Tugas 4 Paper Mlbi.docx

A. Latar Belakang PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri minuman bir di Indonesia. Multi Bintang Indonesia (MBI) adalah bagian dari Grup Asia Pasific Breweries dan Heineken, dimana pemegang saham utamanya adalah Fraser & Neace Ltd (Asia Pasific Breweries) dan Heineken N. V (Heineken). MBI telah berdiri selama 89 tahun sejak tahun 1929 dengan sejarah perkembang yang sangat panjang. Hal ini menggambarkan bahwa perusahaan memiliki tata kelola (Corporate good governance) yang baik karena dapat bertahan sampai sejauh ini. Dengan terus konsisten dan adanya dukungan dari pekembangan teknologi saat ini, tentunya akan sangat mendorong perusahaan untuk menunjukan kinerja terbaiknya dipasar. Kita mengetahui bahwa ada banyak kompetitor dengan ukuran perusahaan yang lebih besar, namun investor potensial tidak melihat dari hal tersebut, tetapi akan fokus pada kinerja perusahaan untuk mendapat keyakinan penuh dalam berinvestasi. Paper ini membahas studi kasus mengenai kinerja keuangan MBI, dengan tujuan untuk mengetahui gejala-gejala yang mungkin terjadi pada perusahaan baik gejala positif maupun negatif. Dalam paper ini penulis menggunakan beberapa rasio untuk menilai kinerja keuangan MBI, antara lain: Rasio profitabilitas merupakan rasio yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan kata lain rasio ini mengukur efektivitas pengelolaan manajemen suatu perusahaan, salah satu proksi yang digunakan adalah return on asset (ROA), return on equity (ROE) dan net profit margin (NPM). Rasio solvabilitas adalah rasio yang mengukur sejauh mana pemenuhan kewajiban jangka panjang dan jangka pendek perusahaan dibiayai oleh utang, salah satu proksi yang digunakan adalah debt to equity ratio (DER). Rasio penilaian/pasar ialah rasio yang menunjukan pengakuan pasar terhadap kondisi keuangan yang dicapai sebuah perusahaan, salah satu proksi pasar dalam penelitian ini adalah price earnig ratio (PER).

PENUHIN SPACE INI

1

A.1 Profil Perusaahaan Sejarah berdirinya MBI dimulai dengan didirikannya N.V Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen di Medan pada tahun 1921. Brewery pertama berada di Surabaya dan secara Resmi beroperasi secara komersial pada 21 November 1931. Pada tahun 1936, tempat kedudukan perusahaan dipindahkan dari Medan ke Surabaya dan Heineken menjadi pemegang saham terbesar perusahaan dan berubah nama menjadi N.V Heineken’s Nederlandsch-Indische Bierbrouweerijen Maatschappij. Lalu pada tahun 1951, Perusahaan kembali berubah nama menjadi Heineken’s Indonesische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V. Sejalan dengan meningkatnya pertumbuhan perusahaan, brewery kedua dibangun di Tangerang. Di tahun yang sama, perusahaan berganti nama menjadi PT Perusahaan Bir Indonesia. Brewery kedua ini kemudian mulai beroperasi pada tahun 1973. Pada 1 Januari 1981, Perusahaan mengambil alih PT Brasseries de l'Indonesia yang memproduksi bir dan minuman ringan di Medan. Dalam mencerminkan peningkatan usaha dan aktifitas akuisisi ini, sejak tanggal 2 September 1981, nama perusahaan menjadi PT Multi Bintang Indonesia dan tempat kedudukan kemudian dipindahkan ke Jakarta. Perusahaan juga mencatatkan sahamnya di Bura Efek Indonesia (BEI). Pada tahun 1997, kegiatan produksi di Surabaya dipindahkan ke Sampang Agung, dimana dibangun fasilitas produksi baru. Di tahun 2010, Asia Pacific Breweries Limited (APB) dari Singapura mengakusisi saham mayoritas dari Heineken International B.V (HIBV) di perusahaan. Namun, di bulan September 2013, HIBV dari Belanda kembali menjadi pemegang saham utama Perusahaan, ketika mengakusisi saham mayoritas perusahaan hingga saat ini. Di 2014, Multi Bintang sekali lagi menciptakan tonggak sejarah dengan membangun fasilitas produksi baru yang dilengkapi teknologi canggih untuk memproduksi minuman non-alkohol di Sampang Agung, Jawa Timur. Dengan investasi sebesar Rp210 miliar, fasilitas produksi ini dibangun hanya dalam waktu 9 bulan dan secara Resmi beroperasi pada Agustus 2014.

2

Dengan sejarah panjang di Indonesia, perusahaan pun identik dengan salah satu produk unggulan yaitu Bir Bintang, sebuah merek ikonik dan telah dikenal luas di Indonesia. Multi Bintang juga memproduksi dan memasarkan merek bir premium internasional, Heineken®; kategori 0,0% alkohol, minuman bebas alkohol Bintang Zero dan Bintang Radler 0,0%; dan inovasi terbaru Bintang Radler, kombinasi unik Bir Bintang dengan jus lemon alami yang memberikan kesegaran ganda, sekarang tersedia juga dalam varian berbeda, Bintang Radler Grapefruit dengan jus grapefruit alami; minuman fine soda, Fayrouz; minuman ringan Green Sands; dan merek cider nomor satu di dunia, Strongbow. Saat ini, dengan didukung kuatnya aktivitas Brewery perusahaan di Sampang Agung dan Tangerang, Multi Bintang telah memantapkan pijakannya lewat anak perusahaan, PT Multi Bintang Indonesia Niaga, dalam memasarkan dan menjual produk-produk perusahaan di seluruh kota besar di Indonesia dan luar negeri. Anak perusahaan ini beroperasi sebagai distributor utama dan memulai operasi komersial pertama pada January 2005. Perusahaan mempunyai saham di PT Multi Bintang Indonesia Niaga sebesar 99%.

