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TOMA DE DECISIONES EFICACES

GUIAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La responsabilidad básica de todo empresario o directivo descansa en su capacidad para tomar decisiones y solucionar problemas: esta guía le ofrece las pautas clave para que realice esas dos funciones de forma más eficaz y eficiente.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S.A.

Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía: DECISIÓN MAKING AND PROBLEM SOLVING IN SMALL BUSINESS Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS & PUBLISHING CO. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de MAPCAL, S.A. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1995 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España I.S.B.N: 978-84-7978-227-6 Depósito legal: M. 32.880 -1995 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L. Impresión: Edigrafos, S.A. Encuadernación: Rústica-Hilo, S.L.

CONTENIDO Índice de figuras ................................................................. Índice de guías de trabajo....................................................

XII XIV

AL LECTOR .....................................................................

XV

Sección PRIMERA: Las decisiones y el entorno directivo 1. 2.

3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Introducción............................................................. Las funciones del directivo ....................................... 2.1. Interdependencia de las funciones.................... 2.2. Interrelación de las áreas operativas................. El entorno de las decisiones empresariales................. Las presiones organizativas....................................... 4.1. La propia organización.................................... 4.2. La posición jerárquica..................................... 4.3. La cultura dominante....................................... 4.4. Metas y propósitos de la organización.............. 4.5. Los recursos disponibles.................................. 4.6. La situación coyuntural................................... 4.7. Resumen......................................................... El trabajo con y para otros......................................... Aceptación de la responsabilidad .............................. Rechazo del statu quo............................................... ¿Rutina o proceso lógico?......................................... Conclusión ...............................................................

3 4 7 8 11 13 13 14 15 16 18 18 19 19 21 23 23 27

Sección SEGUNDA: El directivo y la toma de decisiones: implicaciones personales 1. Introducción............................................................. 2. Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones......

35 36

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3. 4.

5. 6. 7. 8.

El gran pecado: rehuir las decisiones ....................... Estilo de liderazgo personal de los directivos .......... 4.1. Necesidades reales de la empresa.................... 4.2. Habilidades y capacidades reales del personal.. El liderazgo situacional ............................................... Auto-evaluación de las actitudes personales ............. Las decisiones, ¿análisis o intuición? ......................... Conclusión .....................................................................

39 42 46 47 47 49 50 55

Sección TERCERA: El proceso de toma de decisiones: planteamientos básicos 1. 2.

3.

4.

Introducción ................................................................... Ventajas de la adopción de un modelo único para la toma de decisiones ........................................................ 2.1. Tomar conciencia del proceso .......................... 2.2. Facilitar el uso racional de los recursos ........... 2.3. Evitar las decisiones «mecánicas» .................... 2.4. Unificar los procesos de toma de decisiones .. 2.5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones ...................................................... 2.6. Incrementar las alternativas de solución.......... 2.7. Servir como modelo para propuestas ............... Nivel y complejidad de las decisiones y el modelo único de decisiones ....................................................... 3.1. Decisiones programadas y no programadas .... 3.2. Nivel jerárquico en el que se toma la decisión.. 3.3. Grado de complejidad que implica la decisión . Esquema general del modelo único de decisiones....

75 76 77 78 79 80 80 82 84 85 85 86 88 92

Sección CUARTA: Planteamiento de la situación 1. 2. 3. VIII

Introducción................................................................... Definir la situación ........................................................ Aspectos clave que se deben contemplar en el planteamiento de la situación ........................................

103 104 105

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4. Problemas que presenta el planteamiento de la situación .............................................................. 4.1. Definición prematura de la situación ................ 4.2. Creencia de que toda situación plantea un problema único central ........................................ 4.3. Confundir los síntomas con el problema.......... 5. Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación ................................... 6. El instrumento clave de apoyo: el esquema de los ocho interrogantes básicos........................................ 7. Técnicas de apoyo.................................................... 8. Conclusión ..............................................................

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Sección QUINTA: Establecimiento de los objetivos 1. 2. 3. 4.

Introducción ............................................................. Lograr un resultado o solucionar un problema............ Condiciones clave de utilidad ................................... Las funciones de los objetivos .................................. 4.1. Los objetivos y los criterios............................. 4.2. Características de los criterios ......................... 4.3. Clasificación de los criterios........................... 5. La decisión ideal...................................................... 6. Conclusión ..............................................................

133 134 137 141 142 143 144 148 150

Sección SEXTA: Diagnóstico y recopilación de la información 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Introducción ............................................................ Desarrollo del marco para el diagnóstico................... Las premisas............................................................ Recopilación y análisis de la información ................. Evaluación de la información ................................... Técnicas e instrumentos de análisis........................... Recomendaciones .................................................... Resumen..................................................................

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Sección SÉPTIMA: Generación, evaluación y selección de las alternativas: la decisión final 1. 2. 3. 4.

5.

6.

7. 8.

Introducción .................................................................. Peligros y trampas en la toma de decisiones.............. Generación de alternativas ........................................... Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas..................................................................... 4.1. La libre asociación ............................................. 4.2. El enfoque analógico ......................................... 4.3. La intuición ......................................................... 4.4. El pensamiento analítico ................................... 4.5. Combinación de métodos .................................. Evaluación y selección de alternativas ....................... 5.1. El proceso de evaluación ................................... 5.2. Instrumentos útiles para la evaluación ............. 5.3. La técnica de la evaluación ponderada ............ 5.4. El análisis del campo de fuerzas ....................... 5.5. Los gráficos PERT ............................................. 5.6. Observación final ............................................... Evaluación de riesgos ................................................... 6.1. Previsión de los riesgos ..................................... 6.2. Evaluación de los riesgos .................................. 6.3. Afrontar los riesgos ............................................ Problemas que pueden surgir en la evaluación .......... La selección o decisión final .......................................

177 179 180 185 186 187 188 189 189 190 192 196 196 199 200 202 203 203 207 208 210 211

Sección OCTAVA: Implantación, seguimiento y control de la decisión 1. 2. 3. 4. 5. X

Introducción .................................................................. Implantación: el plan de acción................................... Evaluación del plan de acción ..................................... La resistencia al cambio ............................................... La comunicación de la decisión ..................................

221 224 225 227 228

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5.1. El propósito de la comunicación ..................... 5.2. Los cinco elementos de la comunicación ......... 5.3. Las características del mensaje eficaz .............. 5.4. Las comunicaciones formales e informales ...... 6. Simulación de la decisión ......................................... 7. Seguimiento y control de la implantación.................. 7.1. La retroalimentación ....................................... 7.2. Los estándares ................................................ 7.3. Las medidas correctoras .................................. 8. Conclusión...............................................................

230 231 234 235 236 237 237 239 242 244

XI

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Índice de figuras 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Las funciones directivas............................................ Las funciones directivas y la toma de decisones........ Integración y complejidad del ámbito directivo ......... La cultura de empresa y los sistemas de gestión......... Las presiones organizativas y el ámbito de las decisiones directivas ....................................................... 1.6. Factores que limitan la libertad de decisión de los directivos .................................................................... 2.1. Actitudes ante las decisiones y posibilidades de error 2.2. Trucos que utilizan los directivos para rehuir la toma de decisiones............................................................ 2.3. Estilos de liderazgo y transferencia del poder ........... 2.4. Los estilos de liderazgo ............................................ 3.1. Áreas de acción para fomentar y estimular las capacidades de decisión del personal ............................... 3.2. Ventajas de la adopción de un modelo único de decisiones....................................................................... 3.3. El modelo único de decisiones y los niveles jerárquicos de las decisiones................................................. 3.4. Clasificación de las decisiones en función del grado de complejidad que implican .................................... 3.5. El modelo único de decisiones y los niveles de complejidad de las decisiones ......................................... 3.6. Preguntas clave que integran todo proceso de decisión.......................................................................... 3.7. Esquema general del modelo único de decisiones...... 4.1. Planteamiento de la situación: advertencias básicas... 4.2. Problemas que se presentan en el planteamiento de las decisiones ........................................................... 4.3. Pautas y directrices para el planteamiento de la situación.......................................................................... 4.4. Los ocho interrogantes básicos ................................. 4.5. Ejemplo resumido de un mapa mental hipotético....... XII

5 6 9 17 20 24 38 42 44 45 83 84 88 89 91 93 96 104 110 116 119 121

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4.6. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6.1. 6.2. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9. 7.10. 7.11. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5.

El planteamiento de la situación: esquema general.... Secuencia lógica del proceso ................................... Condiciones clave de utilidad de los objetivos .......... Ejemplos de objetivos que cumplen las condiciones clave de utilidad ...................................................... Establecimiento de los objetivos: esquema general.... Función del diagnóstico en el modelo único de decisiones ...................................................................... Desarrollo del marco para el diagnóstico, recopilación y análisis de la información: esquema general.... La generación, evaluación y selección de alternativas y el proceso decisorio............................................... Conceptos clave de la fase de generación de alternativas .......................................................................... Instrumentos de apoyo utilizados en la generación de alternativas .............................................................. Elementos básicos de la definición de decisión ......... La evaluación ponderada: un ejemplo....................... Análisis del campo de fuerzas: un ejemplo ............... Gráfico «PERT»: un ejemplo.................................... El factor riesgo: directrices de actuación para afrontarlo......................................................................... Criterios utilizados en la evaluación de los riesgos .... Evaluación numérica de los riesgos .......................... Generación, evaluación y selección de alternativas: esquema general ...................................................... ¿Qué sucede cuando a las decisiones no se les da el debido seguimiento?................................................ Métodos eficaces para superar las resistencias al cambio..................................................................... Los elementos de la comunicación ........................... Las bases de la eficacia en la implantación de las decisiones ................................................................... El ciclo continuo del proceso de toma de decisiones..

123 137 138 140 151 159 169 178 185 190 192 195 201 202 204 208 209 213 224 229 232 243 245 XIII

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Índice de guías de trabajo Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo ........................................... Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste, cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo ....................................... Apéndice 3: Auto-evaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones ............................................................ Apéndice 4: Desarrollo del esquema de los ocho interrogantes básicos ................................................ Apéndice 5: Esquema general del modelo único de decisiones .................................................................

XIV

59 65 69 127 254

AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

•

La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO.

•

La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD. XV

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No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros. Sí queremos: 1. 2.

Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. Que pueda dar a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa. 3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo. En otras palabras: • CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR. En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa. A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar • LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. XVI

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Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos: Categoría Microempresa Pequeña empresa Empresa mediana Gran empresa

Número de personas empleadas 1a 9 10 a 49 50 a 499 500 ó más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas. Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara. Cordialmente.

Small Business Research & Publishing Co. XVII

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¿COMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUIA? Existen dos formas de leer cualquier libro: • La lectura pasiva. • La lectura activa. En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel. No podemos confiar al cien por cien en ella. La experiencia nos dice que: • ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante? • ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar? • ¿Cuántas veces hemos tenido algo "en la punta de la lengua" sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar? Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de XIX

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• LECTURA ACTIVA La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: • CENTRADA. • CREATIVA. • Orientada a la APLICACIÓN. LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa. Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa. De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca),

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EM PRESA. XX

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Y, muy especialmente, • CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe • ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS. ¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • • • • •

Analícelo. Critíquelo. Relaciónelo con su situación actual. Enriquézcalo con sus experiencias. Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca. • Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa. • Hágase preguntas como, por ejemplo: "¿qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?" "¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?", etcétera. XXI

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LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir "¡qué buena idea!", sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio "cocer"? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? • ¿Qué resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar a su empresa, • ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo, • ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria. En resumen: A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: • CÉNTRESE en su empresa. • SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal. XXII

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•

Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella.

Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo. Utilícelos. No los desperdicie. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED. Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes observaciones: • • •

•

Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra. Son MANUALES. No son libros para leer y guardar o para dejarles "dormir" en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No. Si esa es su idea, no vale la pena que los compre.

Los títulos que integran esta colección:

• •

Son MANUALES, es decir: GUIAS DE TRABAJO. Son textos para ser aplicados: — En el trabajo cotidiano. — En las operaciones de cada día. XXIII

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— En las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa. Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO. Deseamos, muy sinceramente, que estas GUIAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo. Pero, recuerde: • GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALIZAR DEPENDE DE USTED. Sólo de usted.

XXIV

Sección PRIMERA

LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO

• •

• •

Introducción Las funciones del directivo — Interdependencia de las funciones — Interrelación de las áreas operativas El entorno de las decisiones empresariales Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante — Metas y propósitos de la organización

• • • • •

2

— Los recursos disponibles — La situación coyuntural — Resumen El trabajo con y para otros Aceptación de la responsabilidad Rechazo del statu quo ¿Rutina o proceso lógico? Conclusión

LAS DECISIONES Y EL ENTORNO DIRECTIVO

1.

INTRODUCCIÓN

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia. Esta es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir. Ahora bien, todo ser humano, por las propias condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones. Esto se produce, incluso, para afrontar las situaciones más triviales, que no van a afectar, ni positiva ni negativamente, ni su situación vital actual ni su futuro; por ejemplo, la ropa que se pondrá cada día para ir a la empresa en la que trabaja, la película que verá el fin de semana, etcétera. Es justo, en consecuencia, que nos preguntemos: • ¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbito empresarial? • ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones? • ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas que afirman que «el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»? • ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que 3

TOMA DE DECISIONES EFICACES

tienen miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo? La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea un poco, en dos grandes áreas: • La complejidad del trabajo directivo. • El entorno en el que se producen las decisiones empresariales. Veámoslas por separado. 2.

LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

En la guía de esta misma colección titulada DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, al referirnos a las funciones de la dirección señalamos que: • Tradicionalmente, se ha considerado que las funciones de la dirección de una empresa se centran en seis grandes áreas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar y solucionar problemas. Estas son las funciones que, en los actuales momentos, se atribuyen a los que se denominan directivos-administradores, cuya función principal es la de mantener y preservar los activos y posesiones de la empresa y asegurarse de que la organización funciona de forma eficaz. • Pero, en la actualidad, además de ser excelentes directivosadministradores, los empresarios y directivos deben ser excelentes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último, es necesario que los empresarios y directivos incorporen a su quehacer directivo las siguientes funciones: establecer directrices, comunicar, implicar y motivar. 4

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.1.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

El directivo-administrador

El directivo-líder

Funciones: — Planifica — Presupuesta — Organiza — Gestiona el personal — Controla — Soluciona problemas

Funciones: — Establece directrices — Comunica — Implica — Motiva — Y, además, realiza todas las funciones del directivoadministrador

Objetivos operativos:

Objetivos operativos:

— Produce cambios positivos — Gestiona la cotidianidad — Reacciona ante las presiones del — Procura mejorar las estructuras de la empresa entorno — Gestiona la cotidianidad — Preserva el statu quo existente basándose en planes y objetivos a medio y a largo plazo — GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL PASADO

— GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCIÓN DEL FUTURO

Véase, en la Figura 1.1, los dos grupos de funciones y los objetivos operativos que las caracterizan como parte de la gestión empresarial. Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones que aparecen en la Figura 1.1, en la que, como se puede ver, se incluyen tanto las funciones del directivo-administrador como las del directivo-líder, vemos que: * Todas ellas implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de mayor o menor importancia. Véase la Figura 1.2. 5

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.2.

LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES

Función

Implica tomar decisiones respecto a:

PLANIFICAR

¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará a esos objetivos? ¿Cuál es el curso de acción que debe seguir la empresa a corto, medio y largo plazo?

PRESUPUESTAR ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos y las previsiones de ingresos y gastos de la empresa? ORGANIZAR

¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia operativas de la empresa?

GESTIONAR EL PERSONAL

¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las personas que trabajan para la empresa? ¿Cómo se coordinan los esfuerzos que realizan esas personas?

CONTROLAR

¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?

SOLUCIONAR PROBLEMAS

¿Cómo afrontar los conflictos que se presentan a diario en la empresa? ¿Cómo encontrar una solución para cada uno de ellos?

ESTABLECER DIRECTRICES

¿Cuáles son los «grandes objetivos» que debe alcanzar la empresa? ¿Cómo establecemos la «visión de futuro» más adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas de gestión a largo plazo?

COMUNICAR

¿Qué mensajes, contenido, medios y lenguaje utilizaremos para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a todo el personal?

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES (continuación) IMPLICAR

¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la organización y del proceso de logro de sus objetivos?

MOTIVAR

¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la empresa?

Nótese que en esta última figura nos hemos limitado a señalar las decisiones fundamentales que se corresponden con cada función; en la práctica de la gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada función se multiplican prácticamente al infinito, en una secuencia que nunca se agota y que cubre desde los aspectos centrales y cruciales de la función hasta sus repercusiones más periféricas y menos importantes. De ahí que, tal y como señalamos en el primer párrafo de esta sección, una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que toma las decisiones importantes en la empresa. En la realidad práctica existe una relación directa e ineludible entre: • EMPRESARIO-DIRECTIVO/DECISIONES. 2.1.

Interdependencia de las funciones

Pero, la complejidad del trabajo de los directivos no sólo radica en la diversidad de funciones que deben realizar y las decisiones que estas implican, sino que, además, la tarea directiva se complica aún más, debido a que:

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE • Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los directivos están íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí y son profundamente interdependientes. Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve restantes. Por ejemplo, y sólo para señalar algunas vinculaciones obvias: • No se puede elaborar el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar en consideración los objetivos (que se establecen al planificar), la estructura existente (organizar), el personal existente o por contratar, las directrices y políticas generales, etcétera. • No se puede gestionar el personal sin tomar en consideración el presupuesto, la organización de la empresa, los controles, las acciones que se ejecutarán para comunicar, implicar y motivar, etcétera. • No se puede organizar la empresa sin tomar en consideración los recursos disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las directrices generales, etcétera. • Y así para cada una de las diez funciones de la dirección. 2.2.

Interrelación de las áreas operativas

Además, podemos observar que, básicamente, las pequeñas empresas se estructuran alrededor de cuatro grandes áreas operativas o funcionales: 8

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.3.

INTEGRACIÓN Y COMPLEJIDAD DEL ÁMBITO DIRECTIVO

LAS DIEZ FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Planificar

Presupuestar

Motivar

Organizar

Implicar

Personal

Comunicar

Controlar

Directrices

Problemas

Las diez funciones son interdependientes entre sí y, además, se vinculan y dependen de:

INTERRELACION VINCULACIÓN INTERDEPENDENCIA LAS CUATRO ÁREAS OPERATIVAS BÁSICAS Dirección general Las cuatro áreas son interdependientes entre sí, y además, se vinculan y dependen de:

Contabilidad y finanzas Producción u operaciones Marketing y ventas

• • • •

Dirección general. Contabilidad y finanzas. Producción u operaciones. Marketing y ventas. 9

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Las empresas más grandes y complejas crean otras áreas o departamentos (personal, investigación y desarrollo, control de calidad, etcétera); pero estas últimas áreas, de una forma u otra, siempre dependen de una de las cuatro grandes áreas antes señaladas. Ahora bien, desde la óptica de los niveles de dirección: IMPORTANTE • Todas las áreas operativas y funcionales de la empresa están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras. Lo anterior quiere decir que: • Cualquier decisión que se tome en un área de la empresa re percutirá en las demás áreas de la organización. Y que, a su vez, y como es lógico: • Las decisiones que se toman al ejecutar una cualquiera de las diez funciones de la dirección inciden, repercuten y condicionan las áreas operativas ya que tienen el mismo objeto de acción y el mismo propósito: la empresa, sus dependencias y sus actividades. Ante tal complejidad, y ante tal cadena de responsabilidades, no es de extrañar que muchas personas se sientan literalmente aterrorizadas cuando se ven obligadas a adoptar una decisión en el ámbito empresarial. Pero, para comprender mejor los condicionantes que afectan a la toma de decisiones en el ámbito empresarial, debemos ver, también: 10

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3. EL ENTORNO DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES Antes señalamos que todo ser humano adopta continuamente decisiones más o menos importantes, incluso para afrontar las situaciones más triviales. Esa experiencia vital personal induce a muchos empresarios y directivos:

¡CUIDADO!

• A aplicar, cuando afrontan las decisiones que deben tomar en el ejercicio de sus funciones directivas, los mismos procedimientos y actitudes que siguen en su vida diaria. Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en ambos casos: • Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas. • Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí. • Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras. Sin embargo, y a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias, que, además, se suman a la complejidad de la función directiva a la que nos referimos antes. La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica en que: 11

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE

• Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos.

Este hecho, este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales, hace que estas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro características importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones: • Las presiones que ejerce la propia organización. • El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas. • La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión. • El rechazo al statu quo existente. Esos cuatro condicionantes, que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito empresarial, son realidades que, al mismo tiempo, constituyen condiciones ineludibles para lograr un proceso de toma de decisiones eficaz en el seno de una organización. Pero, lo importante es que: CONCEPTO BÁSICO Primero: esas cuatro características pasan a formar parte de los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones. 12

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En consecuencia, Segundo: presionan y condicionan la toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden tomar sus decisiones. Veámoslas por separado. 4.

LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS

La existencia de la organización, en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que inciden, de forma directa, en las decisiones que se toman en el ámbito empresarial. Se pueden reagrupar en seis conceptos principales. 4.1.

La propia organización

CONCEPTO BÁSICO • En el ámbito empresarial, el «decisor» sabe y reconoce que la propia organización condiciona y presiona sus decisiones. Toda empresa, por pequeña que sea, tiene su propia razón de ser y sus propios intereses, objetivos, propósitos y metas. Esos aspectos condicionan y presionan las decisiones que adoptan sus directivos (incluidos sus dueños). Si un empresario o directivo máximo adopta una decisión contraria a los «intereses» de la empresa, sabe que la está obligando a correr riesgos innecesarios que, depen13

TOMA DE DECISIONES EFICACES

diendo de la importancia de la decisión, podrían, incluso, poner en peligro su subsistencia. Un directivo medio sabe que, si adopta una decisión que va en contra de los objetivos y metas de la empresa, pone en peligro su propia posición. Este comentario nos lleva a analizar un segundo tipo de «presión» que ejerce la organización sobre sus niveles directivos, y que se refiere a: 4.2.

La posición jerárquica

CONCEPTO BÁSICO • La posición que ocupa una persona en la organización constituye, en sí misma, una presión que condiciona las decisiones que puede adoptar. En términos generales, cuanto más alta sea la posición jerárquica que ocupa una persona: • Mayor es el grado de libertad que tiene para tomar decisiones. • Mayor es el ámbito o área de influencia en la que puede tomar decisiones. • Mayor influencia tendrán sus decisiones en el futuro de la empresa. • Mayores son las responsabilidades que implican sus decisiones. Nótese que, fundamentalmente, las estructuras de las empresas (los organigramas) lo primero que establecen es el ámbito decisorio de cada directivo. En tercer lugar: 14

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.3.

La cultura dominante

CONCEPTO BÁSICO • La cultura de empresa dominante en la organización condiciona y limita las actividades del «decisor». Existen empresas cuyas culturas dominantes estimulan las actitudes creadoras e innovadoras; en otras se coartan las ideas nuevas. En otras organizaciones se da extrema importancia al cumplimiento de las normas y procedimientos, mientras que en otras se da más importancia al cumplimiento de las metas, y perdonan cualquier pequeña transgresión a las «leyes» internas si con ellas se obtienen buenos resultados. • Todo depende de los valores que se encuentran en el «corazón» de la cultura dominante en la empresa. En la guía de esta misma colección titulada LA FORMULA DEL SERVICIO EXCELENTE analizamos con detalle todo lo relacionado con el concepto de cultura de empresa. A esa guía remitimos al lector. De ella seleccionamos y resumimos los siguientes párrafos: «La cultura de empresa es el conjunto de valores, normas y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la organización. Es el modo de vivir, pensar y actuar que impera en una empresa.» IMPORTANTE • EN UNA EMPRESA, PARA BIEN O PARA MAL, TODO 15

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CUANTO ACONTECE EN ELLA DEPENDE DE LA CULTURA QUE POSEE. La explicación a esta última afirmación se encuentra en que: • La cultura dominante en una empresa condiciona y determina los «valores» que guían las decisiones que se adoptan en cualquiera de los cuatro sistemas en los que se fundamenta la gestión de una empresa. Véase la Figura 1.5. Esa figura muestra algunas de las áreas básicas que están sujetas a la influencia directa de la cultura. En cuarto lugar: 4.4. Metas y propósitos de la organización CONCEPTO BÁSICO • Los decisores comprenden y reconocen que están comprometidos con las metas y propósitos de la organización en la que trabajan. Lo anterior quiere decir que muchas veces los decisores deben renunciar a sus propias metas y deseos para orientar sus acciones y decisiones al logro de los objetivos de la empresa. No nos referimos únicamente a las metas personales, sino, además, a las metas que podrían tener los decisores para las áreas operativas que están bajo su mando. Esas metas podrían referirse, por ejemplo, al crecimiento de las operaciones del área, futuro del área, posición del área en el organigrama de la empresa, niveles de salarios que se deben pagar al personal del área, etcétera. 16

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.4. LA CULTURA DE EMPRESA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN La cultura dominante en una empresa condiciona y determina todas las decisiones que se adoptan en cualquiera de los sistemas en los que se fundamenta la gestión de una empresa

Sistemas

Incluye aspectos relacionados con:

Sistema de planificación

Criterios y métodos utilizados para prever, organizar y coordinar el futuro de la empresa: previsiones, programación, elaboración de presupuestos y similares.

Sistema de dirección

Estilo de liderazgo, nivel admitido de delegación, métodos y sistemas aplicados por la dirección, relaciones internas, niveles de comunicación e interacción entre los niveles jerárquicos, objetivos y metas que se establecen, estilo de gestión de los directivos, motivación, formación y similares.

Sistema de organización

Estructuración de la empresa, niveles jerárquicos existentes, importancia que se asigna a la posición jerárquica y a la autoridad y similares.

Sistema de control

Áreas de control más importantes, sistema de información, criterios utilizados para recompensar y sancionar al personal y similares.

Si bien es cierto que el hecho de «pertenecer» a una empresa no quiere decir que se deba renunciar del todo a las aspiraciones y formas de ser personales, también es cierto que los propósitos, metas y métodos operativos de la organización influyen, de forma importante, en las decisiones que adoptan sus directivos. 17

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.5.

Los recursos disponibles

CONCEPTO BÁSICO • La organización suministra y fija los límites de los recursos que necesitan los «decisores» para sus actividades y, como es lógico, el grado de libertad que posee un directivo para tomar decisiones está condicionado por los recursos de que dispone para la implantación de esas decisiones. En otras palabras, la organización aporta recursos económicos, personal, equipos y otros factores que son utilizados por los directivos para el desarrollo de sus funciones, pero: Primero: es la propia organización la que establece la cuantía y los límites de los recursos que pone a disposición de cada «decisor». Segundo: La empresa suministra esos recursos a la espera de que sean utilizados por el decisor dentro de un «marco decisorio» formado por un conjunto de criterios y parámetros que son establecidos por la propia organización. Finalmente:

4.6.

La situación coyuntural

CONCEPTO BÁSICO • Las decisiones que se adoptan en una empresa están condicionadas por la situación específica que se esté produciendo 18

TOMA DE DECISIONES EFICACES

en el momento en relación con la propia empresa, sus operaciones, sus mercados, etcétera. Por ejemplo, es obvio que serán muy diferentes las decisiones que se tomen en una situación de bonanza que las que se tomen para afrontar una situación de crisis; lo mismo sucede con las decisiones, por ejemplo, sobre mantenimiento preventivo, o las que se deben tomar ante la rotura de una máquina; etcétera. 4.7.

Resumen

En conclusión, las seis fuerzas que hemos visto determinan, condicionan y establecen el ámbito de las decisiones que adoptan los directivos de una organización, quienes se ven obligados a actuar y decidir dentro de ese marco que, en muchas ocasiones, llega a ser en extremo rígido e inviolable. Véase la Figura 1.6. 5.

EL TRABAJO CON Y PARA OTROS

Antes señalamos que existen cuatro condicionantes que caracterizan el conjunto de decisiones que se toman en el ámbito empresarial. El primero de ellos es «la propia organización» y sus seis vertientes, como acabamos de ver en el punto anterior. El segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una empresa es que: • El decisor es consciente de que trabaja con y para otros, y que sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas. Lo anterior implica que los empresarios y directivos son, además, conscientes de que cuando adoptan una decisión: 19

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.5. LAS PRESIONES ORGANIZATIVAS Y EL ÁMBITO DE LAS DECISIONES DIRECTIVAS

Primero: forman parte de una estructura operativa global que, como señalamos antes, impone sus propias normas y propósitos. Segundo: sus actividades y decisiones deben ser coordinadas con las que realizan las demás personas que trabajan en la empresa, en especial con las de los demás directivos. 20

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Tercero: son participantes activos en el conjunto de esfuerzos que realizan todos en la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Además, el directivo es consciente de que sus decisiones serán puestas en práctica por otras personas. En realidad: IMPORTANTE

• •

Un empresario o directivo no puede hacer nada por sí solo. La cooperación y apoyo activos y decididos de otras personas le son absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades directivas.

Se ha señalado, incluso, que las empresas se forman, precisamente, porque los objetivos que persiguen sus creadores sobrepasan sus capacidades personales; es decir, necesitan el auxilio de otras personas para alcanzar las metas que se han fijado como emprendedores, y por eso crean una empresa. 6.

ACEPTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

El tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito empresarial de los otros tipos de decisiones es que: CONCEPTO BÁSICO •

El decisor es consciente de que es responsable de los resultados que generarán sus decisiones, ante sí mismo y ante 21

TOMA DE DECISIONES EFICACES

todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa. Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un lapso muy breve y basados en información incompleta. Esas decisiones son difíciles, y el directivo debe tomarlas solo: no puede eludir esa responsabilidad. Pero, además, sabe que: • En la gestión de empresas, lo que cuenta son los resultados, no las intenciones. El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le corresponden, sino que las procura, a sabiendas de que será responsable por los resultados que generen. Esta adopción de responsabilidades se incrementa debido a que, como señalamos antes, el decisor es consciente de que deberá implantar sus decisiones con el concurso de otras personas, cuyas reacciones no siempre son predecibles. Pero, el directivo eficaz acepta la responsabilidad por sus acciones y decisiones y por la calidad del trabajo de sus subordinados. Con toda razón se ha dicho que: IMPORTANTE • Se delega la autoridad para tomar una decisión, pero jamás las responsabilidades que lleva consigo dicha decisión.

