Uloga Ljudskih Resursa U Formulisanju Strategije U Kompaniji - Diplomski Rad.docx

UNIVERZITET ”UNION-NIKOLA TESLA”-BEOGRAD FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO BEOGRAD

DIPLOMSKI RAD

„ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULISANJU STRATEGIJE U KOMPANIJI“

Mentor: Prof. dr Mehmed Avdagić

Kandidat: Ime prezime Broj indexa

Beograd, 2017. godine

SADRŽAJ 1. Uvod .............................................................................................................................................3 2. Menadžment ljudskih resursa .......................................................................................................5 2.1. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa............................................................................5 2.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa ...................................................................................6 2.2.1. Planiranje ....................................................................................................................6 2.2.2. Staffing .......................................................................................................................7 2.2.3. Obuka..........................................................................................................................9 2.2.4. Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade ...........................................................11 2.2.5. Napredovanje u karijeri ............................................................................................13 3. Strategijski menadžment ............................................................................................................15 3.1. Definisanje strategijskog menadžmenta ..............................................................................15 3.2. Proces strategijskog menadžmenta ......................................................................................15 3.2.1. Analiza okruženja .....................................................................................................16 3.2.2. Usmjeravanje organizacije........................................................................................17 3.2.3. Formulisanje strategije..............................................................................................18 3.2.4. Implementacija strategije ..........................................................................................18 3.2.5. Strategijska kontrola .................................................................................................19 4. Uloga ljudskih resursa u formulisanju strategije ........................................................................21 4.1. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji ..........................................................................23 4.1.1. Općenito o glavnoj strategiji .....................................................................................23 4.1.2. Međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resurs ....................................................25 4.2. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji ........................................................................27 4.2.1. Općenito o portfolio strategiji ...................................................................................27 4.2.2. Međuazvisnost portfolio strategija i ljudskih resursa ...............................................30 4.3. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji.......................................................................33 4.3.1. Porterove generičke poslovne strategije ...................................................................33 4.3.1.1. Općenito o Porterovim generičkim poslovnim strategijama ........................33 4.3.1.2. Međuzavisnost Port. generičkih poslovnih strategija i ljudskih resursa .......37 4.3.1.3. Storey i Sissonove poslovne strategije..........................................................38 5. Istraživački dio – Primjer formulisanja strategiju u Klasu .........................................................43 5.1. Formulisanje strategije .......................................................................................................43 5.2. Implementacija strategije ...................................................................................................43 5.3. Vrednovanje strategije – razvoj i ocjena performansi ljudskih resursa ..........................45 6. Zaključak ....................................................................................................................................46 7. Literatura ....................................................................................................................................48 POPIS SLIKA I TABELA ..............................................................................................................49

2

1. UVOD Kao što je poznato, menadžment ljudskih resursa se definiše kao niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenika, njihova znanja, vještine i spobonosti, interese, motivaciju te oblike ponašanja potrebne za ostvarivanje aktualnih razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Kao rezultat pogrešnog planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili, pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene. S druge strane, strategijski menadžment je, dakle, kontinuiran i interaktivan proces kojim se organizacije održavaju u skladu sa svojim okruženjem. Proces strategijskog menadžmenta mora dati konzistentne i međusobno povezane odgovore koji će optimalno uskladiti poželjnu budućnost, okruženje, resursa i njihovu alokaciju, ali i temeljne organizacijske vrijednosti, norme i etiku. Analiza okruženja je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identificiranje i analiziranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Posebno je važno jer se na taj način stječu značajne i korisne spoznaje o performansama okruženja, neophodna saznanja za uspješno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadžmenta Procesi strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa visoko su međuzavisni i interaktivni procesi koji značajno utječu jedan na drugi. Strategija organizacije čini okvir unutar kojega se treba razviti takva praksa menadžmenta ljudskih resursa koja će u velikoj mjeri biti kompatibilna s izabranim strategijima na svim organizacijskim razinama, omogućavati i davati značajan doprinos ostvarivanju strategijskih ciljeva. Tipovi strategija su korisni za klasifikaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse. Na primjer, vrhovni menadžer može da donese odluku o tome da se mora više investirati u razvoj proizvoda nego li u diversifikaciju. Svaka od tipova strategija zahtijeva kompetentne ljude u opštem značenju, međutim, tako isto, svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova. U području prakse menadžmenta ljudskih resursa manja se pozornost posvećuje pribavljanju novih, talentovanih i sposobnih ljudi, manja je orijentacija na obrazovanje i razvoj, odnosno kreiranje potrebnih kompetencija, a više na njihovo kupovanje. Ponekad se tolerira prevelik broj ljudi i ustaljena praksa koja blokira kreativnost i promjene, a time i demotivira kreativne i sposobne, nastoji stvoriti i održati socijalni mir i harmonične radne odnose. Jačaju tendencije k birokratizaciji i paternalizmu i sl. Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizira ne na tržište u cjelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Promjene koje se dešavaju u okruženju stvaraju razvojne probleme organizacijama i sa jasno definisanim strategijama i onima koja to nemaju. Međutim, organizacije koje imaju artikulirane strategije će reagirati shodno logici tih strategija, dok će druga ostati u zaglavljenosti i biće prepuštena utjecaju promjena iz okruženja i najčešće postati žrtve tih promjena.

3

Strategija je u velikoj mjeri oslonjena na ljude, a s tim i na kvalitetniji menadžment ljudskih resursa kojim be se trebalo osigurati ponašanje potrebno za njezinu implementaciju Neke organizacije, koje su ciljno orijentirane, žele da njihov izbor budu strategija inovacije i stategija poboljšanja kvaliteta, ili poboljašanja kvaliteta i smanjenja troškova, dok neke organizacije žele da njihov izbor budu sve tri strategije zajedno. U svakom slučaju, opcija koju je potrebno izabrati je ona koja najbolje odgovara strategijskim ciljevima i usmjerenju organizacije. Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih koraka, važno je istaknuti da svaka od njih zbog svoje specifičnosti ima različite strategijske mogućnosti vezane za stategiju organizacije.

4

2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 2.1. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenih u organizaciji nastao krajem 70-ih i početkom 80-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojavljivanju pojma menadžment ljudskih resursa doprinio je Dartmouth College, zatim ulogu vrijednu zapažanja imali su i drugi poznati američki univerziteti Harvard i Kolumbija na inicijativu Ratnog industrijskog savjeta te brojni radovi autora među kojima su najpoznatiji:  Elton Mayo,  Abraham Maslow,  Rensis Likert i drugi. Zbog svog sadržaja menadžment ljudskih resursa je, kao i strategijski menadžment, izrazito atraktivan za brojne istraživače. Na temelju toga su nastale brojne definicije menadžmenta ljudskih resursa. Među njima posebnu pozornost zaslužuju definicije koje ljudske resurse promatraju u užem i širem smislu:  Menadžment ljudskih resursa u užem smislu se definiše kao niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenika, njihova znanja, vještine i spobonosti (kompetencije), interese, motivaciju te oblike ponašanja potrebne za ostvarivanje aktualnih razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.  Menadžment ljudskih resursa u širem smislu je naučna disciplina (područje istraživanja i osiguranja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama, kojemu je cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspješnog procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizacijama), menadžerska funkcija i zadaća (cilje je osiguranje kvalitetnih ljudi, njihova motivisanja, obrazovanja i razvoja tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskog cilja), poslovna funkcija (u njoj se iz ukupne zadaće organizacije deriviraju i ujedinjuju poslovi i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenika) te specifična filozofija i pristup menadžmen- tu (ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal te ključnu strategijsku konkurentsku prednost, odnosno filozofija usmjerena na meke elemente organizacijske uspješnosti u kojima ljudi imaju ključno mjesto). Postoje i druge definicije menadžmenta ljudskih resursa koje polaze od temeljnih funkcija, odnosno aktivnosti i zadataka, od kojih svaka obuhvaća niz specifičnih stručnih poslova i zadaća, zatim definicije koje proizilaze iz razlike između: a) personalne (personnel) funkcije i b) funkcije ljudskih resursa (human resources). Uloge menadžmenta ljudskih resursa su:  pružanje podrške postizanju konkurentskih prednosti pomoću ljudi,  kvalitetan menadžment ljudskih resursa pridonosi organizacijskoj uspješnosti.1 Pološki - Vokić, N., Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004., str. 455. 1

5

2.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa Ɩ

Proces menadžmenta ljudskih resursa mora dati konzistentne i međusobno pov ezane odgov ore koji će optimalno uskladiti aktiv nosti potrebne za zapošljav anje osoblja u organizaciji i za održav anje v isokog učinka zaposlenih.2 Temeljne karakteristike procesa menadžmenta ljudskih resursa su slijedeće:3  Interaktiv an proces - ljudski resursi su rezultat brojnih interakcija, uv ida, spoznaja i mišljenja ljudskih resursa na sv ih razinama,  Interativ an proces - ljudski resursi su predmet ocjenjiv anja performansi, ne ocjenjuju se na temelju stajališta pogrešno-isprav no, nego indiv idualnim razv ojem i učenjem,  Kontinuirana i stalna aktiv nost - prakse ljudskih resursa ne počinju u jednoj niti zav ršav aju u drugoj tačci, nego se stalno koriste i unapređuju pomoću promjena i usav ršav anja. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Različiti autori različito strukturiraju proces menadžmenta ljudskih resursa. Najv eći broj istraživ ača menadžmenta se slaže da su Robbins i Coulter konstruirali adekv atan, univ erzalno primjenljiv model procesa menadžmenta ljudskih resursa. Riječ je o tome da su ov i autori proces menadžmenta ljudskih resursa definisali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koji egistiraju u organizacijskom okruženju, i to:4  planiranje,  staffing,  obuka,  ocjenjiv anje učinka i utv rđiv anje nadoknade,  napredov anje u karijeri. Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Slika 1. Proces menadžmenta ljudskih resursa Ɩ

Ɩ

KORAK 1. PLƖANIRANJE

KORAK 2. STAFFING

Postojeće stanje Buduće potrebe

KORAK 3. OBUKA

Regrutovνanje SelƖekcija Orijentacija

KORAK 4.

KORAK 5

OCJENJIVΝAN JE UČINKA I UTVΝRĐIVΝAN JE NADOKNADE

NAPREDOVΝAN JE U KARIJERI

2.2.1. Planiranje Ɩ

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome menadžeri na osnov u anticipiranih promjena u internom i eksternom okruženju predv iđaju potrebe za odgov arajućim brojem zaposlenih, koji su sposobni da efektiv no i efikasno izv ršav aju pov jerene zadatke. Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

DesslƖer, G., Osnovνi menadžmenta lƖjudskih resursa, Data status, Beograd, 2006., str. 15. LƖeopolƖd, J., Harris, LƖ., The Strategic Management of Human Resources, Prentice HalƖlƖ, HarlƖow, 2009., str. 234. 4 Robbins, S. P., CoulƖtard, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005., str. 285. 2 3

6

Sv aki korak u procesu menadžmenta ljudskih resursa bazira se i treba biti u skladu sa strategijom organizacije usmjerenoj ka postizanju i održav anju konkurentske prednosti. U tom smislu predv iđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, v eć i kompetencije koje zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagov remeno i adekv atno da odgov ore na postav l jene poslov ne zadatke. Organizacije mogu planiranjem da izbjegnu nedostatak ili v išak talenata. Planiranje ljudskih resursa uključuje:5 a) Predv iđanje ponude ljudskih resursa koje obuhv ata predv iđanje interne ponude ljudskih resursa u samoj organizaciji i ponude na eksternom tržištu rada. U tu sv rhu obično se koristi Markov ljev metod. b) Predv iđanje tražnje ljudskih resursa treba da odgov ori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u narednom periodu da bi ostv arila planirane ciljev e. Bazirano je na informacijama iz prošlosti, sadašnjosti i pretpostav kama o budućnosti. Metodi za predv iđanje tražnje mogu se podijeliti u dv ije grupe: subjektiv ne (kv alitativ ne) i matematičke (kv antitativ ne). ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Nerav noteža ponude i tražnje ljudskih resursa može se ispoljiti kao suficit ljudskih resursa (v išak zaposlenih u odnosu na potrebe organizacije) i deficit ljudskih resursa (manjak zaposlenih u odnosu na predv iđene potrebe). Organizaciji na raspolaganju stoje različite mogućnosti za rješav anje ov ih nerav noteža. Bez obzira koliko se v odi računa da se ov aj korak do kraja izv ede pažljiv o i kv alitetno, nemoguće je prilikom izrade planov a predv idjeti baš sv e okolnosti, zbog čega dobro i kv alitetno planiranje podrazumijev a i stalno praćenje i ocjenu učinjenih projekcija, ali i ev entualne korekcije ako nastupe nepredv iđene okolnosti. Kao rezultat pogrešnog planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjav a postav ljene ciljev e, da ih ne ostv aruje na efikasan način, ili, pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadov oljene. Najkraće rečeno, pl aniranje ljudskih resursa ima za cilj da ostv ari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbijedi odgov arajući broj zaposl enih, obuči ih tako da su sposobni da odgov ore zahtjev ima posla i da ih motiv ira da sv oj posao obav ljaju kao produktiv ni i zadov oljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih resursa korak u kome menadžeri obezbjeđuju odgov arajući broj zaposl enih, prav e ljude na prav im mjestima i u prav o v rijeme, koji su sposobni da efektiv no i efikasno izv ršav aju pov jerene zadatke. ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

2.2.2. Staffing U nov ije v rijeme sv e češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojam staffing (staff - osoblje). Ov aj pojam obuhv ata aktiv nosti koje se izv ršav aju od momenta oglašav anja slobodnog radnog mjesta do momenta potpisiv anja ugov ora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhv ata aktiv nosti: a) Regrutov anja koje podrazumijev a sv e one aktiv nosti koje na bilo koji način utječu kako na broj i kv alifikacije ljudi koji se prijav ljuju za slobodno radno mjesto, tako i na v jerojatnoću da će aplikanti (prijav ljeni) prihv atiti radno mjesto, narav no, pod uv jetom da ispune sv e tražene uv jete. U postupku regrutov anja cilj je da postoji apsolutno slaganje između kompetencija koje posjeduju potencijalni kandidati za radno mjesto i kompetencija koje su ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

5

Robbins, S. P., CoulƖtard, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005., str. 287.