Adapun visi, misi dan core value dari MBI adalah sebagai berikut:  Visi

: WOW Indonesia melalui performanya, mereknya, dan orang-orangnya.

 Misi

: Menjadi perusahaan Minuman Indonesia yang memiliki reputasi baik dan bertanggung jawab dengan portofolio merek bir dan minuman ringan terkemuka.

 Core Value : Hasrat untuk kualitas dalam atas segala sesuatu yang kita lakukan, Brand yang orang cintai, Menikmati hidup, menghargai sesama dan bumi.

3

Gambar 1.1 Good Corporate Governance MBI Sumber: www.multibintang.co.id

Gambar 1.2 Struktur Kepemilikan MBI Sumber: www.multibintang.co.id

4

A.2 Gejala Simtoma, gejala, simpton atau simtom merupakan perihal atau peristiwa yang tidak biasa yang patut diperhatikan, atau dapat dikatakan sebagai keadaan yang menjadi tanda-tanda akan timbulnya suatu hal. Dalam penelitian ini penulis akan menganalisis gejala yang mungkin timbul perihal kinerja MBI selama 5 tahun terakhir. A.2.1 Kinerja Keuangan Berikut ini adalah hasil pengukuran CR, ROA, DER, TATO dan PER dari MBI dengan 5 kompetitornya.  PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. Tabel 1.1 Kinerja MBI Pengukuran 2014 Return on Asset 35.63* Return on Equity 143.53 * Net Profit Margin 26.60* Debt to Equity Ratio 3.03** Price Earning Ratio 37,72** Sumber: www.idx.co.id Keterangan: *) %; **) kali

2015 23.65* 64.83* 18.43 * 1.74** 21.69**

2016 43.17* 119,68* 30.10* 1.77** 27,35**

2017 52.67* 124.15* 39.00* 1.36** 21,80**

2018 40.83* 127.20* 43.34* 2.12** 32.04**

Total Revenue (Bill. Rp) PT Multi Bintang Indonesia Tbk.

2,988,501

2014

3,263,311

3,389,736

2016

2017

3,649,615

2,696,318

2015

2018

Gambar 1.3 Total Revenue 2014-2018 Sumber : Hasil Pengolahan Data 5

A.3 Analisis Situasi Naik turunnya rasio keuangan dipengaruhi oleh baik buruknya kinerja keuangan perusahaan pada setiap periode berjalan. Seperti yang ditelah disajikan pada tabel 1.1 dan gambar 1.3 menunjukan bawah, PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. telah beroperasi dengan baik selama 5 tahun terkahir (2014-2018). Gejala naik turunnya rasio dan pendapatan perusahaan kemungkinan besar dikarenakan adanya masalah dari pihak internal maupun eksternal. Salah satu fakta masalah dari pihak eksternal, yaitu adanya larangan dari Kementerian Perdagangan untuk menjual minuman alkohol bergologan A di minimarket, peraturan ini efektif berlaku per 16 april 2015. Oleh karena itu, atas larangan tersebut mengakibatkan MBI mengalami penurunan total pendapatan atau rasio keuangan pada tahun 2015. Sementara untuk penurunan total pendapatan dan rasio keuangan yang terjadi pada tahun 2018, dikarenakan adanya penurunan penjualan bersih di awal tahun dikuartal 1. Selain masalah eksternal pastinya terdapat juga masalah internal, seperti melakukan perubahan strategi dalam hal penetapan ulang kapasitas produksi atau biaya pokok produksi. Hal ini mungkin saja dilakukan perusahaan karena adanya larangan penjualan minuman alkohol bergolongan A, sekaligus demi menjaga kestabilan produk mereka. Gejala lain yang mungkin terjadi dalam internal perusahan, yaitu perusahaan tidak dapat menguasai pangsa pasar dengan baik sementara manajer mempunyai target yang harus dicapai, dan kemungkinan terdapatnya perusahaan baru yang ingin memproduksi produk dengan jenis yang sama, sehingga perusahaan memiliki kompetitor yang makin ketat dalam bersaing. Oleh karena itu, hal ini perlu menjadi perhatian khusus bagi perusahaan untuk tetap menghasilkan kinerja yang baik dan terus konsisten memberikan kinerja terbaiknya demi menjaga kestabilan usahaanya dengan menciptakan strategi baru untuk mengusai pangsa pasar. A. Rumusan Masalah Rumusan masalah dari penelitian ini adalah sebagai berikut. 

Bagaimana strategi MBI dalam mengusai kembali pangsa pasar setelah adanya aturan larangan dari Kementerian Perdagangan untuk menjual minuman alkohol bergolongan A? 6

B. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mengidentifikasi startegi yang dapat digunakan perusahaan dalam mengusai kembali pangsa pasarnya, setelah adanya larangan Kementerian Perdangan untuk menjual minuman alkohol bergolongan A. C. Landasan Teori Berikut ini merupakan landasan teori untuk studi kasus PT. Multi Bintang Indonesia Tbk: D.1 Pengertian Pasar Menurut Kotler & Amstrong (2008, p7), pasar adalah seperangkat aktual dan potensial pembeli dari sebuah produk.

D.2 Pengertian Pemasaran Menurut Kotler & Amstrong (2008, p5), pemasaran adalah sebuah proses perusahaan menciptakan nilai untuk konsumennya dan membangun hubungan kuat dengan konsumen dengan tujuan untuk menciptakan nilai keuntungan dari konsumen. Menurut Kurtz (2008, p7), pemasaran adalah fungsi organisasi dan sebuah proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan mengirimkan nilai untuk konsumen dan mengatur hubungan dengan konsumen sebagai cara menguntungkan perusahaan dan juga pihak berkepentingan.