22

TOMA DE DECISIONES EFICACES

7.

RECHAZO DEL STATU QUO

La cuarta característica importante de las decisiones que se adoptan en el ámbito directivo se refiere a que: • El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organización. Al directivo eficaz (el directivo-líder al que nos referimos antes) nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión, siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser óptimos. Esto se debe, en gran parte, al afán de superación que caracteriza a los directivos eficaces, y al hecho de que son altamente sensibles a los cambios que se producen tanto dentro como fuera de la organización. Estos dos factores impulsan al directivo-líder a buscar continuamente nuevas, mejores y más eficaces formas de hacer las cosas y de ser útil a la organización. Los directivos eficaces ven los problemas como oportunidades para mejorar, no como obstáculos insalvables, y los afrontan a sabiendas de que cada decisión produce cambios y desafíos que exigen nuevas respuestas. En otras palabras: una vez adoptada una decisión, siempre habrá otras que tomar. 8.

¿RUTINA O PROCESO LÓGICO?

Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al que utilizan para sus decisiones personales, existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales. 23

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 1.6. FACTORES QUE LIMITAN LA LIBERTAD DE DECISIÓN DE LOS DIRECTIVOS 1.

Las presiones organizativas — La propia organización — La posición jerárquica — La cultura dominante — Las metas y propósitos de la organización — Los recursos disponibles — La situación coyuntural

2. El trabajo con y para otros 3. La aceptación de la responsabilidad 4. El rechazo del statu quo

Al formar parte de los criterios que utilizan los directivos para adoptar sus decisiones, estos factores presionan y condicionan los procesos de toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden tomarlas.

Es cierto que en la gestión de una empresa existen muchas decisiones que se toman por simple rutina. Algunos directivos afirman que el 95 por ciento de todas las decisiones que toman son rutinarias. Si volvemos al esquema del directivo-administrador y el directivo-líder, veremos que cuanto más limite su área de acción un empresario o directivo a las funciones que se corresponden con el primero, mayores posibilidades existen de que adopte sus deci24

TOMA DE DECISIONES EFICACES

siones de forma rutinaria; recuérdese que la principal responsabilidad del directivo-administrador es la de mantener vigente el statu quo, lo que implica que una gran parte de las decisiones se toman de acuerdo con la experiencia. Tal y como señalamos, el directivoadministrador gestiona el presente en función del pasado. Esta situación ha inducido a muchos empresarios y directivos: ¡CUIDADO! • A restar importancia al proceso de toma de decisiones e, incluso, a rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, ya que las consideran innecesarias.

En esa actitud se fundamenta el gran error de muchos empresarios y directivos, ya que los lleva a: ¡CUIDADO! • Aplicar los mismos criterios y enfoques que utilizan para las decisiones rutinarias cuando deben afrontar decisiones que son de importancia crucial para la empresa. Aun aceptando como cierto que el 95 por 100 de las decisiones que adopta un directivo sean rutinarias: ¡CUIDADO! • El peligro radica en no saber afrontar, con suficiente eficacia, el restante cinco por ciento. 25

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Nótese que en esa pequeña área, en ese hipotético cinco por ciento: • ES DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES QUE RE VISTEN VERDADERA IMPORTANCIA PARA EL FU TURO DE LA ORGANIZACIÓN. Por ejemplo: • Innovaciones de importancia en cualquiera de las áreas que integran la gestión de la empresa. • Cambios básicos en los procedimientos utilizados. • Introducción de nuevos productos o servicios. • Participación en nuevas áreas del mercado. • Desarrollo de nuevas actividades de negocios. • Inversiones de importancia en equipos u otras instalaciones. • Establecimiento de los términos y procedimientos que regirán algunas operaciones clave. • Cambios en las estructuras operativas de la empresa. • Etcétera. Si ante alguna de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de forma mecánica y rutinaria: ¡CUIDADO! •

Corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la empresa a medio y a largo plazo.

Una sola decisión equivocada puede determinar, incluso, el cierre de una empresa, en especial si se trata de una pequeña empresa. 26

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son obvias. En consecuencia: ¡CUIDADO! • Cuando deben afrontar una decisión de importancia, que requiere informaciones complejas y que plantean múltiples alternativas de solución (ninguna de ellas es obvia), se sienten incapaces de tomar la decisión. La situación les abruma. La complejidad del caso les paraliza. El número de datos y hechos que deben manejar supera sus habilidades rutinarias de decisión. 9.

CONCLUSIÓN

Para evitar la situación de parálisis que acabamos de describir, o los peligros que implica adoptar decisiones de forma rutinaria cuando se deben afrontar asuntos de verdadera importancia para la empresa, presentamos en esta guía, a partir de la sección cuarta, un esquema o modelo de decisiones que ayudará al lector a afrontar y superar con mayores probabilidades de éxito, incluso, las situaciones más complejas que podrían presentarse en su empresa. Sabemos que sería absurdo pedir al lector que utilice este esquema en todas las decisiones que debe afrontar a diario, entre las que se incluye el 95 por 100 hipotético al que nos referimos antes; pero sí: 27

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE • Que conozca el esquema y que lo sepa aplicar eficazmente cuando deba afrontar decisiones de importancia para la organización, conscientes de que de una cualquiera de esas decisiones puede depender la subsistencia futura de la empresa. Pero, antes de ver el esquema al que nos hemos referido con anterioridad, es conveniente que analicemos, en la sección segunda, las implicaciones personales que plantea el proceso de toma de decisiones.

28

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA 1.

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es que, en la empresa, es la persona que toma las decisiones de importancia; esta es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.

2.

Las dificultades que plantea la toma de decisiones en el ámbito empresarial se deben a la propia complejidad del trabajo directivo y al entorno en el que se adoptan esas decisiones.

3.

La gestión moderna de una empresa requiere que sus empresarios y directivos realicen con eficacia diez funciones básicas: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal, controlar, solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar y motivar.

4.

La ejecución de las diez funciones claves del directivo moderno implica que: (a) en todas ellas, y de forma constante, se adopten decisiones de mayor o menor importancia; (b) las diez funciones están íntimamente interrelacionadas y vinculadas entre sí, y son profundamente interdependientes; (c) todas las áreas operativas y funcionales de la empresa también están íntimamente interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras.

5.

A pesar de las semejanzas que existen entre ellas, la realidad es que las decisiones empresariales plantean características muy propias que las diferencian de las decisiones personales; la principal diferencia radica en que las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial reconocen y son conscientes de que actúan en el contexto de una organización que posee sus propias normas, metas y propósitos. 29

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

Existen cuatro características que distinguen las decisiones empresariales de los demás tipos de decisión: (a) Las presiones que ejerce la propia organización, (b) El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas, (c) La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión empresarial, (d) El rechazo al statu quo existente.

7.

Esas cuatro características pasan a formar parte de los criterios que utilizan los directivos para tomar sus decisiones y, en consecuencia, presionan y condicionan la toma de decisiones, ya que limitan el ámbito en el que los directivos pueden «moverse».

8.

Las presiones organizativas se refieren a la propia organización, la posición jerárquica que se ocupa, la cultura dominante en la empresa, las metas y propósitos de la organización, la cuantía de los recursos y la situación coyuntural.

9.

Las personas que toman decisiones en una empresa son conscientes de que trabajan con y para otros, y que sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas.

10.

Las personas que toman decisiones en una empresa son conscientes de que son responsables, ante sí mismas y ante todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa, de los resultados que generarán sus decisiones.

11.

El directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental y constante con las condiciones que predominan en su organización.

12.

Entre muchos empresarios y directivos existe la tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a análisis y planteamientos lógicos y racionales.

30

TOMA DE DECISIONES EFICACES

13. MUCHO CUIDADO con: (a) Restar importancia al proceso de toma de decisiones o rechazar el uso de las técnicas de gestión que se aplican en esta área, (b) Afrontar las decisiones importantes aplicando los mismos criterios y métodos que utiliza para las decisiones rutinarias, (c) Acostumbrarse tanto a adoptar decisiones de forma rutinaria que cuando deba afrontar una decisión de importancia o muy compleja se sienta incapaz de hacerlo.

31

Sección SEGUNDA

EL DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES: IMPLICACIONES PERSONALES

• • • •

Introducción Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones El gran pecado: rehuir las decisiones Estilo de liderazgo personal de los directivos — Necesidades reales de la empresa — Habilidades y capacidades reales del personal

• • •

El liderazgo situacional Auto-evaluación de las actitudes personales Las decisiones, ¿análisis o intuición?

Apéndice 1: Personas que rehuyen la toma de decisiones: un plan de trabajo Apéndice 2: El liderazgo situacional: en qué consiste, cómo se aplica y en qué situaciones debe aplicarse cada estilo Apéndice 3: Autoevaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones

34

EL DIRECTIVO Y LA TOMA DE DECISIONES: IMPLICACIONES PERSONALES

1.

INTRODUCCIÓN

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración: • EL FACTOR HUMANO. En primer lugar, las decisiones son, en su gran mayoría, tomadas por persona, muy especialmente en el caso de las pequeñas empresas que no disponen de equipos y programas informáticos sofisticados. Es cierto que en las grandes empresas existen modelos matemáticos que permiten plantear la toma de decisión como un proceso absolutamente racional e impersonal; es cierto, también, que el empresario o directivo puede recurrir al uso de programas informáticos, que son capaces de evaluar distintas alternativas y tomar una decisión de forma autónoma, sin la intervención de un ser humano; pero, también es cierto que, en ambos casos: • Son seres humanos quienes diseñan los programas que utilizan esos instrumentos. • Son seres humanos quienes «alimentan» el modelo o el programa con la información que necesitan. • Son seres humanos quienes analizan y evalúan los resultados obtenidos con esos instrumentos. 35

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Son seres humanos quienes toman la decisión final de implantar o no la solución recomendada por el modelo o el programa informático. En segundo lugar, las decisiones que adoptan los niveles de dirección son, usualmente, implantadas por otras personas, cuya reacción, tal y como indicamos antes, no siempre es predecible. De ahí que iniciemos el análisis de los procesos de toma de decisiones empresariales analizando, primero, las implicaciones personales que existen en él, y, en específico, viendo, como primer paso, las: 2. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES A pesar del complejo entramado en el que deben ejecutar sus funciones, los empresarios y directivos, como ya señalamos, se ven en la ineludible necesidad de adoptar decisiones. También indicamos antes que algunas personas, literalmente, se aterrorizan cuando se ven obligadas a adoptar una decisión. Ahora bien, si observamos a nuestro alrededor, veremos que ante la disyuntiva de una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden adoptar una de las siguientes actitudes: • REHUIR LA DECISIÓN: algunos empresarios y directivos (afortunadamente los menos) rehuyen tomar decisiones; posponen la decisión o recurren a otros para que decidan por ellos. • AFERRARSE AL PASADO: otros adoptan un camino fácil y toman todas sus decisiones sólo en función de lo que se ha hecho en la empresa en el pasado. • CONFIAR EN LA INTUICIÓN: otros adoptan sus decisiones confiando únicamente en su intuición, en su «olfato» de empresario, olvidando que la eficaz gestión de una em36

TOMA DE DECISIONES EFICACES

presa descansa tanto en las habilidades intuitivas como en las habilidades técnicas y conceptuales. • PROCESO MENTAL: otros siguen, de forma consciente o no, un proceso totalmente mental, en el que analizan («en su cabeza») los datos disponibles, y eligen la alternativa que consideran mejor, pero sin auxiliarse de ningún método o instrumento formal que sustente y facilite el proceso estrictamente mental que realizan. • PROCESO INFORMAL: otros avanzan un poco más y toman algunas notas, consultan con los compañeros, reúnen algo de información, pero siguen confiando más en sus habilidades intuitivas, en los conocimientos que ya poseen y en la experiencia para seleccionar la alternativa que consideran más apropiada. • PROCESO LÓGICO FORMAL: otros (desafortunadamente los menos) siguen un proceso lógico y formal en el que utilizan diferentes instrumentos de análisis (que seleccionan dependiendo de las circunstancias y la situación específica que afrontan), con el fin de llegar a la decisión que, objetivamente, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distintas actitudes implican diferentes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura también explica por qué en esta guía recomendamos firmemente la adopción de un MODELO o ESQUEMA DE DECISIÓN formal y lógico como única manera de elevar, a sus niveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisiones que se adopten en la empresa.5 Si unimos estas posibles reacciones con lo que señalamos en la sección anterior, veremos que las primeras de ellas se corresponden con las decisiones rutinarias, mientras que las últimas se refieren a las «verdaderas» decisiones, las que afectan a situaciones importantes y cruciales para la empresa. Este asunto lo analizaremos más en profundidad en la siguiente sección.

37

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.1.

ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR

1. REHUIR LAS DECISIONES

No se cometen errores, pero la empresa no avanza, permanece siempre igual; los resultados negativos se notan a medio y a largo plazo.

2. AFERRARSE AL PASADO

Muy altas posibilidades de error: se dan soluciones a las situaciones de hoy utilizando criterios que fueron válidos en el pasado, olvidando que el pasado nunca se repite de forma exacta.

3. CONFIAR EN LA INTUICIÓN

Altas posibilidades de error; la intuición es sólo una parte de las habilidades que deben poner en juego los empresarios y directivos para gestionar sus empresas; el análisis objetivo de los hechos es indispensable.

4. PROCESO MENTAL

Muchas posibilidades de error; la memoria no es infalible y tiende a dispersarse; las decisiones tienden a basarse en las emociones ' y la intuición (el «yo creo» es siempre menos fiable que el «yo sé»).

5. PROCESO INFORMAL

Mayores posibilidades de acertar en la decisión; pero la ausencia de un proceso formal resta coherencia y solidez a la decisión.

6. PROCESO LÓGICO FORMAL

38

Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisión más acertada; la combinación de habilidades intuitivas, técnicas y conceptuales eleva las posibilidades de éxito.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3.

EL GRAN PECADO: REHUIR LAS DECISIONES Sin lugar a dudas, de las reacciones señaladas en la Figura 2.1: ¡CUIDADO!

•

La más peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones.

Esta actitud podríamos calificarla como: • EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO. A pesar de que no es una actitud muy usual entre los empresarios y directivos que ocupan los puestos de mayor responsabilidad en una empresa, sí lo es entre muchos de sus colaboradores más cercanos, incluso entre muchos de los que ocupan un nivel jerárquico medio-alto. • Está claro que un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil. La pregunta es: ¿cómo se puede corregir esta actitud? Si analizamos el origen de la negativa a tomar una decisión, veremos que tiene varias causas básicas: • Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar. • El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades futuras que podría implicar. 39

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• El miedo a las consecuencias imprevisibles que podría acarrear una decisión equivocada (miedo al fracaso, miedo a hacer el ridículo, etcétera). • Temor a que existan «trampas ocultas» en la toma de decisiones. • Preocupación por la posibilidad de tener que lamentarse luego por haber tomado la decisión equivocada. • Preocupación que provoca el tener que tomar una decisión sobre un hecho que no se conoce en su totalidad. • Reacciones de rechazo que podría generar la decisión en los otros niveles directivos y operativos de la empresa. • Posibilidad de que, apenas tomada la decisión, se conozcan datos que, de haberse conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opción elegida. • Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible. • Y similares. Nótese que todos estos factores de incertidumbre y temor, que constituyen verdaderos bloqueos y barreras que llegan a paralizar la capacidad de iniciativa y decisión de una persona, tienen un origen, fundamentalmente, psicológico. Esto quiere decir que, en todos estos casos: IMPORTANTE • La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superarlos.

En el Apéndice 1, que hemos desarrollado a partir de los planteamientos de Woodcock y Francis, mostramos: 40

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• En primer lugar, las características de las personas que rehuyen la toma de decisiones. • En segundo lugar, las características de las personas que aceptan y toman decisiones. • En tercer lugar, las directrices básicas que deben seguir los empresarios y directivos para corregir las actitudes de las personas que rehuyen la toma de decisiones. Siguiendo la información contenida en el Apéndice 1, el lector, como responsable de su empresa y del desarrollo de su personal, puede trabajar activamente para suplir las deficiencias que muestran sus colaboradores en lo que respecta a la toma de decisiones. Nótese que, fundamentalmente, se trata de:

IMPORTANTE

• Dotar a esas personas de formación, sistemas y métodos de trabajo que les permitan reducir sus niveles de incertidumbre. • Crear los mecanismos que permitan a los empresarios y directivos dar seguimiento estricto a las actividades de esas personas.

Por otra parte, los empresarios y directivos deben mantenerse alerta para detectar los «trucos» a los que recurren sus subordinados para, sin decirlo, rehuir la toma de decisiones. En la Figura 2.2 mostramos los que, según Weiss, son los trucos más usuales. Ahora bien, al considerar las implicaciones personales que pueden afectar al proceso de toma de decisiones, otro aspecto importante que debemos analizar es el relativo al: 41

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.2.

TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES

1

Reclamar que no es el momento oportuno para tomar la decisión.

2

Desviar la atención hacia un problema mayor o una situación más compleja.

3

Afirmar que se está trabajando en un proyecto más importante que requiere atención prioritaria.

4

Ausentarse de la oficina: viajes imprevistos, «enfermedades» repentinas, pedir días de vacaciones, etcétera.

5

Pasar la decisión a otro.

Reclamar que es preferible seguir la tradición, «seguir haciendo 6 las cosas como se han hecho siempre», ya que es el «único» camino seguro. Cumplir al pie de la letra el manual de políticas y procedimientos de la empresa; el directivo, aparentemente, toma decisiones, pero, 7 en realidad, se limita a afrontar las situaciones que están previstas en el manual. 8 Solicitar que se cree una comisión de trabajo.

4.

ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS

Dice el conocido proverbio que «cada persona es un mundo aparte». Esto es, en parte, cierto. Pero, la lógica y la experiencia nos dicen que no somos todos completamente diferentes los unos de los otros. Existen características, actitudes, formas de ser y de pensar que compartimos con otras personas. Lo mismo se aplica en los estilos de dirección. 42

TOMA DE DECISIONES EFICACES

De ahí que los estudiosos de la gestión hayan determinado la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo, que son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos. Esos estilos son: • • • • •

PERMISIVO. BUROCRÁTICO. AUTÓCRATA. CONSULTANTE. PARTICIPATIVO.

En las guías de esta misma colección tituladas DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL analizamos ampliamente esos cinco estilos de dirección. Puede verse que, en el fondo, la clasificación mostrada se basa en: CONCEPTO BÁSICO • La mayor o menor cota de poder que, en el desarrollo de sus funciones de dirección y gestión, cede el empresario o directivo al personal que trabaja en la empresa. Véase la Figura 2.3. Es decir, el estilo de liderazgo personal define hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: Primero: delegar en sus subordinados el poder que posee. Segundo: permitir, en consecuencia, que los demás miembros del personal participen en la toma de decisiones que son propias de la gestión. 43

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.3.

ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER

Por otra parte, y para facilitar la referencia del lector, en la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características claves de cada estilo. De acuerdo con esa información, el lector podrá determinar qué estilo de liderazgo aplica (él personalmente) en su empresa. De esa forma (y esto es lo verdaderamente importante), podrá establecer: • Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las condiciones y necesidades de su empresa, o si, por el contrario, debe introducir cambios de fondo en dicho estilo. Para hacer esa evaluación:

44

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 2.4.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO PERMISIVO El líder permisivo se limita a señalar directrices generales y delega toda la autoridad en sus subordinados, para que estos se organicen y tomen las decisiones de acuerdo con sus propios criterios. ESTILO BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos fundamentan la dirección de la empresa en el cumplimiento de los reglamentos, el mantenimiento de la situación existente, el respeto a los niveles jerárquicos, etcétera; comparte algunas características con el líder autócrata. ESTILO AUTOCRATICO Los líderes autócratas o autocráticos asumen todas las responsabilidades y decisiones del personal que tienen bajo su mando, así como el control de todas las operaciones: coartan la participación de los empleados, no establecen líneas de comunicación ascendentes ni valoran ni estimulan la creatividad del personal. ESTILO CONSULTANTE El líder consulta a sus subordinados, pero se reserva siempre la decisión final, que debe ser acatada por el personal sin discusión ni ponderación.

ESTILO PARTICIPATIVO Los líderes participativos recurren continuamente a la consulta con sus subordinados; procuran, de forma activa, que los subordinados se impliquen y participen en los objetivos e intereses de la empresa; crean múltiples vías de comunicación con el personal; adoptan las decisiones por consenso y estimulan la creatividad del personal.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE No sólo debe tomar en consideración sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, también, y como algo fundamental: • LAS NECESIDADES REALES DE LA EMPRESA. • LAS HABILIDADES Y CAPACIDADES REALES DE SU PERSONAL.

4.1.

Necesidades reales de la empresa

Respecto al primero de estos dos elementos, una única recomendación básica: • Una empresa que opera en un entorno de negocios muy estable, y que está sujeta a muy pocos cambios y novedades, puede adoptar un estilo burocrático o autocrático; en esos casos, lo importante es mantener a la empresa funcionando dentro de condiciones que varían muy poco. • Una empresa, por el contrario, que opera en un entorno cambiante (como son la mayoría de los entornos de negocios actuales), debe adoptar un estilo consultante, participativo o, incluso, permisivo, de lo contrario es casi imposible que pueda realizar la totalidad de las transformaciones internas que son necesarias para ajustar la empresa a los cambios que se producen en su entorno. Véase, en la guía titulada GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, todo lo relativo a las culturas inadaptables y a las culturas flexibles. 46

TOMA DE DECISIONES EFICACES

4.2.

Habilidades y capacidades reales del personal

El segundo aspecto requiere consideraciones más amplias: • Por una parte, se debe tener siempre presente que no todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo: cada empresa plantea condiciones y características muy propias. • En segundo lugar, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en función de los distintos tipos de personal que trabaje en ella. Esta constatación llevó a Hersey y Blanchard a desarrollar lo que denominaron como: 5.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y dirección, incluso, durante una misma jornada de trabajo. Usualmente, ese cambio de estilo no es caprichoso ni debe ser considerado necesariamente negativo, sino que puede depender de las circunstancias de cada momento. De acuerdo con Hersey y Blanchard: • «Un directivo eficiente aprende a diagnosticar las situaciones complejas y aplica hábilmente el estilo apropiado a cada circunstancia.» Estos dos autores se refieren a cuatro estilos de liderazgo, que se corresponden con los cinco que vimos antes. Manteniendo los nombres utilizados por Hersey y Blanchard, estos autores se refieren a: • Estilo autoritario, que se corresponde con los estilos «burocrático» y «autócrata» que vimos antes. 47

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Estilo persuasivo, que se corresponde con el estilo «consultante». • Estilo participativo. • Estilo delegativo, que se corresponde con el «permisivo». La clave, importancia y utilidad de este enfoque radica en que permite al empresario o directivo determinar, caso por caso, y para cada tipo de empleado, qué estilo de liderazgo es, en cada ocasión o situación, el más conveniente. Para ayudar al lector en ese proceso y facilitar su rápida referencia, reproducimos en el Apéndice 2 algunas de las figuras que aparecen en la guía GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL, en la que se analiza, con mayor amplitud, el concepto de liderazgo situacional. En referencia a los cuatro estilos del liderazgo situacional, en el citado Apéndice 2 mostramos: • En qué consiste cada estilo. • Cómo se aplica en la práctica cada estilo. • En qué situaciones se debe aplicar cada estilo. Conociendo este esquema, el lector podrá afrontar con mayor conocimiento de causa el delicado proceso de toma de decisiones, en especial, considerando que: • Las decisiones empresariales se toman con y para otros, y a sabiendas de que en la mayoría de las casos serán implantadas por otros. De esa forma, el empresario o directivo podrá: Primero: realizar mejor el trabajo que le corresponde como «cabeza y guía» de los procesos de toma de decisiones que se realizan en la empresa. Segundo: saber hasta qué punto, y ante qué tipo de personal, puede exigir a sus subordinados que se impliquen, y 48

TOMA DE DECISIONES EFICACES

participen o no, en las decisiones que se consideran importantes para la gestión de la empresa. Nótese que las anteriores son dos de las actividades clave de todo buen empresario o directivo que, además de ser buen directivo-administrador, pretenda ser un excelente directivo-líder. Pero, además de los esquemas anteriores, que se refieren al marco general en el que los directivos desempeñan e implantan sus funciones de dirección, es importante que los responsables de las pequeñas empresas procedan a la: 6. AUTO-EVALUACION DE LAS ACTITUDES PERSONALES Para tales fines, en el Apéndice 3, que también aparece al final de esta sección, incluimos un cuestionario que permitirá al lector trazar un perfil personal e individual de los rasgos de personalidad que caracterizan sus actitudes ante los procesos de toma de decisiones. Respecto a ese cuestionario, que hemos elaborado a partir de los trabajos de Kolb, Rubin y McIntyre: IMPORTANTE • •

Nótese que no existen respuestas correctas o incorrectas. Lo único que se pretende es lograr un perfil o «radiografía» de la forma como cada uno de nosotros afronta las decisiones, y determinar qué actitudes asume y qué otras no pone en práctica.

De esa forma, una vez terminada la evaluación, el lector llegará a conocerse mejor y a saber en qué áreas muestra deficiencias y en 49

TOMA DE DECISIONES EFICACES

cuáles muestra puntos fuertes respecto a la forma ideal como él considera que debe reaccionar ante una decisión. Esa forma ideal, o «perfil ideal de actitudes personales», dependerá: Primero: de la situación y las necesidades de cada empresa en Particular Segundo: de los objetivos de gestión de cada directivo. No existe, en consecuencia, ni una fórmula ni una recomendación que tengan aplicación universal. En otras palabras: • Cada directivo debe encontrar y definir su perfil ideal. Además, para completar el proceso de auto-conocimiento descrito con anterioridad, recomendamos al lector que no deje de contestar el cuestionario referido a la AUTOEVALUACIÓN DE LAS DOTES PERSONALES DE LIDERAZGO que aparece en el Apéndice 3 de la antes citada guía GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL. Finalmente, como parte de las implicaciones personales que se presentan en los procesos de toma de decisiones, debemos plantear la siguiente pregunta: 7.

LAS DECISIONES, ¿ANÁLISIS O INTUICIÓN?

En la guía de esta colección, a la que nos hemos referido antes, DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, hicimos un amplio análisis de la forma en que los directivos realizan su trabajo y, en consecuencia, toman sus decisiones. En dicha guía señalamos que: • Los enfoques tradicionales de la gestión de empresas se referían al directivo «científico» como un «ser eminentemente 50

TOMA DE DECISIONES EFICACES

lógico, frío, calculador, reflexivo, bien informado, que traza un plan y lo aplica hasta cerciorarse de que se logran los resultados previstos». • Pero que, sin embargo, los estudios realizados en épocas más recientes arrojan muy serias dudas sobre la veracidad de ese retrato ideal del directivo. De la antes citada guía, nos limitaremos a transcribir algunas de las conclusiones y los aspectos clave a los que llega a este respecto. Veamos: • A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, grande o pequeña. • Para realizar su trabajo, los directivos dejan «espacios abiertos» dentro de las rígidas estructuras y métodos de trabajo contemplados en los enfoques y esquemas tradicionales, lo que les permite actuar con mayor libertad y rapidez en la toma de decisiones. • En esos «espacios abiertos» los directivos toman sus decisiones recurriendo a la intuición y utilizando amplias bases de datos informales (suministrados por amigos, colegas, relacionados), además de los datos «formales» que se recopilan en la empresa. • Los programas que los altos niveles directivos desarrollan no entran en conflicto con los planes formales de la empresa (cuando existen), pero, en términos generales, son menos rigurosos, racionales, lógicos y lineales que los esquemas que aparecen en los «modelos profesionales de gestión». • Las redes de comunicación y relaciones personales que establecen los directivos de alto nivel no entran en conflicto con las estructuras formales de la organización, pero incluyen a 51

TOMA DE DECISIONES EFICACES

•

otras personas, tanto del interior como del exterior de la empresa, que no están contempladas en el organigrama Los directivos de alto nivel, para poder afrontar los constantes cambios que plantea en la actualidad el entorno de la mayoría de las empresas grandes y pequeñas, desarrollan métodos y enfoques de gestión que les permiten (sin destruirlos) salirse de los rígidos moldes organizativos que plantean las teorías tradicionales sobre la gestión de empresas. En resumen:

CONCEPTO BÁSICO • La respuesta a la pregunta sobre cuál es el verdadero trabajo de los directivos es necesario situarla en un punto intermedio entre los planteamientos tradicionales y los enfoques modernos de la gestión.

Por una parte, es cierto que la dirección de una empresa requiere habilidades técnicas y conceptuales, y que toda empresa necesita un cierto grado de organización formal que cree un marco de normas y principios que mantenga en funcionamiento su estructura operativa, pero, también, es cierto que los directivos, para sus decisiones: Trabajan preferentemente con programas de trabajo, no con «planes» de trabajo a largo plazo. • Establecen redes de comunicación y personales que tienden a ser muy poco rígidas. • Siguen pautas de trabajo que son menos rígidas e informales que las estructuras formales. •

En esos «espacios abiertos», flexibles, poco rígidos y nada esquemáticos: 52

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTO BÁSICO • Los directivos de éxito son capaces de combinar las habilidades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras. Nótese que: • EL RECURSO DE LA INTUICIÓN NO ESTA RADICALMENTE OPUESTO AL RAZONAMIENTO LÓGICO. Muy por el contrario, en la realidad de cada día, estos dos enfoques se complementan. La intuición «llega más allá» de los límites establecidos por el razonamiento estrictamente lógico. Pero, recurrir sólo a la intuición implica tantos o más peligros como recurrir sólo a los planteamientos racionales. En realidad: CONCEPTO BÁSICO • La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico. Nadie que no conozca en profundidad una situación puede generar «ideas milagrosas» que le permitan solucionar problemas importantes que plantee esa situación. «Nadie puede dar lo que no tiene». Lo mismo sucede con las ideas, las soluciones y las decisiones empresariales. 53

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Respecto al uso de la intuición en los procesos de toma de decisión, es conveniente que recuerde lo siguiente: IMPORTANTE No rechace el uso de la intuición como único elemento decisorio cuando debe tomar una decisión, pero: • Limite su aplicación a las áreas que conoce bien y con todos sus detalles. • Si desconoce un área, utilice la intuición sólo cuando la de cisión que tome es seguro que no tendrá consecuencias negativas de importancia para la empresa. Para comprender mejor cómo funciona la intuición, imaginemos que el cerebro humano es un gran ordenador en el que se van registrando, de forma acumulativa, datos en forma de ideas, conocimientos, informaciones, experiencias, sensaciones, sentimientos, etcétera. Esos «datos» constituyen la materia prima con la que se nutre el cerebro para, al procesarlos, generar nuevas ideas, sea que estas constituyan el resultado de un proceso lógico, sea que «surjan» (aparentemente de la nada) en forma de intuición creadora. En consecuencia, cuanto mayor sea la cantidad de datos que se han «almacenado» en el «cerebro-ordenador», mayores son las posibilidades de que «surjan» ideas que conduzcan a soluciones más y más novedosas. Esta es la razón de por qué, de forma errónea, se considera que las personas que han recibido una educación superior son más inteligentes que las que no la han recibido. Lo que sucede es que las primeras han acumulado más datos en su cerebro y, en consecuencia, pueden generar más ideas nuevas. Como puede verse, al hablar de la combinación del pensamiento lógico con la intuición, y la incidencia de ambos en la búsqueda 54

TOMA DE DECISIONES EFICACES

de las decisiones correctas, nos estamos refiriendo, en realidad, a las habilidades creativas que poseen o pueden desarrollar y potenciar los empresarios, los directivos y el personal de la empresa. A este respecto, y para completar el contenido de esta sección, recomendamos al lector que se refiera a la guía de esta misma colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA, en especial, a los puntos que tratan sobre: • ¿Cómo se crea una nueva idea? • ¿Dónde buscar nuevas ideas? • ¿Cómo generar nuevas ideas?: técnicas sencillas y eficaces. 8.

