Tgi - Mackenzie - Alianças Estratégicas E Desempenho

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas

A INFLUÊNCIA DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE CONCORRENTES NO DESEMPENHO ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES

Sergio Luis Seloti Jr. Priscila Franco Daniel Lujan Caio Augusto Gardelli Angela T. de Castro

São Paulo 2003

Sergio Luis Seloti Jr. Priscila Franco Daniel Lujan Caio Augusto Gardelli Angela T. de Castro

A INFLUÊNCIA DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE CONCORRENTES NO DESEMPENHO ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho de Graduação Interdisciplinar apresentado à Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como exigência para a obtenção do diploma de graduação em Administração com Habilitação em Comércio Exterior.

Orientador: Prof. Sergio Lex

São Paulo 2003

I43

A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizações / Sergio Luis Seloti Jr.,Priscila Franco Uechi,Daniel Garcia Lujan,Caio Augusto Gardelli,Angela T. de Castro.– São Paulo, 2003. 117 p. : il. ; 30 cm. Referências: p. 90-97 Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)-Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2003. 1. Estratégia 2. Organização. CDD 658.4012

Folha de Aprovação

Alunos

Cód. Matrícula

Sergio Luis Seloti Jr. Priscila Franco Daniel Lujan Caio Augusto Gardelli Angela T. de Castro

3991640-5 4980614-9 3982721-6 3995100-6 3990907-7

Título:

A

INFLUÊNCIA

DAS

ALIANÇAS

ESTRATÉGICAS

ENTRE

CONCORRENTES NO DESEMPENHO ESTRATÉGICO DAS ORGANIZAÇÕES

Trabalho de Graduação Interdisciplinar para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Nota: _______________

( ) Aprovado

( ) Reprovado

Banca Examinadora

Prof. Sergio Lex Orientador

Assinatura

Prof. Paulo César Bontempo Examinador 1

Assinatura

Prof. Henrique Carlos Haro Muñoz Examinador 2

Assinatura

Ficha de Avaliação - TGI- II Tema / título A Influência das Alianças Estratégicas entre Concorrentes no Desempenho Estratégico das Organizações Autores 1. Sergio Luis Seloti Jr. 2. Priscila Franco 3. Daniel Lujan 4. Caio Augusto Gardelli 5. Angela T. de Castro Curso Administração com Comércio Exterior

Cód. 3991640-5 4980614-9 3982721-6 3995100-6 3990907-7

Habilitação

Participação Individual

Turma/Sem/Ano Turma: U Sem: 8º Ano: 2003

Orientador em Prof. Sergio Lex

Estrutura Formal (15%) 1. Normalização: o trabalho está dentro dos requisitos exigidos pela ABNT: capa, folha de rosto, formatação, paginação, numeração, abreviaturas, quadros, tabelas, figuras, citações bibliográficas. 2. Aspecto estrutural do trabalho: O trabalho apresenta delimitação do tema, objetivos geral e específicos, justificativa, problema de pesquisa/hipóteses, referencial teórico, procedimentos metodológicos, cronograma e referências bibliográficas. 3. Linguagem: A linguagem está clara, concisa, gramaticalmente correta e com leitura fluída.

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1

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Análise do Conteúdo (50%) 1. A Escolha do Assunto: o tema é contemporâneo, oportuno e de interesse para a comunidade acadêmica e empresarial. 2. O Problema de Pesquisa é claro, compreensível e viável; relaciona duas variáveis. 3. O Objetivo Geral e os Específicos estão claros, bem definidos e coerente com a proposta do trabalho. 4. As variáveis Dependente e Independente são articuladas e complementares. 5. O Referencial Teórico está focado, utiliza vários autores e abordagens. 6. Pertinência dos Procedimentos Metodológicos (método justificado, adequado ao problema, amostra e instrumentos). 7. O Método de Pesquisa está adequado: Quantitativo e/ou Qualitativo. 8. Os Resultados foram colhidos adequadamente e são consistentes

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1

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Análise do Conteúdo (50%) com a proposta do trabalho. 9. A Discussão dos Resultados está clara e proporciona uma análise coerente e consistente. 10. A Conclusão está coerente e contempla o trabalho como um todo. Os autores se posicionaram frente a pesquisa.

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Apresentação Oral (35%) 1. Clareza na apresentação. 2. Coerência nas argumentações. 3. Uso equilibrado do tempo. 4. Domínio da norma culta (concordância verbal). 5. Participação de todos os autores na apresentação do trabalho. 6. Todos os autores demonstraram conhecimentos do trabalho como um todo. 7. Material de apoio para a apresentação oral.

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BANCA:

Examinador 1 Prof. Paulo César Bontempo

Examinador 2 Prof. Henrique Carlos Haro Muñoz

Parecer da banca examinadora:

Recomendação:

Publicável

Sugestão de local/veículo: _________________________________ Avaliação:

Aprovado

Nota

Reprovado

___/___/___ Assinatura do Orientador

Data

DEDICATÓRIA

A Deus, que até aqui nos ajudou. Aos nossos familiares, que tanto nos suportaram e ajudaram durante esses anos, sem os quais dificilmente teríamos conseguido chegar aqui: eis o resultado de seu apoio.

AGRADECIMENTOS

Aos nossos orientadores, Profs. Sergio Lex e Hsia Sheng pela confiança e incentivo. A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a conclusão deste trabalho.

EPÍGRAFE

“Mantenha os amigos próximos e os inimigos mais próximos ainda”. P., em Gerenciando como a Máfia.

Resumo

O acirramento da competitividade e a mundialização da competição ocorrida nos últimos anos, torna a gestão empresarial um desafio que atinge os mais variados setores, nos mais variados níveis. Fugir do processo parece impossível e negar a sua existência é uma escolha perigosa. O desafio é tão grande que todas as possibilidades estratégicas devem ser avaliadas, e uma delas é fazer alianças. Mas mesmo essas alianças estão ultrapassando as tão conhecidas barreiras da competição e se tornando cada vez mais ousadas. As alianças entre concorrentes, ou alianças estratégicas horizontais, são fato cada vez mais comum. A grande questão é: elas realmente melhoram o desempenho estratégico? Ou ainda, elas agregam valor? Esta pesquisa, feita a partir de dados bibliográficos e entrevistas com gestores de empresas envolvidas em alianças entre empresas concorrentes, visa responder a essas questões de forma a fornecer subsídios para que as organizações possam avaliar e analisar tais alianças como opções viáveis, estrategicamente e financeiramente. A partir de informações obtidas através de entrevistas e material divulgado na mídia, verifica-se que muitas vezes prevalece a visão imediatista dentro das empresas brasileiras, onde ganhos como aumento de qualidade, valorização da marca e transferência de know-how não são avaliados quando da formação da aliança, prevalecendo em primeiro plano os aspectos financeiros e contábeis das alianças.

Palavras-chave: alianças estratégicas, estratégia, desempenho estratégico.

Abstract

The last year’s increase of competitiveness and the global competition makes the management a challenge that reaches the most assorted sectors at the most assorted levels. Running away from this seems to be impossible and deny its existence is a dangerous choice. This is such a great challenge that all the strategic possibilities must be appraised, and one of them is making alliances. But even these alliances are crossing over the well-known limits of competition and becoming more audacious. The alliances between competitors, or strategic horizontal alliances, are getting more and more usual. But, do they really improve the strategic performance? Or even though, do they add value? In order to respond such questions, this research is based on available bibliography and some personal interviews with managers of some alliances involved organizations, so that can be used by the organizations to evaluate and analyze the strategic alliances as possible ways, strategically as much as financially. Making use of information provided by some managers interviewed and by the media, it is quite clear that, in most cases, the short term vision – financial and accountancy – prevail in the national organizations in loss of the long terms earnings, such quality improvement, brand valorization and know-how transfer, all of which not evaluated in the beginning of the alliance.

Key-Words: strategic alliances, strategy, strategic performance.

SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO

17

2.

REFERENCIAL TEÓRICO

19

2.1.

Estratégia

2.1.1.

Alianças Estratégicas

19 22

2.1.1.1.

Objetivos das Alianças Estratégicas

26

2.1.1.2.

Classificação das Alianças Estratégicas

29

2.1.1.2.1.

Joint ventures

35

2.1.1.2.2.

Alianças Estratégicas Complementares

35

2.1.1.2.2.1.

Alianças Estratégicas Verticais

36

2.1.1.2.2.2.

Alianças Estratégicas Horizontais

36

2.1.1.3.

Fatores de sucesso das Alianças Estratégicas

39

2.1.1.4.

Avaliação do desempenho das Alianças Estratégicas

49

2.2.

Desempenho

2.2.1. 2.2.1.1. 2.2.2.

Análises tradicionais de Desempenho Índices financeiros Análises não-tradicionais de Desempenho

53 54 56 57

2.2.2.1.

Balanced Scorecard

60

2.2.2.2.

EVA

65

2.2.2.3.

Outros indicadores de performance não-tradicionais

67

3.

METODOLOGIA

74

3.1.

Problema de Pesquisa

74

3.2.

Objetivo Geral

79

3.3.

Objetivos Específicos

79

3.4.

Hipóteses

79

3.5.

Definição de Variáveis

80

3.5.1.

Variável Independente

80

3.5.2.

Variável Dependente

81

Análise das Entrevistas

83

3.6. 3.6.1.

Indiana Seguros e Bradesco Seguros

83

3.6.2.

Malharias de Monte Sião

85

3.6.3.

Unibanco AIG (Unibanco Seguros e AIG Seguros)

86

3.6.4. 3.7.

VARIG e TAM Conclusão das Entrevistas

87 89

4.

CONCLUSÃO

90

5.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

92

APÊNDICES

100

Apêndice I – Roteiro base para as entrevistas

100

Apêndice II – Entrevistas

102

Malharias de Monte Sião

102

Unibanco AIG

106

VARIG

109

Indiana Seguros

114

LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1: :Cálculo Básico do EVA

65

LISTA DE FIGURAS Figura 1 : Classificação das Alianças Estratégicas, segundo Lorange e Roos (1996).

30

Figura 2: Carência dos Intangíveis em Serviços Financeiros

59

Figura 3: As Quatro Dimensões do Balanced Scorecard

61

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado

28

Quadro 2: Principais indicadores de desempenho não-tradicionais, segundo Sveiby

71

1. INTRODUÇÃO Em mercados cada vez mais turbulentos, onde os avanços tecnológicos acontecem cada vez mais rapidamente, definir uma boa estratégia pode ser vital para as organizações.

As estratégias variam de acordo com o tempo, situação, necessidades, mas há algo que não deve mudar nunca: ela deve ser bem estudada, planejada e executada. Derivando do grego strategia, que significa a “arte do general” (strategos), o termo data do grego clássico. Assim como uma obra de arte, criar uma estratégia requer cuidado e esforço, seja ela qual for.

Uma estratégia que vem sendo cada vez mais utilizada é a formação de alianças entre empresas concorrentes, as chamadas alianças horizontais. Tais alianças são motivadas, em suma, pelas necessidades de cada empresa em atingir um objetivo que, sozinhas, não conseguiriam. Dessa forma, elas unem forças para um fim específico. O fato mais interessante desse tipo de aliança é que, na maioria dos casos, as empresas continuam atuando de forma independente nos âmbitos que não são contemplados pela aliança.

A grande falha de muitas estratégias, e aí se incluem as alianças estratégicas, é a carência de bons indicadores de desempenho da estratégia. A forte tradição contábil que norteava as empresas antigamente não dá suporte ao crescimento do setor de serviços no mundo e à grande valorização de determinadas marcas ocorrida desde o século XX. Uma marca, como Coca-Cola, ou um determinado know-how em desenvolvimento de sistemas operacionais, que é o principal ativo da Microsoft, não são facilmente mensurados pela contabilidade tradicional e, portanto, é difícil avaliar o seu desempenho por esse método. Daí surge uma carência por bons indicadores de desempenho para as diferentes estratégias.

Recentemente, em meados dos anos 90, os professores Robert Kaplan e David Norton

18 propuseram um sistema de medição de desempenho bastante abrangente e flexível, o Balanced Scorecard. O sistema se propõe a avaliar o desempenho organizacional como um todo, não somente por lucro ou prejuízo, mas avaliando aspectos como aprendizagem organizacional, clientes, processos internos, temas que, até então, recebiam menor importância na avaliação do desempenho estratégico.