D.3 Pengertian Strategi Pemasaran Sedangkan menurut Kurtz (2008, p42), strategi pemasaran adalah sebuah keseluruhan, program perusahaan untuk menentukan target pasar dan memuaskan konsumen dengan membangun kombinasi elemen dari bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan harga Menurut Kotler & Amstrong (2008, p45), strategi pemasaran adalah logika pemasaran dimana unit bisnis berharap untuk menciptakan nilai dan mendapatkan keuntungan dari hubungannya dengan konsumen. 7

Menurut Kotler (2008, p46), dalam upaya untuk mendapatkan kepuasan konsumen di tengah persaingan, perusahaan harus mengerti terlebih dahulu apa kebutuhan dan keinginan konsumennya. Sebuah perusahaan menyadari bahwa perusahaan tidak dapat memenuhi keinginan konsumen yang sangat berbeda-beda. Perusahaan menyiapkan strategi pemasaran dengan memilih segmen konsumen terbaik yang dapat menciptakan keuntungan yang sebesarnya. Proses ini meliputi market segmentation, market targeting, positioning, dan differentiation. 1. Market Segmentation Menurut Kotler & Amstrong (2008, p46), segmentasi pasar adalah membagi sebuah pasar menjadi grup-grup pembeli dengan keinginan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda-beda. Pembagian pasar menurut Kotler: a. Geografik Segmentasi geografik adalah membagi keseluruhan pasar menjadi kelompok homogeneous berdasarkan lokasi. Lokasi geografis tidak menjamin bahwa semua konsumen di lokasi tersebut mempunyai keputusan pembelian yang sama, namun pendekatan ini dapat membantu mengidentifikasi secara umum akan kebutuhan konsumen di suatu lokasi. b. Demografis Segmentasi dari demografis dibagi menjadi : -

Usia

: Kebutuhan dan keinginan konsumen berubah seiring usia.

-

Jenis kelamin : Membagi pasar sesuai jenis kelamin.

-

Pendapatan

: Membagi pasar sesuai kelompok pendapatan yang berbeda- beda.

c. Psychographic Membagi pasar berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, dan karakteristik pribadi. d. Tingkah Laku Membagi pasar berdasarkan pengetahuan konsumen, sikap, dan 8

respon terhadap sebuah produk. 2.

Market Targeting Setiap perusahaan dapat masuk ke dalam satu atau beberapa segmen pasar. Setelah perusahaan mendefinisikan segmen pasarnya, market targeting mengevaluasi ketertarikan dari masing-masing segmen dan memilih segmen pasar. Menurut Craven, Market targeting (2003, p198-199), sebuah proses ketertarikan setiap segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki. Pada umumnya market targeting dapat dibedakan menjadi beberapa level : a. Undifferentiated Marketing (mass) Sebuah strategi pasar dimana sebuah perusahaan memutuskan untuk mengabaikan perbedaan segmen dan masuk ke dalam sebuah pasar dengan hanya satu penawaran -

Differentiated Marketing (Segmented) Sebuah strategi pasar dimana perusahaan memutuskan untuk menargetkan beberapa segmen pasar dan merancang beberapa penawaran untuk setiap pasarnya.

-

Concentrated Marketing (Niche) Sebuah strategi pasar dimana sebuah perusahaan masuk ke dalam sebuah pasar yang memiliki segmen sedikit dan sempit.

-

Micromarketing Sebuah penyesuaian produk terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen dan konsumen lokal termasuk marketing lokal dan marketing individual.

3.

Positioning Positioning adalah memposisikan suatu produk dengan jelas, tepat, dan berbeda untuk bersaing di pikiran target konsumen

4.

Differentiation Membuat suatu perbedaan kepada target konsumen dengan menciptakan nilai yang berbeda di pikiran konsumen.

9

D.4 Manajemen Kinerja Perkembangan dan kemajuan suatu organisasi tidak dapat dipungkiri jika faktor kualitas manajemen kinerja memberi pengaruh sebagai driven force (kekuatan pendorong) yang mampu memberi percepatan. Kualitas kinerja yang baik tidak dapat diperoleh dengan hanya membalik telapak tangan namun itu harus dilakukan dengan kerja keras dan kedisiplinan yang tinggi, baik secara jangka pendek maupun jangka panjang.

D.5 Definisi Kinerja Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Secara lebih tegas Armstrong dan Baron mengatakan kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi (Armstrong dan Baron, 1998:15). Lebih jauh Indra Bastian menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.

D.6 Definisi Manajemen Kinerja Ada banyak definisi tentang manajemen kinerja yang dikemukakan oleh para ahli terutama mereka yang memiliki keahlian dalam bidangnya karena setiap definisi manajemen kinerja itu sendiri memiliki kelebihan dan kekurangannya masingmasing, dalam pengertian itu cocok diterapkan di suatu perusahaan/organisasi yang menganut suatu konsep dan budaya (concept and culture) yang seperti ini namun tidak tepat diterapkan pada perusahaan yang menganut konsep dan budaya yang berbeda. Sehingga untuk menerapkan suatu format manajemen kinerja yang baik adalah dengan cara mengedepankan konsep fleksibilitas yang bersifat aspiratif. Artinya fleksibilitas dengan tetap mengedepankan tujuan inti perusahaan yaitu mewujudkan suatu perusahaan yang profesional dan disegani oleh para mitra bisnis serta pesaing.