CONCLUSIÓN • Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empresario o directivo depende de la actitudes personales con las que afronte el proceso de decisión. • El empresario o directivo de éxito es aquel que combina adecuadamente sus dotes técnicas y analíticas con la intuición, con el fin de incrementar sus niveles de creatividad. • El directivo eficaz es aquel que es capaz de implicar a todos sus subalternos en la búsqueda de soluciones creativas a los problemas que plantea, a diario, la gestión de una empresa.

55

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA 1.

En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en consideración: EL FACTOR HUMANO.

2.

Ante la disyuntiva que plantea una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden asumir diferentes actitudes, que implican, a su vez, diferentes posibilidades de cometer errores en la decisión: (a) rehuir las decisiones; (b) aferrarse al pasado; (c) confiar en la intuición; (d) seguir un proceso mental; (d) seguir un proceso informal; (e) seguir un proceso lógico formal.

3.

La actitud más peligrosa para la empresa y para la propia persona que la asume es la de rehuir las decisiones. Esa actitud constituye lo que podríamos calificar como EL MAYOR PECADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO.

4.

Un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil.

5.

La negativa a tomar decisiones se debe a la presencia de factores de incertidumbre y temor que tienen un origen fundamentalmente psicológico.

6.

La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto nivel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superar las barreras y bloqueos que les impiden adoptar decisiones.

7.

Los estudiosos de la gestión han podido determinar la existencia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo que

56

TOMA DE DECISIONES EFICACES

son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresarios y directivos: el estilo permisivo, el estilo burocrático, el estilo autocrático, el estilo consultante y el estilo participativo. 8.

En el fondo, esta clasificación de los estilos de liderazgo depende de la mayor o menor cota de poder que ceden los empresarios o directivos al personal que trabaja en sus empresas; es decir, hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: (a) delegar en sus subordinados el poder que posee y (b) permitir que los demás miembros del personal participen en la toma de las decisiones que son propias de la gestión.

9.

Para determinar si el estilo de liderazgo que siguen es el adecuado para su empresa, los empresarios y directivos no sólo deben tomar en consideración sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, también, y como algo fundamental, las necesidades reales de la empresa y las habilidades y capacidades reales de su personal.

10.

No todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de liderazgo. Además, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en función de los distintos tipos de personal que trabaje en ella.

11.

El concepto del liderazgo situacional se fundamenta en el hecho de que un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y dirección, incluso, durante una misma jornada de trabajo, dependiendo, básicamente, del tipo de personal que debe dirigir en cada momento. De acuerdo con Hersey y Blanchard, existen cuatro estilos diferentes en el liderazgo situacional: autoritario, persuasivo, participativo y delegativo. 57

TOMA DE DECISIONES EFICACES

12.

A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, gran de o pequeña.

13.

Los directivos de éxito son capaces de combinar las habilidades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras.

14.

El recurso de la intuición no está radicalmente opuesto al razonamiento lógico, sino que ambos enfoques se complementan. La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los datos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico.

15.

Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empresario o directivo dependerá de las actitudes personales con que afronte el proceso de decisión.

58

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APÉNDICE 1

PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES: UN PLAN DE TRABAJO Primera parte: PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES Áreas

Características

1. Responsabilidad

Con frecuencia, permiten que los problemas se queden sin solucionar.

2. Técnicas

Utilizan técnicas y métodos inadecuados para afrontar los procesos de toma de decisiones.

3. Método

No afrontan las decisiones siguiendo un método sistemático.

4. Aceptación

Crean confusión respecto a quién le corresponde la solución de los problemas.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas confusos: no desean comprometerse con claridad con el logro de determinadas metas.

6. Criterios

No tienen criterios claros para determinar la adecuación de las decisiones a las metas de la empresa.

7. Información

Recopilan mal u organizan y procesan mal la información que necesitan. 59

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 1 (continuación) 8.

Planificación

No aplican técnicas eficaces para la planificación de sus propias actividades de gestión.

9.

Análisis

No analizan lo suficiente la información de que disponen; no siguen un proceso analítico uniforme y concienzudo.

Grupos

No saben coordinar con eficacia los grupos de trabajo, lo que les resta capacidad para detectar e investigar nuevas alternativas.

10.

¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a esta características?

60

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 1 (continuación) Segunda parte: PERSONAS QUE ACEPTAN Y TOMAN DECISIONES

1. Responsabilidad

Son conscientes de su responsabilidad ante las decisiones que deben adoptar.

2. Técnicas

Saben escoger las técnicas apropiadas que deben aplicar en cada caso.

3. Método

Utilizan un enfoque sistemático para afrontar el proceso de decisión.

4. Aceptación

Tienen conciencia clara de a quién corresponde la solución del problema, y no rehuyen su responsabilidad al respecto.

5. Objetivos

Trabajan con objetivos y metas personales claros y precisos.

6. Criterios

Saben, con precisión, lo que deben alcanzar, y cuáles son los criterios que deben aplicar para determinar si han tenido éxito o no.

7. Información

Manejan la información de forma eficaz y experta.

8. Planificación

Planifican con eficacia sus actividades y las del personal que depende de ellas. 61

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 1 (continuación)

9. Análisis

Se toman el tiempo adecuado para analizar las situaciones siguiendo un proceso formal y metódico.

10. Grupos

Son capaces de coordinar y dirigir con eficacia los grupos de trabajo que forman en su área operativa.

¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a estas características?

Tómelos como ejemplo para el trabajo que debe realizar con los colaboradores que NO toman decisiones.

62

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 1 (continuación) Tercera parte: ACCIONES CLAVE PARA MEJORAR LAS ACTITUDES DE LAS PERSONAS QUE NO TOMAN DECISIONES Áreas

Directrices de actuación

Es necesario establecer mecanismos que permitan al directivo superior dar segui1. Responsabilidad miento estricto a las decisiones que deben adoptar esas personas y verificar su cumplimiento y resultados.

2. Técnicas

Es necesario dar a estas personas formación sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la toma de decisiones. El uso de un método formal, preferiblemente el modelo único de decisiones, reduce los niveles de incertidumbre.

3. Método

Es conveniente seleccionar e implantar un método común para la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa (el modelo único de decisiones). Es necesario formar a estas personas en el uso del modelo único.

4. Aceptación

Es necesario elaborar y dotar a estas personas de una descripción de puesto muy precisa, en la que se señalen, de forma concreta, las áreas de decisión específicas que deben afrontar. 63

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 1 (continuación)

5. Objetivos

Los empresarios y directivos superiores deberán establecer, de forma conjunta con estas personas, los objetivos y metas de sus áreas operativas.

6. Criterios

Corresponde a los directivos superiores fijar los criterios de evaluación que se van a utilizar para medir los resultados, así como instruir, en esos aspectos, a estas personas.

7. Información

Es necesario dar a estas personas formación sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la recopilación y el manejo de la información.

8. Planificación 9. Análisis 10. Grupos

Todas las deficiencias que tienen en estas áreas se corrigen con programas de formación.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

APÉNDICE 2 EL LIDERAZGO SITUACIONAL: EN QUE CONSISTE, COMO SE APLICA Y EN QUE SITUACIONES DEBE APLICARSE CADA ESTILO Primera parte: EL ESTILO AUTORITARIO EN QUE CONSISTE Los directivos instruyen con todo cuidado y precisión sobre la realización de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y señalan a las personas responsables los rendimientos inadecuados y las pautas de comportamiento inadecuadas. Se preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno. COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Ser muy claro y específico en cuanto a las guías e instrucciones.

— Instruir ampliamente y con todo lujo de detalles. — Desarrollar en el personal, fundamentalmente, habilidades técnicas. — Controlar el rendimiento. — Disciplinar cuando hace falta. — Señalar los errores y el buen trabajo. — Ser considerado, pero firme. — Insistir en el rendimiento. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo autoritario es aplicable con individuos y grupos que no son capaces de abordar, por sí solos, las tareas que deben realizar, y les falta voluntad y decisión para aprender por sí solos. Es especialmente útil cuando se trabaja con principiantes o cuando se trata de reorientar a un departamento cuya disciplina, rendimiento y control se han descuidado durante un largo período de tiempo.

65

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 2 (continuación)

Segunda parte: EL ESTILO PERSUASIVO EN QUE CONSISTE Los directivos desarrollan habilidades para, como resultado de su liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Dan gran prioridad a la comunicación e invierten grandes dosis de energía en relacionarse y establecer vínculos muy fluidos con sus subalternos. Se presta especial atención a los estándares de rendimiento, y los empleados participan en su establecimiento. El énfasis se pone en el desarrollo sistemático de las habilidades del personal. COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Dedicar suficiente tiempo a cada subalterno. — Identificar asuntos que sean de interés para todos. — Evaluar y tomar en consideración el carácter individual de cada colaborador. — Fomentar el orgullo por el alto rendimiento. — Orientar y dirigir, una y otra vez, siempre que haga falta. — Controlar el rendimiento con los estándares. — Disciplinar sólo para mantener el cumplimiento de los estándares. — Recompensar los comportamientos positivos. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo persuasivo es útil cuando se trata de grupos o individuos «maduros», que poseen ciertas habilidades básicas, pero que todavía tienen mucho que aprender. Se adapta bien a grupos cuyos miembros tienen buena disposición, pero necesitan controlar mejor su trabajo. También, con grupos que tienen problemas de calidad o de producción que no pueden resolver por sí solos.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 2 (continuación) Tercera parte: EL ESTILO PARTICIPATTVO EN QUE CONSISTE Los directivos se centran en cultivar y desarrollar el espíritu y la moral del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y fomentan la participación de todos los colaboradores. Se enseña a la gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de dirección se mantiene en niveles mínimos, aunque las situaciones excepcionales son resueltas por los directivos. Los directivos estimulan a los empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la empresa (no sólo sus áreas operativas). COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — — — — — — —

Limitar el control y la dirección. Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol. Asesorar sobre los problemas (no solucionarlos). Desarrollar a las personas. Delegar las responsabilidades y el poder. Estimular las opiniones y la retroalimentación. Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.

EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo participativo se utiliza con grupos de individuos que poseen las habilidades básicas y la capacidad para afrontar y solucionar la mayor parte de los aspectos técnicos del trabajo (por ejemplo, personas que llevan mucho tiempo realizando el mismo trabajo o trabajando en la misma área). Su eficacia depende, fundamentalmente, de que los grupos e individuos estén dispuestos a aceptar, progresivamente, mayores responsabilidades, y mantengan en un nivel alto su moral de trabajo.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 2 (continuación) Cuarta: EL ESTILO DELEGATIVO EN QUE CONSISTE Los directivos actúan como un recurso, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes de trabajo y la revisión de los resultados (y actividades similares) son realizados por los empleados. COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Participar en el establecimiento de los objetivos, que deben ser fijados por consenso. — Dar apoyo cuando se solicita. — Representar al grupo ante otros (si es necesario). — Evitar interferir en las actividades operativas. — Responder con seriedad y eficiencia a las solicitudes de apoyo del grupo. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR El estilo delegativo se puede utilizar con grupos e individuos que han alcanzado un alto nivel de profesionalidad en sus áreas de responsabilidad y están dispuestos y deseosos de aplicar toda su energía al logro de los objetivos de la empresa. Los grupos e individuos deben sentir especial orgullo por el trabajo bien hecho. Este estilo es apropiado para dirigir a colaboradores competentes, que tienen una actitud responsable y positiva hacia la empresa.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

APÉNDICE 3 AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES OBSERVACIONES: • Le recordamos que en este cuestionario no existen respuestas correctas o incorrectas. • Lo único que se pretende es trazar un perfil o «radiografía» de la forma como el lector afronta las decisiones, y determinar qué actitudes asume y qué otras no pone en práctica. • El cuestionario se compone de una lista de 30 posibles rasgos personales que podrían o no estar presentes, a nivel personal del lector, cuando toma una decisión. • Cada rasgo va acompañado de una escala que va de 1 a 5: 1 = Nunca 5 = Siempre. • Califique en esa escala cada rasgo, dependiendo de la frecuencia con que está presente en su toma de decisiones. • Al final, trace una línea vertical que vaya uniendo las calificaciones y, de esa forma, tendrá su perfil personal. • La línea del perfil puede trazarla en el mismo cuestionario o en un cuadro por separado, tal y como aparece en el EJEMPLO que mostramos al final de este apéndice. • IMPORTANTE: el hecho de que en el cuestionario aparezcan 30 rasgos de personalidad no quiere decir que todas las personas debe mostrar la totalidad de ellos; la existencia o no de los mismos dependerá de la personalidad y carácter de cada persona. 69

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 3 (continuación) AUTO-EVALUACION DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD QUE CARACTERIZAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES Rasgos de personalidad

Escala Nunca

1. Comprometido/responsable

Siempre

1

2

3

4

5

2. Receptivo

1

2

3

4

5

3. Sensible

1

2

3

4

5

4. Flexible

1

2

3

4

5

5. Intuitivo

1

2

3

4

5

6. Concreto

1

2

3

4

5

7. Actualizado

1

2

3

4

5

8. Experimentado/conocedor

1

2

3

4

5

9. Intenso

1

2

3

4

5

10. Tentativo

1

2

3

4

5

11. Imparcial/objetivo

1

2

3

4

5

12. Vigilante

1

2

3

4

5

13. Consciente

1

2

3

4

5

14. Indagador

1

2

3

4

5

70

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 3 (continuación) Rasgos de personalidad

Escala Nunca

Siempre

15. Observador

1

2

3

4

5

16. Reflexivo

1

2

3

4

5

17. Perceptivo

1

2

3

4

5

18. Reservado

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

20. Analítico

1

2

3

4

5

21. Intelectual

1

2

3

4

5

22. Racional/lógico

1

2

3

4

5

23. Abstracto

1

2

3

4

5

24. Futurista

1

2

3

4

5

25. Conceptual

1

2

3

4

5

26. Productivo

1

2

3

4

5

27 Práctico/pragmático

1

2

3

4

5

28. Centrado

1

2

3

4

5

29. Orientado a la acción/activo

1

2

3

4

5

30. Corredor de riesgos

1

2

3

4

5

19. Discriminador

71

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 3 (Continuación) EJEMPLO DE PERFIL PERSONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 72

Comprometido/responsable Receptivo Sensible Flexible Intuitivo Concreto Actualizado Experimentado/conocedor Intenso Tentativo Imparcial/objetivo Vigilante Consciente Indagador Observador Reflexivo Perceptivo Reservado Discriminador Analítico Intelectual Racional/lógico Abstracto Futurista Conceptual Productivo Práctico/pragmático Centrado Orientado a la acción/activo Corredor de riesgos

1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 I 1 1 1

Sección TERCERA

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PLANTEAMIENTOS BÁSICOS

• •

Introducción Ventajas de la adopción de un modelo único para la toma de decisiones — Tomar conciencia del proceso — Facilitar el uso racional de los recursos — Evitar las decisiones «mecánicas» — Unificar los procesos de toma de decisiones — Consolidar y extender la

•

•

74

descentralización de las decisiones — Incrementar las alternativas de solución — Servir como modelo para propuestas Nivel y complejidad de las decisiones y el modelo único de decisiones — Decisiones programadas y no programadas — Nivel jerárquico en el que se toma la decisión — Grado de complejidad que implica la decisión Esquema general del modelo único de decisiones

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS

1.

INTRODUCCIÓN

Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en toda empresa, pequeña o grande, se adopte un modelo o esquema que guíe la toma de decisiones en todas sus áreas operativas. En esta sección iniciaremos el análisis del modelo o esquema que proponemos. Ahora bien, desde un principio, queremos hacer al lector: UNA ADVERTENCIA

•

El modelo que proponemos no es el único existente ni el único que se puede desarrollar e implantar en una empresa.

Es posible que la complejidad del área de negocios en que opera su empresa le obligue a desarrollar, siguiendo el nuestro, un esquema más amplio y detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro esquema es demasiado complejo para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta guía. 75

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El esquema que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en realidad: CONCEPTO BÁSICO • Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar. La naturaleza del modelo puede ser objeto de discusión, pero no la existencia del modelo en sí. Esta recomendación se fundamenta en las: 2. VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE DECISIONES Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un modelo único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes siete ventajas: • Permite tomar conciencia del proceso. • Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles en las pequeñas empresas. • Evita las decisiones «mecánicas» y rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia. • Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa. • Consolida y extiende la descentralización de las decisiones. 76

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Incrementa las alternativas de solución a cada situación. • Crea un modelo para las propuestas formales. Veámoslas por separado. 2.1.

Tomar conciencia del proceso

En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se origina en que no nos percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos clave: • • • •

¿Cuál es la situación? ¿Qué pretendemos lograr? ¿De qué alternativas disponemos? ¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? • De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una llamada del director del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva: suspender la reunión o posponer la conversación con el director del banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias antes de decidir la acción final. 77

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a pesar de que, aparentemente, la respuesta sea inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis. Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de todo empresario o directivo debería ser la de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada uno de los pasos que integran la secuencia total. De esa forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma no consciente, se convierte en un proceso consciente, con lo que es posible: IMPORTANTE

• • • •

2.2.

Una aplicación más eficaz del proceso. Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso y/o los pasos que lo integran. Desarrollar las habilidades personales para la toma de de cisiones. Eliminar factores de incertidumbre.

Facilitar el uso racional de los recursos

Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos, económicos, productivos, operativos, etcétera. En consecuencia, el objetivo de gestión de todo empresario o directivo de pequeña empresa debería ser el de: 78

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso

más eficiente de los recursos disponibles en la empresa. Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿a qué actividad vamos a asignar los recursos?, ¿cuál es la actividad prioritaria?, ¿cuáles se quedarán «para después»?, ¿cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?, ¿resultaría más rentable, quizá, no hacer nada? Y muchos otros interrogantes similares. Es lógico, pues, que: IMPORTANTE • Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.

2.3.

Evitar las decisiones «mecánicas»

Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas las decisiones de forma rutinaria o «mecánica». Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. IMPORTANTE • La adopción de un modelo único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los empresarios y directivos caigan en la trampa de «tomar el camino fácil». 79

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Recordemos que una decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa. Volveremos a referirnos a este asunto, más adelante, en esta misma sección. 2.4.

Unificar los procesos de toma de decisiones

Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia; los dos principales son: • Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la intercomunicación entre las distintas áreas, lo que, a su vez, incrementa las posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestión. • El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccionando, día tras día, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes. 2.5.

Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

En otras guías de esta colección* nos hemos referido a la necesidad de que los miembros de la dirección incrementen sus niveles de delegación con el fin de ampliar las áreas en las que los niveles operativos bajos pueden tomar decisiones autónomas. * Este asunto ha sido tratado, en especial, en las guías tituladas DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa y GESTIÓN Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.

80

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Existen dos razones principales para ello: • Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios actuales impiden que los empresarios y directivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos entornos y de las repercusiones que estos tienen en la empresa; la única forma de implantar los numerosos y continuos cambios que requiere la empresa es permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en ellos. • En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más exigentes, y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez de reacción de las empresas se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez de reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones autónomas dirigidas a satisfacer la satisfacción de los mercados. Ahora bien: IMPORTANTE El hecho de establecer un modelo de decisiones único facilita el proceso de delegación, ya que: • Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles operativos. • Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones que tomen los niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y aprobado con anterioridad por la dirección de la empresa. 81

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para facilitar el proceso de delegación del poder y la toma de decisiones por parte del personal de la empresa, además de las directrices de actuación que vimos en el Apéndice 2 de la sección anterior, que tienen un marcado carácter individual y personal, los empresarios y directivos pueden, a nivel general de toda la empresa, iniciar acciones con el fin de fomentar y estimular el proceso: véase la Figura 3.1. 2.6.

Incrementar las alternativas de solución

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia «natural» en todo ser humano, que nos induce: ¡CUIDADO! •

A adoptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.

Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada: • Reduce de forma importante el «abanico» de posibles soluciones, con lo que es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción para la empresa. IMPORTANTE • La implantación de un modelo único de decisiones, si se aplica de forma correcta, obliga a incrementar el número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en el proceso de toma de decisiones. 82

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.1. ÁREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR Y ESTIMULAR LAS CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL 1

Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de dirección basados en la delegación, no en la concentración de todo el poder en la cima de la pirámide organizativa.

2

Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a los que lo hacen.

3

No compensar el inmovilismo y la sumisión (no recurrir al miedo).

4

Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para la toma de decisiones, en vez de promover a los que siempre dicen «sí, señor».

5

Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables para la empresa, en vez de coartarlas.

Por otra parte: ¡CUIDADO! • Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera opción que les llega a la mente y, luego, buscan la manera de «justificar» esa decisión.

Por ejemplo, una vez tomada la decisión, reúnen datos para justificar una opción que, en realidad, han elegido de forma «mecánica». De esa forma, dan la impresión de que han realizado un profundo análisis de la situación «antes» de tomar la decisión. La adopción de un modelo único no elimina del todo esta posibilidad, pero sí reduce de forma importante su ocurrencia. 83

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.2.

VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO DE DECISIONES

1

Permite a todo el personal tomar conciencia de un proceso que, usualmente se realiza de forma no consciente.

2

Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles en las pequeñas empresas.

3

Evita las decisiones «mecánicas» y rutinarias, cuando se debe hacer frente a situaciones de verdadera importancia para la empresa.

4

Unifica los procesos de toma de decisión en toda la empresa.

5

Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.

6

Incrementa el número de alternativas de solución que se analizan en cada situación.

7

Sienta las bases para la creación de un modelo único para las propuestas formales.

2.7. Servir como modelo para propuestas Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un modelo único de decisiones constituye una base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea utilizado por todas las áreas de la empresa cuando deben plantear propuestas de verdadera importancia para la organización; por ejemplo, cambios en los sistemas operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio de nuevas actividades de negocios, etcétera.

84

TOMA DE DECISIONES EFICACES

3. NIVEL Y COMPLEJIDAD DE LAS DECISIONES Y EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Ahora bien, y como es lógico: • NO ES NUESTRA INTENCIÓN RECOMENDAR QUE EL ESQUEMA O MODELO DE DECISIONES QUE PROPONEMOS EN ESTA GUIA SE APLIQUE A TODAS LAS DECISIONES QUE SE TOMEN EN LA EMPRESA. En varias ocasiones nos hemos referido a las decisiones rutinarias o mecánicas y a las «verdaderas» decisiones que se toman en una organización. Lo anterior implica que en una empresa existe un amplio espectro de tipos de decisiones, lo que quiere decir, desde el punto de vista práctico, que: IMPORTANTE • Conjuntamente con la adopción de un modelo único de decisiones, los empresarios y directivos deben determinar a qué tipos de decisiones se aplicará el modelo y a cuáles no. Esto es así porque existirán algunas decisiones para las que la aplicación del modelo deberá ser obligatoria (llamémoslas importantes). Para otras, seguir el modelo de manera formal sería una pérdida de tiempo. Pero, antes de plantear los criterios que se utilizan para separar las unas de las otras, es importante que hagamos una distinción entre: 3.1.

Decisiones programadas y no programadas

De acuerdo con Simón, las decisiones programadas son repetitivas, y pueden ser manejadas por medio de procedimientos elabo85

TOMA DE DECISIONES EFICACES

rados de antemano, que deben ser aplicados de forma rutinaria. Por el contrario, las decisiones no programadas: •

Son nuevas, no estructuradas y, en consecuencia, no existe un procedimiento claro y preciso que nos indique cómo debemos manejar la situación, debido a que no se ha suscita do antes o porque es tan importante que merece que se le dé un tratamiento especial.

Los procesos recomendados como parte del modelo único de decisiones se pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones programadas el modelo se utilizará para elaborar el procedimiento (procesos, estándares, autorizaciones, etcétera) que, luego, se utilizará para ser aplicado cada vez que surja una situación similar. En las decisiones no programadas el modelo se aplicará para afrontar, individual y específicamente, cada situación. El lector notará que en el desarrollo de esta guía haremos caso omiso a las decisiones programadas, ya que lo usual es que los procedimientos que las generan tengan su inicio en una decisión que, originalmente, se tomó ante una situación especial, no prevista antes, o porque se ha decidido perfeccionar ciertos procedimientos ya existentes en la empresa. En ambos casos se aplica el modelo único como punto de partida. Hecha la aclaración anterior, para hacer la distinción entre las decisiones importantes y las que no lo son, los empresarios y directivos pueden recurrir a dos enfoques: • El nivel jerárquico en el que se toma la decisión. • El grado de complejidad que implica la decisión. 3.2.

Nivel jerárquico en el que se toma la decisión

Una primera forma de diferenciar las decisiones es en función del nivel jerárquico en el que se adoptan. Desde este punto de vista, en una empresa se pueden producir: 86

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• DECISIONES GLOBALES, cuyas repercusiones afectan a toda la empresa; por ejemplo, que van a incidir en la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa y/o sus productos, las directrices generales, etcétera. • DECISIONES FUNCIONALES, que se refieren a las gran des «funciones» en las que se divide una empresa; por ejemplo, producción u operaciones, contabilidad y finanzas, marketing y ventas, etcétera. • DECISIONES DEPARTAMENTALES, relacionadas con las actividades de los departamentos o unidades que pertenecen a una de las «funciones» antes citadas (por ejemplo, ventas, delegaciones, control de calidad, registros contables, supervisores, etcétera). • DECISIONES OPERATIVAS, que están relacionadas, de forma directa, con las actividades que realizan a diario los niveles operativos de la empresa; por ejemplo, obreros, vendedores externos, vendedores de mostrador, recepcionistas, mensajeros, cobradores, conductores, secretarias, administrativos, y similares. Véanse, en la Figura 3.3, las recomendaciones básicas respecto a los niveles en los que debe utilizarse siempre el modelo único de decisiones. Respecto a esas recomendaciones: UNA ADVERTENCIA • Cuando se trate de iniciativas o planteamientos cuya decisión requiera la intervención de dos o más áreas operativas de la empresa, siempre deberá utilizarse el modelo único de decisiones, con el fin de llegar a un consenso formal entre las partes (por ejemplo, propuestas de cambios operativos, proyectos de inversión, nuevos productos o servicios, etcétera). 87

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.3. EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Y LOS NIVELES JERÁRQUICOS DE LAS DECISIONES

Nivel de las decisiones

Recomendación de uso del modelo único

GLOBALES

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones siempre.

FUNCIONALES

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones cuando se trate de asuntos que afecten a toda la función o se refieran a cambios de importancia en los sistemas utilizados.

DEPARTAMEN- Uso formal y permanente del modelo único de deTALES cisiones cuando se trate de asuntos que afecten a las actividades de todo el departamento o se refieran a cambios de importancia en los sistemas utilizados. OPERATIVAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales) recurrir al modelo único de decisiones.

La misma advertencia se aplica cuando se trata de una iniciativa surgida en un área o departamento que tendrá que ser decidida, individual o conjuntamente, en otro nivel jerárquico de la misma área o «función». 3.3.

Grado de complejidad que implica la decisión

La segunda forma de clasificar las decisiones es en función del grado de complejidad que éstas implican. A este respecto, Woodcock plantea cuatro niveles de «grados de dificultad», cuyo significado mostramos en la Figura 3.4. A modo de resumen de la Figura 3.4, podemos establecer la siguiente relación: 88

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.4. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD QUE IMPLICAN Nivel 1: DECISIONES RUTINARIAS Se refieren, fundamentalmente, a asuntos que pertenecen al ámbito de los reglamentos y de las normas y procedimientos operativos, que se han convertido en rutinas operativas, y se resuelven por medio de «decisiones programadas». En estos casos, la intervención humana se limita a identificar determinadas situaciones y a reaccionar de la forma prevista. Usualmente, existe una única opción o las pocas opciones son conocidas y están claramente definidas. Nivel 2: DECISIONES SELECTIVAS En estos casos, la decisión implica un cierto grado de iniciativa y selección, ya que las situaciones plantean múltiples opciones de solución, pero siempre dentro de límites definidos con anterioridad y para afrontar situaciones que son conocidas con antelación. Por ejemplo, el director de ventas se fija como objetivo un incremento de las ventas y, para lograrlo, dispone de múltiples vías: contratar más vendedores, ampliar las zonas de venta, capacitar mejor a sus vendedores, proponer planes promocionales, proponer un aumento general de precios, etcétera; dentro de esas opciones debe elegir la que considere más adecuada, pero la decisión se hará siempre dentro de un abanico, más o menos amplio, de opciones conocidas. Nivel 3: DECISIONES CREATIVAS En estos casos se incrementa el desafío que deben afrontar los directivos; el problema planteado, siendo conocido, requiere una solución completamente nueva; usualmente, se refieren a situaciones que se repiten en el tiempo, pero con matices o características diferentes, y/o cuando las soluciones conocidas han demostrado que son ineficaces o ineficientes.