As alianças estratégicas também podem, e devem, ser medidas quanto aos seus resultados. Nesse caso específico, é ainda mais difícil avaliar, pois muitos dos ganhos provenientes de alianças não são verificados rapidamente, mas acabam por surtir seus efeitos adiante. É o caso de alianças onde um dos resultados é a transferência de tecnologias ou mesmo de um knowhow específico.

Muitas vezes, os efeitos só serão sentidos quando tais conhecimentos

permearem toda a organização.

A fim de ter uma avaliação mais realista possível das alianças, os indicadores devem ser claros e bem definidos antes do início da aliança, para que cada organização saiba exatamente o que será medido e, conseqüentemente, possa trabalhar de forma a obter os melhores resultados.

A existência, portanto, de um bom sistema de indicadores que avalie o desempenho das alianças estratégicas é fator imprescindível para a análise final do sucesso da estratégia de formação de parcerias.

19 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1.

Estratégia

Derivado do grego strategia, que significa a “arte do general” (strategos), o conceito de estratégia tem origens no campo militar. Embora a possa datar do grego clássico, a idéia de estratégia como a arte de reunir e empregar forças no tempo e no espaço para atingir objetivos tem origem relativamente recente. Desde Maquiavel até o século XVIII, os escritos utilizavam o termo relacionado "estratagema", que significa um ardil para conseguir uma determinada vantagem através da surpresa (NAVAL).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 6) afirmam que o processo de administração estratégica é o conjunto de ações, decisões e compromissos que visam alcançar retornos superiores à média. Tais ações são necessárias para que a organização desenvolva competitividade e estratégica e, com isso, possa alcançar os seus objetivos estratégicos. Os ambientes externo e interno da organização devem ser levados em conta quando da formulação da estratégia, bem como as competências e vantagens competitivas que a organização possui ou que possa desenvolver.

“Estratégia é ação”. Essa é a afirmação de Dylan Miyake (2003) em análise dos efeitos da “bolha” das empresas pontocom1 ocorrido no final dos anos 90 (FREIRE, 2002, p.10). Miyake diz que, apesar de muitas empresas chamadas “virtuais” terem planos estratégicos interessantes, apenas aquelas que conseguiram gerar valor através da execução de tais planos sobreviveram. Apesar de defender a execução plena das estratégias traçadas, o autor

1

Empresas criadas no final dos anos 90, baseadas em ambiente Internet, dito virtual, que compõe a chamada

Nova Economia (DINIZ, 2001, p.1)

20 reconhece que é difícil executar estratégias do começo ao fim.

Henderson (1998, p. 5) defende que estratégia é a “busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. O autor ressalta que os principais competidores de uma determinada empresa são justamente aqueles que mais se parecem com essa empresa, uma vez que tendem a se utilizar dos mesmos recursos para sobreviver. Dessa forma, buscar algum ponto de diferença significa buscar uma vantagem competitiva.

O renomado professor Michael E. Porter (1998, p. 11) ratifica essa idéia ao afirmar que “a essência da formulação estratégica é lidar com competição”. O professor ressalta que a competitividade em determinada indústria ou setor não é fruto apenas da ação dos concorrentes, mas uma resultante de várias forças de mercado, como clientes, fornecedores, produtos substitutos e potenciais novos entrantes, além dos demais concorrentes. Analisando todos esses fatores, afirma, o estrategista deve identificar seus pontos fortes e fracos, de forma a elaborar a estratégia que faça melhor uso de suas vantagens e possibilite reduzir o impacto de suas fraquezas sobre o desempenho, seja através da melhoria de tais características ou da neutralização do seu impacto na estratégia.

Porter (1998, p.237) afirma ainda que estratégia é “a filha mais querida e a enteada” da moderna administração. Tal paradoxo se explica pelo fato de que os altos executivos têm, hoje, grande atenção voltada à estratégia, porém não há consenso sobre o que significa “estratégia”. Por fim, postula que “a estratégia corporativa é o que faz com que o grupo represente mais do que a soma de suas unidades de negócio”.

A criação de uma estratégia, de acordo com Mintzberg (1989, p. 419-437), deve ser um processo artesanal, que necessita de habilidade, dedicação e perfeição. O autor usa a metáfora

21 de uma escultora. Dessa forma, a estratégia é resultado não somente das mãos da artista, mas também de suas influências passadas e de suas perspectivas para o futuro.

Em entrevista ao site Intermanagers, o professor Robert Kaplan afirma que as estratégias mudam com muita freqüência, assim as empresas necessitam de sistemas de gestão da estratégia, não da tática. O autor concorda que formular uma estratégia é uma arte e afirma que as empresas devem atuar focadas nessa estratégia. (INTERMANAGERS.COM, 2001)

Essa idéia é corroborada por Omar Aguilar (2003). O autor lembra ainda que, em muitos casos, não há mecanismos para permear toda a empresa com a estratégia, tampouco para garantir que seja implementada de forma correta. Assim, é comum que setores da empresa acabem traçando as suas próprias estratégias e prioridades, que muitas vezes que não estão plenamente alinhadas com a estratégia e os objetivos da organização. Por conta disso, Aguilar sugere que o planejamento estratégico leve em conta a forma como essas estratégias serão disseminadas na companhia.

O autor mostra ainda que, segundo pesquisa do The Conference Board, a falta de uma estratégia clara e definida e a falta de ligação entre o plano estratégico e o plano operacional são os dois principais obstáculos para um bom planejamento estratégico.

Um risco do planejamento estratégico orientado pela contabilidade tradicional é que tal planejamento não terá condições claras de mostrar qual o valor criado para os acionistas (RAPPAPORT, 1998, p. 395).

Assim, Demos, Chung e Beck (2001) traçam uma linha entre o que chamam de “velha abordagem para a estratégia” e a “Nova Estratégia”. Segundo os autores, a velha abordagem é um “plano multianual para criar ou proteger uma vantagem competitiva no mercado”. Muitas

22 empresas tradicionais foram erguidas sob esta ótica, mas, atualmente, traçar estratégias dessa forma nem sempre é viável. Algumas novas condições de mercado, como o aparecimento de novas tecnologias cada vez mais rapidamente, desregulamentação, globalização e o aumento da pressão sobre os executivos por conta da força dos mercados de capital, são fatores decisivos atualmente e inviabilizam a utilização de planos muito longos.

2.1.1. Alianças Estratégicas

Muitos autores tratam o tema “Aliança Estratégica” como uma simples extensão de outras áreas tradicionais do estudo das estratégias de gestão, como “Fusões & Aquisições” ou “Análise de Indústria” (WHIPP, 1996). Mas, por conta de uma diminuição nos níveis de controle e um distanciamento dos processos tradicionais de decisão, os arranjos cooperativos ditos alianças estratégicas devem ser tratados sob um prisma diferente daquele usado nos estudos de gestão tradicionais. Apesar do crescente número de estudos e abordagens acerca do tema, as alianças estratégicas devem ser tratadas como importantes ferramentas que podem contribuir com a gestão e o desempenho das organizações (RODRIGUES, 1999).

As alianças, de acordo com Gomes-Casseres (2000), devem fazer parte de uma estratégia maior. O fato de estabelecer-se uma aliança como a estratégia em si é um grande risco, uma vez que ela é somente um meio para se alcançar algo maior. Elas devem ser usadas muitas vezes em conjunto com outras ações estratégicas, de forma a criar uma estratégia coerente com os objetivos das organizações.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) definem aliança estratégica como parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços.

23 Yoshino e Rangan (1996) dizem que as alianças estratégicas vinculam facetas específicas das atividades fim de duas ou mais empresas, sendo uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas. Segundo eles, as alianças, que podem ser desde um simples contrato até uma joint venture, devem possuir, simultaneamente, as três características a seguir:

•

As empresas participantes permanecem juridicamente independentes depois da formação da aliança;

•

As empresas compartilham dos benefícios da aliança e controlam o desempenho das tarefas especificadas;

•

As empresas contribuem em uma ou mais áreas, continuamente, para a manutenção da aliança.

Ainda de acordo com os autores, é necessário discernir as alianças estratégicas das fusões ou mesmo das joint ventures subsidiárias de empresas multinacionais, bem como dos contratos de franquias e licenciamentos. O argumento usado é que esses tipos de ligações não atendem aos requisitos citados acima para a existência de uma aliança estratégica. Empresas subsidiárias ou joint ventures onde o controle pertença a uma empresa-mãe não são, segundo esta definição, alianças estratégicas, uma vez que as elas não tem independência de objetivos. As fusões também são descartadas, pois uma das empresas acaba por desaparecer, desconfigurando a existência da aliança, que necessita de dois ou mais participantes.

“Uma aliança é um relacionamento estratégico ou tático em que dois ou mais participantes entram para mútuo benefício, tendo compatibilidade ou complementaridade de interesses e

24 metas de negócios”.(SEGIL, 1996)

Ohmae (1989, p.143-154) lembra que alianças estratégicas não são instrumentos de simples conveniência, mas ferramentas críticas para atender aos anseios dos consumidores em um ambiente global. A necessidade das alianças se dá, em parte, por causa da convergência de tecnologias e desejos dos consumidores. Além disso, ele destaca a necessidade de encontrar parceiros que ajudem a reduzir o enorme custo fixo envolvido nas operações internacionais.

Johanson e Mattson (2001) concordam ao afirmar que uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum. Quando assim é, os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que tenha efeitos positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo.

Harbison e Pekar (1999) dizem que as alianças estratégicas são caracterizadas pela ligação baseada na igualdade e partilha de competências, envolvendo confiança e uma estratégia comum, além da vontade de compartilhar e desenvolver competências. Segundo eles, as alianças são um meio para aumentar o valor das empresas e pressionar os concorrentes. Chegam, inclusive, a salientar que as alianças têm, em regra, uma duração mínima de 10 anos.

Lorange e Roos (1996), ao contrário da maioria dos autores, aceitam as fusões e aquisições e as joint ventures subsidiárias como alianças estratégicas com alto grau de ligação. Eles propõem que as alianças podem ir desde uma cooperação informal até a fusão, que seria a integração total.

Lewis (1992) diz que, em uma aliança estratégica, as empresas cooperam em nome de suas necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum. Sem uma necessidade mútua, as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo

25 sozinho. Se elas não compartilharem de riscos significantes, não poderão esperar compromissos mútuos. As empresas somente dividem riscos se necessitam uma da outra para atingir o mesmo objetivo.

Ainda segundo o autor, as alianças estratégicas provêm o acesso a muito mais recursos do que qualquer empresa isolada possui ou pode comprar. Elas podem expandir grandemente a capacidade de uma empresa para criar produtos, reduzir custos, incorporar novas tecnologias, antecipar-se aos concorrentes, atingir a escala necessária à sua sobrevivência nos mercados mundiais e gerar mais recursos para investir em suas competências básicas.

Teece (1992, p.1-25) propõe que alianças estratégicas são acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e coordenando as suas atividades. Também sugere que uma aliança estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e pode ou não envolver participação acionária.

As alianças estratégicas são definidas por Garai (1999) como acordos de esforços conjuntos na área de marketing, atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento, colaboração no desenvolvimento de novos produtos, transferência de tecnologia e atividades de terceirização. Ele engrossa o coro daqueles que defendem que fusões e aquisições não são alianças estratégicas.

Em um ambiente de competição global, as empresas devem identificar suas lacunas de habilidades de competência e preenchê-las rapidamente. Com muita freqüência, descobrem que a forma mais rápida de fazê-lo é com as capacidades advindas de alianças estratégicas (DOZ E HAMEL, 2000)

26 Segil (1996) lembra ainda que é necessário desenvolver uma estratégia empresarial antes da concepção de uma aliança estratégica. Cita também que esse é o motivo para o fracasso de muitas alianças.

Para Dussauge e Garrette (1995, p. 505-530, 1997, p. 104-116), alianças estratégicas são projetos de colaboração implantados por firmas rivais, operando na mesma indústria. As firmas mantêm, entretanto, a sua independência. Essa definição é outra a excluir fusões e aquisições, pois levam à perda de autonomia de pelo menos um parceiro. Entretanto, os autores vão mais além ao excluir da sua definição de alianças estratégicas as parcerias verticais formadas por fornecedores e compradores.

Para efeitos de estudo, será utilizada a classificação proposta por Yoshino e Rangan (1996), que classifica como aliança estratégica as relações intrafirmas que atendam a três requisitos básicos:

•

Envolvimento de duas ou mais entidades;

•

Seja uma ação de livre vontade das partes envolvidas;

•

As partes sejam interdependentes naquilo que diz respeito à aliança, mas continuem independentes nas suas ações fora do âmbito da mesma.