10

Adapun pengertian dari manajemen kinerja adalah suatu ilmu yang memadukan seni di dalamnya untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang memiliki tingkat fleksibilitas yang representatif dan aspiratif guna mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan cara mempergunakan orang yang ada diorganisasi tersebut secara maksimal. Suatu organisasi yang professional tidak akan mampu mewujudkan suatu manajemen kinerja yang baik tanpa ada dukungan yang kuat dari seluruh komponen manajemen perusahaan dan juga tentunya para pemegang saham. Karena dalam konteks manajemen modern suatu kinerja yang sinergis tidak akan bisa berlangsung secara maksimal jika pihak pemegang saham atau para komisaris perusahaan hanya bertugas untuk menerima keuntungan tanpa memperdulikan berbagai persoalan internal dan eksternal yang terjadi di perusahaan tersebut. Permasalahan yang dihadapi oleh manajemen perusahaan juga menjadi masalah yang harus dipecahkan oleh pihak pemegang saham. Penerapan manajemen kinerja menurut Wibowo"… merupakan kebutuhan mutlak bagi organisasi untuk mencapai tujuan dengan mangatur kerjasama secara harmonis dan terintegrasi antara pemimpin dan bawahannya. Manajemen kinerja akan dapat diwujudkan jika ada hubungan dan keinginan yang sinergi antara atasan dan bawahan dalam usaha bersama-sama mewujudkan visi dan misi perusahaan. Untuk itu, salah satu dasar mewujudkan konsep manajemen kinerja adalah dengan mengembangkan dan mengedepankan komunikasi yang efektif antar berbagai pihak baik di lingkungan internal perusahaan dan eksternal Perusahaan.

D.7 Definisi Kinerja Organisasi Chaizi Nasuchas mengemukakan bahwa kinerja organisasi adalah sebagai efektifitas organisasi secara menyeluruh untuk memenuhi kebutuhan yang ditetapkan dari setiap kelompok yang berkenaan dengan usaha-usaha yang sistemik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara terus menerus mencapai kebutuhannya secara efektif.

11

D.8 Tujuan dan Elemen Manajemen Kinerja Untuk mewujudkan tujuan suatu perusahaan agar bisa menerapkan konsep manajemen kinerja yang berkualitas dan professional maka perlu kita pahami apa yang menjadi tujuan menyeluruh dan spesifik dari manajemen kinerja. Dalam hal ini Michael Amstrong mengatakan. “Tujuan menyeluruh manajemen kinerja adalah untuk menumbuhkan suatu budaya dimana individu dan kelompok bertanggung jawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis dan peningkatan ketrampilan dan kontribusi mereka sendiri”. Artinya peningkatan manajemen kinerja bukan hanya berpengaruh pada peningkatan hasil di perusahaan saja, namun lebih jauh dari itu yaitu mampu menjadi nilai tambah bagi para karyawan. Seorang karyawan pada saat diterapkannya konsep manajemen kinerja maka kemampuan dan kualitas dalam bekerja juga menjadi lebih baik, karena ia terbiasa bekerja sesuai dengan konsep tujuan dan elemen manajemen kinerja. Adapun tujuan spesifik diterapkannya manajemen kinerja, Michael Armstrong mengatakan bahwa tujuan spesifik manajemen kinerja adalah untuk: 

Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi.



Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu budaya yang berorientasi pada kinerja.



Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan.



Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka meningkatkan. Kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi penuh mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara keseluruhan.



Mengembangkan hubungan yang konstruksi dan terbuka antara individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang dihubungkan dengan pekerjaan yang sedang dilaksanakan sepanjang tahun.



Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran sebagaimana diekspresikan dalam target dan standar kinerja sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat.

12



Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan agar bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut.



Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan.



Asas dasar penilaian ini, memungkinkan individu bersama manajer menyepakati rencana peningkatan dan metode pengimplementasian dan secara bersama mengkaji training dan pengembangan serta menyepakati bagaimana kebutuhan itu dipenuhi.



Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.



Menunjukkan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka sebagai individu.



Membantu memberikan wewenang kepada orang memberi orang lebih banyak ruang Iingkup untuk bertanggung jawab atas pekerjaan dan melaksanakan kontrol atas pekerjaan itu.



Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang tinggi.



Mendukung misi jauh manajemen kualitas total.

Secara terpisah Harbani Pasolonga mengatakan “... bahwa kinerja mempunyai beberapa elemen yaitu: 

Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang berarti kinerja tersebut adalah hasil akhir yang diperoleh secara sendiri-sendiri atau kelompok.



Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan wewenang dan tanggungjawab, yang berarti orang atau lembaga diberikan hak dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga pekerjaannya dapat dilakukan dengan baik.



Pekerjaan haruslah dilakukan secara legal, yang berarti dalam melaksanakan tugas individu atau lembaga tentu saja harus mengikuti aturan yang telah ditetapkan.

13



Pekerjaan tidaklah bertentangan dengan moral atau etika, artinya selain mengikuti aturan yang telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan tersebut haruslah sesuai moral dan etika yang berlaku umum.