89

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.4. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EN FUNCIÓN DEL GRADO DE COMPLEJIDAD QUE IMPLICAN (continuación) Por ejemplo, los aspectos relacionados con un cambio importante de los procedimientos operativos utilizados en la empresa. El enfoque de gestión conocido como reingeniería de los procesos es un caso típico de este tipo de decisiones; al aplicar la reingeniería de los procesos, los directivos no se preguntan «¿cómo podemos mejorar este proceso?», sino «¿por qué estamos siguiendo este proceso?», lo que les obliga a replantear todo el proceso desde un principio y buscar soluciones completamente nuevas a problemas conocidos. Nivel 4: DECISIONES INNOVADORAS Se aplican para afrontar situaciones nuevas que requieren soluciones completamente nuevas. En estos casos es necesario recurrir a las denominadas rupturas creativas, que permiten introducir en la empresa elementos absolutamente innovadores. Por ejemplo, la empresa decide participar en un mercado absolutamente nuevo para ella, que implica la incorporación de productos también nuevos.

• Las decisiones rutinarias se utilizan para afrontar situaciones operativas conocidas que plantean una o muy pocas opciones de solución. • Las decisiones selectivas se utilizan para afrontar situaciones conocidas que plantean múltiples opciones de solución, que son, también, conocidas. • Las decisiones creativas se utilizan para afrontar situaciones conocidas que requieren soluciones nuevas. • Las decisiones innovadoras se refieren a situaciones nuevas que requieren soluciones nuevas. Al igual que hicimos al relacionar los niveles jerárquicos de la decisión con la aplicación del modelo único, también en este caso planteamos algunas recomendaciones básicas; éstas aparecen en la Figura 3.5. 90

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.5. EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES Y LOS NIVELES DE COMPLEJIDAD DE LAS DECISIONES Nivel de las decisiones

Recomendación de uso del modelo único

INNOVADORAS Uso formal y permanente del modelo único de decisiones en todos los casos. CREATIVAS

Uso formal y permanente del modelo único de decisiones en todos los casos.

SELECTIVAS

Uso preferente y formal del modelo único de decisiones, en especial cuando se trate de situaciones, que implican acciones a medio plazo, que requieren inversiones de importancia o que puedan afectar, para bien o para mal, a la situación futura de la empresa.

RUTINARIAS

No es necesario, salvo casos excepcionales (propuestas formales), recurrir al modelo único de decisiones.

Ahora bien, nótese que tanto en la Figura 3.3 como en la 3.6 nos hemos referido, de forma expresa, a la aplicación formal del modelo. Este señalamiento se explica debido a que, a pesar de que en determinados casos no se recurra a la aplicación formal, detallada y secuencial del modelo único: ADVERTENCIA Primero: si los empresarios y directivos de la empresa se acostumbran a utilizarlo, aunque en algunos casos no lo apliquen de manera formal y expresa, paso tras paso, sí lo harán aunque sea a nivel mental 91

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo: lo importante es que el personal de la empresa disponga de un esquema lógico y secuencial para guiar sus procesos de decisión. Adquirir experiencia y destreza en la aplicación del modelo único de decisiones es muy similar a conducir un automóvil. Cuando somos aprendices somos muy conscientes de cada maniobra. Luego, cuando ya tenemos suficiente experiencia, realizamos las mismas maniobras, pero ya no pensamos conscientemente en cada una de ellas como componentes separados de la buena conducción. Lo mismo sucede con la aplicación del modelo: • A medida que adquirimos experiencia en su aplicación nos centraremos menos en cada uno de sus pasos como elementos individuales, pero prestaremos más atención al proceso completo, y seremos más conscientes de sus beneficios, ventajas y resultados. 4.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES

Una vez planteados los aspectos generales que hemos visto en esta sección, podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del modelo único de decisiones. En las páginas iniciales de esta sección señalamos que todo proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Estas aparecen en el esquema que mostramos en la Figura 3.6. En consecuencia, y como es lógico, todo modelo de decisiones, para ser eficaz, debe ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas preguntas. Para cumplir ese requisito, el modelo único de decisiones que proponemos se compone de tres grandes etapas:

92

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.6.

• • •

PREGUNTAS CLAVE QUE INTEGRAN TODO PROCESO DE DECISIÓN

ETAPA PREPARATORIA ETAPA DECISORIA, propiamente dicha. ETAPA DE IMPLANTACIÓN.

93

TOMA DE DECISIONES EFICACES

A su vez, esas etapas se subdividen en ocho pasos que permiten seguir un proceso lógico y secuencial cuyo propósito es reducir, hasta los niveles más bajos posible, las posibilidades de que se cometan errores en las decisiones empresariales. Como veremos más adelante, para cada etapa y paso mostraremos los enfoques e instrumentos que facilitan y consolidan la eficacia del proceso. Debemos advertir que en la implantación práctica del modelo es difícil separar por completo, y de manera clara y precisa, sus etapas y pasos. Estos se interrelacionan, se traslapan, se «funden» unos en otros, en ocasiones es necesario volver a un paso anterior, etcétera. Sin embargo, para fines didácticos, es importante plantear y estudiar cada fase por separado, con el fin de comprender mejor el papel que desempeña cada una de ellas y, de esa forma, descubrir el aporte que hace a la totalidad del proceso. Antes de presentar el esquema general del modelo propuesto, debemos repetir la advertencia que hemos hecho en otras guías de esta colección; es decir: • Los textos que integran esta colección están centrados en las cualidades y habilidades que permiten a los empresarios y directivos alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia en su trabajo; en consecuencia, los temas tratados en ellos se enfocan desde la óptica de los responsables máximos de las empresas, no de quienes, a nivel operativo, deben aplicar, en la realidad cotidiana, los instrumentos o mecanismos de análisis que presentamos más adelante. • Desde este punto de vista, y en referencia al modelo único de decisiones, lo importante es que el empresario o directivo máximo de una pequeña empresa conozca el modelo, los instrumentos que puede utilizar, cuáles son sus funciones y usos y de qué forma puede ayudar a toda la empresa a tomar mejores decisiones. Este es el enfoque general de estas guías, y será el que aplicaremos también en este texto. Y es, claro está, el punto de vista desde el 94

TOMA DE DECISIONES EFICACES

que el lector deberá concebir el modelo único de decisiones que mostramos en la Figura 3.7, así como todas las explicaciones que daremos en el resto de esta guía. Y, para concluir esta sección: UNA ADVERTENCIA FINAL (para su reflexión) Según datos de la American Management Association: — El cincuenta por ciento de las decisiones que toman los hombres de negocios están equivocadas. — La razón fundamental de que esto ocurra, es la ausencia de métodos.

95

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 3.7.

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES 1. ETAPA PREPARATORIA

Paso 1

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

¿Cuál es la situación que afrontamos?

Paso 2

ESTABLECIMIENTO LOS OBJETIVOS

¿Qué pretendemos DE lograr?

Paso 3

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

Paso 4

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 2. ETAPA DECISORIA

Paso 5

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

¿De qué alternativas disponemos?

Paso 6

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de las alternativas? De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

3. ETAPA DE IMPLANTACIÓN Paso 7

IMPLANTACIÓN

Paso 8

SEGUIMIENTO Y CONTROL

96

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA 1.

El modelo de decisión que proponemos en esta guía no es el único existente ni el único que se puede desarrollar e implantar en una empresa; lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar a diario.

2.

La adopción de un modelo único para la toma de decisiones reporta a una empresa siete ventajas clave: (a) Tomar conciencia del proceso, (b) Facilitar el uso racional de los recursos disponibles, (c) Evitar las decisiones «mecánicas» rutinarias cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia, (d) Unificar los procesos de toma de decisión en toda la empresa, (e) Consolidar y extender la descentralización de las decisiones, (f) Incrementar las alternativas de solución a cada situación, (g) Crear un modelo para las propuestas formales.

3.

No recomendamos que el esquema o modelo de decisiones que proponemos en esta guía se aplique a todas las decisiones que se toman en la empresa, lo que quiere decir, desde el punto de vista práctico, que conjuntamente con la adopción de un modelo único de decisiones, los empresarios y directivos deberán determinar a qué decisiones se aplicará.

4. Una primera distinción entre los tipos de decisiones las divide en decisiones programadas y no programas. Los procesos recomendados como parte del modelo único de decisiones se 97

TOMA DE DECISIONES EFICACES

pueden aplicar en ambos casos. En las decisiones programadas el modelo se utilizará para elaborar el procedimiento; en las decisiones no programadas el modelo se aplicará para afrontar, individual y específicamente, cada situación. 5.

Para establecer la importancia de los distintos tipos de decisiones y, en consecuencia, determinar a cuáles de ellas se aplicará el modelo único y a cuáles no, los empresarios y directivos pueden recurrir a dos enfoques: • El nivel jerárquico en el que se toma la decisión. • El grado de complejidad que implica la decisión.

6.

Cuando las decisiones se clasifican en función del nivel jerárquico en el que se adoptan, se obtienen cuatro tipos de decisiones diferentes: globales, funcionales, departamentales y operativas.

7.

Cuando las decisiones se clasifican en función del grado de complejidad que implican, también se obtienen cuatro tipos diferentes: rutinarias, selectivas, creativas e innovadoras.

8.

Todo proceso de toma de decisiones implica dar respuesta a cinco preguntas clave: (a) ¿Cuál es la situación? (b) ¿Qué pretendemos lograr? (c) ¿De qué alternativas disponemos? (d) ¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? (e) De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?

9.

Para cumplir con su cometido, el modelo único de decisiones que proponemos en esta guía se compone de tres grandes etapas, que permiten dar respuesta, con eficacia y eficiencia, a las cinco preguntas clave que implica todo proceso de decisión.

98

TOMA DE DECISIONES EFICACES

10. El modelo único propuesto en esta guía se estructura en función de la siguiente secuencia: Etapas

Pasos

PREPARATORIA

1. Planteamiento de la situación 2. Establecimiento de los objetivos 3. Desarrollo del marco para el diagnóstico 4. Recopilación y análisis de la información

DECISORIA

5. Generación de alternativas 6. Evaluación y selección de las alternativas

IMPLANTACIÓN

7. Implantación 8. Seguimiento y control

99

Sección CUARTA

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

• • • •

Introducción Definir la situación Aspectos clave que se deben contemplar en el planteamiento de la situación Problemas que presenta el planteamiento de la situación — Definición prematura de la situación — Creencia de que toda situación plantea un problema único central

— Confundir los síntomas con el problema • • • •

Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación El instrumento clave de apoyo: el esquema de los ocho interrogantes básicos Técnicas de apoyo Conclusión

Apéndice 4: Desarrollo del esquema de los ocho interrogantes básicos

102

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

1.

INTRODUCCIÓN

Como en cualquier otro proceso lógico y racional que se desarrolle en etapas y pasos secuenciales, la etapa inicial del modelo único, o fase de planteamiento de la situación, es fundamental para el desarrollo posterior del proceso de decisión. En síntesis: CONCEPTO BÁSICO • Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión, cuál es la situación que se afronta y cuáles son sus causas, orígenes, características, matices y consecuencias.

A este respecto, y antes de proceder al desarrollo del tema, debemos hacer al lector algunas ADVERTENCIAS BÁSICAS: véase la Figura 4.1. El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:

103

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 4.1. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN: ADVERTENCIAS BÁSICAS PRINCIPIOS

• Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se llegue. • Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada cuando no se conoce, en todos sus detalles, la situación que se afronta; por ejemplo, es muy difícil que se mejore el rendimiento de un área de la empresa si no se conocen todos sus aspectos, matices y características. • Es siempre válida la conocida expresión que afirma que: UNA SITUACIÓN BIEN ANALIZADA REPRESENTA LA MITAD DE LA SOLUCIÓN.

¡CUIDADO!

• Un error que se comete con mucha frecuencia es el de: pasar directamente a la decisión sin antes detenerse a analizar la situación. • Se cree que pasando directamente a la decisión se gana tiempo, pero la experiencia indica que cuantos menos conocimientos se tienen de una situación, más tiempo requiere la decisión en sí y mayores probabilidades existen de que se elija la opción equivocada.

2.

DEFINIR LA SITUACIÓN

Cuando se debe afrontar una situación que requiere una decisión, la primera responsabilidad de los empresarios directivos es realizar un planteamiento o definición clara y precisa de la situación que se está estudiando. 104

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial. Las características, matices y coyunturas que se pueden presentar en las prácticamente infinitas situaciones que deben afrontar las empresas son de tal número y variedad que es imposible proponer un método o enfoque único válido para todas las situaciones. Sin embargo, existen cuatro aspectos en los que el lector debe centrar su atención para realizar, con mayor eficacia, el planteamiento o definición de una situación; nos referimos a: • Los aspectos que se deben contemplar. • Los problemas que presenta el planteamiento de una situación. • Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del planteamiento. • El instrumento básico con el que se pueden auxiliar los empresarios y directivos para realizar el planteamiento. Veámoslos por separado. 3. ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONTEMPLAR EN EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN El planteamiento completo de una situación implica responder a ocho preguntas básicas: • ! ! ! !

¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? ¿En qué momento se produjo? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo? ¿Quién es el responsable de la situación? ¿Cómo se detectó la situación actual? 105

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• ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? • ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? • ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora? Si un empresario o directivo logra responder con precisión a estas ocho preguntas, y a todas las que se derivan de ellas, podrá concretar, con mucha claridad, cuál es la verdadera naturaleza de la situación analizada. Más adelante mostraremos el instrumento de análisis conocido como el esquema de los ocho interrogantes básicos, que se puede utilizar como guía para la realización de este primer paso del proceso de decisión. 4.

PROBLEMAS QUE PRESENTA EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

La definición de una situación plantea una serie de problemas, barreras o trampas que pueden llevar a los empresarios y directivos a equivocarse en la realización de este paso que, repetimos, es fundamental para el resto del proceso. De esos problemas, vamos a ver, a continuación, los más importantes y usuales.

4.1. Definición prematura de la situación Con excesiva frecuencia, los empresarios y directivos realizan una definición prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situación que tienen ante sí. Las posibles causas de este hecho son: • La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben. • Malos hábitos decisorios (decisiones mecánicas, rutinarias). • Premura por recomendar cursos de acción, con el fin de impresionar a quienes les rodean. 106

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• La propia personalidad de algunos directivos: poco reflexiva y muy dada a depender sólo de la intuición. • No reconocimiento de que cada situación es única y de que requiere un planteamiento individual, lo que induce a algunos directivos a recurrir en exceso a decisiones basadas sólo en el pasado. El ejemplo clásico es el de los directivos, que ante un descenso de las ventas concluyen que la causa está en que los vendedores no están rindiendo lo suficiente. Este hecho puede ser parte de la situación, pero, como es lógico, el descenso en las ventas puede tener su origen en otras causas: las actividades de la competencia, la situación específica del mercado, el estado general de la economía, etcétera. CONCEPTO BÁSICO • El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las evidencias que tiene a su disposición y trata de comprender en su totalidad la situación antes de proceder a su definición.

4.2.

Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Otro problema que se presenta con frecuencia cuando se trata de definir una situación es creer que toda situación está determinada y caracterizada por un problema único central que puede ser aislado, y cuya solución resolverá toda la situación. La realidad es que: 107

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* Muy raras veces una situación empresarial es el resultado de un problema central individual. Por el contrario: ¡CUIDADO! • Preocuparse por identificar un único problema central es contraproducente, ya que, al quedar ocultos por el que se considera que es el problema mayor, se descuidan muchos otros problemas, que pueden ser tan decisivos como el que se procura aislar.

Por otra parte, también es importante que el lector tome en consideración que, con mucha frecuencia, cuando se pretende definir un único problema central es necesario describirlo en términos tan amplios que, luego, resulta imposible abordarlo de forma eficaz y práctica y, en consecuencia, se hace muy difícil encontrar una solución tan completa y amplia. 4.3.

Confundir los síntomas con el problema

Un tercer problema que se presenta con frecuencia radica en la incapacidad que muestran muchos empresarios y directivos para profundizar en el análisis de las situaciones que deben afrontar con el fin de hacer: • Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema en sí. En este sentido, en las empresas sucede lo mismo que en los seres humanos. Así, por ejemplo, la fiebre es un síntoma, no la enfer108

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medad. En casos extremos, se puede reducir la fiebre de un enfermo aplicándole baños de hielo (solución de urgencia), pero, al mismo tiempo, es necesario atacar la causa real de la enfermedad. Si no se hace así: ¡CUIDADO!

•

La verdadera enfermedad persistirá y, muy posiblemente, se agravará.

Entre los miles de casos que podríamos citar, un caso real, que se ha convertido en clásico en la literatura empresarial, puede explicar mejor este concepto. • El director general de una gran empresa mayorista se percató de que el personal de contabilidad era excesivamente lento en el procesamiento de las facturas. Observó que los empleados de ese departamento estaban descontentos y faltos de motivación, y llegó a la conclusión de que la causa del problema radicaba en la insatisfacción de los empleados. Contrató a un consultor para «solucionar» el problema. Un estudio más en profundidad del departamento y sus actividades reveló, entre otras cosas, que el equipo que se utilizaba era obsoleto, funcionaba con mucha lentitud y los desperfectos eran frecuentes. El equipo era uno de los problemas reales y concretos del departamento; la insatisfacción de los empleados era sólo un síntoma. Cuando la definición del problema se queda, únicamente, a nivel de los síntomas, se producen soluciones «cosméticas», superficiales, que no resuelven, de forma definitiva, la situación. Y, como sabemos: 109

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Figura 4.2. PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN EL PLANTEAMIENTO DE LAS SITUACIONES

IMPORTANTE

• •

110

Los problemas nunca se resuelven por sí solos. Un problema que no se resuelve, tiende a agravarse, a multiplicarse y a extenderse.

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5. DIRECTRICES DE ACCIÓN RECOMENDADAS PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN Tal y como señalamos antes, «no existe una fórmula mágica para la definición precisa de una situación». Sin embargo, sí existen algunas recomendaciones que permiten responder a la pregunta: • ¿Cómo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las situaciones que se afrontan en la gestión de una empresa? Las siguientes directrices pueden resultarle muy útiles para definir las situaciones que requieren atención y decisión. Debemos advertir que estas recomendaciones, directrices o pautas de acción no tienen carácter sagrado ni mágico. Lo usual es que en la medida en que las personas adquieren más experiencia en el planteamiento de las situaciones analizadas, modifiquen las recomendaciones que mostramos más adelante, con el fin de ajustarías a sus estilos personales e, incluso, es posible que elaboren un conjunto de directrices diferentes. Es desde esta óptica desde donde deben considerarse las pautas que señalamos en los párrafos siguientes. Veamos, pues, en qué consisten las cinco directrices o pautas de acción que recomendamos para la definición de una situación. Primero: considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación analizada. Mantenga una perspectiva amplia. Centre su atención en conocer la situación tan plenamente como le sea posible. Con frecuencia, los empresarios y directivos desearían contar con más evidencias para comprender ciertas situaciones, pero, en la práctica, son contadas las veces en que se dispone de toda la información deseada. En estos casos: 111

TOMA DE DECISIONES EFICACES

* La clave no está en buscar más evidencias, sino en comprender más en profundidad los datos disponibles. Segundo: mientras considera y evalúa la información disponible, anote los problemas que vaya detectando. No se preocupe, en ese momento, por el posible desorden con que redactará, inicialmente, esa lista de problemas; más adelante tendrá tiempo de organizaría. Lo importante es anotar los problemas detectados, no importa lo trivial que le parezcan, aunque sí tratando de que sean lo más específicos posible. Tercero: antes de continuar, revise y refine toda la información reunida. Una vez que haya estudiado la situación y esté satisfecho con la lista de problemas que ha elaborado, vuelva y revíselo todo desde un principio. Ha llegado el momento de comenzar a eliminar y organizar las ideas «sueltas» que aparecían en sus listas. Examine cada detalle que haya enumerado como problema y pregúntese: • ¿Por qué es un problema? • ¿Cuáles son sus causas? En este proceso centre su atención en: • Detectar cuáles son los verdaderos problemas y cuáles son simplemente síntomas. • Establecer las relaciones que puedan existir entre los diferentes problemas detectados. • Identificar tres o cuatro grandes grupos de problemas que tengan características en común. 112

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IMPORTANTE • Céntrese en esos grupos de problemas, ya que indican cuá-

les son las áreas principales a las que deberá, luego, prestarle especial atención en la búsqueda de la decisión adecuada. Esos problemas constituyen la mejor «señalización» de la que dispone para encontrar el camino que le llevará a la decisión acertada. Cuarto: plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender. Este planteamiento debe redactarse en términos que no sean ni demasiado amplios ni demasiado específicos. No existe una regla específica para esta redacción, pero le recomendamos que trate de plantear la situación en unos términos que estén: • Orientados a la acción. La propia redacción debe ser capaz de dirigir sus próximos pasos y actuar con respecto a los problemas contenidos en la definición. • Orientados a la comunicación. La redacción debe facilitar su comunicación a otras personas; para lograrlo, hágase la siguiente pregunta: ¿este planteamiento lo comprende alguien que no conoce la situación tan bien como yo? La fase de planteamiento de la situación requiere algunas consideraciones adicionales. En primer lugar, nótese que cuando se afirma que existe un problema específico, se está emitiendo un juicio de valor personal. En consecuencia, es necesario sustentar ese juicio 113

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con las evidencias que se obtengan como resultado del análisis que se hace de la situación. Recuérdese que distintas personas pueden percibir el problema de forma diferente. Cuanto más alta sea la posibilidad de que eso suceda (por ejemplo, una situación en la que intervienen personas de diferentes áreas de la empresa: producción, operaciones, contabilidad, ventas), mayores esfuerzos deberán hacerse para respaldar con hechos y planteamientos lógicos la existencia y naturaleza de los problemas detectados. • Es fundamental que las demás personas comprendan las razones que usted tiene para considerar que sí existe un problema. En segundo lugar, una de las frustraciones que se presentan con frecuencia cuando se trata de definir una situación radica en que es muy difícil reunir, conjuntar y plantear los problemas en una definición perfectamente redactada y presentada tal y como se desearía. Esto se debe a que: • Muy raras veces los problemas se presentan como hechos aislados y concretos. Usualmente, los hechos se interrelacionan con las personas; a su vez, los problemas de una situación guardan relación con otras situaciones de la propia empresa o con actividades del entorno de la empresa. En muchas ocasiones, estos dos hechos dificultan la concreción exacta de la situación. Quinto: clasifique los problemas detectados. Esta clasificación deberá hacerla en el orden de importancia que asigne a cada problema. La importancia de un problema se determina en función de: 114

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• Su grado de contribución e incidencia en la situación analizada. • Su grado de urgencia. Ahora bien, el simple hecho de afirmar que un problema es más importante que otro no resulta muy convincente. También, en este caso, es necesario aportar las evidencias que respalden la clasificación de los problemas. UNA ADVERTENCIA • Es muy posible que, en el curso del planteamiento de la situación, se modifique su percepción o evaluación de ciertos aspectos, lo que le obligará a retroceder y redefinir uno o más de los problemas que planteó inicialmente.

Este no es un proceso erróneo. Comprender cualquier situación que plantee uno o más problemas constituye una experiencia gradual y progresiva, que permite ir ampliando los conocimientos y la visión que se tienen de la situación. Además, recuérdese que cuanto más se profundiza en el análisis de una situación, mayor conocimiento se tiene sobre la propia situación y, en consecuencia, mayor amplitud adquieren los criterios con los que se realiza el análisis. IMPORTANTE • Lo fundamental es llegar, al final del proceso, al planteamiento más exacto, preciso y concreto posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y conveniente para la empresa.

115

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Figura 4.3. 1

PAUTAS Y DIRECTRICES PARA EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

Considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación analizada. — Preocúpese por comprender más en profundidad los datos disponibles.

2

Mientras considera y evalúa la información disponible, anote los problemas que vaya detectando, no importa lo trivial que le parezcan. — No se preocupe por el orden de esa primera lista. — Trate de ser lo más específico posible.

3

Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida — Trabaje haciéndose las siguientes preguntas: ¿por qué es un problema?, ¿cuáles son sus causas? — Separe los problemas de los síntomas. — Detecte las relaciones que existen entre los diferentes problemas. — Agrupe los problemas que muestran características comunes.

4

Plantee cuál es la situación en términos concisos y fáciles de comprender. — La redacción no debe ser ni demasiado amplia ni demasiado específica. — La redacción debe estar orientada a la acción. — La redacción debe facilitar su comunicación a otras personas.

5

Clasifique los problemas detectados en orden de importancia. — Grado de contribución e incidencia del problema en la situación analizada. — Grado de urgencia. — Aporte las evidencias que respaldan la clasificación de los problemas.

116

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Podemos ver que, en resumen: • Una buena decisión descansa en una buena información. Para recopilar una información que sea lo más completa posible, le recomendamos que recurra a: 6.

EL INSTRUMENTO CLAVE DE APOYO: EL ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BÁSICOS

Tal y como señalamos antes, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de un instrumento clave de análisis para facilitar el planteamiento de la situación. Nos referimos a: • EL ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BÁSICOS. Se recomienda el uso de este esquema con dos propósitos principales. El primero de ellos es el de evitar que: ¡CUIDADO! • Al plantear la situación que tienen ante sí los empresarios y directivos recurran únicamente a lo que se conoce como memoria inmediata. Este tipo de memoria es limitada, ya que la capacidad intelectual de las personas no les permite manejar una gran cantidad de datos diferentes al mismo tiempo. En consecuencia, es necesario estimular y poner en funcionamiento la memoria remota o «me117

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moría a largo plazo», que posee una capacidad mucho mayor de «almacenaje». Obsérvese que, incluso, mantenemos en la memoria remota datos, hechos y situaciones que nos acompañan toda la vida. El segundo propósito del esquema de los ocho interrogantes básicos es el de constituir una guía práctica (aunque no siempre fácil de llevar a la práctica) para cubrir todos los aspectos que debe incluir el planteamiento integral de una situación y, en consecuencia: ¡CUIDADO! • Evitar que se descuiden aspectos que podrían ser importantes y decisivos para la decisión que habrá de tomarse luego. El funcionamiento del esquema de los ocho interrogantes básicos es sencillo; consiste, fundamentalmente, en responder a la mayor cantidad posible de ocho grupo de preguntas que van indicando las distintas áreas que se deben incluir en el análisis y estudio de la situación analizada. El lector podrá percatarse de que los ocho grupos de preguntas que incluimos en el esquema se corresponden con los que, inicialmente, indicamos que son los aspectos clave que debe contemplar el planteamiento de una situación (los reproducimos en la Figura 4.4). Debido a su extensión, hemos optado por presentar el desarrollo de los ocho interrogantes básicos en el apéndice A, que aparece en las páginas finales de esta sección.

118

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Figura 4.4.

LOS OCHO INTERROGANTES BÁSICOS

¿QUE?

¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?

¿CUANDO?

¿En qué momento se produjo?

¿DONDE?

¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?

¿QUIEN?

¿Quién es el responsable de la situación?

¿COMO?

¿Cómo se detectó la situación actual?

¿CUAL?

¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?

¿CUANTO?

¿Cuáles son las dimensiones de la situación?

¿QUE SUCEDERÍA?

¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

7.

TÉCNICAS DE APOYO

Para completar y complementar el esquema de los ocho interrogantes básicos, los empresarios y directivos pueden recurrir a diferentes técnicas, fundamentalmente a: • Las sesiones creativas. • La técnica de los POR QUE EN SECUENCIA. • Las representaciones gráficas. Las dos primeras técnicas y la mayoría de los instrumentos gráficos que se utilizan para el análisis y generación de soluciones se analizaron con todo detalle en la guía de esta colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA, a la que remitimos al lector con el fin de evitar repeticiones innecesarias. 119

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Además de las técnicas que mostramos en esa guía, podemos agregar, para el caso que nos ocupa, la que se conoce como mapa mental, y que consiste en: Primero: utilizando un papel de grandes dimensiones (u otra superficie adecuada), trazar en su centro un círculo en el que se exprese la situación aparente que afrontamos. Segundo: a partir del círculo, trazar rayos que indiquen las posibles primeras causas de la situación. Tercero: como derivados de los distintos rayos, indicar las segundas causas de la situación. Véase la Figura 4.5. Nótese que en el ejemplo resumido que aparece en esa figura nos hemos limitado a señalar cuatro posibles primeras causas (indicadas con números) y algunas de las segundas causas de dos de ellas (indicadas con letras). Un mapa mental verdadero será mucho más extenso y complejo que este ejemplo resumido y simplificado. Los mapas mentales le permiten disponer de una «radiografía» completa de la situación y sus causas, lo que facilita el análisis integral de la situación, en especial si se trabaja en grupo. Este último señalamiento nos lleva a hacer al lector una última recomendación: IMPORTANTE • Trate de realizar siempre el análisis y estudio de las situaciones que debe afrontar en compañía de otras personas de la empresa.

Recuerde el conocido proverbio que dice que: «cuatro ojos ven más que dos.» 120

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Figura 4.5. EJEMPLO RESUMIDO DE UN MAPA MENTAL HIPOTÉTICO

121

TOMA DE DECISIONES EFICACES

8.

CONCLUSIÓN • El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial en todo proceso de toma de decisiones.

Si este paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e implicaciones: ¡CUIDADO! • Existe un riego muy alto de que la decisión no sea la correcta, o que, en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la empresa. Como guía de trabajo para el lector, en la Figura 4.6 resumimos el esquema general del proceso que se sigue para realizar el planteamiento de la situación.

122

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Figura 4.6.

EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN: ESQUEMA GENERAL

123

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA 1.

Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión, cuál es la situación que se afronta y cuáles son sus causas, orígenes, características, matices y con secuencias.

2.

Es siempre válida la conocida expresión que afirma que una situación bien analizada constituye la mitad de la solución.

3.

A pesar de que no existe una fórmula mágica para la realización del planteamiento de la situación, para afrontarla con mayores probabilidades de éxito, los empresarios y directivos deben centrar su atención en cuatro áreas básicas: (a) Los aspectos que debe contemplar de la definición, (b) Los problemas que presenta el planteamiento de una situación, (c) Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del planteamiento, (d) El instrumento con el que se pueden auxiliar los empresarios y directivos para realizar el planteamiento de la situación.

4.

La definición completa de una situación implica responder a ocho preguntas básicas: (a) ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? (b) ¿En qué momento se produjo? (c) ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo? (d) ¿Quién es el responsable de la situación? (e) ¿Cómo se detectó la situación actual? (f) ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? (g) ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? (h) ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

124

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5. Los problemas más usuales e importantes que se presentan en el planteamiento de una situación son: (a) Definición prematura de la situación, (b) Creencia de que toda situación plantea un problema único central, (c) Confundir los síntomas con el problema. 6.

