5

5d

2/14/97

2/20/97

Activities. Generally Does Not Clearly Show Time Location or Amount Completed (Start / Finish).

CRITICAL PATH = ‘0’ days FLOAT

MS Project ‘Combines’ These Features. © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

71

Basic Performance Data Analysis Determine Current Status Where Are We Today?

Identify Trends Where Are We Headed? Any Cost, Schedule Surprises ?

Forecast the Future What Is the Estimated Cost at Completion? Is It Achievable = TCPI

Indicate Areas for Management Action What Should We Do Now? © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

72

Cost Performance Index (CPI) Cost Performance Index Is a Measure of Contractor cost efficiency, i.e., Indicates the Value of the Work Performed for Each Dollar Actually Spent CPI =

Value of the Work Performed Actual Cost of the Work Performed

= BCWP ACWP

A Number < 1.0 Indicates an Overrun.

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73

Schedule Performance Index (SPI) Schedule Performance Index Is a Measure of Ktr’s schedule efficiency, i.e., Indicates the Value of the Work Performed for Each Dollars Worth of Work Scheduled SPI = Value of the Work Performed

= BCWP

Value of the Work Scheduled

BCWS

A Number < 1.0 “Indicates” an Slip.

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74

EAC Methods METHOD

FORMULA *

CPICum

BAC CPIC

Composite

ACWPC + BAC - BCWPC CPIC X SPIC or 6, Cur

3 MO AVG

ACWPC + BAC - BCWPC CPI3 or 6, Cur

COST & SCH

ACWPC + BAC - BCWPC + test .2SPI (.4 • CPI factory).8CPI + (.4 • CCPI ) + (.2C • CPI

*

quality) Sub CBB for BAC = Assumes Ktr Uses ALL MR

Reminder: wInsight Uses CBB to Determine EAC © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

75

OSD Position on EACs When a Contract Is More Than 15% Complete: The Overrun at Completion Will Be > the Overrun Incurred to Date The % Overrun at Completion Will Be > the % Overrun Incurred to Date

Based on OSD Database of > 500 DoD Contracts Since 1977

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76

To Complete Performance Index (EAC, LRE, or BAC)

TCPIEAC (LRE/BAC)

= Work Remaining

Budget Required to Achieve EAC

=

BAC - BCWPCumulative EAC (or LRE / BAC) - ACWPCumulative

Efficiency Required to Achieve the EAC / LRE / BAC.

An Achievability Index !!! © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

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EVM = Program / Engineering

Management

A Picture Is Worth….

Over EAC Budget

Total Allocated Budget Management Reserve

P R O J E C T E D

PMB Schedule VarianceC

$ Cost VarianceC

BCWSC ACWPC

BCWPC Time Now

S L I P P A G E

Completion Date

What do WE do ?

Mom & Pop FO5601-86-C-0023 RDTE CPIF/AF Element: 1000 Cost Performance Index Name: LAIR 1994 1995 OCTNOVDEC JAN FEBMAR APR MAYJUN JUL AUG 1.20

Indices

The Program at a Glance

1.10

1.00

0.90

0.80

BAC / LRE / EAC CPI / SPI

TCPILRE / EAC / BAC

0.70

0.60 CUM 0.88 0.94 0.93 0.89 0.88 0.87 0.86 0.89 0.89 0.90 0.90 CUR 0.88 0.96 0.90 0.70 0.84 0.80 0.75 1.16 0.88 1.00 0.90 TC-BA 1.00 C 1.00 1.01 1.01 1.01 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.03 TC-LRE 1.00 1.01 1.07 1.00 0.98 1.01 0.98 0.97 0.92 0.96 0.97

REQUIREMENTS MNS / ORD / APB / Contract “RISK MANAGEMENT” Customer / PO / Ktr ACQ STRATEGY w/ PPB$ (POM / BES / PB) OBL & EXP EXIT CRITERIA ISSUES w/ PRIORTIZED SOLUTIONS IMPLEMENTATION [Plan] ?? © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