2.1.1.1.

Objetivos das Alianças Estratégicas

Alguns objetivos comuns em alianças estratégicas, segundo Lewis (1992) são:

•

Expandir a capacidade de uma empresa para criar produtos;

27 •

Reduzir custos;

•

Incorporar novas tecnologias;

•

Antecipar-se aos concorrentes;

•

Atingir escala;

•

Gerar mais recursos para investir em suas competências básicas.

A intenção das alianças estratégicas, de acordo com Tavares (1999), é aumentar a base de atuação da empresa ou de recursos de tecnologia. Seu objetivo seria, através da união de competências, integrar elos da cadeia produtiva de forma a atender o consumidor de forma diferenciada.

O motivo mais forte para se trabalhar com um concorrente é poder unir forças a fim de enfrentar um inimigo comum, segundo Lewis (1992). A sinergia decorrente da aliança daria condições às parceiras de fazer frente à concorrência. A união com um concorrente também é prudente quando as empresas enfrentam condições adversas de negócio ou o poder combinado de outras alianças. Em meio a tais situações, partilhar recursos com um rival pode ser a melhor saída para conseguir atravessar fases ruins.

Melhorar a cobertura de mercado; aumentar a eficiência mercadológica; melhorar a propaganda; abrir novos canais de distribuição melhorar o controle sobre os canais; otimizar a cadeia de suprimentos; e reduzir custos de insumo são alguns dos objetivos secundários que devem ser buscados quando se almeja melhorar o acesso a mercados através de uma aliança estratégica (LEWIS, 1992).

28 Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) elencam as principais razões para as empresas formarem alianças estratégicas de acordo com o tipo de mercado em que estão envolvidas. Os mercados podem ser de ciclo lento, ciclo-padrão e ciclo rápido.

Os mercados de ciclo lento são aqueles onde o tempo decorrido entre uma inovação tecnológica e outra, ou entre a criação de uma vantagem competitiva e a sua perda, é bastante longo, durando muitos anos. São os mercados, normalmente, protegidos ou de situação de quase monopólio. Os mercados de ciclo-padrão são aqueles onde de encontram a maioria das indústrias. As vantagens competitivas se sustentam por determinado tempo, mas não por tanto tempo como os mercados de ciclo curto. Por fim, os de ciclo rápido normalmente envolvem indústrias caracterizadas por firmas empreendedoras ou onde o ciclo de vida dos produtos ou serviços oferecidos é muito curto. Normalmente, são setores muito ligados à tecnologia, como a indústria de computadores. Dentro de cada um desses mercados, os autores destacam certos objetivos:

Quadro 1: Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado Mercado Ciclo Lento

Ciclo-Padrão

Ciclo Rápido

Razão • • • • • • • • • • • • • • •

Ganhar acesso a um mercado restrito Estabelecer uma franquia em um novo mercado Manter a estabilidade de mercado (por exemplo, estabelecendo padrões) Ganhar poder de mercado (reduzir supercapacidade industrial). Ganhar acesso a recursos complementares Superar barreiras comerciais Enfrentar desafios competitivos de outros competidores Reunir recursos para projetos de capital muito grandes Aprender novas técnicas de negócios Agilizar o desenvolvimento de novos bens ou serviços Agilizar a entrada em novos mercados Manter a liderança de mercado Formar um padrão tecnológico industrial Compartilhar despesas arriscadas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) Superar incertezas Fonte: Administração Estratégica, Hitt, Ireland e Hoskisson, 2002.

29 2.1.1.2.

Classificação das Alianças Estratégicas

Devido às diferentes formas de se enxergar uma aliança estratégica, não existe uma tipologia padrão de alianças estratégicas comum a todos os autores (KLOTZLE, 2002, p. 85-104).

Hagedoorn e Narula (1996, p. 265-284) afirmam que as alianças estratégicas dividem-se em duas classificações distintas: alianças não-acionárias e alianças acionárias.

O primeiro tipo, o das alianças não-acionárias, tem por característica a total independência das organizações, sendo formado basicamente por acordos contratuais, normalmente ligados a desenvolvimentos e pesquisas conjuntas ou acordos de fornecimento de longo prazo.

As alianças acionárias envolvem participação direta no capital de outras empresas, como investimentos de capital minoritário ou até mesmo permutas de capital envolvendo as organizações. Também fazem parte deste grupo as joint ventures de qualquer tipo. Na criação de joint ventures, há a criação de uma nova entidade distinta das entidades-mãe. No caso de participação acionária direta não há a criação de uma nova entidade.

Williamson (1975) propõe uma escala de integração em relações comerciais, que vai desde o mercado livre até a internalização total, passando por cooperação informal, cooperação formal, joint venture, participação acionária, aquisições e fusão. Segundo ele, qualquer fusão ou aquisição representa um grau de integração menor do que uma organização subsidiária.

Por sua vez, Contractor e Lorange (1988) propõem definição parecida, com uma escala baseada no grau de interdependência entre as partes envolvidas, de baixa para alta. Segundo os autores, as alianças de alta interdependência teriam um grau de dificuldade de reversão maior que as de baixa interdependência.

30 As alianças são “fatos de vida”, afirma Kanter (1994, p.96-108). Muitas seriam apenas “encontros fortuitos”, outras o “prelúdio para uma fusão completa”. Dentre os extremos citados, as possibilidades de alianças são inúmeras. Elas podem evoluir em objetivos, formas, estruturas ou mesmo serem encerradas de forma amigável ou não.

Lorange e Roos (1996) enxergam quatro classificações diferentes de alianças estratégicas, baseadas em uma estrutura de duas dimensões: recursos alocados e recursos recuperados. A primeira dimensão seria composta pela quantidade de recursos empregados na formação da aliança e a segunda no retorno ou não do capital empregado na aliança. Daí haveriam quatro classificações distintas:

Figura 1 : Classificação das Alianças Estratégicas, segundo Lorange e Roos (1996).

Suficiente para operações em curto prazo

Suficiente para operações em longo prazo

Para as empresas-mãe

Acordo Provisório

Consórcio

Conserva na aliança estratégica

Recuperação ou retenção de recursos empregados

Alocação de Recursos

Joint venture baseada em projeto

Joint venture plena

Fonte: Alianças Estratégicas, Lorange e Ross, 1996.

•

Acordo provisório: onde os recursos empregados são relativamente baixos e as empresas-mãe recuperam esses recursos rapidamente;

•

Consórcio: as empresas se dispõem a investir mais recursos nas alianças, mas o

31 investimento retorna rapidamente para a sua origem. Consórcios de P&D são um bom exemplo dessa classificação;

•

Joint venture baseada em projeto: as empresas colocam poucos recursos para a formação de uma nova entidade. Normalmente se utiliza para facilitar a entrada em determinado país ou agilizar a proliferação de novas tecnologias;

•

Joint venture plena: as partes envolvidas estão dispostas a investir considerável quantia de recursos e permitir que esses recursos permaneçam na nova empresa, criando assim uma empresa nova e com certo grau de liberdade de ação.

Alguns autores são bastante radicais quando classificam as alianças estratégicas. Lei e Slocum (1991, p. 44-62) afirmam haver apenas três tipos de alianças estratégicas que competidores globais podem adotar: acordos de licenciamento; joint ventures e consórcios.

Segil (1996), propõe duas distinções entre as alianças: estratégicas e táticas. As alianças estratégicas presumem um nível de considerações e avaliações que podem mudar o futuro da empresa. Já as alianças táticas são criadas no meio das operações, sem tanto cuidado ou planejamento quando o primeiro tipo.

Cada forma de aliança se distingue em termos de volume de compromisso que representa e do grau de controle que confere a cada parceiro. Em uma aliança de cooperação informal as empresas trabalham em conjunto sem um vínculo contratual. Aqui os compromissos mútuos são modestos: o controle está quase todo nas mãos de cada empresa, atuando separadamente. Os contratos formais são usados quando os parceiros querem assumir compromissos explícitos. Como pode haver importantes riscos divididos, as alianças contratuais oferecem

32 alguma oportunidade para a divisão do controle (LEWIS, 1992).

O autor afirma que as alianças de capital – investimentos minoritários, joint ventures e consórcios – propiciam a propriedade comum, estendendo ainda mais os compromissos mútuos e a divisão do controle. O papel de cada empresa depende do tipo específico de aliança.

Ainda segundo Lewis (1992), as redes estratégicas são compostas por qualquer um ou todos os tipos de aliança, provendo assim totais variados de compromisso e controle. Assim como os consórcios, as redes podem envolver muitas empresas, tendo assim potencial para afetar indústrias inteiras.

Killing (2002) diz haverem apenas duas classificações para as alianças: profundas e superficiais. As primeiras envolvem alto risco financeiro, bem como um elevado grau de comprometimento gerencial. Normalmente, são duradouras e tendem a almejar objetivos de longo prazo. Seus riscos tendem a ser maiores e o tempo gasto em sua gestão é consideravelmente superior, mas, em contrapartida, seu retorno é potencialmente maior. Já as superficiais são, em geral, temporárias e feitas de forma a criar opções em setores de constante mudança. Sua implicação para com a estratégia global da empresa costuma ser menor e seus retornos mais modestos que os de uma aliança mais profunda, além de ter um menor comprometimento de capital.

Segil (1996) sugere uma lista de tipos de alianças estratégicas possíveis, a saber:

•

Aquisição e Fusão: união entre duas ou mais companhias a fim de formarem uma única entidade ou a completa incorporação de uma companhia por outra;

33 •

Joint venture: duas ou mais companhias se aliam para criar uma nova entidade, a fim de alcançarem objetivos comuns através delas. Por ser um tipo muito controverso e extenso, haverá um tópico específico para tratar do tema mais adiante;

•

Participação direta: uma empresa compra ações de outra empresa, passando a fazer parte diretamente do empreendimento;

•

Parceria de pesquisa e desenvolvimento: as parceiras se unem em um projeto de pesquisa de novas tecnologias ou produtos a fim de se beneficiarem com a sua comercialização;

•

Manufatura original: uma empresa manufatura os produtos que serão comercializados por outra;

•

Licenciamento: uma empresa fornece know-how para outra através do pagamento de royalties por determinado período;

•

Marca própria: uma empresa produz os bens que serão comercializados sob a “etiqueta” de outra empresa;

•

Consórcios de marketing ou distribuição: os parceiros se unem para comercializar ou distribuir produtos de ambas as companhias em determinados mercados.

Yoshino e Rangan (1996) listam os tipos de alianças estratégicas de acordo com o modelo de associação adotado. Dentro dos acordos contratuais, os autores aceitam apenas os contratos não-tradicionais como sendo alianças estratégicas. Dessa forma, excluem os contratos simples

34 de compra e venda, as franquias e os licenciamentos. Assim, os tipos de alianças baseadas em acordos contratuais são:

•

Pesquisa e desenvolvimento conjunto;

•

Desenvolvimento de produtos em conjunto;

•

Acordos de fornecimento de longo prazo;

•

Fabricação conjunta;

•

Marketing conjunto;

•

Distribuição e/ou serviços compartilhados;

•

Estabelecimento de padrões ou consórcios de pesquisa.

Já aqueles baseados em acordos acionários dividem-se em duas categorias: os que criam novas entidades e os que não criam. No primeiro caso existem:

•

Joint ventures de 50% de participação;

•

Joint ventures com capital desigual.

Em ambos os casos acima, os autores deixam claro que tais entidades criadas não são simples subsidiárias de uma outra empresa. Já os tipos de alianças onde não há a criação de uma nova entidade são:

•

Investimento de capital minoritário;

35 •

Permuta de capital.

2.1.1.2.1. Joint ventures

As joint ventures podem ser divididas em dois tipos principais: subsidiárias ou nãosubsidiárias. As joint ventures subsidiarias, de acordo com Yoshino e Rangan (1996), não são consideradas alianças estratégicas, uma vez que não existe o compartilhamento, a aliança, na gestão bem como a sua independência. Estas joint ventures tendem a servir apenas para atender aos desejos da empresa-mãe, não tendo autonomia na aliança. Já as joint ventures não-subsidiárias são novas entidades formadas a partir de investimentos de uma ou mais empresas. A principal característica que a diferencia das joint ventures subsidiárias é a relativa independência de ação em relação às organizações matriz.