7

potrebne organizaciji u skladu sa njezinom v izijom, misijom i strategijom. Postoje dv a glav na pitanja koja su u v ezi sa procesom regrutov anja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mjesta popuni ljudskim resursima koji su v eć zaposleni (ili na drugi način angažov ani) u organizaciji, ili će kandidate potražiti v an organizacije. U tom slučaju gov orimo o izv orima regrutov anja. U regrutov anju potencijalnih kandidata koriste se dv a metoda regrutov anja:  interno regrutov anje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mjesta, i  eksterno regrutov anje, kada se potencijalni kandidati traže izv an organizacije, u eksternom okruženju. Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Organizacija može da koristi i alternativ ne metode regrutov anja, kao što su:  priv remeno zapošljav anje,  pozajmljiv anje zaposlenih,  ugov orno angažiranje eksternih konsultanata i  podugov aranje. Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Prilikom ev aluacije regrutov anja koriste se različiti kriterijumi, i to opći kriterijumi za ev aluaciju kv aliteta, ali i kriterijumi za ocjenu metoda regrutov anja i stručnjaka za regrutov anje. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

b) Selekcije kao procesa u kojem se v rši izbor između raspoloživ ih kandidata za određen posao i donosi odluka o njegov om zapošljav anju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumijev a da se najprije odrede karakteristike potrebne za efikasno obav ljanje konkretnog posla, a da se zatim sv aki od kandidata ocijeni prema tome koliko ispunjav a zahtjev ane karakteristike. Na osnov u rezultata testov a i utisaka tokom interv jua, menadžeri donose odluku o tome koga će zaposliti na konkretnom radnom mjestu. Proces selekcije se odv ija u četiri osnov na koraka:  procjena tražnje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije,  definisanje profila ličnosti, kako bi se odredili prediktori,  izbor metoda selekcije i  sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata. Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Selekcija ima dv ojni fokus. Pokušav a udaljiti v eliki dio aplikanata pristiglih u tijeku regrutov anja i opredijeliti se za jednoga koga procjenjuju da će biti uspješan na poslu. Da bi ov aj cilj postigle, organizacije koriste različite metodske postupke u procjeni aplikanata. Ponuda za zapošljav anje se daje kandidatu koji je bio najuspješniji, potom se tom kandidatu saopštav aju takv e informacije od kojih zav isi njegov a odluka o prihv atanju ponude. To su informacije o organizacijskoj kulturi kao i zahtjev i koji se u v ezi sa poslom postav ljaju pred aplikanta. Efikasnost i kv alitet procesa selekcije se može se procijeniti na osnov u tri kriterijuma:  v alidnost,  racio selekcije i  stopa početnog uspjeha. Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

c) Orijentacija (uv ođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto) kao posljednje faze staffinga koja predstav lja upoznav anje izabranog kandidata sa ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

8

organizacijskom kulturom, odnosno sa zajedničkim sistemom v rijednosti, prav ilima, percipiranim nagradama itd. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Orijentacija nov ozaposl enih je dio procesa socijalizacije, u kojem se nov ozaposleni upoznaju sa osnov nim informacijama koje su im potrebne da bi obav ili posao na zadov oljav ajući način. Program orijentacije sadrži razne informacije o organizaciji:  prav ila ponašanja u organizaciji,  karakteristike politike menadžmenta ljudskih resursa,  procedure,  pauze za doručak ili ručak,  prav ila zaštite na radu,  podatke o historiji i tradiciji organizacije i osnov ne informacije o proizv odnom programu. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Obično su sv e ov e informacije sadržane u kratkom pisanom materijalu koji se daje nov ozaposlenim kako bi se upoznali sa osnov nim informacijama o organizaciji. Moguće je održav ati i seminare sa nov oprimljenim kandidatima, na kojima će se oni podrobnije upoznati sa potrebnim informacijama. Uobičajeno je da proces orijentacije traje jedan ili dv a dana, mada u praksi organizacije mogu prakticirati i mnogo duže programe orijentacije. Orijentacija podrazumijev a:  upoznav anje primljenih kandidata sa organizacijom,  kodeksom ponašanja u njoj,  sadržajem organizacijske kulture,  očekiv anjima na poslu, kao i  obezbjeđenje obuke kandidata za posao koji će obav ljati.6 ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Značaj orijentacije dolazi do izražaja u međuljudskim odnosima na radnom mjestu. Kada su ciljev i staffinga ostv areni (nalaženje kompetentnih aplikanata i njihov o agažiranje) menadžment ljudskih resursa se okreće obuci i razv oju zaposlenih. Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

2.2.3. Obuka Kompetencije zaposlenika čine osnov u konkurentske prednosti organizacija. Ukoliko krenemo od činjenice da organizacija v rijedi onoliko koliko su razv ijene kompetencije zaposlenih u njoj i da intelektualni kapital jedne organizacije predstav l ja njezin IQ (koeficijent inteligencije), onda nikakv o čudo ne može biti činjenica da organizacije sv e v iše pozornosti posv ećuju obuci i učenju sv ojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtjev za permanentnim učenjem, obukom i usav ršav anjem kako bi stekli kompetencije koje će ih osposobiti da budu kompetentni za izazove posla koji će obav ljati. Danas je moderna teorija menadžmenta razv ila nekoliko koncepata koji se zasniv aju na potrebni stalnog učenja i usav ršav anja sv ih zaposlenih, na sv im razinama u organizaciji:  učeća organizacija (learning organization) i stv aranju, širenju, čuv anju znanja u organizaciji i njegov oj dostupnosti i upotrebi na način putem kojeg se stv ara dodatna v rijednost za organizaciju,  menadžment znanja (knowledge management) koji obuhv ata:  eksplicitno zapisano znanje (informacijski menadžment), Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

6

Robbins, S. P., CoulƖtard, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005., str. 73.

9

   

zatim implementirano znanje (procesni menadžment), a potom implicitno znanje (menadžment ljudskih resursa), preoblikov ano znanje (menadžment inov acija) i intelektualni kapital ili dobra (menadžment v lasništv a).7 Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

U teoriji, ali i u praksi obrazov anja razlikujemo dv ije skupine: a) Obuku zaposlenih. Obuka zaposlenih spada u v rlo v ažan dio posla funkcije ljudskih resursa. Obuka zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da se poboljšaju uspješnost zaposlenih na njihov im radnim mjestima ili na nekim pov ezanim radnim mjestima. Pod obukom se podrazumijev aju promjene u specifičnim kompetencijama. Proces obuke započinje identificiranjem potreba za obukom na organizacijskoj, grupnoj i indiv idualnoj razini i definisanjem ciljev a obuke. Nakon toga v rši se izbor tipa programa obuke v eć prema tome šta je cilj i sadržaj obuke. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obav ljao efektiv no i efikasno, v eć ona predstav lja i mogućnost da se organizacija prilagodi promjenama u okruženju tako što će sv oje zaposlene obučav ati u skladu sa zahtjev ima tržišta, korisnika usluga i same organizacije. O tome koliko je v ažna obuka u suv remenom poslov anju sv jedoči i podatak da organizacije u SAD za razv oj radne snage troše v iše od 54 milijarde dolara. Poslov i obuke zaposlenih mogu se organizirati primjenom jednog od pet mogućih modela:  funkcionalni model,  kupac model,  matrični model,  model korporativ nog univ erziteta i  model V TO - v irtuelne trening organizacije. Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ν

ν

ν

Ɩ

Metode obuke su raznov rsne i primenjuju se u zav isnosti od djelatnosti kojom se organizacija bav i, kao i od postav ljenih ciljev a same obuke. Najčešće metode obuke su:  obuka na samom radnom mjestu,  zamjena (rotacija) radnog mjesta,  mentorisanje i obučav anje šegrta,  simulacije,  predav anja i  metode zasnov ane na tehnologiji. ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ev aluacija kv aliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanov i efikasnost obuke - koristi koje organizacije i učesnici imaju od aktiv nosti obuke. U ev aluaciji kv aliteta obuke koristi se pet osnov nih kriterijuma:  znanje,  v ještine i ponašanje,  stav ov i i motiv acija,  rezultati i  prinos na angažov ana sredstv a. ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

b) Usav ršav anje menadžera. Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pozornosti posv ećuje usav ršav anju menadžera. Cilj ov ih programa, prema Mašiću, jeste da se poboljšaju rezultati poslov anja menadžera tako što će oni ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

7

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ĆamilƖovνić, S., VΝujić, VΝ., Osnovνe menadžmenta lƖjudskih resursa, Tekon, Beograd, 2011., str. 35.

10

steći nov e kompetencije. Stv aranjem menadžera spremnog da odgov ori poslov nim izazov ima promjenljiv og okruženja, stv araju se i uv jeti da se poboljšaju rezultati organizacije kao cjeline. Programi usav ršav anja menadžera mogu se organizirati unutar same organizacije (obuka, kursev i, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univ erzitetski programi kao što su MBA za menadžere. ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Najbolja praksa ističe dv ije karakteristične metode usav ršav anja menadžera:  metod studije slučaja (case study method)8 i  metod menadžerske igre (managerial games method).9 Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Kod metoda studije slučaja menadžer analizira i rješav a neki zanimljiv problem organizacije, a o sv ojim rješenjima i odlukama rasprav lja sa ostalim menadžerima u obuci. V rlo su zanimljiv e i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uv jetima koji se simuliraju.10 Tako sv aka grupa, ne znajući za rješenja druge grupe, odlučuje o proširiv anju na nov o tržište, v rsti proizv oda i usluga, kako će reklamirati proizv ode, koliko sredstav a je potrebno za sv e ov e aktiv nosti i dr.11 Ɩ

Ɩ

ν

Ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

2.2.4. Ocjenjiv anje učinka i utv rđiv anje nadoknade ν

ν

ν

Procjena učinka zaposlenih predstav lja uspoređiv anje rezultata zaposlenih sa postav ljenim standardima. V ažnost ocjene koja se dobija ocjenjiv anjem učinka je u tome što predstav lja osnov u na temelju koje je moguće donijeti objektiv nu odluku o:  kompenzacijama,  promocijama,  napredov anjima i  transferima zapsolenih. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ocjenjiv anje uspješnosti je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostv arenju organizacijskih ciljev a u nekom specificiranom v remenskom periodu. Može se definisati i kao formalni, strukturiran sistem za mjerenje, ocjenu i v ršenje utjecaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca a koje su u vezi sa poslom koji obav lja u datoj organizaciji. Na osnov u procjene učinka zaposlenih, a uz realno postav ljene ciljev e organizacije, podataka o nov im kompetencijama koje radnik stječe u procesu obuke, potrebnoj motiv aciji i adekv atnom nagrađiv anju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti da uprav lja radnom efektiv nošću organizacije kao cjeline. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Case Study vνeć decenijama predstavνlƖja klƖjučnu stavνku u poslƖovνnoj edukaciji, štovνiše neke poslƖovνne školƖe kao što je Harvνard Business SchoolƖ, svνoje edukativνne aktivνnosti grade upravνo na izradi i prezentaciji studija slƖučaja. Case Study predstavνlƖjaju pisane predstavνke realƖnih poslƖovνnih situacija, bazirane na konkretnim podacima i istraživνanjima. Za vνrijeme samog čitanja vνeć pripremlƖjene studije slƖučaja može se steći jasna slƖika o tome šta se dešavνalƖo u organizaciji tijekom određenog perioda vνremena. Case Study može predstavνlƖjati skraćeni i pojednostavνlƖjeni prikaz stvνarnih situacija. 9 Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, LƖondon, 2009., str. 8. 10 Bogićevνić-MilƖikić, B., Menadžment lƖjudskih resursa, Ekonomski fakulƖtet, Beograd, 2008., str. 197. 11 LƖussier, R. N, Human RelƖations in Organization, Irwin McGraw-HilƖlƖ, Boston, 1996., str. 101. 8

11

Zato se i kaže da procjena učinka zaposlenih predstav lja dio načina rada v isokim performansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako v isokom indiv idualnom, tako i v isokim organizacijskom uspješnosti. Da bi znao da li zaposleni obav ljaju sv oj posao na efikasan i efektiv an način ili je radi unapređenja njihov ih rezultata potrebno preuzimati određene akcije, menadžer, najprije, mora procijenti njihov radni učinak. Najv ažnije funkcije sistema za ocjenu uspješnosti zaposlenih su:  razv ojna,  administrativ na,  stabilizatorska i  dokumentarna. Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Uspješnost može biti bilo neki mjerljiv rezultat koji je ostv aren, bilo ponašanje ili osobne karakteristike neophodne za obav ljanje određene aktiv nosti u definisanom v remenskom periodu. Prilikom kreiranja sistema za ocjenjiv anje uspješnosti najbolje je kombinirati različite v rste uspješnosti. Uobičajen ciklus ocjenjiv anja jeste jedna kalendarska godina. Moguće je da se za izv ršitelje ocjenjiv anje obav lja i češće. Ciklus ocjenjiv anja zav ršav a se ocenjiv anjem i organizov anjem feedback interv jua sa zaposlenim na kojem mu se daje pov ratna informacija o tome kako je radio tokom ciklusa ocjenjiv anja i kako da sv oju uspješnost poboljša u narednom cikl usu ocjenjiv anja.12 U ocjenjiv anju uspješnosti koriste se različiti objektiv ni i subjektivni metodi i instrumenti ocjenjiv anja. Najkv alitetnije rezultate daje kombiniranje objektiv nih i subjektiv nih metoda. U ocjenjiv anju se mogu jav iti dv ije v rste grešaka:  greška sužav anja raspona i  halo greška.13 Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Greške, pri tome, mogu biti nesv jesne (proizilaze iz kognitiv ne prirode ocjenjiv anja) i namjerne (proizilaze iz sv jesne namjere ocjenjiv ača da je v ažnije da se ostv ari neki cilj nego da se zaposleni objektiv no ocijene). U ev aluaciji kv aliteta ocjene uspješnosti koriste se četiri osnov na pokazatelja: v alidnost, pouzdanost, sloboda odpredubeđenja i praktičnost. Za rad na ov om području se često kaže da se radi o rješav anju subjektiv nih pitanja na objektiv an način. Kompenzacije i beneficije obuhv ataju plate zaposlenih i menadžment motiv acije. Ono što radnik na kraju mjeseca dobija, predstav lja rezultat v eoma složene analize. Analiza počinje skalom jednostav nog logičkog rangiranja poslov a (na primjer, pozicija v rhov nog menadžera mora biti bolje plaćena od pozicije inženjera održav anja) i tako određujemo rel ativ nu v rijednost datog posla za organizaciju. Eksterni faktori kao što su uv jeti na tržištu - manjak radne snage, također, mogu utjecati na procjenjenu v rijednost posla. Poslov i se rangiraju na osnov u kompetencija koje se ulažu u radu i uv jeta, dakle, ne na osnov u karakteristika pojedinaca. Što se beneficija tiče, tu je bilo mnogo promjena tokom proteklih godina. Pošto su beneficije značajno poskupljiv ale poslov anje organizacije, lice odgov orno za beneficije mora sastav iti takav paket beneficija, koji odgov ara potrebama zaposlenih i da bude u pogledu troškov a pov oljniji za organizaciju.14 ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Šušnjar - ŠtanglƖ, G., Zimanji, VΝ., Menadžment lƖjudskih resursa, Ekonomski fakulƖtet, Subotica, 2006., str. 267. 13 DesslƖer, G., Osnovνi menadžmenta lƖjudskih resursa, Data status, Beograd, 2006, str. 162. 14 Andre, R., OrganizationalƖ Behavνiour, Prentice-HalƖlƖ, Boston, 2011., str. 211. 12

12

Jedno od rješenja su takozv ane fleksibilne beneficije. Na beneficije ne treba gledati samo kao na troškov e v eć kao na mogućnost priv lačenja i zadržav anja v isoko kv alitetnih zaposlenika. ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

2.2.5. Napredov anje u karijeri ν

Karijera se, obično, definiše kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tokom živ otnog v ijeka. Pod pojmom menadžment karijere podrazumijev amo sv e aktiv nosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije sv ega postali sv jesni sv ojih kompetencija, a zatim ih usav ršili i iskoristili u prav cu usmjerav anja sv oje karijere i napredov anja u njoj. U sv om živ otnom v ijeku on prolazi kroz različite faze u razv oju karijere. Te su faze predstav ljene u modelu živ otnog ciklusa karijere koji se sastoji od pet faza, a to su:15 a) Istraživ anje. Prv a faza karijere započinje prije ulaska u sv ijet rada - v ećina ljudi započinje razmišljati o sv ojoj karijeri v eć tokom osnov ne i srednje škole. Utjecaj rodbine, učitelja i prijatelja te različitih medija (TV , filmov a i drugih) započinje na njih djelov ati v rlo rano, tako da ih usmjerav a u određenom prav cu. Ov a faza zav ršav a za v ećinu ljudi kada oni prelaze iz sv ijeta škole u sv ijet rada. S aspekta organizacije, ov a faza ima najmanju v ažnost ako se dešav a prije zaposlenja. Međutim, to je v ažna faza u kojoj pojedinci razv ijaju brojna očekiv anja o sv ojoj karijeri od kojih su mnoga nerealna. Takv a očekiv anja mogu ostati skriv ena u podsv ijesti pojedinca sv e do kasnijih dana, kada mogu izazv ati različite frustracije zbog njihov a neostv arenja. b) Utemeljenje. Druga faza počinje traženjem zaposlenja i uključiv anjem u sv ijet rada, dobiv anja prv og posla, učenja o tome kako se radi, te doživ ljav anja prv ih uspjeha ili neuspjeha. U ov oj se fazi često doživ ljav a šok realnosti, odnosno sučeljav anje onoga što pojedinac donosi u organizaciji s onim što tamo nalazi. Praksa pokazuje da mnogi pojedinci u toj fazi dolaze do zaključka da posao koji su dobili nije onaj koji su očekiv ali. Stoga je i fl uktuacija u ov oj fazi najv eća s obzirom da pojedinci pokušav aju naći sebe na drugom mjestu. To je faza koju karakterizira prav ljenje grešaka i učenja na tim greškama. Stoga su pojedinci jako ov isni o drugima, sl ijede njihov e upute, pla- šeći se da ne zapadnu u nov e greške. c) Sredina karijere. Treća faza čini sredinu karijere u kojoj se v ećina ljudi ne suočav a s dilemom da li dostignuto nastav iti ili ne. Međutim, u toj fazi pod utjecajem različitih faktora može doći i do tzv . krize karijere kada pojedinci preispituju sebe i prov ode v alorizaciju dosadašnjeg uspjeha. Neki se ljudi u ov oj fazi v raćaju na ponov no istraživ anje da bi pronašl i nov e putov e razv oja v lastite karijere. d) Kasna karijera. Četv rta faza predstav lja olakšanje za sv e one koji su prošli kroz treću fazu, jer se sada mogu na izv jestan način opustiti s obzirom na stečeno iskustv o, te igrati ulogu sav jetnika. U toj fazi kulminira znanje, iskustv o i mudrost pojedinaca stečeni tokom dugogodišnjeg rada. Za organizaciju je v rijednost ov ih pojedinaca u njihov oj sposobnosti prosuđiv anja i spremnosti da sv oje znanje prenose na druge. e) Pov lačenje. Peta faza je zav ršna faza u karijeri pojedinaca, pa je stoga ona teška za sv akoga, a posebno za one koji su imali uspješnu karijeru - što je karijera bila Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

15

Ɩ

Ɩ

BublƖe, M., Menadžment, Ekonomski fakulƖtet, SplƖit, 2010., str. 204.