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DCMA Insight Reporting Risks Affordability PPBS Congress OMB

= Assistance = Past Performance / Sub-Ktrs = Trends / Problem(s) / Cause(s) / Fixes = CARS / DAES / SAR / UCR = Customer / User / Ktr’s = CAIV = Trades -- Perf / Sch / Cost = Obl & Exp / PPB$ = POM & BES = Reelection / Jobs / DoD / TOA / FMS = No Supplementals © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

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C/S Glue = Integration

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Synthesize Cost, Schedule, & Technical Performance Into an EAC Fuel Consumption TPM

Dollars In Millions

12

Mo m & Po p F O5601-86-C -0023 R D TE C PIF /AF Elemen t: 1000 Estimates at C o mp letio n N ame: L AIR 1994 1995 OC TN OVD EC JAN F EB MAR APR MAYJU N JU L AU G 80.0

Time Now Required

Fuel Consumption

Planned

10

Actual

70.0

Lower Tolerance

8

LPH

Upper Tolerance 6 60.0

4

2

0 Aug-94

CDR

PDR Nov-94

Feb-95

May-95 Aug-95

983 1027 1204 44 4.45 1.044 -177 -17.26 0.853

TCPI-BAC TCPI-LRE BAC LRE VAC $ VAC % % SCHED % COMP % SPENT SLIP IN WKS

1.013 1.307 14553 11553 3000 20.61 6.75 7.05 8.27 0.40

3 MO AVG 6 MO AVG CUM CPI CUR CPI COST & SCH LINEAR REG PERF FACTOR SEA 90 EAC MICOM EAC

17065 17065 17065 21840 16383 21840 14730 14874 14553

Feb-96

May-96 Aug-96

CPR Data

Cumulative-To-Date Data 1684 1847 2508 1472 1604 2258 1886 2108 2961 -213 -243 -249 -12.62 -13.17 -9.94 0.874 0.868 0.901 -414 -504 -703 -28.13 -31.43 -31.13 0.780 0.761 0.763 Completion Data 1.033 1.040 1.061 0.936 1.040 0.886 14553 14553 14553 15855 14553 16842 -1302 0 -2289 -8.94 0.00 -15.73 11.57 12.69 17.23 10.11 11.02 15.52 12.96 14.48 20.35 -1.60 -3.00 -2.10 Statistical and Independent Forecasts 18647 22230 20503 18647 19126 19083 18647 19126 19083 21927 23873 18992 18256 18659 18520 21900 22138 20846 14967 15057 15256 15427 15605 15936 15855 14553 16842

Nov-96

Feb-97

2688 2502 3212 -186 -6.92 0.931 -710 -28.40 0.779

3215 2741 3470 -473 -14.72 0.853 -729 -26.58 0.790

1.063 0.882 14553 16874 -2321 -15.95 18.47 17.19 22.07 -2.40

1.066 0.894 14553 16685 -2132 -14.65 22.09 18.84 23.84 -4.50

18731 18685 18685 15635 18104 20089 15263 15912 16874

17614 19384 18421 16180 18187 19533 15282 16001 22132

May-97

Mom & Pop FO5601-86-C-0023 RDTE CPIF/AF Element: 1000 Cost Performance Index Name: LAIR 1994 1995 OCTNOVDEC JAN FEB MAR APR MAYJUN JUL AUG 1.20

Indices

BCWS BCWP ACWP SCH VAR $ SCH VAR % SPI COST VAR $ COST VAR % CPI

Nov-95

50.0 B AC 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 61.6 66.2 L R E 61.6 61.5 58.1 62.1 63.4 62.0 64.2 64.6 67.1 65.0 69.4 C U M 70.3 C PI 65.5 66.1 69.4 69.9 70.6 71.9 69.2 69.3 68.4 73.5