McLannahan (2002) afirma, em artigo da CFO Europe, que muitas uniões entre empresas que formam joint ventures terminam antes mesmo de atingirem seus objetivos traçados inicialmente. A comunicação, segundo o autor, é uma das causas mais importantes para o fracasso de 70% das alianças firmadas nos Estados Unidos. Outros pontos citados para tal índice de insucesso são: falhas na concepção da aliança; falta de liderança e medição de performance; e uma integração não adequada às necessidades do empreendimento.

2.1.1.2.2. Alianças Estratégicas Complementares

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), as alianças estratégicas complementares são projetadas para tirar proveito de oportunidades de mercado, combinando os ativos da firma sócia de uma forma complementar para criar novo valor. Alianças verticais e horizontais são os dois tipos de alianças complementares.

36 Lorange e Roos (1996) dizem que o negócio específico criado pela aliança estratégica deve ser avaliado em termos do seu papel no portifólio global das empresas-mãe. A relação deve estabelecer uma situação de ganha-ganha, onde os dois sócios são beneficiados.

Sim e Ali (1998, p. 357-370) confirmam essa idéia a partir de estudo realizado com 59 joint ventures entre empresas de Bangladesh e empresas de outros países. Através desta pesquisa, concluíram que quanto maior o equilíbrio entre recursos disponibilizados pelos parceiros, melhor tende a ser o desempenho da joint venture.

2.1.1.2.2.1.

Alianças Estratégicas Verticais

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam que alianças estratégicas verticais “são formadas entre firmas que concordam em usar suas habilidades e capacidades em diferentes etapas da cadeia de valor para criar valor”. Como as empresas não podem ser líderes em todas as etapas da cadeia de valor, muitas vezes aliar-se aos líderes de outras etapas pode ser a melhor saída para a manutenção do desempenho estratégico.

Larson (1992, p. 76-104) propõe a construção de redes de alianças como uma alternativa à integração vertical. Salienta ainda a importância da reputação, confiança, reciprocidade e interdependência mútua para a formação de alianças.

2.1.1.2.2.2.

Alianças Estratégicas Horizontais

As alianças estratégicas horizontais são alianças formadas entre parceiros na mesma etapa da cadeia de valor, muitas vezes concorrentes diretos (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2002). Muitas vezes, as firmas se juntam em alianças para comercializar em conjunto seus bens ou serviços. O mais interessante nesse tipo de aliança talvez seja o fato de que os parceiros são,

37 simultaneamente, concorrentes e colaboradores. Devido a esse curioso fato, a desconfiança entre os sócios tende a ser maior nessa forma de aliança estratégica.

Killing (2002) afirma que, em geral, a aliança entre concorrentes não é um fim em si mesma, mas uma etapa em direção a um projeto maior. Isso acarreta na necessidade de ter bem claro qual o objetivo almejado com a parceria, assim como saber qual o objetivo do novo parceiro. Saliente ainda que o atual parceiro pode vir a se tornar novamente um concorrente no futuro. O risco envolvido nisso deve ser levado em conta na hora de definir que recursos e segredos serão compartilhados. Enxergar o futuro do setor pode ser vital para essa definição.

Em pesquisa que durou cerca de cinco anos e envolveu 15 alianças estratégicas entre empresas dos Estados Unidos, Japão e Europa, além do monitoramento de outras tantas, onde o sucesso ou o fracasso é julgado pela variação da força competitiva entre os participantes, Hamel, Doz e Prahalad (1989, p.133-139), concluem que os ganhos mútuos só são possíveis se ambos os parceiros tiverem metas estratégicas iguais, mas metas competitivas divergentes, além de terem uma força mais modesta em relação aos líderes do mercado. Também consideram que o sucesso de tais alianças só se dará se os parceiros tiverem a noção de que podem aprender um com o outro, mas limitando a propriedade de suas principais habilidades. Outro fator importante para o sucesso de tais alianças é a percepção que os funcionários das empresas participantes terão da aliança e de seu propósito. É comum haver o medo de uma integração futura e uma possível onda de demissões.

Alguns pontos importantes sobre os relacionamentos entre competidor-colaborador são:

•

Colaboração é competição em um formato diferente;

•

A harmonia é a mais importante medida de sucesso;

38 •

A cooperação é limitada;

•

O aprendizado mútuo deve ser levado em alta conta.

Lewis (1992) lembra que a intensa concorrência global está tornando vaga a distinção entre amigos e inimigos. Para poder continuar aumentando suas forças, as empresas precisam achar recursos onde quer que eles estejam. Isso significa olhar para os concorrentes sob uma nova luz. A competição deve ser equilibrada com a cooperação, sempre que ela seja de interesse mútuo. Embora as alianças entre concorrentes possam não fazer muito sentido, o valor deles como parceiros pode ser elevado. As empresas de mesmo ramo possuem os mesmos tipos de produtos, atividades de compras, interesses mercadológicos, operações e tecnologias. Essas similaridades criam mais oportunidades para cooperação do que aquelas possíveis entre empresas de setores distintos.

A concorrência crescente conduz à maior quantidade de esforços e a mais disputas a respeito de quem tem direitos sobre o quê. Entretanto, os litígios podem ser um jogo de tudo ou nada. A decisão de compartilhar pode reduzir os riscos para ambas as empresas e evita os custos e atrasos das disputas jurídicas. É muito mais fácil cooperar quando os outros interesses da impressão são bem distantes. O autor afirma ainda que trabalhar com um concorrente oferece um potencial considerável. As alianças com concorrentes não podem ser postas de lado sem sacrifício de importantes oportunidades.

Ainda de acordo com o autor, a aliança com um concorrente não deve ser usada para limitar a concorrência. Isto não se deve a razões antitruste, mas sim ao fato do crescimento da concorrência, devido à integração global deixar poucos esconderijos. Não importa com quem você esteja trabalhando: os outros estão reunidos forças para ir em frente. Assim como no caso de outras alianças, a cooperação com um concorrente deve acentuar as competências de

39 cada empresa em separado.

2.1.1.3.

Fatores de sucesso das Alianças Estratégicas

Segundo o professor Benjamin Gomes-Casseres (2000), muitas alianças estratégicas estão fadadas ao fracasso por não possuírem uma “estratégia da aliança”. A diferença, muito mais do que a simples inversão de palavras, é vital para o sucesso. Uma coerente estratégia de aliança teria quatro elementos:

•

Estratégia de negócios para modelar a lógica e a estrutura da aliança;

•

Visão dinâmica para guiar a gestão da aliança;

•

Um portifólio de abordagens possíveis para possibilitar a coordenação de cada aliança;

•

Infra-estrutura interna que possibilite maximizar valor através da cooperação.

Como chaves para o sucesso de uma aliança, France, Kohen, Mahieddine (2001, p.4) afirmam que as alianças devem ser estratégicas, não táticas. Esse é um dos cinco principais princípios que devem nortear uma aliança para que seja bem sucedida. Ser estratégico significa pensar em longo prazo, estabelecer alianças duradouras. Dessa forma, é mais fácil para os parceiros tirarem vantagens das alianças.

Outro princípio citado é selecionar parceiros que aumentem as suas forças. Alianças que fortaleçam pontos onde você já é forte produzem resultados mais visíveis. Assim, ter metas parecidas faz com que os parceiros caminhem na mesma direção, ajudando-se mutuamente.

40 O terceiro princípio é fazer com que a alta administração atue ativamente na gestão da aliança. Esse tipo de ação torna claro o compromisso das organizações com o sucesso da aliança e tende a aumentar a confiança entre os parceiros. Além disso, denota a importância da aliança para os envolvidos.

Estabelecer metas e medir a performance das alianças é o quarto princípio citado pelos autores para o sucesso de uma aliança estratégica. As metas devem ser claras e divulgadas entre os parceiros, a fim de que cada um saiba exatamente o que o outro espera. Com as metas definidas, é necessário que se verifique se a aliança está cumprindo a meta. As medidas de desempenho devem ser estabelecidas de maneira a medir os objetivos da aliança. Dessa forma, torna-se possível verificar o sucesso da parceria e, caso esteja falhando, o que pode ser feito para ajustar rotas.

O último princípio é gerenciar as alianças como uma carteira de negócios. Empresas que firmam alianças com muitos parceiros tendem a perder o foco de seus objetivos. Além disso, é comum haver choques de culturas ou mesmo choques entre os gestores das alianças dentro da organização. Dessa forma, é necessário verificar se a aliança realmente atende ao objetivo estratégico da empresa. Verificar a performance da própria empresa na aliança também é um bom indicador da importância da mesma. Antes de criar uma nova aliança, também é importante verificar se os ganhos advindos dessa nova parceria não poderiam ser obtidos a partir de um dos parceiros já existentes.

Os autores elencam também os principais fatores de fracasso das alianças:

•

Metas e objetivos bem definidos para cada um dos parceiros;

•

Expectativas realistas;

41 •

Confiança, que pode ser conquistada através da divisão clara de responsabilidades e o envolvimento da alta gestão de cada parceiro;

•

Identificação clara das áreas de maior interesse, mantendo sempre o foco nas mesmas;

•

Desenvolver e implantar procedimentos de formato e operação da aliança, bem como os métodos de avaliação do sucesso;

•

Criar estratégias e possibilidades de saída da aliança, para o caso de fracasso.

Lembram ainda o fato de que, em muitos casos, a aliança já não faz mais sentido, seja por conta de falta de um bom relacionamento entre os parceiros, uma briga, ou mesmo uma nova situação de mercado. Nesses casos, ter as estratégias e possibilidades de sair ou encerrar a aliança definidas desde o princípio pode ser a melhor maneira de evitar mais atritos e perturbações, evitando que uma parte acuse a outra de não cumprir com suas obrigações.

Gomes-Casseres (1999) afirma ainda que as alianças formadas pelos altos escalões – e geralmente abençoadas com designações do tipo “estratégicas” ou “corporativas” – costumam não trazer benefícios reais para as empresas envolvidas. Analistas e gerentes sempre discordarão quanto ao motivo do fracasso: alguns citarão conflitos nos negócios e concorrência implacável. Mas esses casos de promessas não cumpridas têm, em geral, uma característica comum: as grandes alianças passaram a ser vistas como um fim em si mesmas, não como um meio para alcançar um objetivo estratégico. Na verdade, o importante é a estratégia por trás do acordo em si. As empresas que entenderam essa lição obtiveram mais êxito nas alianças.

42 O autor ainda lista alguns fatores críticos para uma aliança de sucesso. São eles:

•

Ter um objetivo estratégico claro

•

Encontrar um parceiro adequado

•

Especializar-se

•

Criar incentivos para a colaboração

•

Minimizar os conflitos entre os parceiros

•

Divulgar as informações

•

Fazer intercâmbio de pessoal

•

Operar com horizonte de longo prazo

•

Desenvolver projetos conjuntos

•

Ser flexível.

Harbison e Pekar (1999) detalham alguns erros comuns e que devem ser evitados para o sucesso da aliança:

•

Focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos. As guerras de poder, que normalmente envolvem as alianças, tendem a tirar o foco do real objetivo das alianças estratégicas: os benefícios mútuos advindos da parceria.

•

Falta de participação e compromisso. Por serem normalmente tratadas pela alta

43 administração e pelos advogados das empresas, normalmente os gestores intermediários das empresas, que conduzirão a aliança, não têm o comprometimento e o interesse no sucesso da aliança que seria esperado se eles tivessem participado de sua formação. Além disso, a resistência à mudança por parte dos gestores pode colocar tudo a perder.

•

Comunicação ineficiente. A falta de clareza na comunicação e na exposição dos objetivos individuais das organizações é um fator que pode minar qualquer aliança estratégica. Nesse ambiente, as suspeitas, tensões e insatisfações podem surgir a qualquer momento.

•

Escolha errônea do parceiro. Conhecer todos os aspectos da empresa escolhida é vital para o sucesso futuro do relacionamento. Uma escolha mal feita, assim como na vida, pode resultar em conseqüências desastrosas.

•

Nem sempre as boas intenções são as melhores ações a serem tomadas. Muitas vezes os gestores, entendendo que determinadas ações são o melhor para a companhia, tomam caminhos diferentes dos que deveriam ser tomados quando da formação de uma aliança.