D.9 Hubungan Manajemen Kinerja dan Prestasi Kerja Seorang pebisnis dan investor khususnya sangat membutuhkan informasi tentang kondisi perusahaan tempat ia akan menginvestasikan dananya, karena sudah menjadi karakteristik dasar seorang investor ia akan menempatkan dana yang dimilikinya pada tempat yang memiliki sisi profitable yang aman dan pasti. Oleh karena itu, bagi seorang investor ia menginginkan berbagai informasi yang maksimal tentang suatu perusahaan dan itu tidak terkecuali adalah informasi tentang kualitas manajemen kinerja yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Ada hubungan kuat antara kinerja dan prestasi kinerja, ini sebagaimana yang dikemukakan oleh Erwing), bahwa kinerja adalah prestasi kerja. Dan lebih jauh menurut Peter dan Yeni Salim “Prestasi kerja merupakan hasil kerja yang diperoleh dari melaksanakan tugas yang dibebankan kepada seseorang.” Hasil dan kualitas prestasi kerja yang maksimal tidak dapat dilepaskan oleh hasil yang dibangun oleh pihak manajemen perusahaan ini karena tidak mungkin suatu prestasi kerja yang bagus itu bisa diperoleh tanpa ada penanganan yang serius dan mendalam dari pihak manajemen perusahaan. Ini seperti yang dikemukakan oleh Taylor (199 bahwa “Manajemen perlu melakukan beberapa tindakan untuk menjamin agar perusahaan mampu menghadapi berbagai masalah di masa depan." Dan salah satu pihak yang memiliki peran penting di manajemen tersebut adalah manajer, karena manajer merupakan salah satu pihak yang paling bertanggung jawab dalam setiap tindakan yang akan terjadi di perusahaan. Ini disebabkan salah satu hasil kualitas kinerja itu juga ditentukan oleh kemampuan seorang manajer dalam membangun dan mengendalikan suasana tempat kerja menjadi lebih baik. Sebagaimana ditegaskan oleh Stoner, Freeman dan Gilbert Jr. kinerja merupakan: “Management performance is the measure of how efficient and effectiva a manager is how well he or she determines and achieve appropriatq objectives”.

14

Sementara itu Edison Sihombing dalam salah satu artikelnya yang berjudul “Mencermati Pendirian BUMN” menyatakan bahwa, “Pengukuran kinerja merupakan komponen penting dalam sistem manajemen yang berperan dalam mengkomunikasikan, memotivasi, dan menelusuri pencapaian strategi.” Dan selanjutnya Edison Sihombing menambahkan bahwa, “Pengukuran kinerja memberi umpan balik kepada manajemen dalam bentuk informasi mengenai pelaksanaan suatu rencana dan titik-titik dimana perubahan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.” Adapun pengertian dari pengukuran kinerja menurut Joel G. Siegel dan Jae K. Shim adalah “Performance measurement (pengukuran kinerja) adalah kuantifikasi dari efisiensi perusahaan atau segmen atau keefektifan dalam pengoperasian bisnis selama periode akuntansi”. Suatu perencanaan dan pengendalian yang baik tidak akan diperoleh dengan maksimal jika seandainya itu tidak dapat dikomunikasikan dengan baik kepada para karyawan. Ini disebabkan karyawan memegang andil besar dalam mewujudkan perencanaan terlaksana sesuai harapan dari berbagai pihak, khususnya harapan manajer perusahaan. Jadi tegasnya karyawan merupakan bagian penting, penentu, dan pencipta manajemen kinerja yang diharapkan. Ada beberapa faktor yang mendasari seorang karyawan berkeinginan terlibat secara serius dalam usaha meningkatkan prestasi kerja perusahaan, yaitu: a. Karyawan tersebut merasa perusahaan telah menjalankan peraturan dan ketentuan yang sesuai dengan yang mereka harapkan. b. Karyawan merasa dirinya bukan hanya sekedar pekerja namun lebih dari itu, yaitu ia juga merasa dirinya sebagai bahagian penting dari manajemen perusahaan. c. Tindakan dan prestasi karyawan selalu dihargai baik secara materil dan non materil. d. Pihak manajemen perusahaan dalam memposisikan karyawan tidak dalam konteks hubungan antara atasan dan bawahan, namun bersilat kekeluargaan. Dan pimpinan manajemen perusahaan selalu hadir dalam setiap acara-acara seremonial yang diadakan oleh pihak karyawan perusahaan, seperti acara buku puasa bersama di bulan Ramadhan, Halal Bi Halal, acara perayaan Proklamasi 15

17 Agustus, dan berbagai acara kebersamaan lainnya. Adapun jika pimpinan berhalangan tidak bisa hadir ia dapat mewakilkannya kepada orang yang dipercaya. e. Pihak manajemen perusahaan selalu menjelaskan kepada para karyawan bahwa prestasi yang mereka peroleh itu juga semata-mata bukan hanya karena kerja keras dari para karyawan namun juga diperoleh karena faktor dukungan dan doa dari istri dan anak-anak di rumah, atau dengan kata lain rizki yang diperoleh oleh seorang karyawan adalah rizkinya keluarga juga. f. Karyawan merasa perusahaan tempat ia bekerja bisa dijadikan sebagai tempat untuk mengantungkan hidupnya hingga hari tua. Artinya pihak manajemen perusahaan mampu

menjamin kehidupan

karyawan tersebut

beserta

keluarganya. Karena seorang karyawan akan bekerja berdasarkan suatu cita-cita dan harapan termasuk harapan dimana ia akan mengantungkan hidupnya di perusahaan tersebut. Ini sebagaimana dikatakan oleh Michael Amstrong bahwa, Manajemen kinerja didasarkan pada proposisi sederhana bahwa jika orang mengetahui dan memahami apa yang diharapkan dari mereka dan mampu ambil bagian dalam pembentukan harapan-harapan itu, mereka bisa dan akan melakukan untuk memenuhinya. Di sisi lain pemerintah melalui Departemen Keuangan telah menetapkan kriteria-kriteria bagi penilaian kinerja perusahaan BUMN sesuai dengan surat Keputusan Menteri Keuangan No. 826/KMK.013/ 1992 tanggal 28 Juni 1992 menyatakan bahwa yang dimaksud dengan kineria perusahaan merupakan penilaian terhadap efisiensi dan produktlvitas perusahaan yang dilakukan secara berkala atas laporan manajemen dan laporan keuangan. Hasil penilaian kinerja tersebut digunakan untuk menentukan penggolongan tingkat kesehatan keuangan perusahaan.