Para realizar mejor el planteamiento de la situación, los empresarios y directivos pueden seguir las siguientes pautas y directrices: (a) Considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación analizada, (b) Mientras considera y evalúa la información disponible, anote los problemas que vaya detectando, (c) Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida, (d) Plantee cuál es la situación en términos concisos y fáciles de comprender, (e) Clasifique los problemas detectados en orden de importancia.

7.

Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la definición más exacta posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y conveniente para la empresa.

8.

El esquema de los ocho interrogantes básicos se basa en dar respuesta a las siguientes preguntas, referidas todas ellas a la situación que se está analizando: QUE, CUANDO, DONDE, QUIEN, COMO, CUAL, CUANTO, QUE SUCEDERÍA.

9.

Para completar el esquema de los ocho interrogantes básicos, los empresarios y directivos pueden recurrir a algunas técnicas que le ayudarán a realizar mejor el planteamiento de la situación: (a) Las sesiones creativas, (b) La técnica de los POR QUE EN SECUENCIA, (c) Las representaciones gráficas, en especial, la conocida como mapas mentales. 125

TOMA DE DECISIONES EFICACES

10. El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso de toma de decisiones; si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisión no sea la correcta, o que, en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la empresa.

126

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APÉNDICE 4

DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BÁSICOS 1

¿QUE? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? ¿Qué es? ¿De qué se trata? ¿Podría ser que el problema fuese, en verdad, sólo un síntoma? ¿Debería abordarse de otra forma si sólo fuese un síntoma? ¿El conocimiento de la situación se basa en opiniones o en hechos? ¿Es un problema interno o externo a la empresa? ¿Es un problema tangible o intangible? ¿Cuáles son sus características principales? ¿Cuáles son sus principales consecuencias? ¿Cuál es la situación global de la que forma parte la situación? ¿Se puede dividir la situación en varias partes para facilitar su análisis? ¿Cuáles son esas partes? ¿Existen otras situaciones relacionadas con la que se está analizando? ¿Cuáles son sus vinculaciones? ¿Cuál es la palabra clave que podríamos utilizar para definir la situación? ¿Qué es lo que está funcionando mal? ¿Se trata de un problema usual o es único, extraordinario? 127

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 4 (continuación) ¿Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situación? ¿Existen actitudes de interés o prejuicio que pudiesen estar sesgando la información? Y similares. 2

¿CUANDO? ¿En qué momento se produjo? ¿Cuándo se detectó? ¿Ha existido por algún tiempo? ¿Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace? ¿Es un problema permanente, ocasional, repetitivo? ¿Es una situación vieja que se está repitiendo? ¿Cómo se resolvió antes? ¿Dio resultado? ¿Por qué no funcionó? ¿Existen matices o características nuevas en esa vieja situación? ¿En qué momentos incide más la situación? ¿Cuándo debe estar resuelto el problema? ¿Implica un problema que podría producirse en el futuro? ¿Cuáles son las probabilidades de que se resuelva solo, sin necesidad de hacer nada? Y similares.

3

¿DONDE? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo la situación? ¿En qué área se originó?

128

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 4 (continuación) ¿Cuáles son las áreas más afectadas? ¿Dónde debemos buscar la solución? ¿Qué áreas deberíamos modificar para lograr la solución? Si la solución es eficaz, ¿cuáles serían las áreas que más se beneficiarían? Y similares. 4

¿QUIEN? ¿Quién es el responsable de la situación o del área en la que se está produciendo? ¿Quién es el responsable de darle solución? ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de la solución? ¿Debemos recurrir a personas externas a la empresa? Y similares.

5

¿COMO? ¿Cómo se detectó la situación actual? ¿Cómo se inició? ¿Cuáles fueron los primeros síntomas? ¿Por qué no se reaccionó ante los primeros síntomas de la situación? ¿Es un problema técnico, operativo, humano o financiero? Y similares.

6

¿CUAL? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? ¿Cuáles son los resultados inesperados que se están produciendo? 129

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Apéndice 4 (continuación) ¿Cuáles son los síntomas? ¿Cuáles son los verdaderos problemas? ¿Cuántos grupos de problemas se podrían formar? ¿Cuál es la importancia de los problemas detectados? ¿Cuál es la mejor solución aparente? Y similares 7

¿CUANTO? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? ¿Cuál es su importancia? ¿Se trata de un problema crítico? ¿De qué forma afecta a los resultados del área donde se está produciendo? ¿De qué forma afecta a los resultados de la empresa? ¿Está afectando al logro de las metas? ¿Qué metas? Y similares.

8

¿QUE SUCEDERÍA? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora? ¿Cuáles son sus principales consecuencias actuales? ¿Cuáles serían sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la situación? ¿Qué tan pronto debe encontrarse una solución? ¿Debería atacarse ahora sólo parte del problema? ¿Qué se logra al resolver el problema? Y similares.

130

Sección QUINTA

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

• Introducción • Lograr un resultado o solucionar un problema • Condiciones clave de utilidad • Las funciones de los objetivos — — —

Los objetivos y los criterios Características de los criterios Clasificación de los criterios

• La decisión ideal • Conclusión

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

1.

INTRODUCCIÓN

Una vez concluido el planteamiento de la situación, es necesario proceder al próximo paso; es decir, al establecimiento de los objetivos. También en este caso se aplica la definición que hemos dado en otras guías de esta colección: CONCEPTO BÁSICO • OBJETIVOS son las «situaciones» a las que esperamos llegar o los «resultados» que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones que son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.

En síntesis, mientras el planteamiento de la situación nos indica dónde estamos, el establecimiento de los objetivos nos señala dónde queremos ir. Esto quiere decir, entre muchas otras cosas, que: • TODA TOMA DE DECISIÓN REQUIERE QUE, PRIMERO, SE ESTABLEZCA EL O LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR. 133

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Es lógico que antes de tomar la decisión se debe determinar lo que se pretende lograr. Si no sabemos dónde vamos: — ¿Cómo vamos a saber, luego, cuál es la mejor forma de llegar allí? — O, incluso, ¿cómo vamos a saber si hemos llegado o no? Nótese que, en el fondo: CONCEPTO BÁSICO • Una decisión no es más que la selección que se hace entre distintas opciones, con el fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es decir, una determinada situación o un resultado deseado. Ahora bien, la distinción entre «situaciones» y «resultados» (explícita en la definición anterior) nos lleva a establecer la diferencia entre: 2. LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN PROBLEMA Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos siguientes propósitos: • Lograr un resultado. • Solucionar un problema. En el primero de los casos se puede tratar, por ejemplo, de lograr un resultado para una situación que NO ES perentoriamente conflictiva. Por ejemplo: 134

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa. • Desarrollar un producto o servicio nuevo. • Establecer las líneas generales para el desarrollo de una nueva campaña publicitaria. • Comprar un equipo nuevo. • Organizar una reunión de ventas. • Participar en una feria comercial. • Redistribuir los muebles en las oficinas o las máquinas en el área de producción. • Y similares. Algunos autores afirman que, en el fondo, también en estos casos se trata de solucionar un problema, ya que asumen que si se desea lograr ciertos resultados es porque la situación existente no está funcionando del todo correctamente y, en consecuencia, siempre hablan de «solucionar problemas», y nunca de «lograr resultados». Pero, al margen de estos planteamientos, en cierto sentido semánticos, en esta guía, y sólo con fines prácticos, preferimos seguir haciendo la distinción entre lograr un resultado y solucionar un problema. En la práctica empresarial vemos que, si bien en algunos casos es conveniente alcanzar determinados resultados, en otros casos es necesario: • Afrontar situaciones que son directa y perentoriamente conflictivas, y que requieren una solución en el más breve plazo posible. Por ejemplo: • • • • •

Descenso de las ventas. Incremento de los costes. Acciones promocionales de la competencia. Problemas con el equipo de producción. Conflictos interpersonales severos. 135

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.1.

• • • •

SECUENCIA LÓGICA DEL PROCESO

Descenso de la productividad. Reducciones de precio de la competencia. Dimisión de un directivo clave. Y similares.

En estos casos se habla, directamente, de que: • LA SITUACIÓN REQUIERE LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA. Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un problema está determinada por: • El factor tiempo: los problemas requieren una solución inmediata; el logro de mejores resultados puede, hasta cierto punto, esperar. 136

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen con secuencias negativas que son detectables fácilmente, mientras que es necesario hacer un esfuerzo mayor para detectar las repercusiones negativas de una situación que no es abiertamente conflictiva. • El propósito de la decisión: en los problemas se trata de afrontar una situación negativa; lograr un resultado implica, usualmente, mejorar una situación que, en cierto sentido, sigue funcionando. La importancia de hacer esta diferencia radica en que los tres factores que acabamos de ver, en la práctica, se convierten en:

• PRESIONES ADICIONALES QUE CONDICIONAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Recuérdese, a este respecto, lo que indicamos en la sección primera cuando nos referimos al entorno en el que se toman las decisiones empresariales y, en especial, los señalamientos que hicimos en relación a la influencia que tienen las situaciones coyunturales en el ambiente en el que se deben tomar las decisiones. Ahora bien, sea que se trate de lograr un resultado o de solucionar un problema, los objetivos que se establezcan deben cumplir ciertas: 3.

CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

Tal y como hemos señalado en otras guías de esta colección, los objetivos no son «deseos, anhelos o sueños». Así, los ejemplos que mostramos en el punto anterior no están establecidos en términos que permitan su aplicación práctica en un proceso de toma de decisiones. 137

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.2. CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD DE LOS OBJETIVOS

Para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un proceso de toma de decisiones deben reunir, por lo menos, las siguientes cinco condiciones clave: • Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda claridad, cantidades concretas y/o situaciones definidas con total precisión. • Fáciles de comprender: condición indispensable para, una vez establecidos, poder comunicarlos a las personas que deberán implicarse en su logro. • Flexibles: un objetivo no debe ser una «camisa de fuerza»; puede (y muchas veces debe) ser modificado, siempre y cuando los pasos subsiguientes en el proceso de toma de decisiones indiquen la necesidad de ajustarlos, corregirlos y/o modificarlos. 138

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• Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como guías de acción, es necesario que los objetivos permitan establecer determinados mecanismos de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su cumplimiento. • Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave: cada objetivo debe indicar una situación o un resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija resultados o situaciones múltiples, se corre el peligro de dispersar el proceso de la toma de decisión. En la Figura 5.3 mostramos algunos casos de cómo los ejemplos que planteamos en el punto anterior se convierten en objetivos útiles y eficaces al cumplir las condiciones clave de utilidad. A este respecto:

IMPORTANTE

• La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su totalidad, de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento de la situación.

Cuando se trata de afrontar una situación conflictiva, el objetivo es (aparentemente) claro: solucionar el problema que plantea la situación. Sin embargo, este planteamiento tan directo deja pendientes algunas preguntas importantes; entre ellas, por ejemplo: ¿cómo se va solucionar?, ¿en qué medida?, ¿en qué dimensiones debemos actuar? Y similares. Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la decisión puede ser, incluso, más difícil de precisar. Por ejemplo, un objetivo puede ser «incrementar la productividad», pero, ¿en cuán139

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Figura 5.3.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS QUE CUMPLEN LAS CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

Enunciado poco útil Mejorar el sistema de contabilidad de la empresa.

Enunciado útil y práctico — Reducir en diez días el tiempo requerido para la entrega de los informes correspondientes a los cierres mensuales. — Mejorar los informes contables para lograr un mejor control del cash flow de la empresa. — Convertir, en un plazo de dos meses, los procesos contables manuales en procesos informatizados. — Y similares.

— Incrementar las ventas — Incrementar las ventas en un 10% en para afrontar los las zonas A, B y C. descensos sufridos en — Incrementar las ventas en un 20% en los dos últimos meses. los productos A, B y C. — Lograr un incremento de un 5% mensual acumulado durante los próximos 12 meses, como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la línea A. — Y similares. — Solucionar el incre- — Compensar el aumento que se ha mento en costes que se ha producido en la materia prima X con producido en los últimos un descenso de un 10% en los costes dos meses. laborales. — Compensar el aumento en costes con un aumento de un 5% en la productividad horas-hombre. — Identificar, en un plazo máximo de un mes, nuevas fuentes de suministro para las materias primas X, Y y Z — Y similares. 140

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to?, ¿en qué procesos?, ¿en términos de la productividad horashombre o referida a horas-máquina? Y similares. Si el planteamiento de la situación se ha hecho de forma vaga, poco precisa y con pocos detalles, o está sustentada en conocimientos e informaciones limitados o poco elaborados: • Muy difícilmente se podrán establecer objetivos que sean claros y precisos. Y es que, los objetivos surgen del propio análisis de la situación. Recuérdese que «siempre es válida la conocida expresión que afirma que una situación bien analizada constituye la mitad de la solución». Una cosa es obvia: IMPORTANTE

• Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión que permita afrontar con eficacia la propia situación.

Pero, además, el cumplimiento de las condiciones clave de utilidad es indispensable para estar seguros de que, como parte del proceso, se logran los más altos niveles de eficacia en:

4.

LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de decisiones: 141

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Definir un curso de acción. • Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión En las páginas anteriores nos hemos referido a la primera de esas funciones; en este sentido, y como dijimos, la función de los objetivos es responder a las preguntas: • ¿Qué queremos lograr? • ¿Dónde queremos ir? Debemos, pues, analizar la segunda función; es decir, establecer los criterios que se utilizarán en la evaluación de las alternativas.

4.1. Los objetivos y los criterios

CONCEPTO BÁSICO • Los criterios son los parámetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisión. Podemos ver que la toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución. El dilema que afrontan los empresarios y directivos radica en decidir cuál de esas opciones o alternativas es la que mejor responde a los intereses de la empresa. En este sentido: 142

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE • •

Los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser satisfechas por la mejor decisión. Un conjunto de criterios bien formulados ayudan a evaluar los méritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solución más conveniente.

4.2. Características de los criterios Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones clave: • Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario, no serían útiles como puntos de referencia o como parámetros para comparación y evaluación. • Concreción: deben ser expresados en los términos más concretos y específicos posible, preferiblemente en términos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo permita. • Justificación: deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas evidencias. • Orden: deben ser ordenados de forma lógica. Si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisión más acertada, ya que proporcionan una perspectiva clara de cuál es la solución final que se debe procurar. Si los objetivos han sido definidos cumpliendo con las condiciones de utilidad que vimos antes, es muy posible que los criterios queden implícitamente expresados en el establecimiento de los objetivos. Así, si nos fijamos en los objetivos que aparecen en la columna derecha de la Figura 5.3, veremos que, en gran medida, estos definen los criterios que les corresponden. Por ejemplo: 143

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Reducción de diez días en la entrega de los cierres mensuales. • Incrementar las ventas en un diez por ciento en las zonas A, B y C. • Compensar el aumento en costes con un aumento de un cinco por ciento en la productividad horas-hombre. IMPORTANTE Esos criterios nos indican que las decisiones que tomemos deben ser capaces de crear las condiciones que permitan, según sea el caso: — Reducir en diez días el tiempo requerido para el proceso contable. — Aumentar las ventas en un diez por ciento en las zonas A, B y C. — Incrementar en un cinco por ciento la productividad medida en términos de horas-hombre. — Etcétera. Si debemos tomar una decisión en un caso así, y la opción que proponemos no cumple esos criterios, quiere decir que la decisión no es la adecuada. 4.3.

Clasificación de los criterios

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a fondo de la situación que se afronta. Esta afirmación reitera, una vez más, la importancia del primer paso del proceso: el planteamiento de la situación. 144

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• El análisis de la situación nos indicará no sólo los criterios que se pueden establecer para evaluar las opciones, sino, también, la importancia de cada uno de ellos. En este sentido, en todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: los criterios obligatorios y los criterios deseables. CONCEPTO BÁSICO • LOS CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación. Por ejemplo, en uno de los ejemplos que incluimos en la Figura 3.5 señalamos que uno de los posibles objetivos era el de: — «Lograr un incremento de un cinco por ciento mensual acumulativo en las ventas totales, como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la línea A». En ese caso: • El cinco por ciento de aumento en las ventas totales constituye el criterio obligatorio. Si, desde un punto de vista razonable, la decisión propuesta no permite lograr ese incremento, debe ser descartada. Nótese que, a pesar de que nos hemos referido a un ejemplo que plantea un único objetivo obligatorio, en la práctica: • Una decisión puede implicar que se establezcan múltiples criterios obligatorios. 145

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por su parte: CONCEPTO BÁSICO • LOS CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones que sería conveniente alcanzar como resultado de la decisión, y que, a pesar de que su cumplimiento, no es indispensable para considerar la decisión como acertada, incrementan la posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras. Así, es muy posible que, además de lograr el incremento en ventas del cinco por ciento antes señalado, se desee que la decisión sea tal que, por ejemplo: • Impida que los productos nuevos «canibalicen» los productos ya existentes en la línea A. • Impida que el incremento en ventas se concentre en unas pocas zonas de venta. • Permita que los nuevos productos se conviertan en líderes en sus respectivos segmentos en un plazo de dos años. • El lanzamiento de los nuevos productos permita a la empresa acceder a nuevos canales de distribución. • Etcétera. Un ejemplo muy frecuente del uso de los objetivos obligatorios y deseables se produce cuando se establecen las condiciones que deben satisfacer los candidatos que se presenten para ocupar un puesto en la empresa. En estos casos: • En primer lugar, se establecen las condiciones indispensables que deben satisfacer los candidatos al puesto (objeti146

TOMA DE DECISIONES EFICACES

obligatorios), como podrían ser edad, formación universitaria, experiencia en un puesto similar, haber cumplido el servicio militar, poseer permiso de conducir, etcétera. • En segundo lugar, se establecen las condiciones deseables, no indispensables (objetivos deseables), como podrían ser: hablar más de un idioma extranjero, conocer determinados programas informáticos, experiencia en el mismo sector, lugar del domicilio, etcétera. En la práctica, los criterios deseables relacionados con una decisión (también llamados sub-objetivos) pueden ser prácticamente infinitos; lo que implica que: • Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de importancia. En algunos casos, incluso, es posible que los criterios sean contradictorios entre sí, y que, en consecuencia, deba determinarse a cuál de ellos se dará prioridad. IMPORTANTE • También la clasificación de los criterios obligatorios y deseables relacionados con una decisión debe estar sustentada en evidencias específicas que demuestren por qué se considera que un criterio es más importante que otro.

Sin una justificación concreta, la clasificación puede ser arbitraria o, por lo menos, así parecérselo a las personas que deberán trabajar con el empresario o directivo en la búsqueda de la decisión. En la sección séptima de esta guía veremos cómo se utilizan los criterios al convertirlos en los parámetros clave que se aplican para 147

TOMA DE DECISIONES EFICACES

la evaluación de las opciones o alternativas que se ponderan antes de tomar la decisión. Y, finalmente, respecto a los criterios, una: ADVERTENCIA • Cuando establezca la importancia de los criterios que va a utilizar, evite la tendencia natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados en términos cuantitativos.

En algunos casos los criterios no cuantitativos pueden ser más importantes que los cuantitativos. Todo dependerá, caso por caso, de la situación específica que afronte la empresa. Por ejemplo, en determinadas situaciones puede ser más importante «consolidar el nuevo posicionamiento de la empresa» que «incrementar las ventas en un diez por ciento». (Véase la guía de esta colección titulada EL PLAN DE NEGOCIOS.) 5.

LA DECISIÓN IDEAL

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se afronta, lo que, como es lógico, conduce a la decisión ideal. La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:

Primero: establecer un «gran objetivo ideal» que guíe todo el proceso de búsqueda de la decisión final. Segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución posible. 148

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Como es lógico, esa «decisión ideal» será, en muchos casos, inalcanzable, y se admite que existe esa posibilidad. El propósito fundamental es que: • Quienes intervengan en el proceso de la toma de decisión no se establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la búsqueda de la solución óptima. Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a quienes participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para que, por lo menos, la decisión final sea lo más cercana posible a la decisión ideal. Si no se parte de «miras tan altas», es muy posible que el proceso se inicie con un objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y creatividad de quienes intervienen en el proceso. Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes participen en el proceso a hacerse continuamente la pregunta: • ¿Y por qué no podemos aspirar a algo más? IMPORTANTE • Cuando el proceso se enfoca de esta manera, la necesaria negociación que se producirá entre lo que se desea y lo que, en realidad, se puede hacer, se plantea a partir de la decisión ideal, no de la situación actual.

Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa las posibilidades de que se logren mejores decisiones. 149

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

CONCLUSIÓN

A modo de resumen y conclusión, véase, en la Figura 5.4, un esquema resumido que contiene todo los conceptos y elementos que hemos visto en esta sección en relación con el segundo paso del modelo único de decisiones; es decir, el establecimiento de los objetivos. Los próximos dos pasos, que vamos a tratar de forma conjunta en la próxima sección, son: * Desarrollo del marco para el diagnóstico. * Recopilación y análisis de la información.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 5.4. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS: ESQUEMA GENERAL

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN QUINTA 1.

OBJETIVOS son las «situaciones» a las que esperamos llegar o los «resultados» que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones, dado que consideramos que esas situaciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.

2.

Toda toma de decisión requiere que, primero, se establezca el o los objetivos que se pretenden alcanzar.

3.

Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema; la diferencia entre uno y otro está determinada por: (a) el factor tiempo; (b) nivel de peligrosidad visible; y (c) propósito de la decisión.

4.

Los objetivos no son «deseos, anhelos o sueños»; para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un proceso de toma de decisiones deben reunir, por lo menos, cinco condiciones clave; es decir, deben ser: específicos, fáciles de comprender, flexibles, susceptibles de ser medidos y controlados y que fijen un único resultado clave.

5.

La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su totalidad, de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento de la situación.

6.

Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión que permita afrontar con eficacia la

152

TOMA DE DECISIONES EFICACES

propia situación; «si no sabemos, con precisión, dónde queremos llegar, no sabremos, tampoco, cuál es la mejor forma de llegar.» 7.

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de decisiones: (a) Definir un curso de acción, (b) Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión.

8.

Los criterios son los parámetros y puntos de referencia que van a permitir evaluar las alternativas que se presenten en el proceso de decisión; los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser satisfechas por la mejor decisión.

9.

Unos criterios bien formulados ayudan a evaluar los méritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solución más conveniente; para ello deben: (a) ser expresados con total claridad; (b) ser expresados en términos concretos y específicos; (c) estar justificados; y d) ser ordenados de forma lógica.

10.

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a fondo de la situación que se afronta.

11.

En todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: (a) los «criterios obligatorios», que establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la decisión; y (b) los «criterios deseables», que representan otras situaciones que sería conveniente alcanzar como resultado de la implantación de una decisión, y que, en consecuencia, incrementan la posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras.

12.

Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de importancia. 153

TOMA DE DECISIONES EFICACES

13.

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y características que debe cumplir la «decisión ideal»; se plantea con un doble propósito: (a) Establecer un «gran objetivo ideal» que guíe todo el proceso de búsqueda de la decisión final, (b) Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución posible.

14.

El propósito fundamental de la estructuración de la decisión ideal es que quienes intervengan en el proceso de la toma de decisión no se establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la búsqueda de la solución óptima.

154

Sección SEXTA

DIAGNOSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

• • • • • • • •

Introducción Desarrollo del marco para el diagnóstico Las premisas Recopilación y análisis de la información Evaluación de la información Técnicas e instrumentos de análisis Recomendaciones Resumen

DIAGNOSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

1.

INTRODUCCIÓN

Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de la situación y establecidos los objetivos obligatorios y deseables de la decisión, debería pasarse directamente a la generación, evaluación y selección de las alternativas. Algunos lo hacen, pero: ¡CUIDADO!

• Precisamente, por hacerlo así, llegan a conclusiones equivocadas y, en consecuencia, terminan el proceso con decisiones incorrectas.

En realidad, el trabajo preparatorio de la decisión no termina con el establecimiento de los objetivos de la decisión. Y es que, y siguiendo con el símil que hemos utilizado: • El planteamiento de la situación nos dice dónde estamos. • El establecimiento de los objetivos nos indica dónde queremos ir, qué pretendemos lograr. • La decisión final (selección de la mejor alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. 157

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Pero: ¡CUIDADO! • Antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el «terreno» que vamos a atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar. En otras palabras, entre los objetivos y la selección de la alternativa, o decisión final, todavía existe un «vacío» que debemos llenar. Si deseamos ir en automóvil de Madrid a Roma, a menos que seamos camioneros muy experimentados, necesitaremos hacer, antes de nada, un estudio de los mapas de rutas y carreteras (conocer el «terreno»). Luego, podremos seleccionar la ruta que mejor se ajuste a los objetivos que nos hayamos fijado para el viaje: turismo únicamente, turismo y negocio, fotografías, recorridos históricos, fiestas populares, conocer mejor una o dos ciudades en particular, etcétera. En el modelo único de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos siguientes pasos del proceso: • Desarrollo del marco para el diagnóstico. • Recopilación y análisis de la información. Veamos el primero de esos pasos.

2. DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir: 158

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 6.1.

FUNCIÓN DEL DIAGNOSTICO EN EL MODELO ÚNICO DE DECISIONES

CONCEPTO BÁSICO

Primero: qué métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico. Segundo: qué clase de información se necesitará. Tercero: dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.

159

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por ejemplo, antes de tomar la decisión: • ¿Debe realizarse una investigación de marketing? • ¿Debemos solicitar nuevos presupuestos? • ¿Necesitamos información actualizada sobre el precio de las materias primas alternativas que pensamos utilizar? • ¿Se deben preparar algunos presupuestos alternativos? • ¿Debemos realizar un análisis más profundo de los datos estadísticos que tenemos referidos a las ventas por productos, por vendedor, por zonas territoriales, etcétera? • ¿Deberá hacerse un estudio de «tiempo y movimiento» más refinado para determinar los verdaderos costes laborales? • ¿Necesitaremos un análisis financiero más detallado de algunas áreas de la empresa? • ¿Debemos conocer mejor las actividades de la competencia? • Y similares. En este paso se consideran, además, aspectos como: • Los criterios finales que se utilizarán para evaluar las alternativas. • Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para el estudio y diagnóstico. • Las técnicas de análisis que se utilizarán para realizar el estudio. Nótese que si, por una parte, es cierto que gran parte de la información que se incluirá en el diagnóstico tiene su origen en la recopilación de datos que se realizó en la fase de planteamiento de la situación: • Para el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisión. 160

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En otras palabras, el diagnóstico nos permite contestar a la pregunta: • ¿Qué debemos saber para poder elegir, luego, la mejor opción posible? Puede verse, en resumen, que:

CONCEPTO BÁSICO • El desarrollo del marco del diagnóstico establece los propósitos y los métodos que se utilizarán para conocer el «terreno» que separa los objetivos de la decisión.

Uno de los principales propósitos de la fase de diagnóstico es el de establecer las premisas que se utilizarán, luego, en la fase de decisión. 3.

LAS PREMISAS

El hecho de que toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un «terreno» fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de incertidumbre que rodea gran parte de las decisiones que se toman y, en segundo lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisión de recurrir a determinados elementos (hechos, datos, relaciones lógicas, secuencias causa-efecto y similares), que sean susceptibles de ser establecidos en el presente, pero que, al mismo tiempo, les permitan: Primero: Segundo:

reducir el nivel de incertidumbre. proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente. 161

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Eso se logra mediante • EL ESTABLECIMIENTO DE LAS PREMISAS. Para Weiss, una premisa se puede definir como: • «Una afirmación que menciona tanto una causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están considerando.» En esencia: CONCEPTO BÁSICO • Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego, evaluar antes de la decisión final. El establecimiento de las premisas implica un procedimiento eminentemente lógico que gira alrededor del principio de causaefecto. Es decir: • Si sucede o hacemos tal cosa, lo lógico es que sucedan o se produzcan tales y tales otras cosas, efectos o resultados. Un ejemplo muy simplificado: • Si soltamos una piedra que sostenemos en la mano, es lógico que caiga al suelo. Si la piedra tiene suficiente peso, y debajo de ella hay un vidrio, es lógico que el vidrio se rompa. Si alguien camina descalzo sobre los trozos de vidrio, es lógico que se haga algunas heridas; etcétera (la secuencia de posibles efectos sería interminable). 162

TOMA DE DECISIONES EFICACES

A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que tomamos una decisión establecemos una o varias premisas. Por ejemplo, si tomo la carretera X y salgo de mi casa a las 8:00, llegaré a mi destino a la 10:00 (una premisa); si tomo la carretera Y, que implica una mayor distancia, pero que usualmente tiene menos atascos, llegaré a las 10:30, pero más descansado (segunda premisa); puedo salir a las 7:30, tomar la carretera Y y llegar a las 10:00 (tercera premisa); etcétera. Podemos ver que: • Las premisas se utilizan como medios para concebir, proyectados hacia el futuro, los resultados que se podrían obtener con las acciones que podríamos realizar en el presente. Repetimos que el enfoque lógico es la clave de las premisas; es decir: si hacemos esto, por lógica, debe suceder tal o cual cosa. Nótese, por ejemplo, que cuando en economía o en la gestión de empresa se habla de tendencias, en realidad lo que se hace es establecer una premisa con base en el estudio de un comportamiento histórico. Y, así, se dice, por ejemplo, que dado que el producto X ha mantenido durante los últimos tres años una tasa de crecimiento de un 15 por ciento anual, y considerando que ni las condiciones generales del mercado ni las estrategias de marketing han cambiado, podemos esperar que el próximo año el producto tendrá un crecimiento entre un 10 y un 15 por ciento. En resumen, y como resultado de lo antes expuesto, podemos deducir que: IMPORTANTE • La adecuación o corrección de la decisión final dependerá de lo correctas que sean las premisas que la sustenten. 163

TOMA DE DECISIONES EFICACES

De ahí la importancia clave de las premisas. En especial, cuando en la práctica diaria vemos que la lógica nos indica que una acción puede tener muchos y diferentes resultados e, incluso, algunos de ellos contradictorios. Por ejemplo: • Si aumentamos las comisiones de los vendedores, estos, por lógica, se sentirán estimulados y, en consecuencia, se esforzarán más (y venderán más). Pero, también, puede suceder que: • Si aumentamos las comisiones, los vendedores logren los mismos ingresos con menos trabajo, en consecuencia, se es forzarán menos (y venderán menos). También, respecto a las premisas, se aplican las siguientes: ADVERTENCIAS • En la medida en que usted se aleje de las áreas que conoce, mayor es la posibilidad de que establezca premisas falsas. • En la medida en que usted reúna una mayor cantidad de in formación sobre la situación que esté analizando, menor es el riesgo de que establezca premisas falsas. • La recopilación de suficiente información es la única forma de reducir el riesgo de establecer premisas falsas. En resumen, la Habilidad o corrección de las premisas estará determinada por la experiencia, los conocimientos formales o técnicos, la capacidad de razonamiento lógico de quien las establece y la información de que disponga sobre la situación analizada. Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de infor164

TOMA DE DECISIONES EFICACES

mariones que se necesitarán para (repetimos) conocer mejor el «terreno» que se deberá recorrer entre el lugar donde estamos y el sitio al que queremos llegar, es necesario proceder a la: 4. RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN El siguiente paso en el modelo único de decisiones consiste en la recopilación física de la información que definimos con anterioridad al desarrollar, en el paso anterior, el marco del diagnóstico. Con tal propósito, la información recopilada se organiza en forma de resúmenes, informes, tablas, cuadros, figuras, gráficos, índices, tantos por ciento, matrices y otras representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis. IMPORTANTE • El análisis de la información recopilada constituye un prerrequisito fundamental para implantar un eficaz proceso de decisión. Fundamentalmente, el análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes preguntas: • ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados? • ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la información analizada? • ¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente? • ¿Se confirman o no las premisas que establecimos en el paso anterior? 165

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• ¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con anterioridad? ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores? 5.