Kanter (1994, p.96-108) apresenta as seguintes razões como fontes de vulnerabilidade das parcerias:

•

Mudanças estratégicas;

•

Diferentes níveis de comprometimento;

•

Desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações;

44 •

Desequilíbrio de benefícios;

•

Confiança prematura e sem salvaguardas institucionais;

•

Lealdades conflitantes sub-gerenciamento;

•

Falta de comprometimento na alocação de recursos;

•

Conflitos sobre o escopo;

•

Integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum;

•

Apego à política interna corporativa dos parceiros individuais.

Por outro lado, as alianças de sucesso são aquelas em que podem ser identificados os oito “I”s (KANTER, 1994, p.96-108):

•

Excelência Individual: todos parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas motivações são positivas (perseguir oportunidades), não negativas (mascarar fraquezas ou fugir de situação difícil);

•

Importância: o relacionamento preenche objetivos estratégicos críticos para todos;

•

Interdependência: há uma complementaridade de ativos e habilidades de tal modo que nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por meio de aliança;

•

Investimento: obedecendo a acordos, os parceiros investem um no outro como

45 forma de sinalizar o comprometimento de longo prazo;

•

Informação:

a

comunicação

é

razoavelmente

aberta.

Os

parceiros

compartilham as informações necessárias ao funcionamento da aliança;

•

Integração: os parceiros, ao mesmo tempo professores e aprendizes desenvolvem não apenas formas compartilhadas de operação, mas também amplas ligações entre muitas pessoas e muitos níveis;

•

Institucionalização: a aliança é formalizada e apóia-se em uma complexa estrutura de apoio que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o compartilhamento de valores;

•

Integridade: os parceiros comportam-se de modo mutuamente honroso para justificar e aumentar a confiança mútua.

Yoshino e Rangan (1996) sugerem que a implementação vitoriosa de uma aliança depende do desempenho de algumas tarefas críticas. Algumas delas são citadas como genéricas e convenientes à gestão da maioria das alianças:

•

Fixar o tom correto: o estabelecimento de um bom ambiente de integração entre as organizações participantes e, principalmente, entre os gestores envolvidos na condução da aliança. A desconfiança mútua tende a ser um problema que pode destruir toda a estratégia;

•

Monitoração das contribuições dos parceiros: o grau de atendimento às obrigações para com a aliança é a prova mais tangível do comprometimento dos aliados. Quando um dos parceiros passa a considerar que outro não está

46 contribuindo da forma acordada para a aliança, um clima de desconfiança e competição pode ganhar espaço, prejudicando o rendimento da aliança;

•

Reconhecimento da importância do fluxo de informações: o correto gerenciamento de informações, nas empresas modernas, são importante fator de vantagens competitivas. O gestor de alianças deve ter muito clara a linha que separa, de um lado, o fluxo ativo de informações que garantem o perfeito funcionamento da aliança e, de outro, a migração desenfreada ou não controlada das informações vitais que podem, futuramente, prejudicar a competitividade global da empresa. A correta avaliação do que é vital para a sobrevivência da aliança, assim como do que é importante para o negócio particular de cada parceiro, pode determinar os efeitos que as informações terão na futura concorrência em que os atuais parceiros podem estar envolvidos no futuro;

•

Reavaliação da viabilidade estratégica: a dinâmica de mercado e concorrência devem ser levadas em conta na hora de conceber uma aliança estratégica. À medida que a aliança avança no tempo, a sua importância estratégica para todas as organizações envolvidas devem ser reavaliadas constantemente. Uma aliança interessante hoje pode não ter tanta importância no futuro. Assim também, uma aliança que gere valor hoje, pode não mais fazê-lo com o passar do tempo. Outro fator importante é a dependência que a aliança pode gerar em um ou mais parceiros. Nesse momento, muitas vezes a estrutura da aliança pode sofrer alterações com um aumento ou decréscimo na integração entre os sócios, podendo chegar a extremos como o fim da aliança ou até mesmo uma aliança mais próxima ou uma fusão;

47 •

Reconhecimento da importância das relações internas: apesar do tratamento das alianças como fatos externos à organização, uma bem sucedida gestão de alianças deve levar em conta o apoio interno à aliança bem como o reconhecimento da sua importância para a organização como um todo. A barreira que muitos colaboradores impõe às mudanças quando ocorrem somente no âmbito interno podem sofrer considerável incremento quando se trata de uma aliança com uma organização externa. Além disso, muitas vezes os gestores de outras áreas tendem a não dar a devida importância às alianças, tratando-as como atividades secundárias. Tais atitudes podem dificultar a gestão da aliança e a correta participação no processo integrado

Os fatores que influenciam a performance de uma aliança vão desde a natureza da indústria até a qualidade e o comprometimento da gestão da aliança, de acordo com Nielsen (2002). Ele ainda propõe que os fatores de influencia devam ser divididos em dois grupos, de acordo com a fase a que se relacionam: fatores pré-aliança e fatores pró-aliança. Dividindo os fatores entre esses dois grupos, o autor classifica o que seria “sucesso” para a aliança sobre cada um desses aspectos:

Fatores pré-aliança:

•

Experiências anteriores com o parceiro: uma boa experiência passada com o parceiro influência positivamente a aliança;

•

Reputação: a boa reputação do parceiro influência positivamente a aliança;

•

Potencial de aprendizado: um alto potencial de aprendizado é um fator positivo para a aliança;

48 Fatores pós-aliança:

•

Know-how compartilhado: o compartilhamento do conhecimento influencia positivamente as alianças;

•

Confiança: a confiança é um importante fator de sucesso para as alianças;

•

Protecionismo: ser cauteloso e protecionista ao extremo na hora de liberar informações aos parceiros influencia negativamente as alianças;

•

Distância cultural: principalmente nos casos de alianças internacionais, as diferenças culturais podem ser fatais para o sucesso da aliança.

Segil (1996) enfoca a questão do benefício mútuo como um fator crucial para o sucesso das alianças. Caso algum dos parceiros sinta que os benefícios advindos da aliança não são mútuos, ele tenderá a considerar que a aliança fracassou.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) salientam que as alianças estratégicas podem correr alguns riscos por basearem-se em um intrincado jogo conjunto de relações entre os membros das equipes envolvidas no processo. Gerentes, por exemplo, podem utilizar a complexidade das redes de aliança para fortalecerem suas próprias posições dentro da empresa, de forma a tornar difícil a sua substituição.

Ellis (1996, p. 8-9), citando pesquisa desenvolvida por Robert E. Spekman na University of Virginia, sugere que a principal razão para o insucesso de 60% das alianças estratégicas estabelecidas é liderança. A falta de capacidade do líder de criar um ambiente de confiança dentro da empresa e entre os parceiros e a dificuldade em manter o foco são apontados como grandes falhas de liderança que podem definir o insucesso do empreendimento.

49 Hitt, Tyler, Hardee, Park (1995, p.12-19) afirmam que, em um ambiente de cooperação estratégica, além de conhecer muito bem os seus concorrentes, é necessário conhecer os seus parceiros, a fim de que as alianças não sejam minadas pela falta de clareza e conhecimento dos intuitos dos outros.

Lewis (1992) enfoca a questão das alianças horizontais ao afirmar que os rivais podem enfraquecer uma empresa e roubar-lhe negócios. Na extensão em que a cooperação produzir um aumento de força e em que cada empresa considerar sua parceria uma ameaça menor que as outras rivais, mais fácil será a obtenção de apoio para uma aliança e a descoberta de uma ampla gama de oportunidades mútuas.

2.1.1.4.

Avaliação do desempenho das Alianças Estratégicas

Através de estudo empírico do valor das ações entre 1983 e 1992 de 345 alianças estratégicas, Chan, Kensinger, Keown e Martin (1997) afirmam que as alianças estratégicas criam valor para as empresas. Essa afirmação, segundo eles, é verdadeira tanto para alianças estratégicas horizontais quanto para as alianças verticais. No caso específico das alianças horizontais, o valor agregado tende a ser maior quando há transferência de tecnologia. Além disso, outra constatação é que as alianças tendem a ter um rendimento superior à média do setor durante os seus cinco primeiros anos de vida.

Hamel (1991) sugere que existam dois mecanismos principais para a extração de valor das alianças estratégicas:

•

Barganha de benefícios econômicos como resultado direto das práticas conjuntas;

50 •

Internalização de habilidades e vantagens dos parceiros.

Gomes-Casseres (1998) sugere que não são os parceiros que definem o sucesso da empresa, mas a estratégia que envolve a aliança, bem como a empresa como um todo. A definição de uma estratégia clara, segundo ele, deve vir antes da decisão de formar uma aliança e escolher os parceiros.

Ainda segundo o autor, o valor das alianças pode ser medido de várias formas, entre elas: financeiramente; suprimento de produtos; posicionamento competitivo e aprendizado.

A dificuldade em se avaliar os possíveis benefícios gerados pela aliança no longo prazo são ressaltados por Doz e Hamel (2000). A internalização de habilidades e os ganhos advindos dessas habilidades não podem ser avaliados com exatidão. A neutralização da concorrência, que ocorre em alguns casos, também é de difícil mensuração. Os indicadores financeiros, que são mais facilmente percebidos, normalmente refletem os benefícios imediatos da aliança, mas certamente não representam a totalidade dos benefícios advindos dos trabalhos em parceria.

Ainda afirmam que um dos indicadores de sucesso da aliança, que é a aprendizagem, não deve ser medido pela aprendizagem em si, mas sim pela eficácia com que esse aprendizado é difundido na estrutura da companhia. Os autores sugerem que sejam estabelecidas políticas diferentes para a mesma aliança, a fim de obter maiores ganhos. A empresa deveria ficar atenta a dois pontos que muitas vezes são conflitantes: ao mesmo tempo em que busca maior desenvolvimento ou redução de custos, deveria designar pessoas para participar da aliança com o único objetivo de aprender com ela. Apesar dessa atitude representar um custo maior para a empresa, tende a ser um fator gerador de benefícios de longo prazo, na medida que proporciona a disseminação dos conhecimentos obtidos da aliança.

51 Anderson (1990, p.19-30) propõe um modelo onde os métodos de avaliação variam de acordo com a orientação da aliança: se de curto ou longo prazo. Os Indicadores Financeiros (Lucratividade; Fluxo de Caixa) estariam na ponta de curto prazo, sendo facilmente identificados e mais rapidamente percebidos. Caminhando no sentido de uma orientação de prazo longo esperado de retorno, existem os Indicadores de Desempenho de Marketing (Participação de mercado; Satisfação do consumidor); Variáveis de Produto ou Variáveis Intermediárias de Marketing (Qualidade relativa do produto; Preço relativo); Aprendizagem (Mercado não familiar; Tecnologia não familiar); e, por fim, os indicadores de saúde da aliança (Harmonia; Moral; Produtividade; Recursos Alocados; Adaptabilidade; Grau de Inovação), que são úteis para a manutenção da aliança no longo prazo.

Em artigo publicado na Outlook Special Edition em Outubro de 1999, Kalmbach e Roussel enumeram uma série de mitos relacionados ao conceito de aliança, sua operação e a avaliação de seus resultados. No tocante a este último, os autores afirmam haver uma grande parcela de gestores que, por acreditarem que as alianças são difíceis de serem avaliadas, não as avaliam. De acordo com dados divulgados pelos autores, apenas 51% das alianças estratégicas são avaliadas e dessas, apenas 20% dos executivos envolvidos acreditam que os sistemas de medição de desempenho adotados são suficientes. Ou seja, apenas 10% de todas as alianças estratégicas são avaliadas e sua avaliação tem real importância para os gestores envolvidos.

Muitos são os motivos citados para justificar a dificuldade em medir alianças estratégicas, mas isso não deve ser empecilho para que a medição e avaliação sejam feitas. Os autores justificam tal posição ao afirmarem que avaliar a performance estratégica é, por si só, uma tarefa crítica. As alianças estratégicas não seriam uma exceção.

Avaliar a performance de uma aliança estratégica é, de acordo com Nielsen (2002), um

52 “complexo conceito sistêmico que se torna relevante somente quando seus componentes são plenamente entendidos até o nível de operações”.

