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PROCESO DE TOMA DE DESICIONES EN TOYOTA

Según Alex Warren, ex vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky: Cuando una organización tiene un proyecto con un plazo de realización de 1 año, lo normal es que la empresa típica invierta unos 3 meses planeando, para después comenzar con la implementación de lo decidido. Pero de esta manera se encontraría con multitud de problemas tras la implementación, debiendo pasar el resto del año corrigiéndolas. En cambio, con el mismo proyecto, Toyota dedicaría entre 9 y 10 meses a planear, implementando después la decisión tomada de manera suave a través de una prueba piloto, consiguiendo así tener el proyecto totalmente implementado para el final del año, sin tener prácticamente ningún contratiempo.

EL PRINCIPIO: CONSIDERACIONES PROFUNDAS A LA HORA DE TOMAR DECISIONES

Muchos empleados de fuera de Japón que entran en Toyota tras haber estado trabajando para otras empresas deben afrontar la dificultad de aprender el método de Toyota para resolver problemas y para tomar decisiones. Debido a que el proceso de toma de decisiones por consenso de Toyota se diferencia tanto de lo que se ve en otras empresas, se puede considerar como un proceso de reeducación. Muchos nuevos empleados se preguntan cómo puede ser que una empresa tan eficiente como Toyota pueda utilizar un método de toma de decisiones tan detallado, y aparentemente lento y torpe. Pero toda la gente que ha trabajado para Toyota durante unos años ha sido grandemente enriquecida por este método, incluso a nivel personal.

Para Toyota, la manera en la que se ha llegado a la decisión es tan importante como la calidad de la propia decisión. Tomarse el tiempo y el esfuerzo para hacerlo bien es obligatorio. De hecho, los gerentes pueden incluso perdonar una mala decisión si el proceso utilizado es el correcto. Una decisión que funcione por suerte, pero que haya sido tomada a la ligera, tiene muchas más posibilidades de provocar una reprimenda del superior. El secreto de Toyota para la implementación suave y sin problemas de sus nuevas iniciativas es una planificación cuidadosa y por adelantado. Sustentando el proceso completo de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones está un enfermizo cuidado por los detalles. Este comportamiento se asocia con algunas de las mejores empresas japonesas, de las que Toyota está a la cabeza. Ninguna piedra queda sin darse la vuelta. De hecho, cada piedra es examinada con microscopio. Mallery tenía una explicación para ello:

Hay una teoría clásica acerca de la belleza que viene del arte griego y romano: Dios está en los detalles. Incluso la pintura del Partenón que está a varios metros

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sobre el nivel del suelo desde donde los espectadores lo ven, tiene que estar perfecta ya que sus dioses lo verían. Creo que Toyota es excelente en los detalles.

Una toma de decisiones con una consideración profunda consta de 5 elementos:

1. 2. 3. 4. 5.

Entender qué es lo que está pasando realmente (genchi genbutsu) Entender las causas ocultas que explican las apariencias superficiales (preguntar 5 veces por qué) Considerar extensamente todas las soluciones alternativas y desarrollar unos argumentos detalladas para optar por la mejor solución Llegar a un consenso general con todo el equipo, incluyendo tanto a los empleados de la empresa como a los socios externos Utilizar formas de comunicación eficientes para llevar a cabo los 4 puntos anteriores, utilizando preferiblemente solo una cara de un folio

CONSIDERAR PROFUNDAMENTE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Existen muchos ejemplos de estos en el desarrollo del Toyota Prius expuesto en el capítulo 6 del libro Toyota Way. 1.

Para el desarrollo de la nueva suspensión del Prius, Uchiyamada (ingeniero jefe del proyecto) decidió organizar una competición dentro de Toyota. En lugar de usar un método de prueba y error, evaluando una suspensión cada vez, la competición permitió poder probar 20 tipos de suspensiones al mismo tiempo.

2.

Había muchos tipos de motores híbridos entre los que elegir. El equipo comenzó con 80 tipos diferentes, y de ahí fue eliminando los motores que no llegaban a las especificaciones requeridas, llegando a quedar solo 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méritos de cada uno, quedando al final solo 4. Estos cuatro tipos fueron examinados mediante simulaciones por ordenador. Gracias a este proceso, tuvieron gran confianza en el tipo de motor seleccionado.

3. El diseño del vehículo se produjo también a través de una competición entre los centros de diseño de California, Europa, Tokio y Toyota City. Hasta 20 diseños llegaron a pasar el primer corte, llegando a quedar solo 5 para ser fabricados a tamaño real. Dos fueron considerados como excepcionales, y cada uno fue evaluado basándose en las opiniones de un gran número de empleados hasta que el diseño final fue elegido.

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Debe tenerse en cuenta que el desarrollo del Prius estaba bajo una presión extrema. Para tomar cualquiera de estas decisiones, Uchiyamada podría simplemente haber pedido una opinión acerca de la mejor decisión, y luego haberla ido refinando por iteración. Pero este tipo de enfoque podría haber pasado por alto una alternativa mucho mejor. Parte de ese 80% del tiempo que conlleva la planificación consiste en considerar un gran abanico de alternativas antes de decidirse por una. Los más veteranos de Toyota cuentan que una de las lecciones más difíciles e importantes que enseñan a los jóvenes ingenieros es la de posponer una decisión hasta no haber considerado un gran número de alternativas. Una de las ventajas de recibir opiniones de mucha gente (a través del nemawashi, que se detalla a continuación) es que se descubren muchas alternativas que después pueden ser sistemáticamente evaluadas.