13

uspješnija, to ju je teže prekinuti. To je faza u kojoj dolazi do smanjenja aktiv nosti, prenošenja ov lasti na planirane zamjene i započinjanja priprema za penziju. V eće organizacije obično imaju posebne programe ov e pripreme u kojima se objašnjav aju različiti aspekti živ ota u penziji, te pružaju različiti oblici konsultacija onima koji se pripremaju za penziju. Ipak, ne treba izv ući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u uprav ljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgov ornost za napredov anje u karijeri, uloga poslodav ca nije zanemarljiv a. Zaprav o, menadžment karijere treba promatrati kao napredov anje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklađiv anje napredov anja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljev ima i planov ima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredov anja u karijeri jedan od najv ažnijih motiv acijskih faktora zaposlenih, nagl ašav a značaj ov og fenomena za suv remenu organizaciju. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

14

3. STRATEGIJSKI MENADŽMENT 3.1. Definisanje strategijskog menadžmenta Strategijski menadžment je suv remeni koncept (način razmišljanja i ponašanja) menadžmenta nastao 70-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojav ljiv anju pojma strategijski menadžment doprinijelo je Društv o za Strategijski menadžment, zatim ulogu v rijednu zapažanja su imali i časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy te brojni radov i autora koji su se poslije nametnuli kao gurui strategijskog menadžmenta, među kojima su najpoznatiji Igor Ansoff i Alfred Chandler. Zbog sv og sadržaja strategijski menadžment je izrazito atraktiv an za brojne istraživ ače. Na temelju toga su nastale brojne definicije strategijskog menadžmenta. Među njima posebnu pozornost zaslužuju definicije koje su formulirali:  Samuel C. Certo i Paul J. Peter, koji strategijski menadžment definiraju kao kontinuirani, iterativ ni proces, ciljan na održav anje organizacije kao potpuno podesne da odgov ori sv ome okruženju.  Igor Ansoff, koji strategijski menadžment definira kao sistematski pristup pozicioniranju i pov ezivanju organizacije sa njezinim okruženjem na način koji će obezbijediti njezin kontinuirani uspjeh i obezbjeđenje od iznenađenja. ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Postoje i druge definicije strategijskog menadžmenta koje polaze od sistemskog pristupa, a to znači aktiv nost koja organizaciju kao otv oren sistem integrira u okruženje. Strategijski menadžment je, dakle, kontinuiran i interaktiv an proces kojim se organizacije održav aju u skladu sa sv ojim okruženjem. Ov om prilikom potrebno je istaći sljedeće: iako o strategijskom menadžmentu nema šire prihv aćene definicije, među njima, pak, postoje određene zajedničke odrednice. Riječ je o sljedećem: naglašav a se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integrira strategijsko i taktičko stanov ište i odluke da se potencijal organizacije usmjeri ka područjima poslov anja na kojima organizacija može da ostv ari adekv atnu konkurentsku prednost. Uloga strategijskog menadžmenta je: a) identificirati opće pristupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostv ari sv oju v iziju, misiju i strategijske dugoročne ciljev e, b) izbarati glav ne prav ce kojih će se organizacija držati u ostv ariv anju tih ciljev a.16 Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

3.2. Proces strategijskog menadžmenta Proces strategijskog menadžmenta mora dati konzistentne i međusobno pov ezane odgov ore koji će optimalno uskladiti poželjnu budućnost, okruženje, resursa i njihov u alokaciju, ali i temeljne organizacijske v rijednosti, norme i etiku. Radi se o v rlo složenom i sv eobuhv atnom procesu odlučiv anja o temeljnom usmjerav anju i budućnosti organizacije koji se odv ija u uv jetima neizv jesnosti i zahtijev a znatne promjene koje utječu na cijelu organizaciju. Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta su slijedeće: a) Interaktiv an proces - strategija nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uv ida, spoznaja i mišljenja menadžera na sv im razinama, b) Interativ an proces - strategije su predmet rev izije i modifikacije nakon donošenja, ne donose se na temelju stajališta pogrešno - isprav no, nego ponav ljanjem i učenjem, ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

16

AlƖamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advνantage, Champaign, Stipes PublƖishing, 1998., str. 18.

15

c) Kontinuirana i stalna aktiv nost - ona ne počinje u jednoj niti zav ršav a u drugoj tačci, nego se stalno događa, često formulisane strategije u fazi implementacije i kontrole zahtijev aju promjene i usav ršav anje. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Da bi se ostv arila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano poduzimati brojne i različite aktiv nosti. Zato se može reči da proces strategijskog menadžmenta predstav lja skup aktiv nosti koje je potrebno poduzeti da bi se ostv arila strategijska promjena. Različiti autori različito strukturiraju proces strategijskog menadžmenta. Najv eći broj istraživ ača menadžmenta se slaže da su Certo i Peter konstruirali adekv atan, univ erzalno primjenljiv model procesa strategijskog menadžmen- ta. Riječ je o tome da su ov i autori proces strategijskog menadžmenta definirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koje je moguće poboljšati učenjem iz pov ratnih informacija, i to:  analiza okruženja,  usmjerav anje organizacije,  formulisanje strategije,  implementacija strategije i  strategijska kontrola. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

3.2.1. Analiza okruženja Ɩ

Analiza okruženja (koja se naziv a i strategijska analiza) je prv i korak procesa strategijskog menadžmenta. Identificiranje i analiziranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Posebno je važno jer se na taj način stječu značajne i korisne spoznaje o performansama okruženja, neophodna saznanja za uspješno obav ljanje sv ih ostalih koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i stjecanje spoznaja o faktorima koji uv jetuju potrebu implementiranja promjene (među kojima su posebno značajni:  performanse globalnog tržišta,  priroda radnog procesa,  tehnologija,  ekonomski šok,  takmičenje,  socijalni trendov i i  sv jetska politika.17 Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv . SWOT, odnosno TOWS analiza. SWOT predstav lja strategijsku analizu sljedećih performansi okruženja organizacije:  Snage (Strenghts) organizacije predstav ljaju njezine v idljiv e i nev idiljiv e atribute koje je ta organizacija sposobna kontrolirati, i na osnov u kojih je sposobna steći određenu konkurentsku prednost.  Slabosti (Weakness) predstav ljaju faktore koji su isto tako pod kontrolom same organizacije, ali faktore koji onemogućav aju istu da dosegne željeni cil j. Na osnov u slabosti se postav lja pitanje šta poboljšati u organizaciji.  Prilike (Opportunities) predstav ljaju v idljiv e faktore iz eksternog okruženja organizacije, zbog kojih ona i postoji i razv ija se (koje prilike u okruženju postoje i koje prilike iz okruženja će dati najjači poticaj organizaciji). Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

17

Robbins, S. P., CoulƖtard, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005., str. 146.

16



Prijetnje (Threats) su eksterni faktori, v an kontrol e organizacije, koji bi cil jev e i radnje te organizacije mogle kompromitirati. Organizacija se od prijetnji može obraniti donošenjem planov a koji bi stupali na snagu nastajanjem potencijalne opasnosti. Isto tako, bitno je prijetnje rangirati po v ažnosti, kao i po mogućnosti nastanka. ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Sv rha SWOT analize nije samo u sagl edav anju snaga, slabosti, prilika i prijetnji, v eć i u utv rđiv anju i analiziranju njihov e međusobne pov ezanosti i uv jetov anosti. To je razlog da SWOT analizu treba da obav lja multidisciplinaran tim eksperata, sa v rhov nim menadžerima na čelu. Sučeljav anjem internih (snage i slabosti) i eksternih (prilike i prijetnje) faktora može se identificirati i nekoliko mogućih strategija ponašanja organizacije:18 a) Mini-mini strategija (WT) koja uključuje minimiziranje slabosti i prijetnji. Organizacija će primjeniti ov u strategiju u slučaju izrazito nepov oljnog okruženja, kombiniranog sa lošim v lastitim unutarnjim stanjem. b) Mini - maksi strategija (WO) podrazumijev a minimiziranje slabosti i maksimiziranje prilika. Ov a strategijska situacija nastaje kada organizacija ima pov oljne eksterne faktore, ali je opterećena internim nedostacima, pa nije u stanju iskoristiti ukazane prilike iz okruženja. c) Maksi - mini strategija (ST) se odnosi na situaciju kada je organizacija jaka, ali je situacija u okruženju takv a da predstav lja prijetnju obujmu i v rsti dosadašnje djelatnosti. Organizacija traži načine da iskoristi sv oje snage, i umanji dejstv o okruženja. Uprkos posjedov anju snaga, organizacija mora biti na oprezu da te sv oje snage ne usmjeri na pogrešna područja, v eć da se isprav no prilagodi okruženju. d) Maksi - maksi strategija (SO) je najpov oljniji tip strategijske situacije. U takv im uv jetima, organizacija maksimalno koristi sv oje prednosti i raspoloživ e prilike. Generalno se može reći da sv aka organizacija nastoji doći do tačke u kojoj će moći primjenjiv ati maksi- maksi strategiju. Ta tačka joj garantira da će moći kreirati promjene, a ne reagirati na promjene koje su drugi izazv ali. ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

3.2.2. Usmjerav anje organizacije ν

Usmjerav anje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktiv nost koja se obav lja nakon uspješnog analiziranja okruženja. Pod usmjerav anjem organizacije podrazumijev a se obav ljanje sv ih aktiv nosti kojima je sv rha formulisanje misije, v izije i strategijskih ciljev a. Formulisanje v izije, misije i strategijskih ciljev a organizacije je v eoma sl ožen i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:  v eoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što definisanje v izije, misije i ciljev a nije rutinski v eć kreativ an posao najv išeg stepena složenosti. Riječ je o tome da uspješan strategijski menadžment podrazumijev a respektov anja brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekv atno resprektov anje interesa brojnih stakeholdera (internih i eksternih),  v eoma značajan zadatak menadžmenta jer usmjerav anje organizacije podrazumijev a utv rđiv anje orijentira kojima organizacija, odnosno sv i njezini insajderi, treba da teže u sv om funkcioniranju, odnosno ponašanju. Riječ je o tome da se usmjerav anjem organizacije ne određuje samo smjer organizacije v eć ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

18

ν

Koontz, H., Weihrich, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1998., str. 116.

17

i njezina sudbina. Jer, pogrešno usmjerav anje organizacije ne dov odi samo do smanjiv anja njezine efikasnosti v eć i do ugrožav anja njezinog opstanka. ν

ν

ν

ν

ν

3.2.3. Formulisanje strategije Ɩ

Strategija određuje osnov ni smjer i način realizacije ciljev a, odnosno ostv arenja sv rhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspješno obav ljenog usmjerav anja organizacije. Kao što smo v eć istakli, strategija predstav lja racionalno reagiranje organizacije na događaje iz njezinog okruženja u kojemu ona obav lja sv oju osnov nu - poslov nu i širu društv enu misiju. Formulisanje strategije obuhv ata iznalaženje alternativ nih rješenja (strategija) i izbor najpov oljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uv jetima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno nagl asiti da je formulisanje strategije kontinuiran proces, proces koji se obav lja u skladu sa dinamikom relev antnih zahtjev a (eksterno ili interno uv jetov anih). Uspješno formulisanje strategijskih opcija podrazumijev a respektov anje sv ih rel ev antnih faktora a naročito v izije, misije i ciljev a s jedne, i spoznaja dobijenih SWOT analizom s druge strane. Polazeći od sistematske analize i predv iđanja faktora okruženja organizacije i na tim osnov ama njezine utv rđene v izije, misije i ciljev a, formulisanje strategije predstav lja, najkraće rečeno, izbor osnov nih putev a i načina za ostv arenje tako definiranih ciljev a i misije organizacije. Dakle, formulisanje strategije obuhv ata utv rđiv anje različitih putev a (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihov o generiranje, v rednov anje i selekciju) za ostv arenje (realizirane) misije i ciljev a organizacije. Proces formulisanja strategije obuhv ata:  predlaganje strategijskih alternativ a (ili rev iziju - preradu alternativ a),  ocjenu alternativ a i donošenje odluke,  utv rđiv anje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite razine strategija. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Suv remene, inov ativ ne organizacije, formuliraju strategije za tri gl av ne razine:  organizacijsku (generalnu - opću),  poslov nu (za poslov ne jedinice ili div izione) i  funkcionalnu (za pojedine funkcije: marketing, financije, operacije, ljudske resurse, istraživ anje i razv oj, kv alitet, itd.).19 ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ov om prilikom treba naglasiti slijedeće: u formulisanju strategija menadžeri posebnu pozornost trebaju posv etiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspostav ljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo v ladajuće mišljenje) v eć i putem zajedničke kreacije (co-creation) v rijednosti koje su značajne za obje partnerske strane. ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

3.2.4. Implementacija strategije Ɩ

Da bi organizacija ostv arila sv oju misiju, v iziju i strategijske ciljev e, nije dov oljno formulirati, odnosno izv ršiti izbor adekv atne strategije, v eć je neophodno i izv ršiti strategijsku promjenu, tj. implementirati strategiju. Impl ementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Postoje različiti pristupi, odnosno modeli ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

19

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Mašić, B., Strategijski menadžment, Univνerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 65.

18

implementacije strategije. Tako Certo i Peter nav ode da proces strategijske implementacije obuhv ata slijedeće odv ojene korake:  utv rđiv anje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija,  analiziranje formalne i neformalne organizacijske strukture,  analiziranje organizacijske kulture,  odabiranje pristupa impl ementacije strategije,  implementacija strategije i ocjena rezultata. Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Za razliku od prethodnog modela implementacije strategije, Johnson i Scholes, pod implementacijom strategije obuhv ataju:  planiranje i realokaciju resursa (na korporativ noj razini između različitih dijelov a organizacije, tj. biznisa u konglomeratu, i razine operativ nih jedinica),  promjenom organizacijske strukture,  promjenom kroz ljude i sisteme u organizaciji (promjene u razm- šljanjima sistemu kontrole, mogućnostima regulacije menadžmen- ta, o kulturi i političkom sistemu). Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Prethodni modeli implementacije strategije, prema v odećim autorima iz oblasti strategijskog menadžmenta, počiv aju na nekim ključnim pitanjima: a) Kako izv ršiti indokrinaciju sv ih dijelov a organizacije sa formulisanim strategijskim opcijama? b) Kakv e promjene u organizacijskoj strukturi su neophodne? c) Kakv e promjene u filozofiji, odnosno organizacijskoj kulturi i stilu v odstv a organizacije su neophodne da bi se implementirale izabrane strategije? Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Čini nam se da istraživ anja v ezana za implementaciju strategije, koja je obav ila konsultantska kuća McKinsey & Company, zaslužuju punu pozornost. Formulisan je tzv . The McKinsey 7-S framework (okv ir ili model). Ov aj koncept prikazuje okv ir sedam posebnih v arijabl i koje su međusobno pov ezane i koje moraju biti u centru pozornosti u procesu menadžmenta promjena:  Structure (struktura),  Strategy (strategija),  Systems (sistemi),  Styl e (stil),  Staff (osoblje),  Skills (sposobnosti) i  Shared V alues (zajedničke v rijednosti).20 ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

ν

Različite okolnosti diktiraju koje od v arijabli postaje pokretačka snaga u implementaciji formulisane strategije. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

3.2.5. Strategijska kontrol a Ɩ

Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i relev antnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljiv o s obzirom da sv e aktiv nosti (koraci) strategijskog menadžmenta i njihov i rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženja odgov ora na pitanje da li se ov e aktiv nosti, odnosno rezultati ostv aruju u skladu sa predv iđenim (planiranim, željenim) i Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

20

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Mašić, B., Strategijski menadžment, Univνerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 68.