Kalmbach e Roussel (1999) lembram ainda que, por conta de sua natureza, as alianças devem ser avaliadas de várias perspectivas diferentes. Por conta disso, afirmam que a melhor maneira de avaliar o desempenho de uma aliança é utilizando alguma técnica de “balanced scorecard”. Qualquer que sejam os indicadores específicos que a administração adote para avaliar a performance estratégica, três técnicas são sugeridas:

•

Avaliar o efeito da aliança sobre o preço da ação: através de uma ferramenta desenvolvida pela Accenture em parceria com professores de Yale e Harvard, o PVA (Partnership Value Assessment – Taxa de Valor da Parceria), sustentam que a constituição de alianças estratégicas no portifólio da empresa tem um grande impacto no valor de suas ações;

•

Promover alguns – dois ou três – indicadores para o status de “alerta vermelho” que indiquem problemas mais críticos: os indicadores selecionados deveriam ser os primeiros a refletir o caminho pelo qual a aliança está seguindo e, portanto, deveriam ser foco de constante atenção;

•

Os indicadores de desempenho devem estar ligados a programas de incentivos: os autores sustentam que nenhum indicador específico receberá muita atenção se não estiver diretamente ligado a um sistema de gratificações.

53 2.2.

Desempenho

Marion (1998) estabelece a diferença entre lucro e resultado ao salientar que o resultado pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo). A utilização do termo “lucro” para dizer “resultado” é um erro que deve ser evitado.

Jacintho (2001) também ressalta a diferença entre lucro e resultado ao afirmar que lucro é a apuração contábil, a avaliação final da performance da empresa, segundo as convenções contábeis. O resultado, por sua vez, é a avaliação do desempenho da empresa segundo critérios específicos de cada atividade ou empresa.

Eden e Ackermann (1998) distinguem o desempenho estratégico do desempenho da estratégia em si. O desempenho estratégico avalia o desempenho da organização como um todo, ao passo que o desempenho da estratégia deve mensurar se aquela determinada estratégia contribuiu realmente para o desempenho estratégico.

“O bom indicador de desempenho deve ser barato para ser obtido e simples de ser entendido”, afirma Jacintho (2001).

O acompanhamento e a medição da performance estratégica permite às empresas:

•

Transformar os objetivos estratégicos em objetivos concretos;

•

Comunicar os objetivos aos funcionários;

•

Guiar e focar os esforços;

•

Controlar quando, e se, os objetivos estratégicos são atingidos;

54 •

Validar a estratégia;

•

Verificar a contribuição individual de cada unidade de negócio, ou mesmo funcionário, para a performance geral (NEELY, 1998; SIMONS, 2000; UUSIRAUVA, 1996).

Quando os indicadores de performance são usados diagnosticamente, as chances de sucesso na correção de problemas e desvios de rota é maior, aumentando assim a probabilidade de sucesso da estratégia (SIMONS, 2000).

Frigo (2003) ressalta a necessidade de se combinar a avaliação de resultados não financeiros com os tradicionais indicadores financeiros para avaliar a performance geral da empresa, mas afirma que o caminho para a criação de valor passa pela percepção do consumidor. Assim, as medidas não tradicionais servem para conectar a estratégia de gestão aos indicadores de performance financeiros.

2.2.1. Análises tradicionais de Desempenho

Marion (1998) informa que as análises financeiras remontam do final do século XIX, quando os banqueiros norte-americanos passaram a exigir as demonstrações financeiras das empresas quando estas vinham solicitar-lhes crédito.

De acordo com o autor, existem padronizações contábeis que facilitam o correto entendimento das demonstrações financeiras. Essas padronizações são comumente conhecidas como “princípios contábeis geralmente aceitos”, que surgiram da necessidade de uma linguagem única para a confecção dos relatórios contábeis. Em conformidade com tais princípios, quatro relatórios financeiros são destacados:

55 •

Balanço Patrimonial: constituído de duas colunas onde, do lado direito, detalham-se os grupos de ativos (bens ou direitos) da empresa e, do lado esquerdo, os grupos de contas do passivo (obrigações ou dividas com terceiros) e do patrimônio líquido, que são os recursos dos proprietários aplicados na empresa;

•

Demonstração de Resultados do Exercício: relação de receitas e gastos (despesas e custos) organizadas seqüencialmente de forma a informar o resultado (lucro ou prejuízo) da empresa durante aquele determinado período contábil. Por se tratar de uma demonstração referente a um único período contábil, ele é iniciado do zero a cada novo período;

•

Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados: contabiliza o resultado do período menos os dividendos distribuídos entre os acionistas, resultando no lucro liquido. Esse valor é adicionado (ou subtraído) ao saldo de exercícios anteriores, resultando no lucro, ou prejuízo, acumulado durante toda a existência da empresa;

•

Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos: explica a variação do capital de giro próprio ocorrida de um ano para outro.

Ainda segundo Marion (1998), todas as demonstrações financeiras devem ser analisadas, mas a ênfase maior deve ser dada ao Balanço Patrimonial (BP) e à Demonstração de Resultados do Exercício, por demonstrarem de forma objetiva a situação financeira e econômica da empresa.

Gitman (1997) coloca também a Demonstração de Fluxo de Caixa como um importante relatório contábil a ser analisado. Esta demonstração fornece um resumo do fluxo de caixa em

56 determinado período, relativo às atividades operacionais, investimentos e financiamentos, bem como as variações de caixa e os valores dos títulos negociáveis.

Gitman afirma também que as análises de demonstrações financeiras podem ser feitas através de comparações de três maneiras diferentes:

•

Análise cross-section: que envolve a comparação de índices de diversas empresas, analisando-as umas em relação a outras ou em relação aos índices médios das indústrias;

•

Análise de série temporal: tem por objetivo analisar o desempenho ao longo do tempo, comparando-se os índices de determinado período com o mesmo índice em períodos diferentes;

•

Análise combinada: combina as informações das duas análises anteriores, fornecendo tendências de comportamento da empresa em relação à outra ou ao setor como um todo ao longo do tempo.

2.2.1.1.

Índices financeiros

Para Marion (1998), os índices são “relações que se estabelecem entre duas grandezas”. Os índices têm a função de facilitar o trabalho do analista contábil, uma vez que relações e proporções são, muitas vezes, mais significativas que a análise pura dos valores absolutos. Os índices também carecem de certos cuidados durante a sua interpretação, pois podem dar uma falsa idéia da real situação.

Gitman (1997) divide os índices financeiros em quatro grupos, divisão está corroborada por

57 Marion (1998). Esses grupos são:

•

Índices de Liquidez: utilizados para avaliar a capacidade que a empresa tem para saldar as suas dívidas;

•

Índices de Atividade: avaliam a velocidade de renovação do estoque, bem como a rapidez com que as contas são convertidas em caixa;

•

Índices de Endividamento: fornecem informações sobre o montante de recursos de terceiros estão sendo usados na tentativa de gerar lucro, bem como a sua relação com o restante do capital empregado;

•

Índices de lucratividade: talvez o grupo mais visado, esses índices refletem a lucratividade da empresa como um todo.

Os três primeiros, segundo Gitman, medem fundamentalmente o risco. O último (lucratividade) mede o retorno.

2.2.2. Análises não-tradicionais de Desempenho

Jacintho (2001) sugere que, à medida que as empresas avançam em tecnologia, qualidade e pessoal, as medidas puramente financeiras passam a não mais avaliar o desempenho estratégico.

“Mensurações financeiras tradicionais orientadas para o curto prazo não são válidas em função, por exemplo, do grau de risco em que muitas alianças são formadas; as incertezas são muito difíceis de serem incorporadas no processo de planejamento” (LORANGE E ROOS, 1996).

58 Niven (2003) menciona que, apesar de quase 75% do valor das empresas atualmente seja composto por fatores não mensuráveis, como marca, know-how, pessoal, mais da metade dos indicadores de desempenho são os tradicionais indicadores financeiros. Apesar da informação fornecida por tais medidas serem limitadas, ainda assim são amplamente usadas como o maior indicador de performance estratégica. Os problemas dessa abordagem, segundo o autor, são:

•

Inconsistência com a atual realidade de mercado;

•

Representam a situação passada, mas não podem prever o futuro;

•

Por serem, muitas vezes, dividido por área, não apresentam os ganhos advindos dos relacionamentos entre áreas diferentes;

•

Muitas ações tomadas para melhorar o resultado atual podem ser prejudiciais para as futuras ações da empresa. Essas ações não estão representadas nos tradicionais indicadores financeiros;

•

São irrelevantes para muitas áreas das organizações.

Kim e Melville (2001), em matéria publicada no site Center for Innovation Business, apresentam uma demonstração gráfica da distância existente entre a importância percebida de cada aspecto da gestão da organização e a qualidade de suas respectivas ferramentas de medição disponíveis no mercado (Figura 2). Os dados foram tabulados com base em pesquisa realizada no ano de 2000 pelos professores Christopher Ittner e David Larker, ambos da Universidade de Wharton, entre 148 instituições financeiras. A figura traz, em azul, a importância percebida por essas instituições sobre cada aspecto da organização. A escala vai de “pouco importante” (valor 1) a “extremamente importante” (valor 6). Ao lado de cada

59 barro azul (importância percebida), existe uma barra marrom, que representa a qualidade percebida dos sistemas indicadores de desempenho disponíveis no mercado para cada um dos aspectos da organização. A escala varia entre “baixa qualidade” (valor 1) até “alta qualidade” dos sistemas de medição de desempenho (valor 6). A diferença entre a barra da importância (azul) e a barra da qualidade dos sistemas de medição (marrom), é chamada “Gap dos Intangíveis”, ou Carência dos Intangíveis.

Conforme pode ser verificado, os sistemas de medição de desempenho financeiro alcançaram tamanho nível de qualidade que ultrapassaram, e muito, a sua importância percebida, ao passo que outros aspectos organizacionais importantes, como medição de desempenho de funcionários, satisfação dos clientes, valor das inovações, alianças estratégicas, ou seja, os chamados intangíveis, sofrem de considerável carência de bons medidores de desempenho.

Figura 2: Carência dos Intangíveis em Serviços Financeiros Extremamente importante

Sistemas de medição de Alta Qualidade

6 5 4 3 2 Comunidade

Inovação

Ambiente

Fornecedores

Alianças

Qualidade

Operacional

Funcionários

Cliente

Pouco Importante

Financeiro

1

Sistemas de medição de Baixa Qualidade

Importância percebida Qualidade dos sistemas de medição

Tradução Propria Fonte: Center for Business Innovation (www.cbi.cgey.com)

60 MacDonald (2003) lembra que as métricas devem ser usadas pelos líderes para conduzir as ações necessárias ao atingimento das metas, alinhando esforços. Outro ponto importante é que o objetivo estratégico da organização deve ser o ponto de partida para todo e qualquer sistema de métricas de desempenho.

Frigo (2003) ressalta que o Balanced Scorecard e o VBM (Value-Based Management) são duas recentes inovações entre os sistemas de medição de desempenho. Muitas empresas têm se utilizado da combinação dos dois modelos para melhor gerenciar o seu desempenho estratégico. O VBM é uma variante do EVA (Economic Value Added).

A respeito da combinação citada anteriormente por Frigo (2003) entre o EVA e o Balanced Scorecard, Lawrie (2001) conclui que “EVA e Balanced Scorecard são ferramentas que se tornaram populares durante a década de 90 e ambas tem valiosa aplicação potencial como ferramentas para auxiliar gestores a focar mais efetivamente a criação de valor para os acionistas. Porém, enquanto o EVA é eficiente para monitorar a performance relativa de geração de valor de uma organização e seus componentes, o Balanced Scorecard é uma poderosa ferramenta complementar, útil para guiar a gestão dos planejamentos estratégico e operacional que intentam atingir os esperados progressos na criação de valor”.

2.2.2.1.

Balanced Scorecard

Os pais do Balanced Scorecard, Robert Kaplan e David Norton (2001), afirmam que esse modelo de avaliação de desempenho organizacional é um instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas. A primeira, financeira, deve representar e expressar as expectativas dos acionistas. A de clientes mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes. Para que os objetivos dos

61 acionistas e clientes fossem satisfeitos, a terceira perspectiva deveria tratar dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas. Por último, base de sustentação das demais, deveria haver a perspectiva de aprendizado organizacional. Aqui devem estar expressos os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais.

Figura 3: As Quatro Dimensões do Balanced Scorecard

Fonte: “O que é o Balanced Scorecard?”, Balanced Scorecard Report (www.bscreport.com.br)

A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente. O capital humano e outros fatores não mensuráveis pelos sistemas tradicionais deveriam ser levados em conta na hora de avaliar a performance geral. Além disso, as medidas tradicionais, nascidas dos setores de contábil e financeiro das empresas, teriam uma forte tendência de controle, ao passo que o Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica e planejamento, enfocando a estratégia e o resultado.