El punto 13 del Toyota Way incluye el importante proceso de Nemawashi: Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando extensamente todas las opciones, para después implementar rápidamente lo decidido. El proceso de Nemawashi se utiliza habitualmente para describir cómo la gente joven debe generar un consenso desarrollando una propuesta y haciéndola circular ampliamente para obtener la aprobación de la gerencia. En el Nemawashi, mucha gente está dando su punto de vista, y esto genera consenso. Para cuando la propuesta formal está sobre la mesa para su aprobación definitiva por la gerencia, la decisión ya está tomada. Los acuerdos ya se han producido y la reunión final es un simple formalismo. Si bien este es un proceso típico en Toyota, hay muchas maneras de conseguir un consenso. Si los suministradores u otras partes pudieran verse afectadas por la decisión, también se requiere su opinión.

COMUNICACIÓN VISUAL A TRAVÉS DE UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A UNA CONCLUSION

Con todo este flujo de comunicaciones circulando arriba y abajo para lograr consenso, podría parece que a Toyota le lleva años conseguir cualquier cosa. Sin embargo, sabemos cómo de eficiente y veloz es Toyota, con lo que no debería sorprender que hayan desarrollado sus comunicaciones de manera científica. La manera más compleja y lenta de entender una idea es tener que descifrar un largo documento lleno de descripciones técnicas, lenguaje técnico y tablas de datos. Más eficiente que eso es el enfoque visual, por el cual una imagen vale más que mil palabras. Tomando en cuenta que las personas somos visuales, los nuevos empleados en Toyota deben aprender a comunicar con el menor número de palabras posibles y con la ayuda de elementos visuales. El informe A3 es la clave de este proceso de consenso en la toma de decisiones. Inherente al informe A3 está el sistema de resolución de problemas de Toyota, que está basado en el ciclo PDCA de Deming. Deming decía que cualquier

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proceso de resolución de problemas debe incluir todos los elementos de la planificación, la acción, la evaluación y la toma de medidas correctivas (Plan, Do, Check, Act). A continuación se muestra cómo se expresa el PDCA en el informe A3. Siguiendo la filosofía del genchi genbutsu, antes de pasar a la planificación, el informe A3 comienza tratando de mostrar una visión amplia de la situación actual, los valores, las expectativas, políticas, razones, etc. Una vez fijada esta base, se puede comenzar a desarrollar el ciclo PDCA. Esquema del informe A3:          

Comprensión de la situación: Título Trasfondo (expectativas, metas, planes) Situación actual (análisis de necesidades) Planear Recomendaciones (coste vs beneficio) Hacer Puesta en acción del plan (detalles del plan)Ç Evaluar y toma de medidas correctoras Seguimiento (resultados esperados, cómo y cuando han de ser evaluados) Uno de los beneficios del formato comunicativo del informe A3, y una manera disciplinada de orientar la resolución de problemas, es que en Toyota las reuniones funcionan de manera muy eficiente. La disciplina requerida para redactar el informe A3 ayuda a lograr esto. Existen ciertos prerrequisitos para lograr reuniones eficientes.

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Tener claros los objetivos de la reunión. La agenda de la reunión debe estar concentrada en tareas claras y realizables. Tener a la gente adecuada en la reunión. La gente que se espera que aparezca, debe aparecer. Los participantes deben estar preparados. Todos los participantes deben saber qué deben preparar para la reunión, y llevarlo hecho. Utilización efectiva de las ayudas visuales. El informe A3 es extremadamente efectivo para esto. Separar la comunicación de información de la resolución de problemas. Se debe compartir la mayor cantidad de información antes de la reunión, de manera que toda la atención se centre en la resolución de los problemas en la propia reunión.

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 

La reunión debe empezar y terminar en hora.

UN GRAN CONOCIMIENTO PREVIO DEL PROBLEMA LLEVA UNA TOMA DE DECISIONES MAS SENCILLA

Andy Lund, manager del programa de desarrollo del Toyota Sienna de 2004, explica por qué siempre utiliza el nemawashi cuando tiene que tomar una decisión y cuando necesita presentar sus recomendaciones:

Para algunas decisiones puede que piense que ya sé la repuesta y que no necesito opiniones de otros. Puede que haya algún departamento que no esté directamente relacionado con el problema y que por tanto no tenga mucho en qué contribuir. Puede incluso que encuentre la mejor respuesta por mí mismo, pero de ser así, después tendría dificultades para presentarla porque aquel grupo al que hubiese ignorado pondría en entredicho mis recomendaciones y me preguntaría por qué no he considerado esto y lo otro y la presentación se convertiría en un debate. Pero mediante el nemawashi ellos apoyarían las recomendaciones porque ya habrían mostrado su conformidad con anterioridad a la presentación. Por eso voy a hablar con el departamento previamente, y generalmente me encuentro incluso con la grata sorpresa de que me dan nuevas ideas.

¿Qué obtiene Toyota mediante la recolección concienzuda y detallada de información y el análisis profundo a la hora de tomar decisiones? 1. Deja al descubierto todos los hechos que, de no ser considerados, podrían generar grandes problemas futuros con la necesidad de volver atrás sobre los pasos recorridos. La ejecución suele ser perfecta bajo la mayoría de estándares. 2. Implica a todas la partes y hace que apoyen conjuntamente las decisiones tomadas, de manera que se evitan las resistencia a la hora de la implementarlas. El coste que supone superar la resistencia en la fase de implementación es muchas veces mayor a lo que cuesta superar esta resistencia en la fase de planificación. 3. Consigue que existe un gran conocimiento de la situación antes incluso de entrar en la fase de planificación.