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se hayan llegado como resultado de su análisis, deben ser objeto de un proceso de evaluación para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso. Así, cada información o conclusión debe ser evaluada en función de los siguientes criterios: • IMPORTANCIA: ¿la información o la conclusión revelan un dato que sea en realidad importante? ¿El dato obtenido puede hacer variar nuestro juicio sobre la situación, sobre los objetivos o sobre las premisas? • FIABILIDAD: ¿puedo confiar al cien por cien en la información recopilada? ¿Las conclusiones a las que hemos llegado son el resultado de un análisis lógico y racional? ¿El análisis de las evidencias disponibles podría hacernos llegar a conclusiones diferentes? ¿Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en la información o en las conclusiones? • PERTINENCIA: ¿la información y las conclusiones se corresponden, en realidad, con el contexto en el que se desarrolla la situación y deberá formularse e implantarse la decisión? ¿No estamos forzando la realidad para, artificialmente, utilizar en la situación que nos ocupa datos que se corresponden con una realidad distinta, aunque parecida? • SUFICIENCIA: ¿disponemos de suficiente información? ¿No estaremos considerando como el «todo» sólo una parte de la información que podríamos recopilar? ¿Se ha realiza do un análisis amplio, completo y exhaustivo de los datos disponibles? 166

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido desarrollando durante las últimas décadas. Debido a que, como hemos señalado, estas guías están dirigidas a los responsables máximos de las empresas (no a quienes tendrían el encargo de aplicar esas técnicas), nos limitaremos a su simple señalamiento. • • • • • • • • •

Análisis de sistemas. Análisis insumo-producto (input-output analysis). Análisis de regresiones y correlaciones. Modelos o simulaciones. Análisis econométricos. Análisis estadísticos varios. Investigación de operaciones. Teoría de las colas. Programación lineal.

A pesar de que años atrás el uso de estas técnicas, realmente útiles, estaba restringido a la gran empresa, en la actualidad, la proliferación de los ordenadores y la disponibilidad de «paquetes» de programas informáticos listos para ser aplicados van haciendo que cada vez más y más pequeñas empresas puedan beneficiarse de sus ventajas. Por ejemplo, utilizando modelos matemáticos, un ordenador puede simular situaciones de problemas y proyectar los resultados posibles considerando diferentes cursos de acción, evitando así a los directivos una gran cantidad de trabajo manual y mental. De acuerdo con un informe del Departamento de Comercio de los EE.UU.: IMPORTANTE • Los empresarios y directivos pueden aumentar sus niveles 167

TOMA DE DECISIONES EFICACES

de productividad hasta en un 25 por ciento cuando utilizan los amplios y variados recursos que ponen a su disposición las distintas vertientes de la informática, ofimática, teleinformática y desarrollos similares.

7. RECOMENDACIONES Cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la información, le recomendamos que tenga muy en cuenta los siguientes aspectos: • No descarte sus percepciones e intuiciones. • Sea cuidadoso y cauto con las premisas. • No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada faceta como una realidad que está vinculada a muchas otras partes del problema y a otras situaciones de la empresa y su mercado. • No deje que le dominen los prejuicios. • Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las conclusiones. • Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y lógico. • Manténgase atento a que la naturaleza del problema puede cambiar ¡incluso mientras usted lo estudia! • No se «salte» ningún paso importante en el proceso de análisis.

8. RESUMEN En la Figura 6.2 mostramos, al igual que lo hemos hecho en las secciones anteriores, un esquema que resume los señalamientos principales de las fases de diagnóstico y recopilación y análisis de la información. 168

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 6.2.

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO, RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN: ESQUEMA GENERAL

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

Una vez concluida esta fase, sólo en ese momento y nunca antes, es cuando se puede pasar, en el modelo único de decisiones, a la generación, evaluación y selección de las alternativas, que es el tema que trataremos en la próxima sección.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEXTA 1.

El planteamiento de la situación nos dice «dónde estamos». El establecimiento de los objetivos nos indica «dónde queremos ir». La decisión final (selección de la mejor alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero, antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el «terreno» que vamos a atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.

2.

En el modelo único de decisiones, el conocimiento de ese «terreno» se realiza al implantar los dos siguientes pasos del proceso: • Desarrollo del marco para el diagnóstico. • Recopilación y análisis de la información.

3.

El desarrollo del marco para el diagnóstico consiste, fundamentalmente, en contestar a las siguientes preguntas: (a) ¿Qué métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico? (b) ¿Qué clase de información se necesitará? (c) ¿Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar? (d) ¿Cuáles son los criterios finales que se utilizarán para evaluar las alternativas? (e) ¿Cuáles son las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para el estudio y diagnóstico? (f) ¿Qué técnicas de análisis se utilizarán para realizar el estudio?

4.

Si bien es cierto que gran parte de la información que se incluirá en el diagnóstico tiene su origen en la recopilación de datos que se realizó en la fase de planteamiento de la situación, en el diagnóstico, por el contrario, el tipo de datos que se 171

TOMA DE DECISIONES EFICACES

requerirá estará determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisión (¿qué debemos saber mejor para poder llegar a donde queremos ir?). 5. El marco del diagnóstico establece los propósitos y los métodos que se utilizarán para conocer el «terreno» que separa los objetivos de la decisión. 6. Una parte importante de la fase de diagnóstico radica en el establecimiento de las premisas. Para Weiss, una premisa se define como «una afirmación que menciona tanto una causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están considerando». En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego, evaluar antes de la decisión final. 7. El establecimiento de las premisas implica un procedimiento eminentemente lógico que gira alrededor del principio de causa-efecto; es decir, si sucede o hacemos tal cosa, lo lógico es que sucedan o se produzcan tales y tales otras cosas. 8. A pesar de que no seamos conscientes de ello, cada vez que tomamos una decisión establecemos una o varias premisas; las premisas se utilizan como medios para prever los resulta dos futuros de las acciones que podríamos realizar en el presente. 9. La adecuación o corrección de la decisión final dependerá de lo correctas que sean las premisas que la sustenten. 10. El análisis de la información recopilada constituye un prerrequisito fundamental para implantar un eficaz proceso de decisión. 172

TOMA DE DECISIONES EFICACES

11. El análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes preguntas: (a) ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados? (b) ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la información analizada? (c) ¿Se pueden mantener los objetivos que se establecieron inicialmente? (d) ¿Se confirman o no las premisas que establecimos en el paso anterior? (e) ¿Qué situaciones, datos e informaciones han surgido que no habíamos previsto con anterioridad? ¿Nos obligan a volver sobre los pasos anteriores? 12. Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se hayan llegado deben ser objeto de un proceso de evaluación para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o respaldo de los siguientes pasos del proceso; cada información o conclusión debe ser evaluada en función de los siguientes criterios: importancia, fiabilidad, pertinencia y suficiencia. 13. Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los empresarios y directivos pueden auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido desarrollando durante las últimas décadas. A pesar de que años atrás el uso de estas técnicas, realmente útiles, estaba restringido a la gran empresa, en la actualidad, la proliferación de los ordenadores y la disponibilidad de «paquetes» de programas informáticos listos para ser aplicados van haciendo que cada vez más y más pequeñas empresas puedan beneficiarse de sus ventajas. 14. Sólo cuando se han concluido las fases de diagnóstico, recopilación y análisis de la información es cuando, en el modelo único de decisiones se puede pasar a la fase de generación, evaluación y selección de las alternativas. Nunca antes.

173

Sección SÉPTIMA

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIÓN FINAL

• • • •

Introducción Peligros y trampas en la toma de decisiones Generación de alternativas Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas — — — — —

La libre asociación El enfoque analógico La intuición El pensamiento analítico Combinación de métodos

•

Evaluación y selección de alternativas — — — — — —

•

Evaluación de riesgos — — —

• •

176

El proceso de evaluación Instrumentos útiles para la evaluación La técnica de la evaluación ponderada El análisis del campo de fuerzas Los gráficos PERT Observación final

Previsión de los riesgos Evaluación de los riesgos Afrontar los riesgos

Problemas que pueden surgir en la evaluación La selección o decisión final

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: LA DECISIÓN FINAL

1.

INTRODUCCIÓN En las fases anteriores del modelo único de decisiones: Primero: se conocieron todos los detalles y matices de la situación en la que debe producirse la toma de decisión (¿dónde estamos?). Segundo: se establecieron los objetivos de la decisión (¿dónde queremos llegar?). Tercero: se desarrolló el marco del diagnóstico, se establecieron las premisas y se recopiló y analizó la información necesaria para conocer el «terreno» que separa los objetivos de la decisión.

Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora sí, y nunca antes) a la decisión final. Esta última fase del proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos: • Generación de las alternativas. • Evaluación y selección de las alternativas. En esta sección analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos conveniente exponer, a modo de advertencia, y con el fin de que el lector preste la debida atención, los: 177

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.1.

178

LA GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Y EL PROCESO DECISORIO

TOMA DE DECISIONES EFICACES

2. PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no están exentos de peligros y trampas. Incluso, aunque se siga al pie de la letra el modelo único de decisiones que proponemos en esta guía, o cualquier otro que sirva para los mismos fines, siempre pueden producirse errores. • Sin lugar a dudas, el principal peligro radica en cometer un error; es decir, adoptar la decisión equivocada. Ahora bien, si el lector se detiene a analizar las decisiones equivocadas que se adoptaron en su empresa, digamos, durante el último año, verá que, de una forma u otra, las principales causas de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las siguientes áreas: ¡CUIDADO! • • • •

Tomar la decisión sin antes haber analizado en profundidad la situación. Tomar la decisión sin antes haber definido con precisión lo que se pretendía lograr. Tomar la decisión en función de la primera alternativa que surgió. Tomar la decisión sin antes haber evaluado, deforma objetiva, las diferentes alternativas.

Lo anterior quiere decir que: • Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus procesos de toma de decisiones, • reduce de forma importante la posibilidad de que se adopten las decisiones equivocadas. 179

TOMA DE DECISIONES EFICACES

El modelo único de decisiones le puede servir de gran ayuda para lograr ese propósito. Por su parte, para Weiss, las principales trampas que pueden presentarse en los procesos de toma de decisiones son las siguientes: ¡CUIDADO! • • • • • • •

Producir una respuesta correcta, pero para el problema incorrecto. Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno. Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones. Buscar una solución para un problema que no existe. Posponer la decisión en el momento apropiado. Adoptar una decisión que no puede ser implantada. Adoptar una decisión cuya implantación, luego, no puede ser controlada.

Puede verse, sin embargo, que la mayoría de las trampas mencionadas por Weiss se producen como resultado de no seguir un proceso lógico y completo para la toma de decisiones. Hechas estas necesarias advertencias, veamos: 3.

LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Tal y como señalamos antes: CONCEPTO BÁSICO •

180

Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En resumen, se trata de contestar eficazmente a las siguientes preguntas: • Para alcanzar los resultados deseados, ¿qué «camino o caminos» debemos tomar? • ¿Cuáles son las opciones que tenemos a nuestra disposición? Una primera conclusión a la que podemos llegar es que: IMPORTANTE

• A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.

Si el empresario o directivo comete el error de «aferrarse» a la primera alternativa que le viene a la mente, automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras opciones que podrían ser más eficaces y eficientes que la primera. De ahí que la clave de este paso radica en: • GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE ALTERNATIVAS. Es sabido que se puede llegar por muchas vías al mismo punto. Lo mismo sucede en las situaciones empresariales. Por ejemplo, si la situación que se afronta es una caída sostenida de las ventas, la solución podría encontrarse en una de las siguientes acciones o en una combinación de ellas: • Aumentar el número de vendedores. 181

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• • • • • • • • • •

Incorporar nuevos productos o servicios. Vender en nuevos mercados. Aumentar o disminuir los precios. Invertir en publicidad. Realizar una campaña promocional. Centrar los esfuerzos en la venta por correo o por teléfono. Utilizar canales de distribución diferentes. Reactivar viejos clientes. Cambiar toda la red de ventas. Etcétera.

¿Cuál de todas ellas sería la mejor opción? Eso dependerá de la situación específica y particular de la empresa y de las condiciones en que se desarrollen sus relaciones empresa-mercado. Pero, siguiendo con este ejemplo hipotético: ¡CUIDADO!

•

•

Pregunta: ¿qué sucedería si los empresarios y directivos de esa empresa se aferran a una única opción y, luego, resulta que esa no era la alternativa más adecuada? Respuesta: las ventas seguirían descendiendo, y es casi seguro que encontrar más tarde la solución adecuada sería aún más difícil.

La conclusión es que ante una situación que requiere una decisión, lo primero es disponer de la mayor cantidad posible de opciones de solución y, luego, determinar, entre todas ellas, cuál es la mejor. En la fase de identificación de las posibles decisiones o alternativas que podrían adoptarse ante una situación dada, un procedi182

TOMA DE DECISIONES EFICACES

miento sencillo y útil consiste en enumerar todas las opciones que se nos ocurran. Más adelante veremos algunos métodos que el lector puede utilizar para auxiliarse en el proceso de generación de alternativas. Una vez elaborada esa lista, el primer paso consiste en eliminar cualquier alternativa que resulte claramente inadecuada. ¡CUIDADO! • Sin embargo, en ese primer proceso de eliminación, es importante que no se pase por alto ni se elimine ninguna opción viable. • Eso viene después, en el paso siguiente; es decir, en la evaluación de las alternativas. La disciplina con que se realice el proceso de generación y posterior evaluación de las alternativas dará la seguridad de no actuar «a ciegas» y de no hacer la selección de forma prematura, sin considerar opciones más adecuadas, pero, quizá, menos evidentes. En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de inmediato. Pero, en la mayoría de las situaciones empresariales (excluyendo las decisiones «programadas»), las alternativas no surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto implica que, con mucha frecuencia: • Los empresarios y directivos deben generar un número suficiente de opciones viables antes de tomar la decisión. Es lógico que: • Cuanto más se conozca sobre una situación, más fácil será generar alternativas. 183

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda en la generación de alternativas. Una pregunta que podrían plantearse algunos es: • ¿Cuántas opciones es necesario identificar y evaluar en una situación determinada? No existe una respuesta única que sea válida en todos los casos, ya que las situaciones que podrían producirse, incluso en una pequeña empresa, son prácticamente infinitas y varían de forma considerable. En algunos casos, bastará con evaluar dos opciones posibles; en otros casos no será tan fácil delimitar el número de opciones o, incluso, será necesario desarrollar un verdadero proceso creativo para generar las alternativas adecuadas. Ahora bien, lo que debemos señalar a este respecto es que: IMPORTANTE •

•

Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen que se identifiquen y evalúen todas y cada una de las opciones posibles y concebibles. La clave radica en que se esté seguro de haber identificado y evaluado todas las alternativas importantes y viables.

Por su importancia, y antes de proceder al próximo asunto, repetimos, en la Figura 7.2, algunos de los conceptos básicos del proceso de generación de alternativas.

184

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.2. CONCEPTOS CLAVE DE LA FASE DE GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Concepto clave

El propósito de la fase de generación de opciones es el de disponer de la mayor cantidad posible de alternativas para, de esa forma, poder elegir las que mejor respondan a los objetivos de gestión.

Proceso creativo

En la mayoría de las situaciones empresariales las alternativas no surgen con tanta rapidez y facilidad, lo que implica que, con mucha frecuencia, los empresarios y directivos deben realizar un verdadero esfuerzo creativo, con el fin de generar un número suficiente de opciones viables antes de tomar la decisión.

Error clave

El gran error que cometen muchos empresarios y directivos es el de aferrarse a la primera alternativa que detectan, con lo que corren el riesgo de que esa única opción no sea la óptima para afrontar la situación.

4. TÉCNICAS Y MÉTODOS DE APOYO PARA LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS En la guía de esta colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA presentamos varias de las técnicas que se utilizan en los procesos creativos. Los procesos para la generación de ideas siguen, fundamentalmente, los mismos enfoques y métodos que los utilizados para la generación de opciones. En dicha guía, analizamos, en especial, los siguientes asuntos y técnicas (para evitar repeticiones innecesarias, nos limitamos a su enunciación): • • • •

¿Dónde buscar nuevas ideas? Los métodos de observación. Las fuentes de ideas. El análisis de los atributos. 185

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• La parrilla de ideas. • Las sesiones creativas, «tormentas de cerebros» o brainstorming. • Las sesiones de generación individual. Otras técnicas adicionales que los empresarios y directivos pueden utilizar son: • El método de los grupos nominales. • El método Delphi. • El análisis del campo de fuerzas. Esas mismas técnicas pueden utilizarse para la búsqueda de soluciones alternativas. Existen, además, cuatro métodos de pensamiento o enfoques creativos que ayudan a identificar posibles opciones de solución, y que pueden ser utilizados en el desarrollo e implantación de cualquiera de las técnicas que acabamos de señalar. Nos referimos a: • • • •

La libre asociación. El enfoque analógico. La intuición. El pensamiento analítico.

Veámoslos, brevemente, por separado. 4.1.

La libre asociación

Esta forma de afrontar una situación se basa en producir asociaciones entre diferentes situaciones. CONCEPTO BÁSICO • La asociaciones pueden producirse al vincular situaciones que son similares, que son opuestas o que son contiguas. 186

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Por ejemplo, las relaciones entre situaciones contiguas pueden producirse por proximidad, por secuencia o por efecto de la relación causa-efecto. El método de la libre asociación funciona de la siguiente manera: Primero: haga una lista con la mayor cantidad posible de características, matices o partes de la situación analizada. Segundo: dése un muy breve período de tiempo para reflexionar (deje correr su imaginación con la mayor libertad posible, sin cortapisas lógicas o racionales). Tercero: escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le lleguen a la mente, sea porque sean similares, opuestas o contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto). Cuarto: organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego, ser sometidas a la correspondiente evaluación. El pensamiento basado en la libre asociación libera los recursos ocultos de la mente. Permite a los empresarios y directivos detectar opciones que nunca hubiesen considerado si se aferran únicamente a los asuntos directamente relacionados con la situación que deben afrontar. Como resultado del método de libre asociación, es muy posible que se establezcan relaciones o vinculaciones ocultas que van a permitir llegar a mejores decisiones. 4.2.

El enfoque analógico

Este método de pensamiento se fundamenta en generar analogías o comparaciones entre las diferentes facetas de una situación con otra situación que podría o no presentar los mismos matices y facetas. 187

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En Management Aids No. 3.010 de U. S. Small Business Administrations se cita el siguiente ejemplo de analogía: • «Los empleados están llegando tarde al trabajo con excesiva frecuencia; ¿cómo puedo lograr que lleguen temprano? • Para mí es lo mismo que si los soldados llegasen tarde a una batalla. • ¿Es posible que los soldados lleguen tarde a una batalla? • ¿Por qué los soldados no llegan nunca tarde a una batalla?» «Al comparar la situación de los empleados con la de los soldados, es posible que se encuentre alguna forma de motivarles, de tal forma que lleguen al trabajo a la hora establecida.» 4.3.

La intuición

Con anterioridad, nos referimos a la intuición y a la importante participación que tiene en las tareas relacionadas con la dirección y gestión de una empresa. La intuición funciona en forma de «relámpagos» creativos. No es una reacción irracional, como algunos creen. La intuición se fundamenta en una sólida base de conocimientos, hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte de nuestro inconsciente. Una recomendación: • Utilice su intuición la mayor cantidad de veces posible, pero verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la situación que se esté analizando. ¡CUIDADO! • El peligro con la intuición radica en utilizarla como único método de decisión, sin preocuparse por analizar en pro188

TOMA DE DECISIONES EFICACES

didad la situación antes de recurrir a ella o en no contrastar los resultados con la realidad una vez que se ha tomado una decisión intuitiva.

4.4.

El pensamiento analítico

Este modo de pensamiento está basado en el análisis lógico y racional. Es el más convencional de los cuatro métodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la siguiente secuencia: Primero: examine las diferentes causas que generan la situación que se está analizando. Segundo: para cada causa, basándose en su experiencia y conocimientos, haga una lista con las acciones que, lógicamente, podrían solucionar la situación. Tercero: verifique las posibles soluciones contrastándolas con la información que ha recopilado sobre la situación o con la forma como otros han afrontado situaciones similares. 4.5.

Combinación de métodos

En la práctica, es casi imposible utilizar un único método para afrontar una situación. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento analítico, que da más rigor al proceso, con cualquiera de los otros métodos, ya que éstos potencian las habilidades creativas de los empresarios y directivos. Pero: • Si se decide por utilizar la combinación antes señalada, recurra, primero, a uno de los otros tres métodos señalados (libre asociación, analogía o intuición) y, luego, siga el pensamiento analítico. 189

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.3.

INSTRUMENTOS DE APOYO UTILIZADOS EN LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

• Si recurre primero al pensamiento analítico, es casi seguro que las conclusiones «racionales» a las que llegue van a limitar de forma importante su creatividad y libertad de pensamiento cuando utilice los otros métodos. • La mayoría de las técnicas y métodos antes señalados funcionan mejor cuando son aplicados por grupos. 5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Una vez que esté satisfecho con el número de opciones o alternativas generadas en el paso anterior, se procede a la evaluación de las alternativas, para, luego, pasar a la decisión propiamente dicha; es decir: 190

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• La elección, entre las alternativas disponibles, de la opción que muestra las mayores probabilidades de que generará los resultados deseados. Desde este punto de vista, una decisión puede ser definida como: • La elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza, de forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo. En la definición anterior existen cuatro elementos básicos: véase la Figura 7.4. Entre ellos debemos destacar el que se refiere a que toda decisión implica alcanzar un objetivo. La pregunta es: •

¿Cómo nos aseguramos de que la alternativa que seleccionamos nos permite alcanzar el objetivo?

El primer paso consiste en: • Eliminar de la lista de alternativas generadas en el paso anterior, las que no pueden ser implantadas. No importa lo atractiva que nos parezca una opción como concepto abstracto, si no puede ser llevada a la práctica de forma satisfactoria, no tiene valor alguno. Recuérdese que en el paso anterior, es decir, en el proceso de generación de las opciones, no se eliminó ninguna de las alternativas detectadas. Después de identificadas las alternativas factibles y viables, el siguiente paso consiste en evaluarlas. Pero, antes de entrar en los detalles de la evaluación, veamos las siguientes:

191

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.4.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DEFINICIÓN DE DECISIÓN

Futuro

Toda decisión implica la elección de acciones que se ejecutarán y repercutirán en el futuro, aunque ese «futuro» sea a cortísimo plazo (quizá de minutos).

Selección

Toda decisión implica una selección; si sólo existe una opción posible, no existe decisión.

Proceso mental

Una decisión implica actividad mental a nivel consciente, en la que intervienen no sólo los procesos lógicos, sino también habilidades intuitivas.

Objetivos

Toda decisión implica la existencia previa de un objetivo; es decir, de un propósito muy específico que debe ser alcanzado.

ADVERTENCIAS

• En el proceso de evaluación es muy posible que surjan nuevas alternativas que también deberán ser evaluadas. • La evaluación puede provocar que sea necesario modificar una alternativa que estemos evaluando. • Lo anterior quiere decir que durante el proceso de evaluación, quienes lo realizan son completamente libres de agregar y evaluar nuevas alternativas o de modificar las ya existentes.

5.1.

El proceso de evaluación

En el proceso de evaluación de las alternativas intervienen dos elementos que vimos antes: 192

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Los criterios. * Las premisas.

RECORDATORIO • Los criterios son los parámetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de decisión; los criterios establecen las condiciones que deben ser satisfechas por la mejor decisión. • Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que se evaluarán antes de llegar a la decisión final.

En otras palabras, para fines de evaluación de las opciones disponibles: Primero: las premisas nos dicen qué sucedería si adoptamos una u otra alternativa. Segundo: los criterios nos dirán si esa opción cumple las condiciones que deben ser satisfechas para considerar una opción mejor que otra.

CONCEPTO BÁSICO • El mérito de cada alternativa lo determina la medida en que satisface los criterios que se hayan definido con anterioridad. 193

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En otras palabras, las preguntas fundamentales del proceso de evaluación son: • ¿Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos en los criterios? • Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al cien por cien, o sólo parcialmente? Recordemos que los criterios son un derivado directo de los objetivos, y que, en consecuencia, el nivel de satisfacción de los criterios que muestre una alternativa representa su mayor o menor capacidad para alcanzar los objetivos. Pero, recordemos, además, que, al referirnos a los criterios, señalamos que existen criterios obligatorios y criterios deseables. En consecuencia, lo lógico es que en el proceso de evaluación demos más importancia o «peso relativo» al cumplimiento de los criterios obligatorios que a los criterios deseables. Así, en uno de los ejemplos que utilizamos antes en esta guía dijimos que el criterio obligatorio era el de provocar un incremento de un cinco por ciento en las ventas totales de la empresa. En este caso, en las escalas que se utilicen para la calificación de las posibles alternativas y el cumplimiento de este criterio, se asignaría a este criterio el valor máximo establecido. (Más adelante veremos un ejemplo de cómo funcionan estas escalas.) Al realizar la evaluación, el lector debe ser consciente de que ninguna alternativa constituirá una solución perfecta. Cada una tendrá sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Lo importante es identificar, en el proceso de evaluación, cuáles tienen mayor importancia e incidencia: ¿los puntos fuertes o los débiles? (Véase, más adelante, la técnica de análisis del campo de fuerzas.) El cuidado que se ponga en el proceso de evaluación no sólo ayuda a eliminar la natural incertidumbre que existe en toda toma de decisión, sino que, además: • Da suficientes argumentos al responsable de la decisión para defenderla y comunicarla a los demás. 194

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En las decisiones personales podemos depender sólo de la intuición, pero las decisiones que tomemos en el ámbito empresarial serán examinadas con ojos críticos por otras personas, tanto del interior como del exterior de la empresa. Antes de ver, a continuación, algunos de los instrumentos que se utilizan para evaluar las opciones, debemos hacerle al lector otras:

ADVERTENCIAS

• No importa cuánto nos esforcemos por lograr la objetividad, todas nuestras decisiones implicarán un marcado elemento de juicio personal, y debemos estar preparados para admitirlo, asimilarlo e, incluso, defenderlo, si es necesario. • Pero, ni siquiera el mejor de los juicios personales es un sustituto para un proceso racional y lógico en la toma de decisiones; un buen juicio personal mejora la toma de decisión, pero sólo de la misma manera que los condimentos mejoran los alimentos. • Todo empresario o directivo debe estar preparado para tomar y comprometerse con sus decisiones, incluso en los casos en los que no pueda respaldar sus valoraciones con datos y hechos. • Los empresarios y directivos no pueden esperar que sus de cisiones sean permanentes; es muy posible que la decisión finalmente tomada genere una serie de consecuencias imprevistas que obliguen a volver atrás y a analizar de nuevo toda la situación. • Los empresarios y directivos deben reconocer (y estar preparados para afrontarlo) que lo más probable es que cada decisión dé origen a nuevas situaciones, algunas de ellas cargadas de problemas; algunas veces, esto puede preverse, otras, no; pero, lo importante es que los responsables lo es195

TOMA DE DECISIONES EFICACES

peren, de manera que, si sucede, estén listos para identificar y resolver los problemas que surjan.

5.2. Instrumentos útiles para la evaluación En la antes citada guía de esta colección DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA nos referimos a varios de los instrumentos que se utilizan para evaluar las ideas. Nos referimos a: • • • •

La evaluación directa. La evaluación numérica independiente. La evaluación numérica comparada. La preimplantación de la idea: la técnica de los cómo en secuencia. • El análisis individual de la idea. • El árbol de las decisiones. • El análisis FODA. Esos instrumentos pueden aplicarse por igual a las opciones que se evalúan antes de tomar una decisión. Otros instrumentos que el empresario o directivo puede utilizar, y que no se analizaron en la antes citada guía, son: • La técnica de la evaluación ponderada. • El análisis del campo de fuerzas. • Los gráficos PERT Veamos estos tres últimos instrumentos. 5.3.

La técnica de la evaluación ponderada

Esta técnica se fundamenta en asignar a cada criterio un «peso relativo», cuyo valor dependerá de la importancia que se asigne 196

TOMA DE DECISIONES EFICACES

a cada uno de ellos. El objetivo es que los criterios más importantes tengan un mayor «peso» en la calificación final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los distintos criterios sea 100. Por ejemplo, para una decisión relacionada con el área de producción, los criterios utilizados para evaluar diferentes opciones que conduzcan al mismo objetivo podrían ser (entre muchos otros): • • • • • • • • •

Eficiencia en la relación costes-resultados. Limitaciones de tiempo. Disponibilidad de mano de obra suficientemente formada. Disponibilidad de materiales. Adecuación del producto final a las necesidades expresadas por los clientes. Uso de materiales utilizados en otra producción. Conocimiento de la tecnología necesaria para un nuevo proceso. Necesidad o no de nuevos equipos. Etcétera.