62 Por ser uma ferramenta que combina os tradicionais indicadores financeiros com os revolucionários sistemas de medição não financeira, o Balanced Scorecard fornece aos gestores informação mais rica e relevante acerca das operações por eles administradas (COBBOLD E LAWRIE, 2002).

Porém desenvolver um bom sistema de indicadores da performance organizacional têm se mostrado ser o aspecto mais difícil da implantação de um Balanced Scorecard, afirma Arveson (1998). Em muitos casos, é necessária uma revisão profunda da visão, estratégia e missão da empresa, sempre considerando que o relacionamento com o cliente é vital para a sobrevivência da organização.

Por sua vez, Kaydos (2003), acredita que o maior desafio encontrado durante a implementação de um sistema de métricas de desempenho é mudar a cultura organizacional. Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar, tanto por parte dos funcionários, quanto por parte dos administradores. O autor ressalta a dificuldade que existe para algumas pessoas conseguirem mudar velhas crenças e hábitos. Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados. Para superar tais barreiras, afirma ser importante uma liderança forte e empenhada, que consiga conduzir a organização nesse novo caminho.

Sheikh (2003) defende que o Balanced Scorecard não é um conceito puramente abstrato, mas uma ferramenta de gestão de performance que permite acompanhar a implementação das ações estratégicas, críticas ou não, através de uma aplicação disciplinada do modelo do Balanced Scorecard.

Segundo Porter (2000), o Balanced Scorecard enfoca a organização como um todo e seus esforços para atingir seus objetivos estratégicos, sendo baseada na construção de relações de

63 causa e efeito entre as atividades-chave e visando resultados de longo, médio e curto prazo que respondam às expectativas dos stakeholders, bem como o aprendizado organizacional.

Uma boa correlação entre causa e efeito transforma os resultados financeiros em uma conseqüência do conjunto de atividades. Ainda de acordo com Porter (2000), são essas atividades que trarão o verdadeiro retorno e a sustentabilidade necessária aos negócios no decorrer do tempo. O acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências mostrará se o esforço e as ações estão trazendo ou trarão resultados positivos para seus públicos de interesse.

Cobbold e Lawrie (2002) dividem o Balanced Scorecard em duas classificações, segundo a sua utilização:

•

Para o controle da gestão: quando utilizado com esse fim, o Balanced Scorecard tende a ser utilizado em conjunto com o benchmark ou outros dados comparativos do setor, para que possa fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão. Nesse caso, o critério de escolha entre o que será usado para a comparação, se benchmark ou outros dados comparativos, é feito com base na facilidade de obtenção dos dados, em detrimento da sua real utilidade.

•

Para o controle da estratégia: nesse caso, o objetivo da utilização do modelo é avaliar se a performance de um determinado processo atende às expectativas, ou se as decisões estratégicas tomadas pela gestão são realmente as mais acertadas. Quando se utiliza o Balanced Scorecard para avaliar a estratégia, normalmente avalia-se a performance da estratégia como um todo, ao passo que quando se utiliza o modelo para o controle gerencial, normalmente são

64 focadas unidades de negócio ou processos específicos.

Os indicadores são muito importantes, afirma Kaydos (2003), porém terão pouco impacto se não forem propagadas para os níveis operacionais. “Você quer 10% de seus funcionários trabalhando para atingir os objetivos da organização ou 100%?”, questiona o autor. Dessa forma, defende que os objetivos da alta gestão devem ser difundidos dentro da organização até os níveis de linha de frente. Alguns desses indicadores se converterão em outros mais específicos à medida que atingem diferentes níveis na organização, uma vez que os níveis mais operacionais têm maior foco em operações e processos.

Kallás elenca alguns conceitos errados sobre o Balanced Scorecard. Segundo o autor, o Balanced Scorecard não é:

•

Um novo sistema de indicadores financeiros;

•

Um sistema automático de informações;

•

Um sistema de gestão operacional;

•

Um formulador de estratégias;

•

Um projeto único e isolado dentro da empresa.

Norton (2003) lembra que o Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para avaliação do desempenho estratégico para empresas de qualquer porte. Porém, para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos Balanced Scorecard’s diferenciados para cada unidade de negócio. Isso se deve ao fato de que, em muitos casos, uma UEN está realmente criando valor, enquanto outra não consegue atingir seus objetivos

65 estratégicos. A avaliação individual de cada uma permitirá tomar a ação corretiva correta, no caso em que o objetivo não está sendo alcançado, e a ação de manutenção da estratégia correta para aquela que está agregando valor para a companhia como um todo. Segundo o autor, “o todo é maior do que a soma das partes”.

2.2.2.2.

EVA

Damodaran (1994) define o Economic Value Added (EVA), como o lucro líquido operacional menos o custo médio ponderado de capital pelo capital investido. Um EVA negativo indica destruição de valor, enquanto um EVA positivo sugere a criação de valor. O EVA permite comparar a rentabilidade da empresa com a rentabilidade do mercado para o respectivo montante de capital investido.

Shaked, Michel e Leroy (1997) confirmam a necessidade de se avaliar a riqueza gerada não somente pelo aspecto financeiro de lucro ou prejuízo. O EVA é calculado a partir do lucro líquido após os impostos. Desse valor deve ser subtraído o custo total do capital, dado pela fórmula de custo percentual do capital multiplicado pelo capital empregado na operação. Dessa forma obtém-se o EVA.

Equação 1: :Cálculo Básico do EVA

EVA = Lucro após os impostos – (Custo de capital (em %) x Capital empregado)

O EVA pode ser calculado para uma única unidade de negócio ou para a organização como um todo. No caso de avaliar os dados por unidade de negócio, é comum que aconteça o rateio dos valores por áreas avaliadas. Um dos segredos do EVA é justamente conseguir com que esses rateios ou ajustes sejam feitos de forma a refletir o mais próximo possível a situação

66 real. Outro problema verificado é “insistência” de algumas empresas em fazer complexos ajustes ao modelo para adaptá-lo às suas determinadas peculiaridades. Esses ajustes, quando demasiadamente complexos, não tornam o EVA mais acurado, pelo contrário, tendem a distorcê-lo. De acordo com os autores, os poucos ajustes são realmente necessários para uma boa implementação do modelo, que já é simples por natureza.

Ainda conforme dados fornecidos por Shaked, Michel e Leroy (1997), empresas usam o EVA para inúmeras funções, entre as principais:

•

Direção estratégica: no caso de avaliar quais as melhores ações estratégicas a serem tomadas.

•

Aquisições: para a valoração de empresas a serem adquiridas.

•

Melhorias operacionais: para avaliar o rendimento de determinadas operações e definir os meios de melhorar a performance.

•

Descontinuar linhas de produtos: fornece uma melhor avaliação da real lucratividade de produtos que, aparentemente, dão lucros.

•

Gestão do capital: empresas utilizam o EVA para ter melhores informações de como gerir o capital empregado nas operações.

•

Gestão de custo do capital: uma correta mensuração do custo de capital pode indicar a real lucratividade do negócio como um todo.

•

Política de incentivos: muitas empresas têm se utilizado do EVA para definir suas políticas de remuneração e incentivos, principalmente para os altos

67 executivos.

Treinamento contínuo, comunicação abundante, suporte da alta gestão, um bom sistema contábil e um cuidadoso desenho do sistema de incentivos são necessários para que as organizações possam usufruir os benefícios gerados pelo EVA, segundo Nyberg e Birchard (2001). Um correto entendimento do sistema também se faz necessário, pois normalmente a sua correta implementação ocasionará uma mudança cultural significativa, que envolverá todas as áreas da organização.

Dierks e Patel (1997) criticam o EVA por não levar em consideração que o real valor de uma empresa é aquele percebido pelo mercado em função de vários fatores, entre eles a expectativa de crescimento em função dos rumos da gestão da empresa. Segundo os autores, o Market Value Added (MVA - Valor Adicionado de Mercado), que é uma medida de valor que uma companhia cria para seus investidores, é um método mais eficaz de avaliação de valor da empresa. Ainda de acordo com os autores, o EVA seria “o combustível de alavancagem do MVA”.

2.2.2.3.

Outros indicadores de performance não-tradicionais

Birchard e Nyberg (2001) lembram que a escolha de índices de medidas baseadas no valor da companhia (value based) carece de um longo tempo de ajustes para que eles sejam bem adaptados ao funcionamento de cada companhia em particular, trabalho este que costuma ser trabalhoso e de difícil execução.

Segundo MacDonald (2003), outros dois importantes indicadores de performance são a Pirâmide de Performance (Lynch e Cross) e o Stakeholder Model (Curtis e Kastner). Segundo ele, cada vez mais organizações se utilizam buscam indicadores de desempenho que melhor

68 se adaptem as suas necessidades e as características peculiares do seu negocio, a fim de obterem um melhor julgamento da performance geral e planejarem as ações para atingir as metas futuras.

Um bom sistema de indicadores de desempenho deve ser: direcional, para confirmar que a empresa está no caminho certo; quantitativo, para mostrar a distância avançada e a que ainda se deseja avançar; compensador, agregando mais valor do que o seu custo de coleta e análise. Alguns pontos são importantes quando se deseja escolher um indicador de performance ou mesmo desenvolver um bom indicador. São eles:

•

Ter uma idéia clara dos objetivos da organização;

•

Estabelecer claramente a ligação entre metas e recompensas;

•

Definir o significado de sucesso para cada objetivo, bem como as medidas necessárias para medi-lo;

•

Partilhar, comunicar e treinar;

•

Estar atento a outros indicadores e métricas que possam auxiliar o trabalho;

•

Monitorar as métricas e indicadores que são úteis ou não para a avaliação do desempenho, corrigindo o que não estiver adequado;

•

Refinar os indicadores de modo a verificar o que é realmente essencial;

•

Refinar o processo de levantamento de indicadores, métricas e metrificações;

•

Definir as métricas, indicadores e objetivos úteis e/ou necessários para cada

69 nível estratégico.

Chopp e Paglie (2002) definem VBM (Value-Based Management) como “o alinhamento dos processos chave da organização como o planejamento estratégico, orçamento, incentives, medição de desempenho, treinamento e comunicação ao redor da criação de valor (...) O valor é criado quando os proprietários recebem um retorno que os compensem acima do risco percebido do investimento”. O VBM consiste em analisar o retorno dos investimentos em função do custo de oportunidade a eles relacionados. Caso o retorno seja menor que o custo de oportunidade aplicado ao investimento, o projeto deve ser barrado, caso contrário, gerará valor para a empresa e deve, portanto, ser aceito.

Os autores também lembram que nos últimos 20 anos o foco do VBM mudou de maneira considerável. Aquilo que começou como uma medida de desempenho não-tradicional evoluiu para uma estrutura completa de gerenciamento com foco na criação de valor na organização. Eles também lembram que a correta utilização do sistema não é tão fácil.

Segundo Frigo (2003), o VBM é particularmente útil como base para a definição de incentivos, alocação de recursos e relacionamento com investidores. Mas ressalta que o verdadeiro valor do VBM está na avaliação de dados não-financeiros. As ações tomadas com base neste sistema podem perder o efeito se não for levada em conta à estratégia da empresa.

Sveiby (2001) propõe quatro abordagens para medir os intangíveis:

•

Métodos de Capital Intelectual Direto (Direct Intellectual Capital methods DIC): Estima os valores financeiros de ativos intangíveis, através de vários componentes. Uma vez identificados, esses componentes podem ser avaliados.

70 •

Métodos de Valor de Mercado (Market Capitalization Methods - MCM): Calcula a diferença entre o valor de mercado da companhia e o seu valor contábil para definir o valor do capital intelectual.

•

Métodos de Retorno de Ativos (Return on Assets methods - ROA): Calcula a media das taxas de ganhos da companhia por um período e divide pelos ativos tangíveis. O resultado é o ROA que deve ser comparado com os resultados das médias do setor. A diferença é multiplicada pela media de ativos tangíveis para calcular uma média anual de ganhos dos intangíveis. Dividindo-se essa media de ganhos pelo custo médio de capital ou taxa esperada de retorno, pode-se abstrair uma estimativa de valor dos ativos intangíveis ou o capital intelectual.

•

Métodos Scorecard (SC): Os vários componentes dos ativos intangíveis ou do capital intelectual são identificados e gerados índices e indicadores que darão origem a relatórios de acompanhamento ou gráficos. As estimativas não são feitas somente em sentidos financeiros. Um índice composto pode ou não ser usado.