19

poduzimanja sv ih aktiv nosti koje su neophodne za uspješnu realizaciju strategijskih ciljev a organizacije. Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstav lja specijalnu v rstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se naprav ila sigurnim njegov a funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je poduzimanje osiguranja da se sv i rezultati planirani za v rijeme strategijskog menadžment procesa urade, u stv ari ostv are. U tom smislu, najv ažnija sv rha strategijske kontrole je pružanje pomoći v rhov nom menadžmentu na ostv ariv anju ciljev a i strategija kroz nadgledanje i ocenjiv anje strategijskog menadžment procesa. Strategijska kontrola je proces koji se odv ija u v iše faza. Riječ je o sljedećim fazama:  mjerenje učinka,  kompariranje izmjerenog učinka s utv rđenim standardom (plan, norma),  poduzimanje korektiv ne akcije. ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Kada su učinci u poslov anju organizacije singnifikatno različiti od standarda ili planiranih rezultata, menadžment poduzima korektiv ne akcije da bi se očekiv ani rezultati mogli zaista dostići. Imajući u v idu da koncept strategijskog menadžmenta pretpostav lja jasnu predstav u o šansama i opasnostima, u okruženju u kojemu organizacija obav lja sv oju poslov nu i društv enu aktiv nost, te internim snagama i slabostima, i na tim osnov ama stv aranje konkurentske prednosti, nije jednostav an zadatak definirati standarde za mjerenje uspješnosti takv og koncepta. Pogotov u ako se ima u v idu da efikasna kontrola podrazumijev a kontrolu za razinu organizacije kao cjeline, za poslov ne jedinice, poslov ne funkcije i pojedince, a to dodatno komplicira izgradnju adekv atnog sistema standarda. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

20

4. ULOGA L JUDSKIH RESURSA U FORMULISANJU STRATEGIJE Ɩ

Ɩ

Ɩ

Kako nav odi Bahtijarev ić - Šiber procesi strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa v isoko su međuzav isni i interaktiv ni procesi koji značajno utječu jedan na drugi. Strategija organizacije čini okv ir unutar kojega se treba razv iti takv a praksa menadžmenta ljudskih resursa koja će u v elikoj mjeri biti kompatibilna s izabranim strategijima na sv im organizacijskim razinama, omogućav ati i dav ati značajan doprinos ostv ariv anju strategijskih ciljev a.21 Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih koraka, v ažno je istaknuti da sv aki od njih zbog sv oje specifičnosti ima različite strategijske mogućnosti v ezane za stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategijske opcije specifičnih zadataka i aktiv nosti koje joj stoje na raspolaganju za pojedine kompleksne aktiv nosti (korake) prilikom oblikov anja cjelov itom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktiv nosti (koaraka) u procesu menadž- menta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. U sljedećoj tabeli je moguće v idjeti da postoje različite strategijske opcije za sv aku aktiv nosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dov esti u v ezu sa strategijskim ciljev ima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgov araju postav ljenim strategijskim ciljev ima. Također, kao što je moguće v idjeti radi se o naznakama koje nikako nisu iscrpne i detaljne u pogledu aktiv nosti menadžmenta ljudskih resursa i s tim u v ezi strategijskih opcija. U praksi menadžmenta ljudskih resursa postoje brojne, pa čak mogli bismo reći i izrazito značajne razlike, kao na primjer razlike u:  stepenu centralizacije i decentralizacije,  stepenu specijalizacije i formalizacije,  odgov ornosti u politici i kriterijumima izbora,  odgov ornosti u politici i kriterijumima nagrađiv anja,  odgov ornosti u politici i v rsti (načinu) prov ođenja treninga,  načinu i sadržaju komuniciranja,  odnosu prema promjenama,  temeljnim v rijednostima i kulturi,  stepenu ov lašćiv anja i participacije zaposlenih u odlučiv anju,  stepenu slobode i autonomije i  druge slične razlike. ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

21

Ɩ

Mašić, B., Strategijski menadžment, Univνerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 98.

21

Tabela 1. Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa22 PL ANIRANJE INOV ATIV NOST PL ANIRANJE KOMPLEKSNI ZADACI JEDNOSTAVΝNI ZADACI FLEKSIBILNOST KONTROLA MNOGO ZADATAKA MALO ZADATAKA MNOGO V JEŠTINA MALO VΝJEŠTINA OPĆI OPIS POSLA SPECIJALAN OPIS POSLA STAFFING UNUTARNJI IZV ORI VΝANJSKI IZVΝORI EKSTENZIV NA SOCIJALIZACIJA OGRANIČENA SOCIJALIZACIJA OCJENA OPĆIH OSOBINA OCJENA SPECIFIČNIH OSOBINA NAGL ASAK NA KONCEPTUALNIM NAGL ASAK NA TEHNIČKIM ZNANJIMA ZNANJIM OBUKA FOKUS NA BUDUĆE RADNE FOKUS NA TRENUTNE RADNE V JEŠTINE VΝJEŠTINE TIMSKI TRENING I ORIJENTACIJA INDIVΝIDUAL NI TRENING I ORIJENTACIJA TRENING IZV AN POSLA TRENING NA POSLU OPĆI TRENING ZA POSAO SPECIFIČNI TRENING ZA POSAO KREIRANJE V JEŠTINA KUPOVΝANJE VΝJEŠTINA TRENIRA SE PUNO ZAPOSLENIH TRENIRA SE MALO ZAPOSLENIH SISTEMSKI, PLANIRAN SPONTAN, NEPLANIRAN OCJENJIVΝANJE UČINKA I UTVΝRĐIVΝANJE NADOKNADE PRILAGOĐEN POSTUPAK PROCJENE UNIFORMIRAN POSTUPAK PROCJENE KRITERIJ REZULTATA KRITERIJ PONAŠANJA RAZV OJNA ORIJENTACIJA ADMINISTRATIVΝNA ORIJENTACIJA DUGOROČNI KRITERIJ KRATKOROČNI KRITERIJ TIMSKA ORIJENTACIJA INDIVΝIDUAL NA ORIJENTACIJA PROCJENU DAJU SV I PROCJENU DAJU NADREĐENI V ARIJABILNA PLAĆA I BENEFICIJE FIKSNA PLAĆA I BENEFICIJE DUGROČNI POTICAJI KRATKOROČNI POTICAJ NAGLASAK NA EKSTERNOJ NAGL ASAK NA INTERNOJ JEDNAKOSTI JEDNAKOSTI PLAĆA POSLA ZA POSAO PL AĆA ZA POSAO SENIORA POČETNIKA GRUPNI POTICAJI INDIVΝIDUAL NI POTICAJI DECENTRALIZIRANO CENTRALIZIRANO ODLUČIV ANJE ODLUČIVΝANJE NAPREDOVΝANJE U KARIJERI ŠIROKI PUTOV I KARIJERE USKI PUTEVΝI KARIJERE FLEKSIBILNO NAPREDOV ANJE LINEARNO NAPREDOVΝANJE IMA PARTNERSTV A SA NEMA PARTNERSTVΝA SA ORGANIZACIJOM ORGANIZACIJOM Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

Ν

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ɩ

Ν

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ν

Ν

22

Bahtijarevνić-Šiber, F. Menadžment lƖjudskih potencijalƖa, GolƖden marketing, Zagreb, 1999., str. 151.

22

Sv akako, organizacijska strategija i poslov ne strategije postav ljaju pred funkciju ljudskih resursa u sv akoj organizaciji zahtjev za preispitiv anje postojećih programa i aktiv nosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Kako je potrebno osigurati i unutarnju konzistentnost i međusobno podržav anje programa u različitim podfunkcijama, neophodno je sv akom programu, njegov im potencijalnim i očekiv anim efektima, kao i odnosu s programima u drugim područjima, posv etiti v eliku pozornost da se ne bi dogodilo da proizv edu međusobno konfliktne učinke. Tako se, primjera radi, u oblikov anju poslov a i radnih mjesta te organizacijskoj kulturi može poticati timski rad i klima, a da se sistemom nagrađiv anja usmjerenom na indiv idualni učinak i uspješnost to dov odi u pitanje i potiru očekiv ani učinci.23 Da bi se postiglo usuglašav anje između politike menadžmenta ljudskih resursa i ciljev a organizacije, moraju se odrediti strategijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti v ezani za menadžment ljudskih resursa. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

4.1. Uloga ljudskih resursa u glav noj strategiji 4.1.1. Općenito o glav noj strategiji Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Glav na strategija ukazuje na putev e kako se mogu postići dugoročni ciljev i. Prema tome, glav na strategija se može definisati kao sv eobuhv atni opći plan gl av nih aktiv nosti preko kojih određena organizacija namjerav a da postigne sv oje dugoročne ciljev e u dinamičnom okruženju. Ona ukazuje kako će se postići ciljev i ili realizacija poslov nih aktiv nosti.24 Koncentracija na tekući posao je najuobičajenija gl av na strategija. Organizacija usmjerav a sv oje resurse ka profitabilnom rastu jednog proizv oda, na jednom tržištu, uz korištenje jedne tehnologije. Razumljiv i su razlozi za izbor koncentracije za glav nu strategiju. Ista je također zasnov ana na poznatim sposobnostima organizacije. Koncentrirajući se samo na jedan proizv od, ili jedno tržište, i sa jednom tehnologijom, organizacija može da stekne konkurentsku prednost nad sv ojim konkurentima koji se bav e raznim poslov ima po pitanju proizv odnje, marketinga, kupaca i reputacije na tržištu.25 Glav na strategija koncentracije dozv oljav a značajan obim aktiv nosti. Uopćeno gov oreći, određeni posao može pokušati da ugrabi v eći udio na tržištu putem pov ećanja trenutne stope korištenja njihov ih proizv oda od strane kupaca, putem priv lačenja kupaca sv ojih konkurenata, ili tako što će zainteresirati nekorisnike (one koji još nisu koristili/kupov ali njihove proizv ode) za njihov e proizv ode ili usluge. Zauzv rat, sv aka od ov ih aktiv nosti sugerira specificirane setov e al ternativ a (aktiv nosti). S obzirom na to da se od strategije organizacije očekuje da osigura najbolji način ostv ariv anja njezinog strategijskog usmjerenja (v izije, misije i strategijskih ciljev a) u turbulentnom okruženju, logično je da ona, može uključiv ati širok repertoar prav aca, metoda i instrumenata koji će se primjenjiv ati zav isno od ciljev a i okolnosti:  internih i Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Eisenberger, R., FasolƖo, P., Davνis-LƖaMastro, VΝ., Perceivνed organizationalƖ support and emplƖoyee dilƖigence, commitment, and innovνation, JournalƖ of ApplƖied PsycholƖogy, 1990., str. 75. 24 LƖeopolƖd, J., Harris, LƖ., The Strategic Managing of Human Resources, Prentice HalƖlƖ, LƖondon, 2009., str. 313. 25 Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management Concepts and ApplƖication, McGraw - HilƖlƖ, Boston, 1991., str. 55. 23

23



eksternih.26

To upućuje na zaključak da organizacija može imati različite strategijske opcije. Zbog toga je v eoma v ažno razlikov ati i raspoznav ati specifičnosti pojedinih strategija i njihov fokus, jer strategija u biti predstav lja izraz gledanja na faktore egzistencije i putev e ostv ariv anja ciljev a u datim okolnostima, te nosi pečat sposobnosti i aspiracija v rhov nog menadžmenta dotične organizacije. Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Slika 2. Strategijske opcije na organizacijskog razini27 Ɩ

Tržišni prostor Strategije internog rasta

Razvνoj tržišta Razvνoj proizvνoda Integracija

Strategije rasta

Strategije eksternog rasta

Divνerzifikacija Strategijski savνezi

Strategije kooperacije

Strategijske mreže Strategijsko izmještanje

Strategije koncentracije

Strategije zaokreta Strategija ovνisnosti Strategije smanjivνanja Strategija ograničavνanja Strategija lƖikvνidacije

26 27

Johnson G., ScholƖes K., ExplƖoring Corporate Strategy, Prentice HalƖlƖ, Boston, 1997., str. 96. Todorovνić, J., Strategijski i operativνni menadžment, Conzit, Beograd, 2003., str. 174.

24

Tipov i strategija su korisni za klasifikaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse. Na primjer, v rhov ni menadžer može da donese odluku o tome da se mora v iše inv estirati u razv oj proizv oda nego li u div ersifikaciju. Organizacije koriste četiri moguće kategorije u strategiji usmjerav anja da bi došle do cilja: a) Strategije rasta koje se odnose na:  strategije internog rasta,  strategije eksternog rasta i  strategije koorperacije. ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Strategije koje se fokusiraju na:  razv oj tržišta,  razv oj proizv oda,  inov acije ili joint v entures (zajednička ulaganja) predstav ljaju strategiju internog rasta. ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Organizacije sa ov om strategijom kanališu sv oje resurse ka jačanju sopstv enih snaga. Oni koji se žele v ertikalno ili horizontalno integrisati ili div ersifikov ati, koriste strategiju eksternog rasta. Ov a strategija pokušav a da proširi resurse organizacije ili da ojača njezinu poziciju na tržištu kroz stjecanje ili kreiranje nov og posla. b) Strategije koje nagl ašav aju udio tržišta ili troškov e proizv odnje (operating costs) koje se smatraju strategijama koncentracije. Njima organizacija pokušav a da se skoncentrira na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što se može nazv ati držanjem sv oje struke. c) Najzad, strategija smanjenja se odnosi na likv idaciju. Ov e strategije primjenjuju organizacije koje se suočav aju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da smanje svoje troškov e. Posljedice po ljudskom resursu kod ov e strategije su v eoma različite. ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

4.1.2. Međuzav isnost glav ne strategije i ljudskih resursa ν

Ɩ

ν

Ɩ

Sv aka od tipov a strategija zahtijev a kompetentne ljude u opštem značenju, međutim, tako isto, sv aka od strategija traži različite tipov e zaposlenih sa različitim tipov ima ponašanja i stav ov a.28 Strategije rasta. Strategija internog rasta mora računati sa jedinstv enim problemima sa osobljem (staffing probl ems). Rast zahtijev a od organizacije da konstantno zapošljav a, preraspoređuje i promov iše ljude i da se širi na razna tržišta, što traži promjene potrebnih kompetencija, koje potencijalni zaposleni moraju posjedov ati. Te promjene se često sastoje od kombinacija ponašanja i rezultata. Potrebe za obukom se razlikuju u zav isnosti od načina na koji organizacija nastoji da raste iznutra. Na primjer, ako organizacija želi da proširi sv oje tržište, obuka će se fokusirati na saznanja o sv akom tržištu, naročito kada se organizacija širi na međunarodna tržišta. Sa druge strane, kada organizacija podstiče inov acije ili razv oj proizv oda, obuka će biti v iše tehničke prirode i fokusiraće interpersonal na umijeća - kompetencije kao što je izgradnja timov a. ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Šušnjar-ŠtanglƖ G., Zimanji, VΝ., Menadžment lƖjudskih resursa, Ekonomski fakulƖtet, Subotica, 2006., str. 69. 28