Si en la decisión van a intervenir varios de estos criterios, será necesario asignar a cada uno de ellos un «peso relativo» en función de su importancia. Así, asumamos, por ejemplo, que para una decisión específica se han establecido seis criterios que debe cumplir la decisión final. Dos de esos criterios son obligatorios, y los cuatro restantes deseables. Asumamos que, de acuerdo con su importancia relativa, se asignan los siguientes «pesos relativos» a cada criterio: Criterios obligatorios: • Criterio 1: • Criterio 2:

30 puntos. 30 puntos. 197

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Criterios deseables: • • • •

Criterio 3: Criterio 4: Criterio 5: Criterio 6: TOTAL

15 puntos. 10 puntos. 10 puntos. 5 puntos. 100 puntos.

A partir de esta distribución, cada alternativa se evalúa en función de esa escala de valores relativos, asignando a cada una de ellas, en cada criterio, una puntuación de 0 a la puntuación máxima establecida, dependiendo de en qué medida cumple el criterio. Si responde perfectamente al criterio se le asigna la puntuación máxima; en caso contrario, se asigna la calificación que mejor refleje el nivel de coherencia entre la opción y el criterio. Siguiendo con el ejemplo hipotético de los seis criterios, una vez que se ha calificado cada alternativa, se suman las puntuaciones obtenidas por ellas y, luego, se comparan las calificaciones totales de las distintas opciones y, en teoría, se selecciona, para su implantación, la que mayor puntuación obtiene. Véase en la Figura 7.5 un ejemplo práctico del resultado final de la aplicación de la técnica de la evaluación ponderada. De ese ejemplo se desprende que, en principio, la opción 3 es la que debería seleccionarse, al ser la que obtuvo mayor puntuación (85). Sin embargo, la opción 2, a pesar de obtener una puntuación menor (80), ofrece mayores probabilidades de que se cumplan los criterios obligatorios. El mismo comentario se aplica a la comparación entre las opciones 1 y 4, que obtuvieron puntuaciones totales muy parecidas (77 y 75). La opción 5 debe ser descartada de inmediato. A partir de esos resultados, los responsables de la decisión disponen de elementos más fiables y contrastables para tomar su decisión final. Nótese que esa decisión:

198

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.5. LA EVALUACIÓN PONDERADA: UN EJEMPLO Criterios Obligatorios 1 Peso: 0-30

Deseables

Total

2 0-30

3 0-15

4 0-10

5 0-10

6 0-5

100

OPCIÓN 1

30

25

10

7

5

0

77

OPCIÓN 2

30

30

15

5

0

0

80

OPCIÓN 3

25

30

10

10

5

5

85

OPCIÓN 4

10

25

15

10

10

5

75

OPCIÓN 5

15

10

10

5

0

0

40

¡CUIDADO! • No necesariamente debe corresponderse con la opción que obtenga más puntos; todo depende de cómo se integren esos puntos y de la importancia estratégica que los directivos asignen a cada criterio.

5.4.

El análisis del campo de fuerzas

Antes señalamos que toda decisión tiene aspectos o puntos fuertes y débiles. La técnica del análisis de los campos de fuerza constituye una forma útil de representar gráficamente las «fuerzas» 199

TOMA DE DECISIONES EFICACES

positivas y negativas de cada opción evaluada. Esta representación gráfica facilita el análisis global de la solución, en especial, si la evaluación se hace en grupo o en una sesión creativa. El proceso es el siguiente: • En una hoja de papel escriba en su parte superior la opción analizada (una hoja para cada opción). • Debajo de ese encabezado, trace una línea vertical que divida la hoja en dos partes iguales. • Titule la columna de la izquierda como «aspectos negativos» y la columna de la derecha como «aspectos positivos». • Analice cada faceta de la opción y sus efectos, y distribuya en las dos columnas sus aspectos positivos y negativos. Un refinamiento posterior de este método consistió en asignar un valor relativo a cada aspecto positivo y negativo e indicarlo, en el gráfico, con una flecha proporcional al valor asignado: véase un ejemplo resumido en la Figura 7.6. En este tipo de gráfico se escribe sobre la flecha el efecto de que se trata, o si la redacción de estos es muy extensa, se describen al pie del gráfico, utilizando los números de las flechas como referencia.

5.5.

Los gráficos PERT

Los gráficos PERT, denominados así por las siglas de su nombre en inglés. Program Evaluation and Review Technique, se utilizan cuando se trata de una decisión que requerirá una implantación muy compleja, compuesta por muchas actividades diferentes. Para su elaboración, en un gráfico para cada opción analizada, se distribuyen, de forma secuencial, las tareas y actividades individuales que se requieren para completar un proyecto. Véase en la Figura 7.7 un ejemplo de gráfico PERT. 200

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.6.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS: UN EJEMPLO

Luego, se calcula el tiempo y los costes que implica la realización de cada tarea, con el fin de determinar el llamado camino crítico, que indica: • Cuáles son las actividades clave y cómo se encadenan entre sí. • Cuál es el tiempo máximo que llevará la ejecución del proyecto completo. • Cuál es el coste mayor al que deberá hacerse frente. Con esos datos en las manos, los empresarios y directivos pueden decidir, con mayor conocimiento de causa, cuál de las distintas opciones analizadas es preferible. Además, antes de implantar la opción seleccionada, los gráficos PERT ayudan a los directivos a tomar decisiones más acertadas sobre la programación del proyecto, la asignación de recursos, las tareas clave que no se pueden descuidar, etcétera. 201

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.7.

5.6.

GRÁFICO "PERT": UN EJEMPLO

Observación final

Lo ideal es que se apliquen valoraciones numéricas a los criterios que se utilizarán para todas las decisiones. Sin embargo, y desgraciadamente, no siempre esto es posible. Antes o después, el lector se encontrará con decisiones cuyos criterios, o algunos de ellos, no admiten una calificación numérica. Pero, la inexistencia de una valoración numérica no indica que se dependa totalmente de una evaluación del todo subjetiva. Simplemente indica que la decisión final tendrá una base menos objetiva de la que hubiésemos deseado, pero que siempre estará basada en evidencias susceptibles de ser debidamente organizadas, identificadas, analizadas y evaluadas utilizando criterios y enfoques diferentes a los numéricos.

202

TOMA DE DECISIONES EFICACES

6.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo. Pero, además, toda decisión implica tres tipos de riesgo: • El riesgo de que la decisión no sea la correcta. • El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en el área en que se tomó o en otras áreas de la empresa. • El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo. En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión, la atención debe centrarse en realizar, antes de su implantación, un análisis de los riesgos que esta implica. Este análisis se realiza actuando en tres directrices clave: ■ Previsión de los riesgos. ■ Evaluación de los riesgos. ■ Afrontar los riesgos. Véase la Figura 7.8. Veamos, por separado, las tres directrices antes indicadas. 6.1.

Previsión de los riegos

Ante cualquier decisión: • Comience haciendo una lista de todas las cosas que podrían salir mal y, luego, analice cada una de ellas para determinar por qué podrían salir mal. Puede verse que la previsión de los riesgos depende, fundamentalmente, del conocimiento que se tenga de la situación que se afronta; en otras palabras, de la información y los análisis que se han hecho con anterioridad. 203

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.8.

EL FACTOR RIESGO: DIRECTRICES DE ACTUACIÓN PARA AFRONTARLOS

1. Previsión de los riesgos

Prever, con la mayor precisión posible: — Los riesgos de que la decisión en sí fracase. — Los riesgos de que la decisión tenga efectos negativos en la misma o en otras áreas de la empresa. — Las repercusiones que podría tener la decisión a medio o a largo plazo.

2. Evaluación de los riesgos

Evaluación de que: — El riesgo se produzca. — El impacto que tendría si se produce.

3. Afrontar los riesgos

— Investigar y eliminar las causas. — Neutralizar los riesgos. — Convivir con los riesgos.

Esto implica que:

¡CUIDADO!

En la medida en que usted se aleja de las áreas que conoce, • MAYOR ES EL RIESGO DE FRACASO. Por el contrario, y como es lógico, en la medida en que usted reúna mayor información sobre la situación analizada, menor es el riesgo de fracaso. • 204

No existe otra forma de reducir el riesgo de fracaso.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Tomar una decisión sin suficiente información es como jugar a la «ruleta rusa»: el éxito o el fracaso, la vida o la muerte, dependen del azar. Pero, además de determinar las cosas que pueden salir mal, el segundo aspecto que se debe prever es la posibilidad de que la decisión tomada repercuta negativamente en la misma o en otras áreas de la empresa. No es fácil prever todas las repercusiones negativas de una decisión, en especial, cuando estas afectan a otras áreas de la empresa o, incluso, pueden llegar a incidir negativamente en el exterior de la organización; por ejemplo, en los clientes. Un caso real: • El director financiero de una empresa, con la mejor intención, decidió que era conveniente que los clientes estuviesen mejor informados de la situación de sus transacciones con la empresa; en consecuencia, ordenó la preparación de un corte quincenal de la situación de cada cliente, que comenzó a enviar por correo; algo lógico y normal, pero que no era lo usual en el sector. A pesar de que el primero de esos cortes se envió con una carta explicativa, los clientes lo interpretaron como una presión indirecta, pero constante, de cobro, y decidieron reducir sus compras para no tener problemas ¡con una empresa tan exigente! A usted, como empresario o directivo máximo de una pequeña empresa, es a quien corresponde que situaciones como la anterior no se produzcan en su organización. No olvide que algunos de sus colaboradores son responsables de áreas muy específicas de la empresa, pero, usted es responsable de toda la empresa. Para reducir la posibilidad de que en su empresa se produzcan situaciones como la mostrada en el caso real anterior:

205

TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPORTANTE • Recuerde, siempre, que una empresa es una unidad integral, que todas sus partes están interrelacionadas y que, en con secuencia, todo cuanto se haga en una cualquiera de sus áreas repercutirá, de una forma u otra, en las demás. • Exija a sus colaboradores que antes de implantar una decisión ponderen las repercusiones que podría tener en las de más áreas de la empresa y, en especial, en los clientes. Un tercer factor que debe ponderarse se refiere a las posibles repercusiones a medio o a largo plazo que podría tener la decisión. Otro caso real: • Ante una situación de descenso continuado de las ventas, una empresa de productos de consumo masivo decidió implantar un agresivo programa de ofertas promocionales a las grandes superficies y a sus principales clientes mayoristas: unidades gratis por la compra de determinadas cantidades, productos combinados a precios reducidos, descuentos, etcétera. A corto plazo, los resultados fueron espectaculares; pero, a medio plazo, la empresa quedó «entrampada»: esos clientes sólo compraban los productos que tenían ofertas. Para reducir los riesgos de que una decisión incida en otras áreas y/o tenga repercusiones negativas a medio y a largo plazo, los empresarios y directivos pueden, entre otros instrumentos, aplicar a sus decisiones el enfoque conocido como análisis de los «cómo» en secuencia: véase la antes citada guía DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA. La aplicación de este instrumento debe hacerse, como es lógico, antes de que la decisión sea implantada. 206

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7. 9. Nivel de riesgo

CRITERIOS UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS Alto riesgo: decisiones relacionadas con sitúaciones para las que no existe suficiente experienda o información; el nivel de incertidumbre es muy alto. Bajo riesgo: decisiones relacionadas con situaciones para las que existe suficiente experiencia o la información disponible es altamente fiable.

Posibilidades de que ocurra

¿Cuáles son las posibilidades de que se produzca el evento negativo que calificamos como riesgo? ¿Esas probabilidades son altas o bajas?

Nivel de impacto

¿Cuál es la importancia, en términos económicos o de otra índole, que podría tener para la empresa las repercusiones negativas previstas? ¿Se prevé un nivel de impacto alto o bajo?

Temporalidad

Las repercusiones negativas esperadas se producirán a corto, medio o a largo plazo?

6.2.

Evaluación de los riesgos

El concepto de riesgo se refiere a: • La mayor o menor probabilidad de que se produzcan determinadas situaciones negativas. En consecuencia, ante una decisión y sus posibles repercusiones, la evaluación de riesgos implica calificarlas aplicando diferentes criterios. En la Figura 7.9 mostramos los criterios más usuales. Cuando se analizan las diferentes alternativas que podrían adoptarse para una decisión, es conveniente evaluar, al mismo tiempo, y de forma comparativa, los riesgos que podría llevar consi207

TOMA DE DECISIONES EFICACES

go cada una de ellas. Una forma de hacerlo es utilizando una tabla numérica, cuyo objetivo es el de asignar valores (de 1 a 10) a cada riesgo, con el propósito, al final, de disponer de una puntuación numérica para las alternativas, que indique el nivel global de riesgo de cada una de ellas. Al utilizar la tabla numérica: • Debajo de cada opción o alternativa haga una lista con los riesgos previstos. • Evalúe cada riesgo, de 1 a 10, en los cuatro criterios de evaluación que mostramos en la Figura 7. 9. • Sume horizontalmente las calificaciones asignadas a cada riesgo en los cuatro criterios. • Luego, sume, verticalmente, los totales de cada riesgo, y obtendrá el nivel de riesgo previsto para cada opción. • Al final de la evaluación, en principio (aunque no necesaria mente), debe optarse por la alternativa que tenga la puntuación más baja. Véase un modelo de tabla numérica en la Figura 7.10. La evaluación numérica de los riesgos ofrece las siguientes ventajas: • Realizar una evaluación que sea lo más objetiva posible. • Permitir la comparación entre riesgos de distinta índole. 6.3.

Afrontar los riesgos

Una vez conocidos y evaluados los riesgos, el siguiente paso consiste en determinar la forma en la que se les hará frente. Existen tres formas posibles: Primero: investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las causas del riesgo identificado y eliminarlas, y, de esa forma, se anulan las posibilidades de que el riesgo se produzca. 208

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.10. EVALUACIÓN NUMÉRICA DE LOS RIESGOS

Escalas

Nivel de riesgo Alto/Bajo 10 5 1

Posibilidad Impacto deque ocurra previsto Alto/Bajo Alto/Bajo 10 5 1 10 5 1

Temporalidad Cor./ Med.Lar. 10 5 1

TOTAL

OPCIÓN 1 Riesgos previstos: 1. 2. 3. 4. 5. Etcétera TOTAL OPCIÓN 1 OPCIÓN 2 Riesgos previstos: 1. 2. 3. 4. Etcétera TOTAL OPCIÓN 2 OPCIÓN 3 Riesgos previstos: 1. 2. 3. 4. Etcétera TOTAL OPCIÓN 3 OTRAS OPCIONES...

209

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo: neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar las causas, es posible neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para mantener las repercusiones del riesgo bajo control y dentro de márgenes soportables. Tercero: convivir con los riesgos. Si las dos vías anteriores no son posibles, será necesario prepararse para afrontar los riesgos y sus repercusiones.

7. PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR EN LA EVALUACIÓN Como es lógico, en el proceso de evaluación antes descrito pueden surgir problemas que afecten, en especial, a la o las personas que tengan la responsabilidad de la decisión. A este respecto, Weiss ha hecho una selección de los inconvenientes más usuales. Teniendo en cuenta sus observaciones, hacemos los siguientes planteamientos: • Aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es, en realidad, insuperable. • Si dos o más alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede hacer para solucionar el asunto es echarlo a la suerte; si todas las alternativas pueden solucionar la situación eficazmente, ¿para qué preocuparse? • Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos o tres de las mejores; nada le impide utilizar más de una alternativa. • En ocasiones, la solución final se produce al combinar dos o más alternativas que, inicialmente, se habían analizado de forma individual. • Es posible que las repercusiones negativas parezcan de tal magnitud e importancia que desconcierten a quienes deben 210

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• • •

• •

•

tomar la decisión; si se las organiza en orden de importancia, y se analizan individualmente, es posible que se encuentre la forma de superarlas. En otros casos, es posible que los efectos positivos previstos sean de tal importancia que contrarresten un gran número de efectos indeseados. Organizar las premisas en grupos ayuda a resolver la confusión que se produce cuando se tienen muchas. Si sucede que ninguna de las alternativas resulta satisfactoria, o que todas ellas van a producir demasiados efectos indeseados, debe reiniciar todo el proceso y buscar o crear nuevas alternativas o examinar de nuevo la alternativa más prometedora de las que se habían identificado antes. Para evaluar un factor intangible, primero debe cerciorarse de que, en realidad, es imposible cuantificarlo. Si ha identificado un verdadero factor intangible, para evaluarlo, trate de determinar si puede medir o estimar sus posibles efectos; si esto no es posible, investigue lo más que pueda sobre ese factor con el fin de estimar su importancia y, de esa forma, atribuirle la ponderación que usted considere adecuada. En muchos casos, para solucionar un problema o tomar la decisión final tendrá que recurrir a sus criterios personales; en realidad, pocas decisiones empresariales pueden ser cuantificadas con tanta precisión como para que no se requiera el uso de criterios personales.

8. LA SELECCIÓN O DECISIÓN FINAL Después del proceso de generación y evaluación de las alternativas, se llega al paso final: •

LA SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA O DECISIÓN FINAL. 211

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Como hemos podido ver, este punto final del proceso decisorio debe ser siempre la consecuencia y el resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo único de decisiones y del trabajo de análisis y ponderación realizado en la fase de evaluación; fase, esta última, por demás, absolutamente necesaria para garantizar que se ha hecho la selección que mejor responde a los objetivos de la propia decisión y, en consecuencia, a los intereses de la empresa. Véase, en la Figura 7.11, el esquema general de esta fase del proceso decisorio. Pero: ¡CUIDADO! • Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa. • Una implantación mal ejecutada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.

De ahí que la próxima y última sección de esta guía estará dedicada a la implantación, seguimiento y control de la decisión, aspectos estos que integran los dos últimos pasos del modelo único de decisiones.

212

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 7.11.

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: ESQUEMA GENERAL

213

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SÉPTIMA 1.

Los procesos de toma de decisiones no están exentos de peligros y trampas. Sin lugar a dudas, el principal peligro radica en cometer un error; es decir, adoptar la decisión equivocada; las principales causas de error en la toma de decisiones son: (a) Tomar la decisión sin antes haber analizado la situación. (b) Tomar la decisión sin antes haber definido con precisión lo que se pretende lograr, (c) Tomar la decisión en función de la primera alternativa que surja, (d) Tomar la decisión sin antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes alternativas.

2.

De acuerdo con Weiss, las principales trampas que pueden presentarse en la toma de decisiones son: (a) Producir una res puesta correcta, pero para el problema incorrecto, (b) Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno. (c) Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones. (d) Buscar una solución para un problema que no existe. (e) Posponer la decisión en el momento apropiado, (f) Adoptar una decisión que no puede ser implantada, (g) Adoptar una decisión cuya implantación, luego, no puede ser controlada.

3.

Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad.

4.

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.

5.

Si bien es importante, desde un principio, eliminar cualquier alternativa que resulte claramente inadecuada, es igual-

214

TOMA DE DECISIONES EFICACES

mente importante no pasar por alto ni eliminar ninguna opción viable. 6. Cuanto más se conozca sobre una situación, más fácil será generar alternativas. 7. Los procesos de toma de decisiones empresariales no exigen que se identifiquen y evalúen todas y cada una de las opciones posibles y concebibles; la clave radica en que se esté seguro de haber identificado y evaluado todas las alternativas importantes y viables. 8. Además de los instrumentos que se utilizan en el proceso de generación de alternativas, existen cuatro métodos de pensamiento que ayudan a identificar posibles opciones de solución: (a) La libre asociación, (b) El enfoque analógico, (c) La intuición, (d) El pensamiento analítico. 9. Una decisión puede ser definida como la elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza, de forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo. 10. Para iniciar la evaluación de las alternativas, el primer paso consiste en eliminar de la lista de alternativas disponibles las que no pueden ser implantadas; no importa lo atractiva que nos parezca una opción como concepto abstracto, si no puede ser llevada a la práctica de forma satisfactoria, no tiene valor alguno. 11. Después de identificadas las alternativas factibles y viables, el siguiente paso consiste en evaluar cada una de ellas; en el pro ceso de evaluación intervienen dos elementos clave: los criterios y las premisas. 12. El mérito de cada alternativa lo determina la medida en que satisface los criterios que se hayan definido con anterioridad. 215

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Las preguntas fundamentales del proceso de evaluación son: (a) ¿Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos en los criterios? (b) Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al cien por cien o sólo parcialmente? 13. Para la evaluación de las alternativas, además de los instrumentos que aparecen en la guía de esta colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJO RAR SU EMPRESA, los empresarios y directivos pueden utilizar: (a) La técnica de la evaluación ponderada, (b) El análisis del campo de fuerzas, (c) Los gráficos PERT. 14. Toda toma de decisión implica tres tipos de riesgo: (a) El riesgo de que la decisión no sea la correcta, (b) El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en ella misma o en otras áreas de la empresa, (c) El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo. 15. Cuando se debe afrontar una decisión, la atención debe centrarse en realizar, antes de su implantación, un análisis de los riesgos que esta implica; este análisis se realiza actuando en tres directrices clave: (a) La previsión de los riesgos, (b) La evaluación de los riesgos, (c) Afrontar los riesgos. 16. En el proceso de evaluación de las alternativas pueden surgir problemas que, en especial, afecten a la o las personas que tengan la responsabilidad de la decisión; sin embargo, de acuerdo con Weiss, aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es, en realidad, insuperable. 17. Al final del proceso de generación y evaluación de las alter nativas, se llega al paso final; es decir, a la selección de la mejor alternativa o decisión final: este punto final del proceso decisorio debe ser siempre la consecuencia y el resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo único de de216

TOMA DE DECISIONES EFICACES

cisiones y de un trabajo de análisis y ponderación en la fase de evaluación. 18. Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa. Una implantación mal ejecutada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.

217

Sección OCTAVA

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DECISIÓN

• • • • •

Introducción Implantación: el plan de acción Evaluación del plan de acción La resistencia al cambio La comunicación de la decisión — El propósito de la comunicación — Los cinco elementos de la comunicación — Las características del mensaje eficaz

— Las comunicaciones formales e informales • •

Simulación de la decisión Seguimiento y control de la implantación — La retroalimentación — Los estándares — Las medidas correctoras

•

Conclusión

Apéndice 5: Esquema general del modelo único de decisiones

220

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DECISIÓN

1.

INTRODUCCIÓN

La sección anterior la terminamos con las siguientes advertencias: • Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa. • Una implantación mal ejecutada puede dar al traste con la mejor decisión. Estas dos advertencias quieren decir que la responsabilidad de un empresario o directivo respecto a una determinada situación no termina con la toma de la decisión; continúa hasta que la decisión ha sido puesta en práctica de forma eficaz y eficiente. Por muy preciso, juicioso, lógico, racional y exhaustivo que haya sido el proceso de decisión, la responsabilidad del directivo no concluye en el momento de la toma de la decisión y su subsiguiente «orden» de implantación. La realidad es que: ¡CUIDADO! • Encontrar la solución para un problema no significa, para nada, que el problema se haya solucionado. • Sólo que se está ¡a mitad de camino! 221

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Podemos ver que, en la práctica: • A pesar de que en el proceso de la toma de decisión se consideran algunos aspectos relacionados con la implantación de la decisión, la verdad es que sólo después de tomada la decisión es cuando los directivos se preocupan por todos los detalles propios de su ejecución. Esto implica que la implantación de la decisión debe ser considerada como un paso más, adicional y necesario, de la propia decisión. En este paso final, los directivos eficaces procuran encontrar la forma de: • MINIMIZAR LAS DESVENTAJAS DE LA OPCIÓN SELECCIONADA. • MAXIMIZAR SUS VENTAJAS Y BENEFICIOS. Pero, además, la responsabilidad de los empresarios y directivos continúa hasta verificar que se han logrado los resultados previstos en la decisión; es decir, que se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente. HAGA UNA PRUEBA • Piense un poco en su empresa, recapitule todas las decisiones que se tomaron durante el último año y determine, de todas ellas, a cuáles se les ha dado seguimiento, hasta verificar la consecución final, eficaz y eficiente de sus objetivos. Si responde que en un cien por cien, ¡le felicitamos!, porque no es lo usual. Pero, ¿no ha escuchado o dicho usted alguna frase 222

TOMA DE DECISIONES EFICACES

como: «pero, qué ha pasado con lo que decidimos sobre...?», para encontrarse con que nadie le podía dar una respuesta precisa. Si esto sucede con frecuencia, o usted no ha podido contestar con un «en un cien por cien» en la prueba anterior:

¡CUIDADO!

Es muy posible que en su empresa, • Se esté desperdiciando gran parte de los recursos invertidos en los procesos de toma de decisiones (humanos, tiempo, dinero). • Se esté fomentando el desorden y la irresponsabilidad entre los mandos medios y empleados, quienes perciben, con mucha claridad y rapidez, que en la empresa se deciden las cosas, pero nadie se preocupa por su cumplimiento. • Se estén tomando decisiones contradictorias o tratando de solucionar problemas para los que, poco tiempo atrás, se habían tomado ya las correspondientes decisiones. Los problemas anteriores sólo se solucionan con un buen sistema de implantación, seguimiento y control de las decisiones tomadas. Debido a las características muy prácticas de esta fase final, el lector verá que en las páginas que siguen hemos adoptado un enfoque de redacción más esquemático que el utilizado en las secciones anteriores. Para su elaboración, hemos utilizado, como guía y referencia, parte del material desarrollado al respecto por la U. S. Small Business Administration, de los EE.UU. Recuérdese, una vez más, que estas guías están dirigidas a los empresarios y directivos, no a quienes implantarán en la práctica las acciones específicas. 223

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.1.

2.

¿QUE SUCEDE CUANDO A LAS DECISIONES NO SE LES DA EL DEBIDO SEGUIMIENTO?

IMPLANTACIÓN: EL PLAN DE ACCIÓN

Una vez tomada una decisión, es necesario diseñar un plan de acción que permita implantarla adecuadamente. El diseño y ejecución de este plan es tan importante como la propia toma de decisión. En el diseño de dicho plan deben considerarse, por lo menos, los siguientes aspectos: • • • •

224

Personas que se implicarán en la implantación. Personas que se verán afectadas por la decisión adoptada. Cuáles serán las acciones específicas que se ejecutarán. De qué forma se comunicará la decisión y el curso de acción a los implicados en su implantación y a los afectados por la decisión.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• En qué momento deberán ejecutarse las acciones (cronograma o calendario de actividades). • Dónde deberán realizarse las acciones. • De qué forma se ejecutarán. • Qué se necesita para lograr que las acciones se ejecuten. Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de acción en un único cuadro o control general que permita una visión rápida y actualizada, en cada momento, de lo que está sucediendo. IMPORTANTE • Véanse las recomendaciones que, sobre la elaboración de los planes de acción, aparecen en la guía de esta colección titulada EL PLAN DE NEGOCIOS. Mantenga siempre presente en su mente que el plan de acción mejor elaborado puede fallar por diferentes causas: un empleado clave que enferma, un proveedor que no entrega los materiales a tiempo, etcétera. En consecuencia, recuerde que las fechas que usted incluye en su plan son sólo fechas-objetivo. Es muy posible que la decisión y el plan de acción deban ser revisados o, incluso, reelaborados; en consecuencia, la implantación de la decisión debe ser concebida como un proceso que puede incluir una cierta dosis de flexibilidad. 3.

EVALUACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Antes de su implantación, es conveniente que usted revise y evalúe el plan de acción con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios. 225

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para estos fines, algunas de las preguntas que debería plantearse son las siguientes: • ¿Dispone de suficiente personal para implantar el plan de acción? • ¿El personal tiene suficiente formación para afrontar los retos del plan? • ¿Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se implicarán en su ejecución lo pueden comprender sin problemas? • ¿Es el plan suficientemente explícito respecto a las cosas que debe hacer cada persona? • ¿Implica a todas las personas necesarias: directivos, empleados, clientes, vendedores, etcétera? • El calendario de actividades, ¿es realista y factible? • ¿Existen algunas condiciones especiales que podrían haberse olvidado? • ¿Quién debe ser informado sobre la implantación del plan? • ¿Quién será la persona responsable por la ejecución de cada fase del plan? • ¿Cuáles son los costes que implica la implantación? ¿El plan merece la pena en términos de la relación costes-resultados? Un aspecto importante de la evaluación consiste en detectar y prever los problemas que podrían presentarse en la implantación del plan. El objetivo de este paso es el de: • Prever acciones alternativas que le permitan superar esos problemas. Algunos de los problemas típicos son: • No recibir materiales o equipos a tiempo. • Surgimiento de otras situaciones urgentes que desvíen su atención de la implantación de la decisión. 226

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• • • •

Prejuicios existentes en el personal. Luchas por el poder entre los directivos o empleados. Deficientes comunicaciones internas. Y similares.

Ante cada uno de los posibles problemas, la solución radica en contestar (antes de que se implante el plan): • Si se presenta tal problema, ¿qué haremos?, ¿qué acción alternativa ejecutaremos para impedir que se altere la implantación del plan? Trate, por todos los medios, de que los problemas no le impidan alcanzar el o los objetivos preestablecidos. Pero, sin lugar a dudas, el problema u obstáculo más importante es:

4. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Si la decisión implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que surjan importantes barreras y obstáculos a su implantación. La resistencia al cambio constituye una reacción natural del ser humano. La mejor forma de afrontar este importante obstáculo es: Primero: siendo conscientes, de antemano, de que puede presentarse, en ocasiones, con mucha virulencia. Segundo: diseñando un programa que le permita contestar a la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo lograr que el personal apoye la decisión y se esfuerce por lograr que su implantación sea eficaz y eficiente? Muchas veces las decisiones que adoptamos no funcionan, no necesariamente porque sea una mala decisión, sino porque los man227

TOMA DE DECISIONES EFICACES

dos medios y los empleados las sabotean. Los empleados pueden resistirse al cambio, especialmente, si se sienten amenazados. La implicación del personal ayuda a reducir sus niveles de miedo. Algunos métodos que han demostrado su eficacia a este respecto aparecen resumidos en la Figura 8.2. La clave de un programa dirigido a superar la resistencia al cambio se encuentra en la implicación de la mayor cantidad de personas en el proceso de decisión e implantación. Con esto se logra que esas personas comprendan mejor la situación y por qué la decisión adoptada es eficaz. El resultado es que esas personas se sentirán más predispuestas, no sólo a aceptar y apoyar la decisión, sino que, también, se esforzarán más por lograr que realmente funcione. A este respecto, al lector pueden serle útiles los planteamientos que aparecen en la guía titulada DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, en especial, el contenido de su sección séptima y sus apéndices, que se refieren a la IMPLANTACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. Podemos ver, además, que el programa para superar la resistencia al cambio que acabamos de describir descansa, en gran parte, en un elemento clave: 5. LA COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no son implantadas por los propios «decisores». Esto implica que los empresarios y directivos deben comunicar la decisión a otras personas, así como las instrucciones relacionadas con su implantación. Podemos ver que, con independencia de la importancia o complejidad de la decisión, un empresario o directivo puede realizar todo el proceso de toma de decisión sin ayuda de otras personas. Sin embargo:

228

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.2. MÉTODOS EFICACES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Implicación

Implique a la mayor cantidad de gente posible en los procesos previos a la toma de la decisión.