D.10 Hambatan-hambatan dalam Penerapan Manajemen Kinerja Dalam menerapkan suatu model manajemen kinerja yang profesional maka sering ditemui berbagai hambatan. Adapun bentuk-bentuk hambatan tersebut adalah: a. Masih kurangnya pemahaman pihak manajemen perusahaan dalam mengenal secara lebih komprehensif tentang manajemen kinerja. Dimana selama ini para 16

manajer perusahaan dalam memahami manajemen kinerja masih sebatas memahami konsep dan belum mengerti bagaimana menerapkannya dilapangan. Adapun para manajer yang telah memahami dan mampu menerapkan tentang manajemen kinerja secara baik dan benar baru sedikit, yaitu terutama mereka yang telah memiliki tingkat pendidikan yang tinggi dan juga telah berpengalaman dalam bidangnya secara lama ditambah dengan seringnya mengikuti pelatihan (training) dalam konteks manajemen kinerja. b. Sarana dan prasaran yang terdapat diorganisasi tersebut baik organisasi yang bersifat profit oriented dan non profit oriented belum mendukung kearah penegakan konsep manajemen kinerja yang baik. Seperti perangkat komputer dengan koneksi jaringan belum selalu online dengan cepat yaitu terutama dalam mengakses sumber data dan berbagai informasi lainnya sehingga kualitas kinerja juga mengalami penurunan, kondisi bangunan masih jauh atau belum memenuhi standar kualitas yang digariskan dalam ketentuan dan prosedur baku sehingga ini mempengaruhi tingkat kenyamanan dan keamanan ditempat kerja. c. Research, pelatihan, jurnal, dan buku teks yang mendukung pemahaman serta percepatan berbagai pihak dalam memahami dan menafsirkan tentang manajemen kinerja belum tersedia dengan lengkap, bahkan diangap masih kurang. d. Keberadaan berbagai buku referensi baik yang ditulis oleh penulis asing dan domestik masih lebih besifat umum dan belum bersifat kasuistik atau khusus. Kondisi ini menyebabkan para manajer dalam menerapkan konsep manajemen kinerja masih harus bekerja ekstra untuk menterjemahkannya atau menyesuaikannya dengan kondisi tepat dimana ini bekerja. Belum lagi masih sering ditemuinya pertentangan hambatan antara teori dan praktik di lapangan. Seperti perusahaan harus secepatnya mengejar profit atau tagihan jatuh tempo pembayaran

cicilan

kredit,

dan

berbagai

kondisi

lainnya

sehingga

mengharuskan pihak manajemen perusahaan untuk lebih berfokus pada penyelesaian masalah dan mengesampingkan persoalan lainnya. e. Dukungan pihak terkait seperti pemerintah dan lembaga terkait lainnya yang belum begitu maksimal dalam fungsinya sebagai kontrol sosial. Ini kadang kala bisa dimaklumi karena mereka juga masih memiliki kekurangan perangkat 17

dalam usaha mewujudkan suatu ratanan organsisasi dengan basis manajemen kinerja yang profesional. Padahal dalam masyarakat modern keberadaan pemerintah dengan berbagai regulatornya serta lembaga non government lainnya memiliki andil besar dalam membangun tatanan yang lebih baik, seperti kasus semburan gas yang disebabkan oleh perusahaan Lapindo Brantas di Sidoario, yang hingga kini belum ada sebuah titik penyelesaian baik dari perusahaan sendiri dan pemerintah dalam mencari suatu titik temu yang bersolusi. Kondisi ini telah berdampak ada penilaian publik terhadap lemahnya kualitas manajemen kinerja PT. Lapindo Brantas itu sendiri.

D.11 Solusi dalam Menyelesaikan Masalah Bidang Manajemen Kinerja Ada beberapa solusi secara umum yang dapat diterapkan untuk menyelesaikan masalah dalam bidang manajemen kinerja, yaitu: a. Menempatkan penilaian kinerja dengan ukuran-ukuran yang bersifat objektif. Oleh karena itu perusahaan harus membuat aturan dan konsep penilaian yang dapat dijadikan standar penilaian. b. Penyediaan fasilitas sarana dan prasaran yang menunjang. Sehingga dengan keberadaan sarana dan prasarana ini diharapkan para manajemen perusahaan akan mampu bekerja secara jauh lebih Optimal dan hasil yang lebih berkualitas. c. Mengadakan pelatihan dan diskusi secara rutin untuk membahas apa-apa saja yang menjadi persoalan dalam bidang manajemen kinerja. Termasuk membuat pelatihan yang intens tentang manajemen kinerja. d. Perusahaan harus menyediakan buku-buku yang lengkap. Baik buku teks yang bersumber dari dalam negeri maupun luar negeri, sehingga mampu menjadi penunjang bagi pengembangan perusahaan kedepan. e. Membangun kerjasama yang harmonis dengan berbagai pihak baik pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, dan stakeholders'lainnya dalam usaha-usaha mengembangkan konsep manajemen kinerja yang diharapkan bersama.

18

D.12 Analsis Rasio Adapun rasio keuangan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Rasio profitabilitas merupakan rasio yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan kata lain rasio ini mengukur efektivitas pengelolaan manajemen suatu perusahaan, salah satu proksi yang digunakan adalah return on asset (ROA), return on equity (ROE) dan net profit margin (NPM). 2. Rasio solvabilitas adalah rasio yang mengukur sejauh mana pemenuhan kewajiban jangka panjang dan jangka pendek perusahaan dibiayai oleh utang, salah satu proksi yang digunakan adalah debt to equity ratio (DER). 3. Rasio penilaian/pasar ialah rasio yang menunjukan pengakuan pasar terhadap kondisi keuangan yang dicapai sebuah perusahaan, salah satu proksi pasar dalam penelitian ini adalah price earnig ratio (PER).