25

Joint v entures (zajednička ulaganja) zahtijev aju duge obuke jer se radi o problemima pov eziv anja ljudi iz različitih organizacijskih kultura. Obuka u rješav anju konflikata je neophodna i u slučaju kada organizacije koriste strategiju eksternog rasta. Sv e opcije za spoljni rast se sastoje iz stv aranja, ili razv ijanja nov ih poslov a, a ov i poslov i često imaju specifične kulture. Tako se mnogi programi ljudskih resursa suočav aju sa problemima integracije i standardizacije prakse u raznim poslov ima. Na primjer, u pogledu prakse plaćanja, organizacija može prakticirati konzistentnu strukturu plaća da bi radnici imali utisak jednakosti u v elikoj organizaciji. Međutim, neke organizacije rade u okruženjima u kojima praksa plaćanja uv eliko zav isi od tržišnih snaga. Ukoliko se ov e organizacije budu držale prakse plaćanja nekih drugih okruženja, to može rezultirati u neefektiv noj strukturi plaća u sopstv enoj organizaciji. Strategija koncentracije. Ov a strategija zahtijev a da organizacija zadrži aktuelne kompetencije koje postoje u organizaciji. To zahtijev a takv e programe obuke koji će sačuv ati date kompetencije zaposlenih, a programi kompenzacije treba da omoguće zadržav anje ljudi koji imaju te kompetencije - sposobnosti. Procjene u ov oj strategiji su v iše bihev ioralna pošto je okruženje - sredina manje-v iše sigurno (pouzdano), a ponašanja koja su neophodna za efektiv an rad imaju tendenciju da se formiraju kroz ekstenziv no (dugo, v eliko) iskustv o. Strategija smanjenja (downsizing). Sve je važnija uloga menadžmenta ljudskih resursa, u današnjem konkurentskom okruženju, na smanjenju ili sv ođenju na prav u v eličinu. Broj organizacija koja su na putu downsizinga se posljednjih godina uv eliko pov ećao. Smanjenje predstav lja izazov i priliku za menadžment ljudskih resursa. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničav a samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih pov ezan je sa downsizingom, kao što su:  premještaji,  transferi,  pov oljnosti za penziju,  otkupni paketi (otpremnina),  otpuštanja,  osipanje (fluktuacija), itd.29 ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Obično se nude:  ranije penzije,  transferi i premeštaji,  otkupni paketi,  zlatni padobrani gubitak, i  u ekstremnom slučaju otpuštanja i progl ašenje v iškov a.30 Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ov akv e aktiv nosti se mogu implementirati jednostav no naredbom sa v rha. Sv e ov e promjene je teško sprov esti jer je situacija najčešće takv a da najbolji radnici lako nalaze alternativ ne poslov e ili čak dobrov oljno napuštaju organizaciju. Modaliteti smanjiv anja broja zaposlenih su različiti, ali se uv ijek teži tome da budu po mogućnosti što bezbolniji.31 ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Mašić, B., Strategijski menadžment, Univνerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 389. Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K., Best practices in white – colƖlƖar downsizing: Managing contradictions, Academy of Management Executivνe, 1991., str. 73. 31 Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M., ExplƖaining how survνivνors respond to downsizing: The rolƖes of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Revνiew, 1998., str. 588. 29 30

26

4.2. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji 4.2.1. Općenito o portfolio strategiji Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

U procesu strategijskog menadžmenta, uz određiv anje glav ne organizacijske strategije, nužno je na v rhov noj razini, odnosno razini cijele organizacije u sv im složenim, div erzificiranim organizacijama, odrediti i portfolio poslov a ili strategijskih poslov nih jedinica (SPJ) koji će organizacija u budućnosti održav ati i razv ijati, te odlučiti o alokaciji resursa i global nim prav cima razv oja sv ake strategijske poslov ne jedinice, u smislu:  inv estiranja i razv oja,  izv lačenja profita,  gašenja i sl. ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Mnoge suv remene organizacije posjeduju određeni broj strategijskih poslov nih jedinica. Strategijska poslov na jedinica je jasno prepoznatljiv posao, sa sv ojim v lastitim konkurentima, i njome se može uprav ljati relativ no neov isno od drugih poslov nih jedinica organizacije. Aktiv nosti organizacije se segmentiraju na strategijske poslov ne jedinice, koje se strategijskim menadžmentom kombiniraju na optimalan način. Jedinice koje imaju brz rast i koje su gladne za gotov inom balansiraju se sa poslov nim jedinicama koje su zrel e i obezbjeđuju gotov inu, kao i jedinicama koje su potencijalni nasljednici jedinica čiji se živ otni ciklus približav a kraju. Sama ocjena postojeće strategijske pozicije sv ake SPJ u poslov nom portfoliu organizacije nije dov oljna, v eć se moraju pripremiti informacije na osnov u kojih će se dati odgov or da li se mogu i kako mijenjati pozicije strategijske poslov ne jedinice. Strategijske poslov ne jedinice čine polaznu tačku i osnov ni element portfolio menadžmenta, uz nagl asak da njihov a identifikacija predstav lja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razv oja SPJ u organizaciji podstaklo je i razv oj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstav lja koristan koncept za planiranje, organizov anje, v ođenje i kontrolu strategijskog miksa za poslov ni portfolio organizacije. U tom smislu se i gov ori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije. Te su odluke također značajno pov ezane s menadžmentom ljudskih resursa i na njega imaju v elike implikacije.32 Jedan od osnov nih zadataka strategijskog menadžmenta je da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv o bez upotrebe neke od portfolio matrica:  rast tržišta/tržišno učešće (BCG),  razv oj tržišnog portfolia na osnov u matrice od dev et blokov a ili poslov ne mreže,  razv oj tehnološkog portfolia (ili tehnološke) mreže. ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

U praksi se fav oriziraju portfolio matrice zbog sv oje jednostav nosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Pol aznu osnov u za uspješno uprav ljanje kompleksnim portfoliom poslov anja čini istraživ anje različitih načina kombiniranja tržišta i proizv oda kao osnov nih potencijala izv ora rasta organizacije. ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

32

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Kurtić, A., Menadžment poslƖovνnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevνo, 2011., str. 209.

27

Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja pregleda pozicija pojedinih proizv oda, grupa proizv oda ili djelatnosti (oblasti) strategijskog poslov anja u portfolio matrici.33 Sv aka od njih ima prednosti i nedostataka, a odgov or na pitanje koju upotrijebiti ov isi o konkretnoj organizaciji i sv rsi u koju se koristi, potrebi preciznosti analize i slično. Uza sv u raznolikost sv i ti modeli imaju zajedničke dv ije karakteristike: a) Sv i modeli i matrice za analizu poslov nog portfolija su, u osnov i, produžetak SWOT analize i upotrebljav aju dv ije temeljne dimenzije koje na različite načine, manje ili v iše detaljno, operacionaliziraju i analiziraju upotrebljav ajući jednostav ne ili kompleksne pokazatelje:  jedna dimenzija matrice reprezentira okruženje odnosno, u terminima SWOT analize, v anjske prilike i prijetnje (bez obzira na to kako se naziv a i koje pokazatelje uzima), a  druga reprezentira unutarnje snage i sl abosti, odnosno poslov nu snagu i konkurentsku sposobnost strategijske poslov ne jedinice. b) Sv i oni daju relativ no jednostav ne, u osnov i iste, okv irne strategijske smjernice i naputke v ezane uz konkretan položaj SPJ-a na matrici u smislu treba li ih razv ijati i graditi, držati i selektiv no ulagati, žnjeti odnosno izv lačiti profit ili pov lačiti se i gasiti. Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

BCG matrica analize portfolija najpoznatiji je i najjednostav niji alat, preciznije određen kao matrica rasta tržišta/tržišnog učešća ili kraće BCG portfolio matrica rasta tržišta/tržišnog učešća. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Slika 3. BCG portfolio matrica

Niska

VΝisoka

Ɩ

Stopa rasta tržišta

Ɩ

ZVΝIJEZDE (Stars)

UPITNICI (Question mark)

KRAVΝE MUZARE (Cash cow)

PSI (Dog)

Nisko

VΝisoko

RelƖativνno tržišno učešće

33

Jaros, S. J., Jermier, J. M., KoehlƖer, J. W, & Sincich, T., Effects of continuance, affectivνe, and moralƖ commitment on the withdrawalƖ process: An evνalƖuation of eight structuralƖ equation modelƖs, Academy of Management JournalƖ,1996., str. 643.

28

Bazična BCG portfolio matrica predstav lja dv odimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao rast tržišta/tržišno učešće matrica što je prikazano na slici 3. Polazi se od pretpostav ke da se razna tržišta, kao i proizv odi ili poslov i u div erzificiranim organizacijama, nalaze u različitim fazama razv oja. Na osnov u istraživ anja koje je sprov ela Boston Conslating Group, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dv a obiljležja:  relativ nom tržišnom učešću,  stopi rasta tržišta. Pod relativ nim tržišnim učešćem podrazumijev a se tržišno učešće proizv oda određenog proizv ođača u odnosu na najv ećeg (v odećeg) konkurenta. Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑛𝑜 𝑡𝑟ž𝑖š𝑛𝑜 𝑢č𝑒šć𝑒 =

𝑃𝑜𝑠𝑙𝑜𝑣𝑛𝑖 𝑝𝑟𝑖ℎ𝑜𝑑 𝑃𝑟𝑖ℎ𝑜𝑑 𝑣𝑜𝑑𝑒ć𝑒𝑔 𝑘𝑜𝑛𝑘𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎

Pokazatelj čija je v rijednost 1 ili v eća označav a tržišno v odstv o, pri čemu će tržišni sljedbenici imati relativ no tržišno učešće manje od 1. Relativ no tržišno učešće manje od 1 znači da je tržišno učešće manje od učešća v odećeg konkurenta i označav a sa kao nisko. Proizv odi koji imaju v isoko tržišno učešće predstav ljaju i glav ne generatore gotov ine za organizaciju. Stopa rasta tržišta (SRT) predstav lja izraz ekstremne atraktiv nosti tržišta za posao organizacije. Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

𝑆𝑡𝑜𝑝𝑎 𝑟𝑎𝑠𝑡𝑎 𝑡𝑟ž𝑖š𝑡𝑎 𝑢 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑢 (𝑡) = 𝑈𝑘𝑢𝑝𝑛𝑜 𝑡𝑟ž𝑖š𝑡𝑒 𝑢 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑢 (𝑡) − 𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑜 𝑡𝑟ž𝑖š𝑡𝑢 𝑢 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑢 (𝑡 − 1) 𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑜 𝑡𝑟ž𝑖š𝑡𝑢 𝑢 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑢 (𝑡 − 1) Može biti: a) pozitiv na - što označav a rastuće tržište, indicira da bi se u perspektiv ni u posao na brzo rastućem tržištu trebalo da inv estira, b) nula - što označav statičko tržište, i c) negativ na - što indicira opadajuće tržište u perspektiv i.34 ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Menadžeri dobro znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili tržištu sa malim rastom. Obezbjeđiv anje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zav isi od kompetencija v rhov nog menadžmenta da na optimalan način kombinira portfolio poslov a sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativ nim tržišnim učešćem. Polazeći od pokazatelja o relativ nom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta moguće je sv e poslov e organizacije smjestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kv adranta matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dijele u dv a dijel a:  nisko i v isoko tržišno učešće, (na x-osi) i  niska i v isoka stopa rasta tržišta (na y-osi). Sv aki kv adrat na matrici ima sopstv eno značenje.35 Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

34

Capon, C., Understanding Strategic Management, Prentice HalƖlƖ, HarlƖow, 2008., str. 355. AlƖamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advνantage, Champaign, Stipes PublƖishing, 1998., str. 412. 35

29

Tržišni lider (zv ijezde), oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog položaja na tržištu. Poslov i koji se karakteriziraju v isokim rastom tržišta i v isokim relativ nim učešćem predstav ljaju osnov ne oslonce razv oja organizacije i označav aju se kao v odeći, tržišni lideri, zv ijezde (stars). Zbog brzog rasta tržišta, ov i poslov i zahtijev aju značajno inv estiranje kao i posv ećiv anje v elike pozornost menadžmenta da bi se održala njihov a pozicija na tržištu. Potrebna su v elika ulaganja. Zreli proizv odi (krav e muzare), poslov i s v elikim tržnim učešćem i solidnom stopom rasta. Od njih očekujemo da ostv aruju dobitak Krav e muzare su SPJ na još rastućim ili čak stagnirajućim tržištima, na kojima organizacija ipak može izgraditi jednu dobru poziciju tržišta. Oni uv jetuju općenito jednu razumljiv o nižu potrebu za inv esticijama nego zv ijezde. Poslov i ov og polja su izv ori gotov ine za financiranje drugih poslov a, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja. Perspektiv ni poslov i (upitnici), proizv odi s malim tržišnim učešćem i v isokom stopom rasta prodaje. Potrebna su v elika inv esticijska sredstv a. Prouzrokuju, također, probleme likv idnosti. Znaci pitanja prenagl ašeno prikazuju samo jedno neznatno učešće na tržištu, ali u zamjenu za tržište sa v isokom stopom rasta. Oni prouzrokuju, na osnov u njihov og snažnog rasta, v isoku potrebu za finansijskim sredstv ima, bez njezinog kompenziranja, kroz prednosti troškov a na osnov u efekata iskustv ene kriv e. Stagnirajući poslov i (psi) imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. Treba ih postupno ukloniti s tržišta. Ov i poslov i imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim riječima nisko relativ no tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ov e poslov e u praksi koriste termini problematični poslov i, staro gv ožđe, pepeljuge, koji pežorativ no, ali i prikladno ukazuju na v ažnost pozicije poslov a koji se nalaze u donjem desnom kv adratu BCG portfolio matrice. Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

4.2.2. Međuazv isnost portfolio strategija i ljudskih resursa ν

Ɩ

Ɩ

BCG portfolio matrica daje idealnu osnov u za donošenje odluka o budućem položaju pojedinih strategijskih poslov nih jedinica (strategijske poslov ne jedinice označene sa ? ili div lje mačke moguće je napustiti ili intenziv nije inv estirati jer se u njima u buduće v ide zv ijezde). Na odluke od tome što raditi s pojedinim strategijskim poslov nim jedinicama i koju strategiju odabrati kada su iste u pitanju nesumnjiv o će utjecaja imati ocjena kv aliteta zaposlenih, njihov ih trenutnih razv ojnih potencijala i specifične kompetencije. Ukoliko su u nekoj strategijskog poslov noj jedinici ljudski resursi loši, to će nesumnjiv o utjecati na odluku budućnosti te strategijske poslov ne jedinice (napuštanje ili gašenje) i obratno - ukoliko su u nekoj strategijskoj poslov noj jedinici ljudski resursi kv alitetni, to će nesumnjiv o utjecati na odluku o budućnosti te strategijske poslov ne jedinice (zadržav anje i daljne inv estiranje). To iskustv o je duboko uronjeno u: a) ljudske resurse i b) proces indv idualnog i organizacijskog učenja, prenošenja i kumuliranja znanja.36 Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Kriv ulja iskustv a upozorav a menadžment na značaj ranog i brzog (v elikog) ulaganja u razv oj generičkih i specifičnih kompetencija. ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

LƖeopolƖd, J., Harris, LƖ., The Strategic Management of Human Resources, Prentice HalƖlƖ, HarlƖow, 2009., str. 151. 36