Comunicación

Comunique ampliamente al personal la situación existente y la decisión adoptada mediante memorandos, informes y cualquier otro método utilizado en la empresa, en los que se muestren las ventajas de la solución (y sus posibles desventajas) y se demuestre que la decisión conduce a una situación mejor que la existente.

Reuniones

Reúnase con los diferentes grupos de empleados que estén implicados en la implantación para escuchar sus comentarios, ideas, problemas, etcétera.

Formación

Si es necesario, diseñe e implante un programa de formación, de tal forma que los directivos y empleados se sientan suficientemente seguros de que pueden afrontar la nueva situación.

Líderes

Implique a algunos líderes internos, con el fin de que influyan, de forma positiva, en el resto del personal.

CONCEPTO CLAVE

Es casi seguro que la ejecución de la decisión, y la consiguiente implantación del plan de acción, implicará a otras personas que no tomaron parte en su adopción, pero que se verán afectadas:

Primero:

porque deben participar en la implantación. 229

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Segundo:

porque implicará cambios en sus sistemas y enfoques de trabajo.

Esto quiere decir que, en la mayoría de los casos, es necesario comunicar a otras personas la decisión, el plan de acción y las instrucciones que los acompañan. En dicha comunicación se deben cuidar algunos aspectos clave para garantizar su eficacia; son los siguientes: • • • •

Los propósitos de la comunicación. Los cinco elementos de la comunicación. Las características del mensaje eficaz. Las comunicaciones formales e informales.

Veámoslos por separado. 5.1.

El propósito de la comunicación

CONCEPTO BÁSICO • En toda comunicación el propósito fundamental es el de influir en los receptores del mensaje para que piensen o actúen de una determinada forma o para que descarten o cambien las ideas que tienen o las acciones que ejecutan. Esta proposición general describe cuál debe ser el espíritu que debe caracterizar las comunicaciones que se realizan con el propósito de que se implanten las decisiones: influir. Para lograr ese propósito, los empresarios y directivos pueden utilizar cuatro posibles vías: • La persuasión, con el fin de convencer a los receptores del mensaje de que acepten las ideas (decisiones) que se les transmiten. 230

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• Las órdenes, que implica que los subordinados deben cumplir las instrucciones precisas que le llegan desde los niveles superiores. • La información, con el fin de suministrar a los receptores del mensaje los datos que estos necesitan para comprender y auto-convencerse de las bondades de la decisión que se le comunica. • Una combinación de las tres vías anteriores. De todas ellas, el método menos eficaz es el que recurre a las órdenes; es posible que se logre el cumplimiento de lo ordenado, pero no la implicación y colaboración abierta, espontánea y decidida del personal. 5.2.

Los cinco elementos de la comunicación

Todo proceso de comunicación implica, necesariamente, la intervención de cinco elementos: • • • • •

El emisor. El receptor. El código. El canal. El o los referentes.

Véase la Figura 8.3. La importancia de esta clasificación radica en que: CONCEPTO BÁSICO • Cualquier error, uso indebido o ausencia de uno cualquiera de esos elementos, puede provocar el fracaso de la comunicación y, en consecuencia, que no se logren los propósitos de esta. 231

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.3.

LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

1. EMISOR

Persona que emite el mensaje objeto de la comunicación. En el caso que nos ocupa, personas que ocupan los niveles de dirección, que han adoptado una decisión y deben comunicarla a sus colaboradores.

2. RECEPTOR

Persona a la que va dirigido y en la que debe influir el mensaje. En nuestro caso, el personal de la empresa, o parte de él, según su nivel de implicación en la implantación o en las repercusiones de la decisión.

3. CÓDIGO

Sistema formado por un conjunto de signos y reglas combinatorias mediante el cual puede componerse el mensaje (palabras, números, figuras, dibujos, letras, etcétera). En el caso que nos ocupa, lenguaje utilizado por los directivos para elaborar y comunicar sus mensajes.

4. CANAL

Medio utilizado para hacer llegar el mensaje a los receptores. Cartas, memorandos, periódicos o revistas internas, reuniones, informativos murales, carteles, vídeos, etcétera.

5. REFERENTE

Entorno cultural en el que se emite y recibe el mensaje. Culturas y subculturas dominantes en los niveles directivos y en los niveles operativos de la empresa.

232

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Así, podemos encontrar casos de: • Error en el emisor. Por ejemplo, la decisión es de gran importancia, pero el directivo máximo delega en un mando medio o en un empleado su comunicación; si esto sucede, la comunicación pierde importancia y, en consecuencia, disminuye su potencial para influir en el personal. • Error en el receptor. Por ejemplo, la comunicación se limita a informar de la decisión a un grupo de empleados que desconocen la forma como debe ser aplicada la propia decisión; antes de la comunicación, o conjuntamente con ella, es necesario cerciorarse de que el receptor reúne las cualidades necesarias para comprender e implantar la comunicación. • Error en el código. Por ejemplo, dirigirse a los empleados en un lenguaje excesivamente técnico o profesional que estos no comprenden; el lenguaje o conjunto de códigos que se utilizan en la comunicación debe ser seleccionado de tal forma que coincida con el lenguaje que utilizan los receptores (es necesario «hablar el mismo lenguaje»). • Error en el canal. Por ejemplo, se debe comunicar una decisión que requiere una alta dosis de motivación para su implantación, pero el mensaje se envía en un memorando frío, formal y burocrático; en este caso, las posibilidades de que la decisión se implante con la necesaria eficacia disminuyen de forma importante. • Error en el referente. Por ejemplo, se comunica una de cisión que implica cambios de importancia a un grupo de empleados que están altamente influidos por mensajes sindicales o que han perdido credibilidad en la empresa, debido a que esta, en el pasado, abusó de sus comunicaciones formales; en estos casos es necesario, primero, preparar el «terreno» antes de enviar el mensaje, con el fin de modificar los referentes que dominan la subcultura del personal. 233

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Podemos notar que, en la práctica, muchas empresas se preocupan más por los canales o medios que utilizan (su belleza artística, elegancia, pulcritud, calidad de la impresión, etcétera), que por el contenido, el lenguaje, los códigos y los referentes, lo que provoca que: ¡CUIDADO! • Emitan mensajes muy «bonitos», PERO INÚTILES, ya que no convencen, no influyen. Cuidar el contenido, el lenguaje, los códigos y los referentes es especialmente importante cuando se debe comunicar a los empleados decisiones relacionadas con asuntos muy complejos o que tratan de asuntos que, por su globalidad, escapan a los intereses concretos del ámbito operativo de las áreas individuales de la empresa, como es el caso de nuevas políticas, objetivos generales de la empresa, cambios importantes en las estrategias, campañas para mejorar la calidad o reducir costes, etcétera. Además, es necesario que los empresarios y directivos tengan muy en cuenta:

5.3. Las características del mensaje eficaz Si se pretende que los mensajes que se emitan cumplan cabalmente su cometido, es importante que se traten de cumplir las nueve características que garantizan la eficacia de un mensaje; es decir: • Actitud positiva. • Sencillez. • Adaptado. 234

TOMA DE DECISIONES EFICACES

• • • • • •

Nucleizado. Interactivo. Organizado y planificado. Creativo. Convincente. Claro y concreto.

Véase la guía de esta misma colección titulada TÁCTICAS APLICADAS DE MARKETING. Finalmente, a otro aspecto que los empresarios y directivos deben prestar especial atención es a:

5.4. Las comunicaciones formales e informales Se percaten de ello o no, los niveles de dirección de una empresa envían continuamente «mensajes» a sus subalternos. Esos «mensajes» pueden ser formales o informales. • Las comunicaciones formales están contenidas en los mensajes que emiten «oficialmente» los niveles de dirección, y pueden adoptar diferentes formas: instrucciones, manuales operativos, reuniones formales, memorandos, cartas, campañas internas, etcétera. • Las comunicaciones informales, por el contrario, las constituyen los «mensajes» que trasmiten los niveles de dirección en sus relaciones cotidianas; por ejemplo, gestos, conversaciones, chistes, actitudes, reacciones ante situaciones imprevistas, favoritismos, criterios que utilizan para evaluar o promover a sus subalternos, etcétera. Tomemos un ejemplo muy común: a un mando medio se le comunica una decisión para que, a su vez, la comunique al personal que depende de él. Si el mando medio está convencido de la bondad de la decisión, es casi seguro que sus mensajes formales e informales coincidirán. Pero, si a ese mando medio no se le ha con235

TOMA DE DECISIONES EFICACES

vencido de la decisión, o no se le ha dedicado suficiente tiempo para que la comprenda e interiorice en todas sus dimensiones, es muy posible que cumpla con su deber y comunique formalmente la decisión, pero en sus comunicaciones informales (gestos, chistes, comentarios, muestras de desinterés, desidia, etcétera) dirá claramente al personal que él cumple, pero que esa ha sido una mala decisión, sin necesidad de utilizar esas palabras. El principal peligro con estas dobles comunicaciones es que cuando las comunicaciones informales entran en conflicto con las comunicaciones formales: ¡CUIDADO! El personal da más crédito a las informales... Y ACTÚA EN CONSECUENCIA.

6.

SIMULACIÓN DE LA DECISIÓN

Antes de implantar su plan de acción, quizá en toda la empresa, es conveniente que se seleccione una pequeña área o unidad operativa de la organización, con el fin de verificar su implantación en el «terreno». Observe la forma en que el personal de esa área o unidad, que le sirve como grupo de control, implanta la decisión, y tome nota de: • • • •

Cómo aplican, en la práctica, la decisión. Sus reacciones a la decisión. Su nivel de comprensión de la decisión. La eficacia de los métodos, procedimientos e instrumentos que se utilizan para implantar la decisión. • Su resistencia al cambio y sus tendencias a restablecer los hábitos y sistemas operativos anteriores. 236

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Es posible que, basándose en sus observaciones de este grupo de control, usted decida revisar algunas partes de su plan de acción. Pero, el trabajo de los «decisores» no termina con la implantación del plan de acción; deben realizar, finalmente, el:

7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN Una vez que el plan de acción ha sido implantado en todas las áreas en que incidirá, los directivos deben verificar su eficacia; es decir, cerciorarse de que, realmente, se logran los objetivos establecidos inicialmente. En otras guías de esta colección nos hemos referido a los principios clave de los sistemas de control (véanse, en especial, las tituladas EL PLAN DE NEGOCIOS, OBJETIVO: RENTABILIDAD y TÁCTICAS APLICADAS DE MARKETING). Por esa razón, en este caso nos limitaremos a algunos señalamientos, muy breves y específicos, relacionados con los tres aspectos clave que integran dicho proceso cuando se trata de implantar un plan de acción derivado de una decisión; es decir: • La retroalimentación. • Los estándares. • Las medidas correctoras.

7.1. La retroalimentación La retroalimentación adecuada permite a los empresarios y directivos integrar, coordinar y controlar las actividades que forman parte de su responsabilidad. Los objetivos prácticos de la retroalimentación son: 237

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTO BÁSICO • Medir el progreso logrado con la implantación de una decisión. • Identificar y tomar medidas concretas con respecto a las situaciones que se van produciendo en el curso de la implantación. Parte de la retroalimentación es informal. Los empresarios y directivos reciben, de forma espontánea, una corriente constante de informaciones de toda clase de fuentes, tanto internas como externas a la organización. En muchas ocasiones esas informaciones son confusas, contradictorias o demasiado abundantes, lo que puede llevar a los directivos a una situación de mayor incertidumbre. Esto se debe a que no toda esa información es útil o, incluso, cierta, y el responsable debe saber discernir entre «lo que vale y lo que no vale»; los directivos deben aprender a ver «el árbol en medio del bosque», ya que: IMPORTANTE Parte de esa retroalimentación informal es útil, y los empresarios y directivos deben aprender a tamizarla con sumo cuidado. Sin embargo, el directivo eficaz también se preocupa de obtener retroalimentación formal sobre las operaciones que son de importancia para la gestión. Este tipo de retroalimentación se obtiene mediante lo que se conoce como: • SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA DIRECCIÓN. 238

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Para establecer un eficaz sistema de información los empresarios y directivos deben, básicamente, decidir sobre: • • • • • •

La naturaleza exacta de la información que se necesita. Los usos que se dará a la información. El nivel de detalles que deberá tener la información. La cantidad de información requerida. La periodicidad de la información. Quién será responsable de elaborar y suministrar la información. • La forma en que deberá ser sometida la información. Como señalamos, el propósito de este sistema es el de mantener al o a los «decisores» informados sobre en qué medida la organización está implantando la decisión y logrando los objetivos. Para que la información sea lo más precisa posible, y acorde con su propósito (medir la consecución de los objetivos), es necesario prever otro elemento en el sistema de información: 7.2. Los estándares Dos preguntas: IMPORTANTE

• ¿De qué forma se aseguran el o los «decisores» de que las decisiones se implantarán de acuerdo con sus expectativas? • ¿Cómo se enteran los subordinados de cuáles son las expectativas exactas que han tenido en mente quienes tomaron la decisión? 239

TOMA DE DECISIONES EFICACES

La única respuesta cierta a estas dos preguntas es: • Por medio del establecimiento de estándares. De acuerdo con la definición de Serraf, un estándar es: • Un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control. El estándar se establece previa selección de los procedimientos o resulta dos considerados correctos y de las características más satisfactorias. En consecuencia: IMPORTANTE • Los estándares dan a los «decisores» y a los miembros del personal un medio común y objetivo de evaluar los progresos que están haciendo hacia la consecución de una meta determinada. • En otras palabras, se crea una «medida común» para evaluar los comportamientos, progresos y desviaciones. Con anterioridad, nos referimos a los criterios como los hitos o referencias que se utilizan para evaluar las opciones o alternativas. Esos mismos criterios son útiles, pero no suficientes, para evaluar los resultados de la decisión. La diferencia entre los criterios y los estándares radica en que: • Los criterios suministran una medida de los logros a medio y a largo plazo de índole estratégica. • Los estándares, por el contrario, suministran una medida de los logros tácticos a corto plazo. 240

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Lo anterior implica que los estándares deben establecerse referidos a acciones y actividades muy concretas y específicas de la operación de la empresa. Para cumplir con tal propósito, los estándares pueden establecerse para casi cualquier aspecto de la gestión individual que sea importante; por ejemplo, • • • • • • • • • • •

Niveles de producción por máquina. Producción por hora-hombre-máquina. Visitas realizadas por un vendedor por día/semana/mes. Número de pedidos procesados por hora/día/semana por empleado. Grados de calor en un equipo en un determinado proceso. Niveles mínimos de almacenaje permitidos. Diámetro de una pieza. Desviación que se admite respecto a los costes promedio. Número de páginas que debe mecanografiar una secretaria. Incremento en las ventas que debe producirse. etcétera.

IMPORTANTE Para ser eficaces, los estándares deben: Primero: corresponderse, con la más absoluta precisión, a la función o actividad en la que serán aplicados. Segundo: corresponderse, con la más absoluta precisión, con el uso que se les dará. Tercero: ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función o actividad a la que se aplicará. Cuarto: señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán. 241

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Una vez elaborado el plan de acción final, y tomando en consideración los objetivos de la decisión y los criterios con los que se trabajó inicialmente, los estándares pueden establecerse en función de: • • • •

El pasado. Los planes futuros. El criterio y/o la experiencia de los directivos. El análisis cuantitativo de la actividad o función (cómo es y cómo será, no cómo debería ser).

En resumen, los estándares suministran los medios que necesitan los niveles de dirección para evaluar, en referencia a una decisión, los rendimientos reales contra los rendimientos deseados, de manera que, cuando sea el caso, puedan tomar:

7.3. Las medidas correctoras CONCEPTO BÁSICO • Un sistema que funcione eficazmente permite detectar las actividades que se desvíen de los límites permisibles establecidos en los estándares, de tal forma que esas desviaciones puedan ser corregidas. En muchos casos, es posible prever las desviaciones y, en consecuencia, se pueden programar las medidas correctoras antes de que se produzca la desviación. Por ejemplo: • «Si la meta de producción diaria no se alcanza debido a la ausencia de parte del personal, la decisión «programada» radica en trabajar horas extras.» 242

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.4.

LAS BASES DE LA EFICACIA EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS DECISIONES

En un caso así, el supervisor de producción no tiene que recabar la aprobación de sus superiores para autorizar las horas extras. 243

TOMA DE DECISIONES EFICACES

En muchos otros casos, la medida correctora no puede ser programada, y debe iniciarse un nuevo proceso de toma de decisión para determinar cuál es la mejor solución al problema. En términos generales, las medidas correctoras no programadas deben cumplir tres condiciones clave: • Oportunas: una vez encontrada la solución, no posponga su implantación; no pretenda ser perfecto; es preferible solucionar parcialmente el problema hasta que se encuentre la solución «óptima», en vez de dejar que el problema siga produciendo la totalidad de sus efectos negativos. • Específica: no pretenda, con una única medida, solucionar el problema específico que afronta y unos cuantos más que había dejado pendientes: céntrese en el problema concreto. • Controlables: también a la medida correctora será necesario darle seguimiento y control hasta determinar que, realmente, soluciona la desviación. Con las medidas correctoras se cierra el ciclo de la situación inicial que provocó todo el proceso decisorio. A su vez, las medidas correctoras inician un nuevo ciclo de decisiones-controles-medidas correctoras, en un proceso empresarial que, en realidad, no tiene fin: véase la Figura 8.5. 8.

CONCLUSIÓN

En esta guía hemos recorrido el proceso completo del modelo único de decisiones, cuya implantación, y por las razones que vimos inicialmente, recomendamos que se realice en toda la empresa. Esto es así, en especial, porque: IMPORTANTE • Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus or244

TOMA DE DECISIONES EFICACES

Figura 8.5.

EL CICLO CONTINUO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ganizaciones, los altos niveles directivos de las pequeñas empresas deben preocuparse por desarrollar las capacidades y habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos.

Cuando el empresario o directivo máximo no delega:

245

TOMA DE DECISIONES EFICACES

¡CUIDADO! • Está condenando a su empresa a permanecer siempre del «tamaño» de las capacidades y habilidades que posee como persona. • El camino del crecimiento de las empresas pasa, necesariamente, por la delegación. Pero, NO BASTA CON DELEGAR. También es necesario que se dé a los niveles subordinados los instrumentos que necesitan para poder tomar decisiones eficaces, a sabiendas de que en la toma de decisiones, como en cualquier otra actividad humana, «se aprende haciendo... y equivocándose». En este sentido, los empresarios y directivos de éxito se caracterizan por dos rasgos distintivos: • Se preocupan por contribuir, de todas las formas posibles, al desarrollo de las capacidades y habilidades de sus subordinados. • Se preocupan por crear y fomentar ambientes de trabajo que conduzcan al logro de altos niveles de rendimiento. El modelo de decisiones planteado en esta guía define un enfoque práctico y flexible para afrontar la continua toma de decisiones que se produce en una empresa. También ayuda al desarrollo del «juicio empresarial» en todos los niveles del personal. Su implantación constituye un proceso evolutivo que se produce a medida que toda la empresa responde a los desafíos que le plantea, y que le seguirá planteando (multiplicados) el futuro. No olvide que: • La mejor forma de asegurar el futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las habilidades y capacidades de todo su personal. 246

TOMA DE DECISIONES EFICACES

No conocemos otra forma. A modo de resumen final, incluimos en el Apéndice 5 los esquemas de las distintas fases del modelo único de decisiones. Esos esquemas, reagrupados, pueden servir al lector como guía de trabajo permanente en su empresa, y para organizar y estructurar la implantación del modelo en todos los niveles jerárquicos de la organización. En dicho apéndice incluimos, además, el esquema resumen correspondiente a la fase de implantación, seguimiento y control que vimos en esta sección.

247

TOMA DE DECISIONES EFICACES

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN OCTAVA

1.

La responsabilidad de un empresario o directivo respecto a una determinada situación no termina con la toma de la decisión; continúa hasta que la decisión ha sido puesta en práctica de forma eficaz y eficiente.

2.

Encontrar la solución para un problema no significa, para nada, que el problema se haya solucionado; sólo que se está la mitad del camino!

3.

Los directivos eficaces procuran encontrar la forma de minimizar las desventajas de la opción seleccionada y de maximizar sus ventajas y beneficios.

4.

Además, la responsabilidad de los empresarios y directivos continúa hasta verificar que se han logrado los resultados previstos en la decisión; es decir, que se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente.

5.

La ausencia de eficaces sistemas de implantación, seguimiento y control de las decisiones provoca: (a) desperdicio de recursos; (b) fomento del desorden y la irresponsabilidad; (c) toma de decisiones contradictorias y traslapo de las decisiones.

6.

Una vez tomada una decisión, es necesario diseñar un plan de acción que permita implantarla adecuadamente. El diseño y ejecución de ese plan es tan importante como la propia toma de decisión.

7.

Antes de su implantación, es conveniente que se revise y evalúe el plan de acción, con el fin de cerciorarse de que se han

248

TOMA DE DECISIONES EFICACES

considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios. 8. Si la decisión implica cambios de mayor o menor importancia, es muy posible que surjan importantes barreras y obstáculos a su implantación, debido a la natural resistencia al cambio del ser humano; la mejor forma de afrontar este importante obstáculo es: (a) siendo conscientes de que puede presentarse, en ocasiones, con mucha virulencia y (b) diseñando un pro grama que le permita contestar a la pregunta ¿cómo puedo lograr que el personal apoye la decisión y haga que funcione? La clave de este programa radica en la implicación de la mayor cantidad de personas en el proceso de decisión e implantación. 9. Usualmente, las decisiones que se adoptan a nivel directivo no son implantadas por los propios «decisores». Esto implica que los empresarios y directivos deben comunicar la decisión a otras personas, junto con las instrucciones relacionadas con su implantación. 10. En la comunicación de la decisión se deben cuidar cuatro aspectos clave, con el fin de garantizar su eficacia: (a) Los propósitos de la comunicación, (b) Los cinco elementos de la comunicación, (c) Las características del mensaje eficaz.(d) Las comunicaciones formales e informales. 11. En toda comunicación el propósito fundamental es el de in fluir en los receptores del mensaje para que piensen o actúen de una determinada forma o para que descarten o cambien sus ideas o acciones actuales. Para lograr ese propósito, los empresarios y directivos pueden utilizar cuatro posibles vías: la persuasión, las órdenes, la información y/o una combinación de las tres anteriores. 249

TOMA DE DECISIONES EFICACES

12. Todo proceso de comunicación implica, necesariamente, la intervención de cinco elementos: el emisor, el receptor, el código, el canal y el o los referentes; la importancia de esta clasificación radica en que cualquier error, uso indebido o ausencia de uno cualquiera de esos elementos puede provocar el fracaso de la comunicación y, en consecuencia, que no se logren los propósitos de la misma. 13. Muchas empresas se preocupan más por los canales que utilizan para sus comunicaciones (su belleza, elegancia, pulcritud, calidad de la impresión, etcétera), que por el contenido, el lenguaje, los códigos y los referentes, lo que provoca que emitan mensajes muy «bonitos», pero inútiles. 14. Si se pretende que los mensajes que se emitan cumplan cabal mente su cometido, es importante que se traten de cumplir las nueve características que garantizan la eficacia de un mensaje: actitud positiva, sencillez, adaptado, nucleizado, interactivo, organizado y planificado, creativo, convincente, claro y concreto. 15. Se percaten de ello o no, los niveles de dirección de una empresa envían continuamente «mensajes» a sus subalternos; esos «mensajes» pueden ser formales o informales. El principal peligro con estas «dobles comunicaciones» es que cuando las comunicaciones informales entran en conflicto con las comunicaciones formales, el personal da más crédito a las informales... y actúa en consecuencia. 16. Antes de implantar el plan de acción, quizá, en toda la empresa, es conveniente que se seleccione, como grupo de control, una pequeña área o unidad operativa de la organización, con el fin de verificar su implantación en el «terreno»; observe la forma como se implanta la decisión en esa área o unidad y, si es necesario, modifique su plan. 250

TOMA DE DECISIONES EFICACES

17. La responsabilidad de los directivos no termina con la elaboración e implantación definitiva del plan de acción; es necesario, además, que procedan al seguimiento y control de la implantación, siguiendo un proceso que se estructura alrededor de tres elementos clave: la retroalimentación, los estándares y las medidas correctoras. 18. Un estándar es un valor de referencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control. El estándar se establece previa selección de los procedimientos o resultados correctos y de las características más satisfactorias. (Serraf). 19. Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus organizaciones, los altos niveles directivos de las pequeñas empresas deben preocuparse por desarrollar las capacidades y habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos. 20. La mejor forma de asegurar el futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las habilidades y capacidades de todo su personal: no conocemos otra forma.

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Apéndice 5

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO ÚNICO DE DECISIONES

• • • • • •

Esquema general del modelo El planteamiento de la situación Establecimiento de los objetivos Desarrollo del marco para el diagnóstico, recopilación y análisis de la información Generación, evaluación y selección de las alternativas Implantación, seguimiento y control

TOMA DE DECISIONES EFICACES

ESQUEMA GENERAL DEL MODELO 1. ETAPA PREPARATORIA Paso l

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

¿Cuál es la situación que afrontamos?

Paso 2

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

¿Qué pretendemos lograr?

Paso 3

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

¿Qué debemos saber para pasar de los objetivos a la decisión final?

Paso 4

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 2. ETAPA DECISORIA

Paso 5

GENERACIÓN DE ALTERNATIVA

¿De qué alternativas disponemos?

Paso 6

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de las alternativas? De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

3. ETAPA DE IMPLANTACIÓN Paso 7

IMPLANTACIÓN

Puesta en práctica de la decisión.

Paso 8

SEGUIMIENTO Y CONTROL

¿Qué está sucediendo? ¿Debemos aplicar medidas correctoras? 255

TOMA DE DECISIONES EFICACES

EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

DEFINIR LA SITUACIÓN

Procura determinar cuál es la situación que se afronta, sus causas, orígenes, características, matices y consecuencias. — ¿En qué consiste realmente? — ¿En qué momento se produjo? — ¿En qué áreas de la empresa? — ¿Quién es el responsable? — ¿Cómo se detectó? — ¿Cuáles son sus causas? — ¿Cuáles son sus dimensiones? — ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora? Instrumento:

PROCESO

— El esquema de los ocho interrogantes básicos — Considere y evalúe toda la información disponible. — Anote los problemas que vaya detectando. — Revise y refine toda la información reunida. — Plantee cuál es la situación en términos concisos y fáciles de comprender. — Clasifique los problemas en orden de importancia. Técnicas de apoyo: — Las sesiones creativas. — La técnica de los «por qué» en secuencia. — Representaciones gráficas. — Los mapas mentales.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

OBJETIVOS

— Incide y condiciona directamente en el establecimiento de los objetivos

— Lograr un resultado ante una situación que no es perentoriamente conflictiva. — Solucionar un problema, afrontar una situación perentoriamente conflictiva. Los objetivos deben ser:

CONDICIONES CLAVE DE UTILIDAD

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

PROCESO

— Específicos. — Flexibles. — Fáciles de comprender. — Que fijen un único resultado clave. — Susceptibles de ser medidos y controlados. — Definir un curso de acción. — Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar las alternativas de decisión. — Obligatorios. — Deseables

DECISIÓN IDEAL

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO, RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DESARROLLO DEL MARCO PARA EL DIAGNOSTICO

PREMISAS

— Métodos que se utilizarán para realizar el diagnóstico. — Información que se necesitará. — Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar. — Criterios finales de evaluación. — Limitaciones y restricciones. — Técnicas de análisis que se utilizarán. Secuencia lógica para: — Reducir el nivel de incertidumbre. — Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

— ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados y las conclusiones a las que hemos llegado? — Técnicas e instrumentos de análisis.

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LAS CONCLUSIONES

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Criterios — Importancia. — Fiabilidad. — Pertinencia. — Suficiencia.

TOMA DE DECISIONES EFICACES

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS GENERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Técnicas y métodos: — La observación. — Las fuentes de ideas. — El análisis de los atributos. — La parrilla de ideas. — Las sesiones creativas y de generación individual. — El método de los grupos nominales. — El método Delphi. — El análisis del campo de fuerzas. Métodos de pensamiento: — La libre asociación. — El enfoque analógico. — La intuición. — El pensamiento analítico.

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

EVALUACIÓN DE RIESGOS

SELECCIÓN O DECISIÓN FINAL

Instrumentos: — Evaluación directa. — Evaluación numérica independiente. — Evaluación numérica comparada. — Técnica de los «cómo» en secuencia. — Análisis individual de la idea. — Árbol de las decisiones. — Análisis FODA. — Técnica de la evaluación ponderada. — Análisis del campo de fuerzas. — Los gráficos PERT. — Previsión de los riesgos. — Evaluación de los riesgos. — Afrontar los riesgos. — Selección de la mejor alternativa.

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TOMA DE DECISIONES EFICACES

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL IMPLANTACIÓN

—Minimizar las desventajas y maximizar las ventajas de la opción seleccionada. Debe contemplar:

EL PLAN DE ACCIÓN

EVALUACIÓN DEL PLAN DE Ó LA COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN

SIMULACIÓN DE LA DECISIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA IMPLANTACIÓN

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— Personas. — Acciones específicas. — Comunicación. — Momento: cronograma. — Lugar. — Forma. — Necesidades. — ¿Se han considerado e incluido todas las variables y aspectos necesarios? — El propósito de la comunicación. — Los cinco elementos de la comunicación. — Las características del mensaje eficaz. — Las comunicaciones formales e informales. — Observar la implantación en la práctica. — Verificar los resultados. — Modificar el plan o continuar su aplicación general. — Retroalimentación. — Estándares. — Medidas correctoras.