D. Metode Penelitian Adapun metode penelitian dari studi kasus ini adalah sebagai berikut: E.1 Data dan Sumbernya Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Laporan keuangan PT Multi Bintang Indonesia Tbk. untuk periode tahun 2014-2018 yang diambil dari bursa efek indonesia, termasuk data Listed Company dan profil perusahaan dari website resmi MBI.

E.2 Langkah-langkah Penelitian Adapun langkah-langkah dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Penulis memilih PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. sebagai perusahaan yang akan di analisis kinerja keuangannya. Penulis memilih MBI karena pada tahun 2015 terdapat larangan Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A, yang menyebabkan MBI kehilangan sebagian pangsa pasarnya. 2. Pengukuran rasio untuk kinerja keuangan perusahaan selama lima tahun terakhir, terhitung mulai dari tahun 2014-2018. Penulis menggunakan analisis rasio sebagai alat untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan untuk melihat 19

apakah

terjadi

peningkatan

pendapatan

setelah

berlakunya

larangan

Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A 3. Membandingkan peningkatan maupun penurunan kinerja keuangan perusahaan selama lima tahun terakhir, terhitung mulai dari tahun 2014-2018. Perbandingan ini untuk melihat perkembangan MBI pasca adanya larangan Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A, sekaligus menganalisis bagaimana strategi perusahaan hingga dapat mengusai pangsa pasarnya kembali setelah adanya larangan tersebut. 4. Melakukan analisis situasi terkait gejala apa yang saja yang mempengaruhi setiap kenaikan dan penurunan kinerja keuangan yang terjadi pada PT Multi Bintang Indonesia Tbk. Setelah ini menarik rumusan masalah dan tujuan dari penelitian

E. Analisis Hasil PT Multi Bintang Indonesia Tbk. telah berdiri selama 89 tahun sejak tahun 1929. Ini merupakan perjalanan yang sangat panjang bagi MBI dalam operasinya, dimana untuk berjalan sejauh dan selama ini tidaklah mudah. Selama 89 tahun MBI beroperasi dengan sangat baik, hal ini dapat dibuktikan dengan adanya perkembangan dan pencapaian penghargaan oleh MBI selama masa operasinya. Dari hal ini kita dapat mengetahui bahwa tata kelola (Corporate good governance) perusahaan sangatlah baik, termasuk manajemen kinerja dan strategi pemasaran perusahaan. Hal ini ditunjukan dengan adanya peningkatan pendapatan dan rasio keuangan yang baik pasca adanya larangan Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A yang efekfif pada 16 april 2015.

F.1 Strategi Pemasaran MBI Pasca adanya larangan Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A, mendorong semangat MBI untuk menyusun kembali strategi pemasaran perusahaan dalam mengusai kembali pangsa pasarnya. Mencari kembali pangsa pasar yang hilang bukan hal yang muda untuk dilakukan, namun MBI dapat menunjukan pertumbuhan yang sifinifikan pada tahun pasca larangan, bahkan terus

20

meningkat pada tahun-tahun berikutnya. Ini merupakan pencapaian yang sangat baik. Berdasarkan fakta yang ada terdapat beberapa strategi pemasaran yang dilakukan oleh MBI dalam mencari kembali pangsa pasarnya: 1. MBI mengadakan perjanjian distribusi dengan MBIN dan TPI. PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. mengadakan perjanjian distribusi dengan PT Multi Bintang Indonesia Niaga (MBIN) dan PT Tirta Prima Indonesia (TPI), dimana keduanya merupakan perusahaan yang dimiliki oleh MBI dengan presentase kepemilikan saham 99,90%. Perjanjian ini merujuk pada jasa distribusi produk-produk milik TPI. Perjanjian tentang jasa distribusi ini dilakukan karena dianggap dapat membantu kedua pihak, baik pihak TPI sebagai produsen produk, maupun pihak MBIN sebagai distributor utama. Selain itu, dengan diadakan pernjajian ini dapat berdampak baik bagi laba dan arus kas MBI. 2. Distribusi produk MBI hingga ke US. PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. Akan memperluas pasar ke Amerika Serikat setelah sebelumnya ke Korea Selatan. Ekspor Bir Bintang ke Amerika Serikat cukup menarik karena permintaannya yang sangat tinggi berasal dari kalangan peselancar Amerika Serikat setelah mereka melakukan perjalanan wisata ke Indonesia. Strategi yang digunakan oleh perusahaan dalam memasarkan produknya di US, yaitu dengan menyediakan produk bir kaleng karena untuk tren terbaru di US mengatakan bahwa kemasan kaleng akan lebih ramah lingkungan. Bir bintang akan tersedia di bar, restoran premium, supermarket premium, jaringan toko miniman premium, jaringan toko minuman AsiaAmerika, dan pasar lokal popular yang dekat dengan tempat berselancar. 3. MBI Mengincar Pertumbuhan Penjualan Double digit. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan wisatawan mancanegara yang datang ke Indonesia. Hal ini sejalan dengan banyaknya produk baru yang dikeluarkan oleh MBI, selain minuman beralkohol.

21

4. Memperluar pasar ke inggris Ini merupakan strategi dari MBI untuk membawa merk Indonesia jauh lebih dikenal pihak luar. 5. MBI mendukung promisi Indonesia di UK. Selain tujuan untuk mendukung promosi Indonesia di UK, MBI melakukan hal ini untuk lebih memperluas pangsa pasarnya di UK dengan adanya dukungan dari pemerintah.