30

Menadžment u sv ojim odlukama mora imati na umu i kriv ulju iskustv a, inače ugrađenu u logiku analize portfelja, koja nagl ašav a da će prosječni troškov i opadati s kumuliranjem iskustv a proizv odnje, prodav anja, inženjeringa i financiranja proizv oda. Ako bi se htjelo kratko rezimirati odnos između položaja na matrici poslov nog portfolija i ljudskih resursa, prema Schuleru, mogu se istaći dv ije bitne v eze. Strategijske poslov ne jedinice različitoga poslov nog položaja zahtijev aju:  različit pristup i praksu menadžmenta ljudskih resursa,  različit miks aktiv nosti i programa menadžmenta ljudskih resursa. ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Različita pozicija unutar matrice poslov nog portfolia, odnosno različita poslov na pozicija i konkurentska sposobnost koju indicira taj položaj, imaju značajan utjecaj na praksu menadžmenta ljudskih resursa. Jednostav no rečeno, potreban je različit pristup ljudima i općenito različiti ljudi. Strategijska poslov na jedinica tipa zv ijezde rastuće su jedinice koje zahtijev aju inv estiranje u rast i razv oj, jako često v isoku, izrazito sofisticiranu tehnologiju, te stalno prilagođav anje na promjene tržišta koje odlikuje v isok rast. One trebaju ljude sa v isokom razinom generičkih i specifičnih kompetencija kako bi osigurav ale i ubrzale razv oj, jačanjem konkurentske sposobnosti i prednosti.37 To dov odi do činjenice da ov e strategijske poslov ne jedinice moraju razv ijati inov ativ ne i kv alitetne programe i prakse menadžmenta ljudskih resursa u koje su uključeni ne samo stručnjaci nego i linijski menadžeri koji su zaduženi za implementaciju. Temeljne karakteristike prema Schuleru su:  v isoka sposobnost menadžmenta promjena i nagl asak na menadžmentu promjena,  pribav ljanje i zapošljav anje talenata i općenito ljudi v isoke kv alitete i kompetencija,  okv irno određeni i fleksibilni zadaci i poslov i,  nagl asak na timskom radu, saradnji i komunikacijama,  nagl asak na programima internog obrazov anja i kreiranje kompetencija, odnosno potencijala potrebnih za rast i fleksibilnost,  razv oj rav noprav nih, nehijerarhijskih i partnerskih radnih i socijalnih odnosa (konkretnije, odnosa između menadžmenta i zaposlenih putem participativ nih programa),  sistemsko praćenje, procjena i zajednička ev al uacija indiv idualne i timske uspješnosti i saradnje i  sistem nagrađiv anja osigurav a:  plaće znatno v iše od tržišnih kako bi se zadržali kv alitetni ljudi,  nagrađuje indiv idualnu i timsku uspješnost i doprinos,  razv ija i primjenjuje šarolike finansijske i nefinansijske oblike i sisteme poticanja inicijativ e,  dav anje prijedloga za poboljšanja, inov iranja, uv ođenja promjena, širenja znanja i sl. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Zaprav o, zbog činjenice da je rast imperativ , nagl ašeno jake konkurencije i v isoke ov isnosti o inov acijama i ljudima, praksa menadžmenta ljudskih resursa često se približav a onom što se u tom području drži idealom. Strategijske poslov ne jedinice tipa div lje mačke su, kako je naglašeno, često male eksperimentalne i poduzetničke jedinice, pa su njihov e prakse menadžmenta ljudskih ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

LƖeopolƖd, J., Harris, LƖ., The Strategic Management of Human Resources, Prentice HalƖlƖ, HarlƖow, 2009., str. 153. 37

31

resursa drukčije v eć zbog same v eličine i ograničene, zaprav o v rlo male ekonomske snage koja zahtijev a da druge jedinice financiraju rast. Ov im poslov nim jedinica su, kao i zv ijezdama, jako značajni ljudi koji imaju naglašene generičke i specifične kompetencije. One po prav ilu ne mogu podnijeti i razv ijati značajnu infrastrukturu menadžmenta ljudskih resursa u v idu funkcije unutar organizacijske strukture sa sv im zaposlenim kao i drugih aktiv nosti za koje je potrebno dosta kompetentnih stručnjaka, ali i pribav ljanje finansijskih sredstav a koje nemaju. Ključni za menadžment ljudskih resursa jesu menadžeri koji preuzimaju v ećinu posla formalnog karaktera zbog sv og položaja u organizaciji, neformal ni kontakti i komunikacije. One zahtijev aju i trebaju v išestruko kompetentne, fleksibilne zaposlene, osposobljene i radne obav ljati raznolike zadaće, maksimalno se angažirati, intenziv no sarađiv ati i timski raditi i nalaziti zadov oljstv o i motivaciju u stv aranju nov oga, te općoj klimi kreativ nosti i saradnje dominantnoj u takv im jedinicama. Strategijske poslov ne jedinice tipa krav a muzara v elike su, stabilne, v isoko profitabilne jedinice na tržištu koje je stabilno. To je redov ito faza organizacijskog razv oja i položaja u kojoj se jav lja potreba za redom, stabilnošću i predv idljiv ošću. One imaju i mogu si priuštiti jaku infrastrukturu funkcije l judskih resursa u obliku posebnih, stručnjacima dobro ekipiranih. U toj se fazi mnoge aktiv nosti i procesi menadžmenta ljudskih resursa: a) formaliziraju i standardiziraju, b) razv ijaju se strukturirani sistemi kolektiv nog pregov aranja, analize i v rednov anja rada, c) ocjenjiv anja uspješnosti, ali i d) usv ajanja modernih, sofisticiranih metoda menadžmenta ljudskih resursa.38 ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Međutim, stabilnost, imperativ generiranja profita za organizacijsko inv estiranje u druge poslov e i jedinice, često samozadov oljstv o menadžmenta i cijele jedinice postignutim, v ode tendenciji održav anja statusa quo, otporu prema promjenama, tolerišu neefikasnosti, standardiziranim aktiv nostima i praksi ljudskih resursa. U području prakse menadžmenta ljudskih resursa manja se pozornost posv ećuje pribav ljanju nov ih, talentov anih i sposobnih ljudi, manja je orijentacija na obrazov anje i razv oj, odnosno kreiranje potrebnih kompetencija, a v iše na njihov o kupov anje. Ponekad se tolerira prev elik broj ljudi i ustaljena praksa koja blokira kreativ nost i promjene, a time i demotiv ira kreativ ne i sposobne, nastoji stv oriti i održati socijalni mir i harmonične radne odnose. Jačaju tendencije k birokratizaciji i paternalizmu i sl. U području nagrađiv anja razv ijaju se standardizirani i unificirani postupci praćenja uspješnosti, a posebno su razv ijeni različiti oblici indirektnih materijalnih kompenzacija, odnosno različitih beneficija i usluga zaposlenima. Uz standardne pakete beneficija razv ijaju se:  različiti sportski i društv eni klubov i,  kantine,  diskontne trgov ine za zaposlene i  različite usluge itd. Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Strategijske poslov ne jedinice tipa psi po prav il u su neperspektiv ne jedinice u koje se ne inv estira nego se iz njih izvlači profit sa izrazito jakom tendencijom njihov a gašenja. Jak zahtjev za poboljšanje proizv odnosti ostv aruje se kroz intenziv iranje rada, značajno Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

38

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Kurtić, A., Menadžment poslƖovνnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevνo, 2011., str. 58.

32

smanjenje broja zaposlenih, snižav anje sv ih općih troškov a u koje spadaju i troškov i obrazov anja i razv oja i općenito menadžmenta ljudskih resursa. Zaprav o, glav na preokupacija postaje pokušaj preživ ljav anja uv ođenjem niza restriktiv nih mjera. U svezi s ljudskim resursima često se glav nim problemom jav lja transfer i otpuštanje radnika i s tim pov ezani i:  potresi i pritisci,  pregov aranje sa sindikatima i uprav om itd. Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

U slučaju strategije zaokreta i pokušaja uv ođenja neke inov ativ ne strategije za pokretanje rasta probl em postaje kako zadržati i motiv irati kv alitetne ljude. U tim se situacijama obično koriste različite metode participacije i uključiv anja zaposlenih da bi se prebrodile prepreke ulaganja i prelijev anja sredstav a u takv e jedinice, što je inače čv rsta politika organizacije prema njima. Iz sv ega nav edenog slijedi činjenica da se složene organizacije, kakv ih primjera danas u poslov nom sv ijetu ima mnogo, trebaju promatrati kao miks različitih jedinica i poslov a koji zahtijev aju različite pristupe, programe i praksu menadžmenta ljudskih resursa. Na toj osnov i ona postaju ne samo miks raznolikih poslov a i strategijskih poslov nih jedinica različitog položaja u djelatnosti i različitih poslov nih i konkurentskih kompetencija, različitih načina konkuriranja i osigurav anja boljeg položaja nasuprot konkurencije, nego isto tako miks različitih pristupa, aktiv nosti i programa ljudskih resursa. One razv ijaju i zahtijev aju:  različit stil v odstva,  različitu kulturu,  različitu praksu pribav ljanja i izbora,  trebaju ljude različitih kompetencija,  različito pristupaju znanju i obrazov anju, načinu motiv isanja i nagrađiv anja, pa imaju i različit način radnog pregov aranja, radnih i socijalnih odnosa, s v ećim nagl askom na:  kolektiv ne ili indiv idualne ugov ore,  sindikalno organizov anje i  čitav niz drugih stv ari u sv ezi s ljudskim resursima. Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Menadžment ljudskih resursa postaje tako i neposredno odgov oran za prov ođenje strategije sv ake strategijske poslov ne jedinice, a time i opće strategije organizacije. U takv im uv jetima, za linijske menadžere i menadžera funkcije ljudskih resursa na glav noj organizacijskoj razini, posebno složen postaje problem utv rđiv anja glav nih smjernica i okv ira politike ljudskih potencijala i koordinacije aktiv nosti. Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

4.3. Uloga ljudskih resursa u poslov noj strategiji 4.3.1. Porterov e generičke posl ov ne strategije 4.3.1.1. Općenito o Porterov im generičkim poslov nim strategijama Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Generičke strategije djelo su glasov itog harv ardskog profesora strategijskog menadžmenta Michael Portera. Porter razlikuje, tri odnosno četiri tipa generičkih poslov nih strategija što je prikazano na sljedećoj slici. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

33

Slika 4. Porterov model generičkih strategija Ɩ

ν

Ɩ

KONKURENTSKA PREDNOST Pozicija niskih troškovνa

Šire tržište

Pozicija diferenciranja

1. Troškovνno vνodstvνo

2. Diferencijacija

3a. Troškovνni fokus

3b. Diferencijacijski fokus

STRATEŠKI CILƖJ

Tržišni segment

Prije nego što se prepozna tip generičke poslov ne strategije koju slijedi organizacija, potrebno je osmisliti dv ije naznačene dimenzije generičke poslov ne strategije: a) organizacijsku konkurentsku prednost i b) stepen pokriv enosti tržišta. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Kroz date dimenzije oblikov ana poslov na strategija se može bez teškoća razv rstati u jedno od slijedećih, ranije spominjanih tipov a generičkih poslov nih strategija: a) Strategija troškov nog v odstv a. Strategijom troškov nog v odstv a (cost leadership), organizacija nastoji da ostv ari pov ećanje tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškov a u odnosu na konkurente. Ov akv im strategijskim opredjeljenjem, organizacija teži da na bazi:  kriv e iskustv a,  efikasnog korištenja resursa,  ekonomije obima,  čv rste kontrole troškov a,  snizi cijene koštanja sv ojih proizv oda i  na toj osnov i ostv ari konkurentsku prednost.39 Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Troškov ni lider je u mogućnosti da na bazi niskih troškov a proizv odnje nametne niske prodajne cijene, niže nego njegov i konkurenti, a da istov remeno prav i isti nov o profita. Ako konkurenti slijede troškov nog lidera, u smislu snižav anja prodajnih cijena, do razine koju je on odredio, takv a organizacija će i dalje ostv ariv ati v eći profit od konkurenata jer su mu troškov i proizv odnje niži. Pri tome niski troškov i proizv odnje nipošto ne mogi ići na štetu kv alieta proizv oda, odnosno usluga. Troškov ni lider bira najnižu razinu proizv odnog diferenciranja, jer ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

39

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Kurtić, A., Menadžment poslƖovνnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevνo, 2011., str. 60.

34

diferenciranje poskupljuje proizv odnju, i što bi na taj način organizacija direktno ugrozila osnov u na kojoj gradi sv oju strategiju. Troškov ni lider ignorira različitost tržišnih segmenata, te pozicioniranje sv oga proizv oda temelji na prosječnom kupcu. Razlog ov akov og stav a troškov nog lidera jeste što prilagođav anje proizv oda različitim tržišnim segmentima košta, odnosno pov ećav a troškov e proizv odnje. b) Strategija diferenciranja. Strategijom diferenciranja (differentiation), organizacija ostv aruje jedinstv enu poziciju u grani. Ov om strategijom organizacija nastoji da pruža sv oje proizv ode i/ili usluge različite od ostalih u grani. Da bi organizacija uspješno ostv arila ov o strategijsko opredjeljenje ona mora pozorno analizirati kupčev e potrebe i ponašanja, da bi ustv rdila što je najv ažnije za nju kao i kupce, što oni najv iše v rednuju i koliko su spremni da plate. Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Kada je to ustv rdila organizacija nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizv oda, odnosno usluge, koji će u potpunosti zadov oljiti kupčev e potrebe i to na način koji se razlikuje od njezinih konkurenata. Uspješno diferenciranje pruža organizaciji mogućnost:  određiv anja nadprosječnih cijena za sv oje proizv ode,  pov ećanja obima prodaje i  obezbjeđenje kupčev e lojalnosti prema marki njezinom proizv odu. ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Strategija diferenciranja se može ostv ariti na tri načina:  kv alitetom,  inov acijama i  odgov ornošću prema kupcima (reagibilnošću na kupce). ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Prv i oslonac, efikasnost, je osnov a strategije troškov nog v odstv a. Prema Henry Mintzbergu i James Brian Quinnu organizacija se može diferencirati od drugih po osnov u:  cijene,  imidža,  podrške,  kv aliteta,  dizajna proizv oda. ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Organizacija koja je prihv atila strategiju diferenciranja bira sv oj tržišni segment, ulazeći u jednu ili v iše tržišnih niša. Organizacija može nuditi proizv od dizajniran za sv aku tržišnu nišu, i u tom slučaju ona je tzv . široki diferencijator. Organizacije koje se opredjeljuju za ov u strategiju diferencijacije moraju biti sv jesne da ov aj tip strategije podrazumjev a mnoge skupe aktiv nosti, kao što su: a) istraživ anje proizv oda injegov og dizajna, b) istraživ anje nov ih tehnloških rješenja, c) marketinga i sl.40 ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Zato organizacija mora kontrolisati sv oje troškov e, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizv oda ne bude v eća od one koju su kupci spremni da plate. Porast profita, ostv arenog strategijom diferenciranja, dolazi prije sv ega maksimiziranjem Ɩ

Ɩ

ν

ν

40

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Johnson G., ScholƖes K., ExplƖoring Corporate Strategy, Prentice HalƖlƖ, Boston, 1997., str. 24.