DT&E

1.10

1.00

0.90

0.80

0.70

0.60 CUM 0.88 0.94 0.93 0.89 0.88 0.87 0.86 0.89 0.89 0.90 0.90 CUR 0.88 0.96 0.90 0.70 0.84 0.80 0.75 1.16 0.88 1.00 0.90 TC-BA 1.00 C 1.00 1.01 1.01 1.01 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.03 TC-LRE 1.00 1.01 1.07 1.00 0.98 1.01 0.98 0.97 0.92 0.96 0.97

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81

PEO: MGen Claude M. Bolton, Jr. DSN 425-7300 PEO ASSESSMENT COST SCHED KPPs G

Y

F-16 (ACAT II -- R/D/P/S)

OBLIGATIONS & EXPENDITURES

R

USAF Programs - 3600 (672671) / FY2000

Key Program Parameters (Fleet) Comp TNMCS Rate TNMCM Rate CANN Rate BREAK Rate

Std

120.0

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Nov-99

957 N/A 77.3% R 11.4% Y 17.1% R 7.9% G 9.1% Y

N/A R R R G G

N/A R R R Y G

N/A R R R Y Y

R R R R Y G

R R R R Y G

936.0 72.8 14.8 20.5 8.6 8.5

60.0

40.0

OBL $54.2M 51.9% EXP $ 1.2M 1.1%

20.0

0.0 Oct-99

Jan-00

Apr-00

Plan Oblig Oblig Std

Jul-00

Oct-00

Actual Oblig Expen Std

Jan-01

Apr-01

Jul-01

Plan Expen BA

Oct-01

Actual Expen

OBLIGATIONS & EXPENDITURES USAF Programs - 3010 / FY2000 600.0

BA $493.636M

Program Element - 27133F

500.0

Sustainment IssuesIssues/Risks

400.0

$ Millions

• 60 and 10 KVA generators are primary fleet drivers for TNMCS • Underfunding of Fleet Support: Directly impacts our ability to provide the fleet adequate support for APG-68 RADAR, ALQ-184 ECM Pod, and Diminishing Manufacturing Sources. • Engine Availability: Remains the primary fleet driver for TNMCM

300.0

FY00 A/C Buy Delayed to April 2000

200.0

OBL $128.3M 26.0% EXP $ 0.0M 0.0%

100.0

0.0 Oct-99 Plan Oblig

As of: 10 Jan 00

Program Element - 27133F

80.0

• Aircraft availability decreased in November due to a large increase in NMCM jets. (This new metric began in Oct 99). • MC rate for Nov decreased 1.2% from Oct • TNMCS remained the same as Oct • TNMCM increased 1.3% from Oct • CANN rate decreased .8% from Oct • BREAK rate increased by 1.2% Keyfrom Oct

rates.

BA $104.502M

100.0

$ Millions

METRIC Aircraft Availability MC Rate

SPD: Brig Gen (S) Jeff R. Riemer DSN 785-6151

UNCLASSIFIED -- FOR OFFICIAL USE ONLY

Apr-00

Oct-00

Actual Oblig

UNCLASSIFIED -- FOR OFFICIAL USE ONLY

Apr-01 Plan Expen

Oct-01 Actual Expen

Apr-02 Oblig Std

© 2007 JUSPE Information Group, Inc.

Oct-02 BA

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Project “U2” $

Co$t & Schedule Variances / TCPIBAC

$100M ACWP = $70 BCWS = $50

BCWP = $35

CV = ____ -$35 SV = ____ -$15 CPI = ____ 0.50 SPI = ____ 0.70 TCPI = ____ 2.17 What Now ?

Time Time Now Completion @ 2 Yrs © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

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Project “U3” $

Cost & Schedule Variances / TCPIBAC

$100M

BCWP = $60 BCWS = $50

ACWP = $40

+$20 CV = ____ +$10 SV = ____ 1.50 CPI = ____ 1.20 SPI = ____ 0.67 TCPI = ____ What Now ? Time

Time Now Completion @ 2 Yrs © 2007 JUSPE Information Group, Inc.

84

¿Preguntas?

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