Dari kesuluruhan strategi pemasaran yang dilakukan oleh Multi Bintang Indonesia, fokus pada ekpansi pemasaran hingga ke beberapa benua untuk menguasai pangsa pasarnya kembali. Dalam strategi pemasaran ini MBI juga turut membantu pemerintah dalam memberikan kontribusi cukai, walapun ada larangan dari pemerintah untuk menjual minuman alkohol bergolangan A di Indonesia.

F.2 Menajamen Kinerja MBI memiliki manajemen kinerja yang sangat baik, hal ini dapat ditunjukan dengan strategi pemasaran yang dilakukannya pasca larangan menjual minuman alkohol bergolongan A. Selain itu MBI sendiri tidak hanya berfokus pada kinerja keuangannya saja untuk menghasilkan laba yang besar, tetapi juga peduli terhadap sosial. Dalam hal ini, salah satu bentuk tanggung jawab social (Corporate social responsibility) adalah dengan membangun fasilitas biomassa yang menghasilkan energi baru terbarukan (EBT) yang menggantikan penggunaan bahan bakar gas alam. Dengan beralih ke EBT, maka emisi Co2 dari operasional perusahaan berkurang hingga 90% atau setara dengan 5.000 ton Co2. Selain itu, MBI bekerja sama dengan PT Tasma Bio Energi untuk menggantikan energi panas yang selama ini berasal dari gas alam (energi fosil) dengan EBT untuk memanaskan boiler yang digunakan dalam proses operasional perusahaan. EBT ini berasal dari hasil pembakaran 80% limbah indutri pertanian (limbah sekam padi) dan 20% limbah industri kayu (limbah cacahan kayu).

22

F.3 Analisis Rasio Dan Total Revenue Hasil dari tabel 1.1 dan gambar 1.3 menunjukan bawah perusahaan mengalami peningkatan yang signifikan baik dari rasio keuangan maupun total revenue selama lima tahun terakhir terhitung dari 2014-2018. Kecuali pada tahun 2015 mengalami penurunan dari tahun 2014 karena adanya larangan Kementerian Perdagangan menjual minuman alkohol bergolongan A. Namun hal yang dapat dipuji dari operasi MBI ini adalah perusahaan mampu bertumbuh kembali pasca adanya larangan tersebut. Ini merupakan salah satu pencapaian yang luar biasa. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa perusahan telah baik dalam manajemen kinerja dan startegi pemasaran. TAMBAH ARGUMEN F. Rekomendasi Dari studi kasus PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. penulis merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut: 1. Perusahaan tetap terus meningkatkan dan mengembangkan strategi pemasaran yang sudah ada untuk mencapai pangsa pasar yang lebih luas. 2. Manajemen kinerja dari perusahaan sudah sangat baik, namun perusahaan perlu harus tetap konsisten dalam hal mengelola dan tetap terus menjaga merk Indonesia di luar negeri. 3. Tetap menjadi seperti misi MLB, yaitu “Menjadi perusahaan Minuman Indonesia yang memiliki reputasi baik dan bertanggung jawab dengan portofolio merk bir dan minuman ringan terkemuka.” Dalam hal ini tidak hanya fokus pada kinerja keuangan perusahaan tetapi harus lebih memperhatikan lagi tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility). 4. Fokus pada nilai-nilai MBI dalam hal hasrat untuk kualitas atas segala sesuatu yang dilakukan, termasuk terus mempertahankan quality control dari setiap produk yang dihasilkan perusahaan. 5. MBI dapat menciptakan dan memperbanyak produk non-alkohol untuk kembali menguasai pangsa pasar di Indonesia.

23

Daftar Pustaka

Bursa Efek Indonesia. 2014. Laporan Keuangan & Tahunan. www.idx.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019 Pukul 10.00 Wib.

Bursa Efek Indonesia. 2015. Laporan Keuangan & Tahunan. www.idx.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019 Pukul 10.00 Wib.

Bursa Efek Indonesia. 2016. Laporan Keuangan & Tahunan. www.idx.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019 Pukul 10.00 Wib.

Bursa Efek Indonesia. 2017. Laporan Keuangan & Tahunan. www.idx.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019 Pukul 10.00 Wib.

Bursa Efek Indonesia. 2018. Laporan Keuangan & Tahunan. www.idx.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019 Pukul 10.00 Wib.

Kemendag. 2015. Peraturan Menteri Perdagangan Indonesia Nomor 48, Tahun 2015. Tentang pengendalian dan pengawasan terhadap pengadaan, peredaran, dan penjualan minuman beralkohol.

Michael Armstrong. 2004. Performance Management, Tugu Publisher. Nyutran.

Multi

Bintang

Indonesi.

2018.

Profil

Multi

Bintang

Indonesia.

www.multibintang.co.id. Diakses pada minggu, 17 Maret 2019. Pukul 12.00 Wib.

Marketing Strategy. 2015. Editor, 1, 1-5

Nurfitriyani Annisa. (08 November 2018). Multi Bintang Resmikan Fasilitas Biomassa di Jawa Timur. Warta Ekonomi, P.1

24

Nurfitriyani Annisa. (05 Oktober 2018). Multi Bintang Adakan Perjanjian Distribusi dengan MBIN dan TPI. Warta Ekonomi, P.1

Nurfitriyani Annisa. (13 Agustus 2018) Multi Bintang Bakal Terbang Hingga Amerika Serikat. Warta Ekonomi, P.1

Nurfitriyani Annisa. (17 April 2018) MLBI Incar Pertumbuhan Penjualan Doubel Digit. Warta Ekonomi, P.1

Nurfitriyani Annisa. (17 April 2018) Perluasan MLBI Bakal Rambah Inggris. Warta Ekonomi, P.1

Nurfitriyani Annisa. (11 Januari 2018) Bir Bintang Dukung Promosi Indonesia di United Kingdom, Warte Ekonomi, P.1

25

26