35

prihoda, odnosno porastom prodaje i mogućnošću određiv anja v ećih prodajnih cijena. Budući da se ov om strategijom razv ija lojalnost kupaca prema marki proizv oda, organizacija se na ov aj način zaštićuje od konkurencije. Glav ni problem za organizaciju koje ostv aruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ona može zadržati distinktiv nu prednost, i na toj osnov i priv rženost kupaca njezinom proizv odu. Prednost organizacije koja se prv a pojav ljuju na tržištu sa nov im proizv odom (the first - mov er adv entages) ostaju onoliko dugo dok se na tržištu ne pojav e konkurenti sa boljim proizv odom, i na taj način slomiju lojalnost marki. Strategija fokusiranja je izv edena strategija iz dv ije osnov ne strategije:  strategije troškov nog v odstv a i  strategije diferenciranja. ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Osnov na karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizira ne na tržište u cjelini v eć na fokusiranom tržišnom segmentu. Ov om strategijom se direktno zadov oljav aju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Pošto je strategija fokusiranja izvedena strategija iz predhodne dv ije strategije, razlikujemo dv ije podv rste fokusne strategije, a to su: a) Starategija fokusiranja na bazi troškov nog v odstv a (low focus strategy). Ako organizacija koristi strategiju fokusiranja na niskim troškov ima, ona se fokusira na tržišni segment na kome može ostv ariti troškov ne prednosti u odnosu na troškov nog lidera, koji sv oje proizv ode prodaje na širem tržištu. Organizacija može na osnov u kriv e iskustv a u proizv odnji specifičnih proizv oda imati konkurentske prednostiu odnosu na v eću organizaciju koja koristi ekonomiju obima kao način na koji snižav a troškov e. Ov o je posebice značajno za lokalne male i srednje organizacije, koje se strategijom fokusiranja mogu usmjeriti na proizv ode malog obima, a tržište v elikog obima standardiziranih proizv oda prepustiti multinacilonalnim organizacijama. b) Strategijom fokusiranja na bazi diferencijacije (differentiation focus strategy) organizacija se usmjerav a na razv oj diferenciranog proizv oda orjentiranog ka jednom tržišnom segmentu ili nekoliko tržišnih segmenata. Pri tome se izbjegav a konkurencija sa v elikom organizacijom koja realizira strategiju diferenciranja na širem tržištu. Organizacija se fokusira na usku proizv odnju i na taj način ostv aruje inov acije u toj užoj oblasti brže nego v elika organizacija koja ostv aruje diferenciranje na širem tržištu. Strategija fokusiranje je naročito interesantna za lokalne male i srednje organizacije. Stjecanje konkurentske prednosti na širokom tržištu u globalizaciji sv jetske ekonomije je rezerv irano samo za multinacionalne organizacije. Strategija fokusiranja podrazumijev a relativ no malo ulaganja u odnosu na druge dv ije strategije, ali zato zahtjev a posebnu kreativ nost i inov ativ nost u pronalaženju specifičnih tržišnih niša, odnosno grupe kupaca u njihov ih specifičnih zahtjev a. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Pozicija zaglav ljenosti označav a situaciju u kojoj se nalazi organizacija koje nema konzistentnu ni jednu od predhodno nabrojanih generičkih strategija. To su organizacije koje nemaju strategiju sv oga razv oja. Takv e organizacije u stabilnim uv jetima, mogu opstati izv jesno v rijeme, čim nastupe promjene organizacije bez jasnog koncepta i strategijskog odgov ora na te promjene, prv a iščezav aju. Promjene koje se dešav aju u okruženju stv araju razv ojne probleme organizacijama i sa jasno definisanim strategijama i onima koja to nemaju. Međutim, organizacije koje imaju artikulirane strategije će reagirati shodno logici tih strategija, dok će druga ostati Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

36

u zaglav ljenosti i biće prepuštena utjecaju promjena iz okruženja i najčešće postati žrtv e tih promjena. Organizacije koja imaju određenu strategiju se mogu naći u poziciji zaglav ljenosti zbog grešaka u izboru:  strategijske opcije,  nekonzistentnosti u njezinom formulisanju,  implementaciji i sl.41 Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Također, organizacije koje su na početku postizale uspjeh, mogu se naći u ov oj poziciji, nakon alokacije resursa u promjenjiv om okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem strategijskom položaju. Da bi organizacija izbjegla položaj stuck in the middle, mora učiniti napor u v ođenju obje strategije istov remeno (strategije troškov nog v ođstv a i strategije diferenciranja). Uspješne organizacije koje koriste generičke strategije treba da osiguraju da organizacije budu u prav cu jedne specifične konkurentske strategije. One također, treba da motre na okruženje tako da mogu održati izv ore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se jav ljaju u promjenljiv om okruženju. Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

4.3.1.2. Međuzav isnost Porterov ih generičkih poslov nih strategija i ljudskih resursa ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Sv aka od tipov a strategija zahtijev a kompetentne ljude u opštem značenju, međutim, tako isto, sv aka od strategija traži različite tipov e zaposlenih sa različitim tipov ima ponašanja i stav ov a. Različite strategije zahtijev aju zaposlene sa specifičnim kompetencijama i zaposlene sa različitim ulogama ponašanja. Uloga ponašanja je ponašanje koje indiv idua mora da posjeduje kao nositelj posla u socijalnoj sredini rada. Ov e uloge ponašanja v ariraju po raznim dimenzijama. Uz to, različite uloge ponašanja se odnose i na različite strategije. Na primjer, organizacije koje rade po strategiji troškov nog v odstv a zahtijev aju od zaposlenih da v ode računa o kv antitetu, da imaju kratkoročni pristup, da im odgov ara stabilnost, da nisu skloni rizicima. Od ov ih se zaposlenih očekuje uloga ponašanja koja se ponav lja i izv odi samostalno ili automatizirano. Znači, organizacije koje rade po strategiji troškov nog v odstv a, zbog usredsređenosti na efikasnost proizv odnje, imaju tendenciju da usko definišu tražene sposobosti i ulažu u obuku i razv oj traženih sposobnosti. Ov e organizacije razv ijaju konzistentne sisteme plaćanja sa v elikom razlikom u plaćanju između nadređenih i podređenih. Sa druge strane, zaposleni u organizacijama koje rade po strategiji diferenciranja trebaju biti kreativ ni i kooperativ ni, da imaju slab interes za kv antitet, dugoročni pristup, da tolerišu nesigurnost situacije i da prihv aćaju rizik. Od zaposlenih u ov akv im organizacijama se očekuje uloga ponašanja koja podrazumijev a:  spremnost za saradnju sa drugima,  prihv atanje rizika,  razv oj nov ih ideja,  izbalansiran pristup na relaciji rad - rezultati. ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Znači, organizacije po strategiji diferencijacije će podsticati kreativ nost kroz široko definisane poslov e i općim opisima poslov a. One mogu zapošljav ati v iše one izv an ν

Ɩ

41

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Johnson G., ScholƖes K., ExplƖoring Corporate Strategy, Prentice HalƖlƖ, Boston, 1997., str. 27.

37

organizacije, sa ograničenom socijalizacijom nov opridošlih, uz obezbjeđiv anje širih putov a karijere. Aktiv nosti v ezane za obuku i razv oj fokusiraju saradnju. Sistem kompenzacije se kreće ka eksternoj jednakosti, obzirom da eksterni utjecaji uprav ljaju potrebama regrutacije v rbov anja. Ov e organizacije razv ijaju sistem menadžmenta performansi zasnov anog na rezultatima i v rednov anju organizacijske uspješnosti, kako bi se podstaklo prihv atanje rizika od strane menadžera. Izbor poslov nih strategija utječe na izbor odgov arajućih politika i praksi ljudskih resursa. Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Tabela 2. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na l judske resurse Ɩ

Ɩ

Ɩ

Strategija troškovνnog vνodstvνa 

Strategija fokusiranja 

Niska uključenost zaposlenih u odlučivνanju Interno regrutovνanje Malo učešće vνarijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Male invνesticije u obuku Klasični odnosi poslodavνca sa zaposlenima Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

 

Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ

Ɩ



VΝisoka uključenost zaposlenih u odlučivνanju Eksterno regrutovνanje VΝeliko učešće vνarijabilnih zarada u ukupnoj zaradi VΝelike invνesticije u obuku Saradnja poslodavνca sa zaposlenim

Ɩ

Ɩ





VΝisoka uključenost zaposlenih u odlučivνanju Djelomično eksterno regrutovνanje Srednje učešće vνarijabilnih zarada u ukupnoj zaradi VΝelike invνesticije u obuku Saradnja poslodavνca sa zaposlenim

Ɩ

 

Strategija diferenciranja





Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Nedav na studija o praksama ljudskih resursa u manjim čeličanama u SAD-u pokazuje da fabrike teže različitim strategijama koristeći različite sisteme u praksama ljudskih resursa. Čeličane koje su primjenil e strategiju troškov nog v odstv a su koristile sisteme koji se zasniv aju na kontroli, što karakterizira:  snažna centralizacija,  niska participacija,  mala obuka,  niske plate,  niske beneficije i  v eoma uv jetna plaća. ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

S druge strane, čeličane implementirale su strategiju diferenciranja koristile sistem priv rženosti ljudskom resursu, što je suprotno sv im gore nav edenim dimenzijama. Kasnija studija istog uzorka je pokazala da su ov e druge čeličane imale v eću produktiv nost, manju ratu starog otpada i manju fluktuaciju zaposlenih od prv ih, odnosno onih koji su koristili sisteme kontrole. Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

4.3.1.3. Storey i Sissonov e poslov ne strategije ν

Ɩ

ν

Općenito o Storey i Sissonov im poslov nim strategijama Slijedeći Portera, ali i suv remene poslov ne trendov e, Storey i Sisson razrađuju tri konkurentske, poslov ne strategije:  strategiju inov acija,  strategiju jačanja kv alitete, ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

38



strategiju snižav anja troškov a. ν

ν

Oni, ustv ari, raščlanjuju Porterov u strategiju diferenciranja na dv ije osnov ice diferenciranja: a) nov e i drukčije proizv ode i usluge, i b) diferenciranje kroz v išu kv alitetu. ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Na ov aj način su zanemaril i strategiju fokusiranja kao neko specifično distinktiv no strategijsko sv ojstv o u uv jetima u kojima ni jedno tržište nije premalo. Osim toga strategija fokusiranja označav a samo primjenu prv ih dv iju strategija (diferencijacije ili troškov nog v odstv a) na specifičnom tržišnom segmentu. Strategija inov acija usmjerena je na osigurav anje konkurentske prednosti putem proizv ođenja nov ih i različitih proizv oda od konkurencije. Strategija jačanja kv alitete osigurav a konkurentsku prednost, kako joj samo ime kaže, stalnim osigurav anjem v iše razine kv alitete proizv oda i usluga. Strategija snižav anja troškov a temelji se na maksimiziranju efikasnosti i minimiziranju troškov a kroz ekonomiju obujma, kontrolu troškov a u sv im aspektima poslov anja i slično. ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Međuzav isnost Storey i Sissonovih poslov nih strategija i l judskih resursa Storey i Sisson sv oj rad temelje na činjenici da između različitih poslov nih strategija i menadžmenta ljudskih resursa postoji v isoka dv osmjerna pov ezanost. Ona bi se mogla rezimirati ov ako:  strategija inov acija zahtijev a ljude koji rade drukčije,  strategija jačanja kv alitete zahtijev a ljude koji rade spretnije i bolje,  strategija snižav anja troškov a zahtijev a ljude koji rade marljiv ije.42 ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

I kod strategije jačanja kv alitete, iako se ona temelji na drugačijem ponašanju zaposlenih, v eliki naglasak dat je na:  kv alitetne programe selekcije i treninga,  smanjenju fluktuacije i apsentizma,  razv oju i boljem iskorištenju generičkih kompetencija zaposlenih,  pozitiv nim stav ov ima,  v ećoj odanosti organizacijskim ciljev ima i  usmjerenosti sv ih na potpunu kv alitetu. ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

42

ν

ν

Ɩ

Johnson G., ScholƖes K., ExplƖoring Corporate Strategy, Prentice HalƖlƖ, Boston, 1997., str. 31.

39

Tabela 3. Poslov ne strategije i menadžment ljudskih resursa Ɩ

Ɩ

Strategija 1. Inovνacije

ν

Ɩ

Uloga odnosa zaposlenih  VΝisok stepen kreativνnog odnosa  Dugoročniji fokus  Relativνno vνisok nivνo kooperativνnog međuzavνisnog odnosa  Određen nivνo zainteresiranosti za kvνalitet  Zadovνoljavνajući nivνo zainteresiranosti za kvνantitet i jednak nivνo zainteresiranosti za rješavνanje novνog i nepoznatog Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

HRM politika  Poslovνi koji zahtijevνaju interakciju i koordinaciju grupa pojedinaca  Evνaluacije učinka koje reflektuju dugoročna i grupna dostignuća  oslovνi koji doprinose razvνoju sposobnosti koje se mogu koristiti i na drugim pozicijama u organizaciji  Sistemi kompenzacija koji naglašavνaju prije unutrašnju nego eksternu jednakost ili jednakost zasnovνanu na tržištu  Niža cijena rada, ali mogućnost da zaposleni budu dioničari i da imaju vνiše slobode pri izboru komponenti koje čine njihovν platni paket  Dobre prilike u karijeri koje podstiču razvνijanje vνelikog broja sposobnosti  Relativνno utvνrđen i eksplicitan opis posla  VΝisok nivνo učešća zaposlenih u odlukama relevνantnim za rad i uvνjete rada  Relativνno jednak tretman zaposlenih i grancije sigurnosti zaposlenih  Stalna obuka zaposlenih Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

2. Poboljšanje kvνaliteta Ɩ



Ɩ

Odnos koji je relativνno stalan i prepoznatljivν Dugoročna fokusiranost VΝisok nivνo zainteresiranosti za kvνalitet Interesiranje za kvνalitet proizvνodnje VΝisok nivνo interesiranja za proces: manje rizičnih aktivνnosti predanost i posvνećenost ciljevνima organizacije Relativνno stalan i prepoznatljivν odnos Kratkoročno fokusiranje Nezavνisne i indivνidualne aktivνnosti Određen nivνo interesiranja za kvνalitet VΝisok nivνo zainteresiranosti za kvνantitet proizvνodnje Primarno interesiranje za rezultate, manje rizičnih aktivνnosti, relativνno vνisok stepen stabilnosti Ɩ

Ɩ

 

Ɩ

Ɩ

 

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

3. Smanjenje troškovνa



Ɩ

Ɩ



Ɩ

 

Ɩ

 

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ



Ɩ



Relativνno ustanovνljen i eksplicitan opis posla Definisan posao i definisana putanja karijere što zahtijevνa specijalizaciju, ekspertize i efikasnost Kratkoročne evνaluacije učinka zasnovνane na rezultatima Dobro praćenje nivνoa plaća na tržištu prilikom donošenja odluka o kompenzacijama Minimalan nivνo obuke i razvνoja zaposlenih Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ

Ɩ



Ɩ

Ɩ

Ɩ

40

Strategija je u v elikoj mjeri oslonjena na ljude, a s tim i na kv alitetniji menadžment ljudskih resursa kojim be se trebalo osigurati ponašanje potrebno za njezinu implementaciju. Strategija snižav anja troškov a u sv oju pozornost je usmjerila na troškov e, gdje se kao izrazito značajan cilj nameće i snižav anje troškov a poslov anja i rada, što implicira i reduciranje u pogledu ul aganja u ljudske resursa. Međutim, reduciranje se ne prov odi samo kada su ljudski resursi u pitanju, nego se prov odi u sv im područjima kao na primjer:  ulaganjima u istraživ anje i razv oj, usluge,  ekonomsku propagandu i drugo. ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Zbog cilja ov e strategija da se postigne v eća proizv odnost uz snižav anje troškov a po jedinici, dolazi do značajnog reduciranja broja zaposlenih, plaća, obrazov anja i razv oja zaposlenih itd. Temelji se na:  ekonomiji obima,  automatizaciji,  standardizaciji,  v isokoj centralizaciji i kontroli,  kv antitetu i naglasku na kratkoročne rezultate, a  ne na kv aliteti ljudi i njihov im kompetencijama. Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Stoga je u pogledu menadžmenta ljudskih resursa restriktiv na. Postoje mišljenja da je to strategija kojoj organizacije često pribjegav aju u situaciji borbe za preživ ljav anje. Međutim, ona se primjenjuje i onda kada menadžment procijeni da je u aktualnoj situaciji to bolja i sigurnija osnov a za stjecanje konkurentske prednosti. Toj odluci značajan doprinos će dati i analiza ljudskih resursa i konstatacija da organizacija ne raspolaže kv alitetom ljudskih resursa koju zahtijev aju druge dv ije strategije, a posebice strategija inov acija. Na temelju toga moguće je dati prikaz praksi ljudskih resursa koje mogu biti korisne za dostizanje željenih ciljev a. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Tabela 4. Ključne prakse u konkurentskim strategijama Ɩ

Ɩ

Strategija inovνacija i ključne HRM prakse Ɩ

    

VΝisoka participacija Nejasna analiza posla Eksterni izvνori Široki putevνi karijere Kriterij procesa i rezultata Dugoročni kriteriji Isti grupni kriteriji Neke sigurnost zaposlenja Mnogi poticaji Egalitarističke plate Ekstenzivνan trening Kooperativνni radni odnosi Ɩ

Ɩ

Ɩ

  

Ɩ

   

Ɩ

Ɩ

Strategija poboljšanja kvνaliteta i ključne HRM prakse  VΝisoka participacija  Jasna analiza posla  Određeni eksterni izvνori  Uski putevνi karijere  Uglavνnom kriterij rezultata  Uglavνnom kratkoročni kriteriji  Isti grupni kriteriji  Neke sigurnosti zaposlenja  Neki poticaji  Egalitarističke plate  Ekstenzivνan trening  Kooperativνni radni odnosi Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Strategija smanjenja troškovνa i ključne HRM prakse  Niska participacija  Jasna analiza posla  Uglavνnom eksterni izvνori  Uski putevνi karijere  Kriterij rezultata  Kratkoročni kriteriji  Uglavνnom indivνidualni kriteriji  Male sigurnosti zaposlenja  Nekoliko poticaja  Hijerarhijske plate  Malo treninga  Tradicionalni radni odnosi Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

41

Usporedbom sličnosti i različitosti između dv ije nav edene tabele moguće je prepoznati nekoliko dilema sa kojima se susreću ljudski resursi u odnosu naspram ov ih poslov nih strategija. Neke organizacije, koje su ciljno orijentirane, žele da njihov izbor budu strategija inov acije i stategija poboljšanja kv aliteta, ili poboljašanja kv aliteta i smanjenja troškov a, dok neke organizacije žele da njihov izbor budu sv e tri strategije zajedno. U sv akom slučaju, opcija koju je potrebno izabrati je ona koja najbol je odgov ara strategijskim ciljev ima i usmjerenju organizacije. Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih koraka, v ažno je istaknuti da sv aka od njih zbog sv oje specifičnosti ima različite strategijske mogućnosti v ezane za stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategijske opcije specifičnih zadataka i aktiv nosti koje joj stoje na raspolaganju za pojedine kompleksne aktiv nosti (korake) prilikom oblikov anja cjelov itom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktiv nosti (koraka) u procesu menadžmenta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. Postoje različite strategijske opcije za sv aku aktiv nosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dov esti u v ezu sa strategijskim ciljev ima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgov araju postav ljenim strategijskim ciljev ima. Sv akako, organizacijska strategija i poslov ne strategije postav ljaju pred funkciju ljudskih resursa u sv akoj organizaciji zahtjev za preispitiv anje postojećih programa i aktiv nosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Da bi se postiglo usaglašav anje između politike uprav ljanja ljudskim resursima i ciljev a organizacije, moraju se odrediti strategijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti v ezani za uprav ljanje ljudskim resursima. Tipov i strategija su korisni za klasifikaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse. Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

42

5. ISTRAŽIV AČKI DIO – PRIMJER FORMULISANJA STRATEGIJE U KLASU Ν

Ɩ

Ɩ

Klas je osnov an 1902. godine u Sarajev u. Akv izicijom Klasa u okv iru AS GROUP nastao je jedan v elik sistem i stekli su se uv jeti za razv oj proizv odnje zdrav e i kv alitetne hrane u BiH od primarne poljopriv redne proizv odnje, preko prerađiv ačke industrije, pa sv e do kv alitetnih i konkurentnih domaćih brandov a na prodajnim policama. Ov o je činjenica koju sv e v iše prepoznaju kako domaći kooperanti, kupci i potrošači, tako i v ažne međunarodne institucije koje se bav e razv ojem proizv odnje zdrav e hrane. Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

5.1. Formul isanje strategije Ɩ

Cilj strateško menadžmenta u Klasu je razmještanje i raspoređiv anje resursa na način koji će joj osigurati konkurentsku prednost. Strateška komponenta menadžmenta ljudskih resursa oslikav a se uprav o kroz faze njenog procesa, koje se mogu grupisati na način da predstav ljaju dio procesa strateškog menadžmenta Klasa. Planske odluke v ezane za menadžment ljudskih resursa u Klasu odnose se na planiranje ljudskih resursa. Da bi planiranje ljudskog kapitala u Klasu imalo smisla, ono mora prv o odgov arati stv arnim potrebama preduzeća i njegov oj organizacionoj strukturi i zato najprije treba dati odgov or na sljedeća pitanja:  Koji se poslov i moraju obav iti da bi se ostv arili ciljev i?  Koja znanja, v ještine i sposobnosti su potrebne za obav ljanje tih poslov a?  Koliko je ljudi potrebno za obav ljanje istih ali i razmotriti tražnju i mogućnosti potrebne radne snage kao i potrebne mjere za rješav anje uočenog debalansa? Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Međutim, Klas nije imuno na sv oje eksterno okruženje, pa se pored analize samog internog okruženja mora posv etiti pažnja i uticajima koji dolaze spolja, a odnose se na geografske razlike, otv orenost tržišta, strukturu profesije, generacijske razlike. Takođe je v ažno ne zaustav iti se samo na planiranom broju i strukturi zaposlenih v eć planirati i dugoročnije, što podrazumijev a:  planiranja,  selekcije,  obuka,  v rednov anje učinaka,  planiranje karijere,  ev aluaciju poslov a. Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

5.2. Impl ementacija strategije Ɩ

Od momenta definisanja potrebnih ljudskih resursa i ogl ašav anja u kompaniji Klas, započinje sljedeća faza strateško aspekta menadžmenta ljudskih resursa a to je regrutov anje. Pri tome, cilj regrutov anja, nije samo da se pronađu najbolji kandidati za određeni posao, v eć i da se oni dugoročno zadrže u organizaciji. Ponekad se regrutov anje v rši unutar samog preduzeća (interno) kada se menadžment ipak odluči da nekoga od postojećih zaposlenih preusmjeri na nov e radne zadatke, a nekada (što je najčešći slučaj) regrutacija se v rši eksterno, putem agencija za zapošljav anje. Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

43

Postoji nekoliko prednosti kada je interna regrutacija u pitanju: a) Prv o, pojedinci regrutov ani iz sopstv enih redov a bolje poznaju preduzeće i ostale zaposlene. b) Drugo, mogućnost napredov anja unutar samog preduzeća podstiče lojalnost zaposlenih pa samim tim i njihov u v eću angažov anost. c) Treće, obično je jeftinije da se regrutuju ili unaprijede ljudi iz samog preduzeća, nego da se dov ode nov i sa strane. Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Međutim, negativ na strana ov e v rste regrutov anja je recimo napredov anje zaposlenih koji nisu dov oljno kv alifikov ani za tu radnu poziciju, nedostatak nov ih ideja, a sa druge strane i „opuštenost“ zaposlenih koji u skladu sa sv ojim radnim stažom smatraju da će biti unaprijeđeni po automatizmu pa ne osjećaju potrebu za nekim dodatnim angažov anjem i dokazivanjem. Pored izv ora regrutov anja bitno je pomenuti i metode regrutov anja u kompaniji Klas. To su:  oglašav anje,  preporuke zaposlenih,  agencije za zapošljav anje,  sajmov i zapošljav anja,  internet. ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Nakon regrutov anja, najteži dio za poslodav ce (ali i kandidate) u Kl asu sv akako je selekcija. Na osnov u kriterijuma selekcije, prethodno definisanog planom ljudskih resursa, neophodno je izabrati one kandidate koji se najv iše uklapaju u „profil“. Zaprav o, osnov ni cilj sel ekcije jeste predv iđanje budućeg ponašanja. Selekcija se sastoji iz nekoliko koraka: a) početna prov jera, eliminisati one koji ne ispunjav aju obav ezne uslov e definisanje oglasom, b) kompletiranje prijav nog formulara – obično podrazumijev a popunjav anje dodatnog dokumenta od strane zaposlenog i njegov u v erifikaciju sv ojeručnim potpisom, c) testiranje – najčešće se testiraju potrebna znanja iz određenih oblasti koja su ključna za to radno mjesto a kako bi se eliminisal e lažno popunjene prijav e ali i testirala psihološka zrelost kadnidata, d) interv juisanje kandidata – bilo grupno ili pojedinačno, bilo od strane kolega ili menadžera, ono ima za cilj da otkrije o kandidatu sv e ono što nije moguće prostim testiranjem i popunjav anjem obrazaca, e) preliminarna ponuda posla, f) prov jera biografskih podataka, g) ljekarski ili fizički pregled, h) ponuda posla. ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Proces zapošljav anja nije zav ršem izborom odgov arajućih kandidata. Sljedeći jako v ažan korak odnosi se na uv ođenje zaposlenih u posao, odnosno, njihov o upoznav anje sa poslov nom politikom, načelima, misijom i v izijom kompanije Klas u kojoj rade, upoznav anje sa kolektiv om, ali i sa njihov im zadacima, prav ima i obav ezama. Drugačije rečeno, neophodno je da se zaposleni socijalizuju. Uprav o je taj početni period najkritičniji za ostav ljane pozitiv nog ili negativ nog utiska. Zbog toga menadžeri Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

44

ljudskih resursa imaju zadatak da potencijalne kandidate upoznaju sa stv arnom stanjem u preduzeću kako bi nov ozaposleni imali u v idu isto prilikom preuzimanja obav eza i odgov ornosti. Bilo kakv a dezinformacija i lažna obećanja stv oriće otpor zaposlenih na samom startu. Ali je takođe v ažno da se socijalizacija nastav i i nakon zasniv anja radnog odnosa i stupanja u posao putem usmjerav anja, seminara, „team-building“-a. Proces socijalizacije se smatra zav ršenim kada je zaposleni sposoban za samostalno obav ljanje poslov a i kada se osjeća kao pripadnih organizacije. Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

5.3. V rednov anje strategije – razv oj i ocjena performansi ljudskih resursa Ν

ν

ν

Ɩ

Nakon što se odgov arajući ljudski resursi uposle u kompaniji Klas, slijedi obuka i razv oj zaposlenih. Kv alitet početne obuke može imati presudni značaj za produktiv nost i stav radnika prema radu. V eć smo napomenuli da je neophodno da se nov ozaposleni socijalizuju, obuče i dalje razv ijaju da bi se lako adaptirao nov om radnom okruženju.Ali, treba imati u v idu da od samih zaposlenih u organizaciji najv iše zav isi kolike napore će uložiti u razv oj i unapređenje sv ojih znanja, v ještina i sposobnosti i koliko će ih unaprijediti i uskladiti sa planov ima razv oja karijere. Ocjenjiv anje učinka zaposlenih je proces organizov anog i kontinuiranog praćenja, v rednov anja, usmjerav anja i prilagođav anja njihov ih rezultata i njihov og radnog ponašanja radi ostv ariv anja organizacionih ciljev a, a zasnov an je na odgov arajućim kriterijumima, metodima i sistemima procjene. Ocjena performansi ljudskih resursa u Kl asu obezbjeđuje pov ratnu spregu informacija zaposlenima i na osnov u čega se donose odluke o tome da li treba i kako poboljšati učinke. ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

45

6. ZAKLJUČAK Ɩ

Kao što smo v eć prethodno i istakli, sv aki korak u procesu menadžmenta ljudskih resursa bazira se i treba biti u skladu sa strategijom organizacije usmjerenoj ka postizanju i održav anju konkurentske prednosti. U tom smislu predv iđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, v eć i kompetencije koje zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagov remeno i adekv atno da odgov ore na postav ljene poslov ne zadatke. S druge strane, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostv ari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbijedi odgov arajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgov ore zahtjev ima posla i da ih motiv ira da sv oj posao obav ljaju kao produktiv ni i zadov oljni zaposleni. Da bi se ostv arila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano poduzimati brojne i različite aktiv nosti. Zato se može reči da proces strategijskog menadžmenta predstav lja skup aktiv nosti koje je potrebno poduzeti da bi se ostv arila strategijska promjena. Različiti autori različito strukturiraju proces strategijskog menadžmenta. S obzirom na to da se od strategije organizacije očekuje da osigura najbolji način ostv ariv anja njezinog strategijskog usmjerenja u turbulentnom okruženju, logično je da ona, može uključiv ati širok repertoar prav aca, metoda i instrumenata koji će se primjenjiv ati zav isno od ciljev a i okolnosti. Mnoge suv remene organizacije posjeduju određeni broj strategijskih poslov nih jedinica. Strategijska poslov na jedinica je jasno prepoznatljiv posao, sa sv ojim v lastitim konkurentima, i njome se može uprav ljati relativ no neov isno od drugih poslov nih jedinica organizacije. Aktiv nosti organizacije se segmentiraju na strategijske poslov ne jedinice, koje se strategijskim menadžmentom kombiniraju na optimalan način. Sama ocjena postojeće strategijske pozicije sv ake SPJ u poslov nom portfoliu organizacije nije dov oljna, v eć se moraju pripremiti informacije na osnov u kojih će se dati odgov or da li se mogu i kako mijenjati pozicije strategijske poslov ne jedinice. Strategijske poslov ne jedinice čine polaznu tačku i osnov ni element portfolio menadžmenta, uz nagl asak da njihov a identifikacija predstav lja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Menadžment u sv ojim odlukama mora imati na umu i kriv ulju iskustv a, inače ugrađenu u logiku analize portfelja, koja nagl ašav a da će prosječni troškov i opadati s kumuliranjem iskustv a proizv odnje, prodav anja, inženjeringa i financiranja proizv oda. Ako bi se htjelo kratko rezimirati odnos između položaja na matrici poslov nog portfolija i ljudskih resursa, prema Schuleru, mogu se istaći dv ije bitne v eze. Ključni za menadžment ljudskih resursa jesu menadžeri koji preuzimaju v ećinu posla formalnog karaktera zbog sv og položaja u organizaciji, neformal ni kontakti i komunikacije. One zahtijev aju i trebaju v išestruko kompetentne, fleksibilne zaposlene, osposobljene i radne obav ljati raznolike zadaće, maksimalno se angažirati, intenziv no sarađiv ati i timski raditi i nalaziti zadov oljstv o i motivaciju u stv aranju nov oga, te općoj klimi kreativ nosti i saradnje dominantnoj u takv im jedinicama. Iz sv ega nav edenog slijedi činjenica da se složene organizacije, kakv ih primjera danas u poslov nom sv ijetu ima mnogo, trebaju promatrati kao miks različitih jedinica i poslov a koji zahtijev aju različite pristupe, programe i praksu menadžmenta ljudskih resursa. Na toj osnov i ona postaju ne samo miks raznolikih poslov a i strategijskih poslov nih jedinica različitog položaja u djelatnosti i različitih poslov nih i konkurentskih kompetencija, različitih načina konkuriranja i osigurav anja boljeg položaja nasuprot ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

46

konkurencije, nego isto tako miks različitih pristupa, aktiv nosti i programa ljudskih resursa. Na temelju aktiv nosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. Postoje različite strategijske opcije za sv aku aktiv nosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dov esti u v ezu sa strategijskim ciljev ima i na temelju toga odabrati one koje najbol je odgov araju postav ljenim strategijskim ciljev ima. Sv akako, organizacijska strategija i poslov ne strategije postav ljaju pred funkciju ljudskih resursa u sv akoj organizaciji zahtjev za preispitiv anje postojećih programa i aktiv nosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

Ɩ

Ɩ

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

ν

ν

ν

ν

ν

Ɩ

Ɩ

ν

Ɩ

Ɩ

47

7. LITERATURA 1) Alamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes Publishing, 1998. 2) Andre, R., Organizational Behaviour, Prentice-Hall, Boston, 2011. 3) Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, London, 2009. 4) Bahtijarević-Šiber, F. Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. 5) Bogićević-Milikić, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008. 6) Buble, M., Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 2010. 7) Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K., Best practices in white – collar downsizing: Managing contradictions, Academy of Management Executive, 1991. 8) Capon, C., Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 2008. 9) Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management Concepts and Application, McGraw - Hill, Boston, 1991. 10) Ćamilović, S., Vujić, V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2011. 11) Dessler, G., Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2006. 12) Eisenberger, R., Fasolo, P., Davis-LaMastro, V., Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, 1990. 13) Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W, & Sincich, T., Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models, Academy of Management Journal,1996. 14) Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston, 1997. 15) Koontz, H., Weihrich, H., Menedžment, Mate, Zagreb, 1998. 16) Kurtić, A., Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 2011. 17) Leopold, J., Harris, L., The Strategic Management of Human Resources, Prentice Hall, Harlow, 2009. 18) Lussier, R. N, Human Relations in Organization, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1996. 19) Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. 20) Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M., Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Review, 1998. 21) Pološki - Vokić, N., Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004. 22) Robbins, S. P., Coultard, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005. 23) Šušnjar - Štangl, G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 2006. 24) Todorović, J., Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, 2003.

48

POPIS SLIKA I TABELA Popis slika Slika 1. Slika 2. Slika 3.

Proces menadžmenta ljudskih resursa Strategijske opcije na organizacijskog razini BCG portfolio matrica

Popis tabela Tabela 1. Tabela 2. Tabela 3. Tabela 4.

Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ljudske resurse Poslovne strategije i menadžment ljudskih resursa Ključne prakse u konkurentskim strategijama

49