Os métodos agrupam índices por funcionalidade e devem ser usados de acordo com a estratégia da empresa e com o que se deseja, ou necessita, medir para obter o resultado almejado e o cumprimento das metas estratégicas.

Baseado nessas quatro abordagens, Sveiby (2001) propõe uma tabela com a descrição sucinta dos principais indicadores de performance, classificados de acordo com a categoria a qual pertencem:

71 Quadro 2: Principais indicadores de desempenho não-tradicionais, segundo Sveiby

Título

Maior proponente

Categoria

Technology Broker

Brooking (1996)

DIC

Valor do capital intelectual de uma firma é contabilizado com base em análises diagnósticas das respostas da firma a vinte questões cobrindo quatro grandes componentes do capital intelectual.

CitationWeighted Patents

Bontis (1996)

DIC

Um fator tecnológico é calculado com base nas patentes desenvolvidas pela empresa. O Capital intelectual e sua performance é medida com base no impacto de esforços de P&D em uma série de índices, como o número de patentes, custo das patentes e retorno do custo de patentes.

Inclusive Valuation Methodology (IVM)

McPherson (1998)

DIC

Usa hierarquias de indicadores com determinados para analisar valores relativos. Combined Value Added (CVA) = Monetary Value Added (MVA) combinado com o Intangible Value Added (IVA).

The Value Explorer™

Andriessen & Tiessen (2000)

DIC

Método contábil proposto pela KPMG para calcular e alocar valor para 5 tipos de dados intangíveis: (1) Ativos e doações; (2) Habilidades e Conhecimento tácito; (3) Valores coletivos e normas; (4) Tecnologia e Conhecimento explícito; (5) Processos de gestão.

Intellectual Asset Valuation

Sullivan (2000)

DIC

Metodologia para estimar o valor da Propriedade Intelectual.

Total Value Creation, TVC™

Andersen & McLean (2000)

DIC

Iniciado pelo Canadian Institute of Chartered Accountants, o TVC usa fluxo de descontos de caixa para re-examinar como os eventos afetam as atividades planejadas.

Accounting for the Future (AFTF)

Nash H. (1998)

DIC

Um sistema de projeções de saídas de caixa. A diferença entre o valor do AFTF no início e no fim do período é o valor adicionado durante o mesmo.

Tobin’s q

Stewart (1997)

MCM

O “q” é a taxa do valor das ações da empresa dividido pelo custo de reposição dos seus ativos. Variações no “q” fornecem uma “procuração” para medir a performance efetiva ou não do capital intelectual da empresa.

Bontis (1999)

Descrição

Continua

72 Market-toBook Value

Stewart (1997)

MCM

O valor do capital intelectual é considerado a diferença entre o valor das ações da companhia e o seu valor escriturado nos livros (valor contábil).

Economic Value Added (EVA™)

Stewart (1997)

ROA

Calculado através do ajuste do resultado contábil com os débitos relativos aos ativos intangíveis. Mudanças no EVA fornecem indicação de quão produtivo é o capital intelectual da empresa.

Human Resource Costing & Accounting (HRCA)

Johansson (1996)

ROA

Calcula o impacto oculto dos custos de RH com a redução dos lucros da empresa. Os ajustes são feitos ao resultado contábil. O capital intelectual é medido pelo calculo da contribuição do ativo humano retido pela companhia dividido pelos gastos de salários capitalizados.

Calculated Intangible Value

Stewart (1997)

ROA

Caçula o excedente de retorno dos ativos e utiliza este dado como base para a determinação da proporção de retorno atribuível aos ativos intangíveis.

Knowledge Capital Earnings

Lev (1999)

ROA

Knowledge Capital Earnings (KCE) é calculado como uma porção dos ganhos normalizados sobre o excedente dos ganhos esperados atribuíveis aos ativos contábeis.

Value Added Intellectual Coefficient (VAIC™)

Pulic (1997)

ROA (doesn't quite fit any of the categories)

Mede quanto e quão eficientemente o capital intelectual e o capital empregado cria valor baseados no relacionamento com os três maiores componentes: (1) Capital empregado; (2) Capital Humano; e (3) Capital Estrutural.

Human Capital Intelligence

Jac Fitz-Enz (1994)

SC

Conjunto de indicadores de capital humano que são coletados e comparados com uma base de benchmark. Similar ao HRCA.

Skandia Navigator™

Edvinsson and Malone (1997)

SC

O capital intelectual é medido através de analises de 164 medidas (91 de base intelectual e 73 métricas tradicionais) que cobrem cinco componentes: (1) financeiro; (2) cliente; (3) processos; (4) renovação e desenvolvimento; e (5) humano.

Value Chain Scoreboard™

Lev B. (2002)

SC

Uma matriz de indicadores não-financeiros arranjados em três categorias, de acordo com o ciclo de desenvolvimento: Descobertas/Aprendizado, Implementação, Comercialização.

IC-Index™

Roos, Roos, Dragonetti and Edvinsson (1997)

SC

Consolida todos os indicadores individuais representando características intelectuais e compõe um único índice. Alterações no índice são então relacionadas a mudanças no valor de mercado da empresa.

Luthy (1998)

Luthy (1998)

Continua

73 Intangible Asset Monitor

Sveiby (1997)

SC

A alta gestão seleciona indicadores baseados nos objetivos estratégicos da organização para medir quarto aspectos de criação de valor a partir de ativos intangíveis: (1) crescimento (2) renovação; (3) utilização/eficiência; e (4) redução de risco/estabilidade.

Balanced Score Card

Kaplan and Norton (1992, p. 71-79)

SC

A performance de uma companhia é medida por indicadores cobrindo as quatro maiores perspectives: (1) financeira; (2) do consumidor; (3) processos internos; e (4) aprendizado. Os indicadores são baseados nos objetivos estratégicos da empresa. Tradução Própria

Fonte: Sveiby Knowledge Management (http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm)

Kalmbach e Roussel (1999) propõem um sistema de avaliação de valor das alianças desenvolvido pela Accenture em parceria com os professores Tarun Khanna, da Harvard Business School, e Bharat Anand, da Yale School of Management. O PVA, ou Partnership Value Assessment (Taxa de Valor da Parceria), verifica o valor das ações das empresas no período que antecede o anúncio da parceria e compara-os com os valores depois do anúncio. O valor das ações é projetado para o futuro e a diferença entre as projeções que tiveram como base o período pré-aliança e a projeção do período pós-aliança é atribuído às alianças. Essa diferença corresponderia justamente ao acréscimo de valor obtido pelas empresas por conta da formação da aliança. Os estudos tiveram por base cerca de 2000 alianças, durante um período de quatro anos.

74 3. METODOLOGIA 3.1.

Problema de Pesquisa

A definição de estratégias competitivas não é uma tarefa fácil. Escolher a melhor ação entre tantas possíveis é um trabalho que exige análise, cuidado, raciocínio. Muitas alternativas estratégicas vêm sendo divulgadas com o passar dos anos. As opções são inúmeras. Desde meados da década de 90, nomes como Michael Hammer, Thomas Davenport e outros surgem com freqüência cada vez maior apresentando novas soluções e opções estratégicas para os novos desafios das empresas modernas (KLEINER, 2000, p.1).

Esse movimento é alimentado pelo aumento da voracidade da concorrência, tanto no mercado interno quanto no comércio exterior. A necessidade de vencer em um mundo cada vez mais competitivo também cria um terreno fértil para o surgimento de tantas novas estratégias.

No Brasil, o aumento da concorrência interna somou-se com o surgimento da concorrência externa que, até pouco tempo atrás, era barrada pelos governos. Aquilo que muitos temiam começou a acontecer e a partir do início da abertura econômica, em 1990, até agora. Muitas empresas estrangeiras vieram para o Brasil concorrer, e brigar, de frente com tradicionais empresas brasileiras. Muitas delas, como a Cofap, fábrica de autopeças famosa por sua série de propagandas utilizando um pequeno Basset, faliram ou foram incorporadas (CHADE, 2000).

Até o início da década de 90, apenas quatro montadoras de veículos estavam instaladas no país. As tradicionais Volkswagen, Ford, General Motors e Fiat, que produziam no país carros de tecnologia sofrível, passaram a disputar cada centímetro do mercado com empresas francesas, japonesas, coreanas diretamente instaladas dentro do território brasileiro. Os efeitos

75 foram sentidos pelo consumidor: a tecnologia melhorou sensivelmente, equiparando-se aos modelos europeus e norte-americanos. A qualidade também deu um salto, apesar de, em alguns casos, ainda deixar a desejar em relação aos modelos comercializados no exterior (COELHO, 2001; SILVA, 2000).

Essa situação de concorrência externa no mercado interno levou muitas empresas a buscar saídas estratégicas para se adequarem ao novo modelo de competição instalado. Daí algo, que não é totalmente novo, passou a ser novamente debatido: as parcerias estratégicas entre as empresas do mesmo setor, ou alianças estratégicas horizontais. Parcerias com fornecedores ou clientes, as alianças verticais, não são nenhuma novidade e são usadas até mesmo com certa freqüência, mas as parcerias com concorrentes, as chamadas alianças horizontais, nem sempre são vistas com bons olhos. Realmente, em muitos casos, essas parcerias são, na verdade, trustes, organizados na “calada da noite” e que visam unicamente impor ao consumidor os tais acordos, onerando-o na maioria das vezes.

Mas existem outras formas de alianças estratégicas que podem ser feitas entre empresas concorrentes que não prejudicam ao consumidor, pelo contrário, tendem a beneficiá-lo. Um exemplo simples é o acordo que a Intelig fez com a Telefonica para que a cobrança de suas ligações viesse na mesma fatura da concorrente. O que as empresas, concorrentes ferrenhas, ganharam com esse tipo de acordo? Economia no custo de emissão de contas e uma sensível diminuição da inadimplência em contas de pequeno valor. O que o consumidor ganhou? Praticidade. A concorrência entre ambas não diminuiu em função do acordo, ao contrário, a Intelig usa isso como diferencial na briga pela telefonia de longa distância com a Embratel. Valendo-se dessa pequena facilidade, conseguiu alguns pontos de market share (VAISMAN, 2001).

76 Esse tipo de aliança, não nociva ao cliente, e que visa à redução de custos que, muitas vezes, não estão diretamente ligados à atividade fim da empresa pode ser uma boa saída para aumentar a competitividade da empresa face à tamanha concorrência que acontece nesta década. Essa estratégia de aliar-se a concorrentes para obter maior competitividade não é recente, sendo utilizada principalmente nos Estados Unidos, Japão e Europa há algumas décadas. Um caso clássico é a guerra ocorrida entre A Sony e a JVC nos anos 70 para a criação de um padrão de videocassetes. A Sony seguiu, na época, por um caminho solitário, almejando dominar sozinha a tecnologia, assim, pensava ela, seria detentora do padrão de mercado e ganharia rios de dinheiro sozinha. A JVC adotou uma estratégia de parcerias: associou-se com empresas na Europa e Estados Unidos, cedeu-lhes o know-how de produção do modelo e buscou criar componentes que fossem facilmente copiados. O resultado final demonstrou quem havia seguido a estratégia correta: um ano após o lançamento do modelo Betamax da Sony, a JVC lançou o seu VHS no mercado. A Sony foi praticamente engolida nesse momento, perdendo a posição de única produtora do mercado e passando a ter participação de mercado cada vez menor, até o ponto de interromper a produção. Apesar de ter entrado no mercado com um ano de atraso, a JVC escolheu a estratégia correta pelas alianças e, assim, conseguiu transpor os obstáculos e criar o padrão que vigora até hoje. Casos de parcerias bem sucedidas também aconteceram na indústria automobilística norte-americana e na indústria de alimentos européia, entre outros (CBSNEWS.COM, 2002).

Outra razão que justifica esse tipo de aliança estratégica é atingir ganhos de escala a partir dessas parcerias. Empresas que sozinhas não teriam condições de concorrer com grandes empresas por conta de seus custos durante o início da operação podem ganhar escala com essas parcerias, além de, em alguns casos, conseguirem avançar muito mais rapidamente nas suas curvas de aprendizado, chegando mais rapidamente a um ponto onde possam andar “com as próprias pernas” e concorrer em condições mais justas com grandes empresas.

77 Mas grandes empresas também podem fazer alianças estratégicas horizontais. Muitas vezes esse tipo de aliança ajuda a estabelecer padrões de mercado, como no caso da Philips que se associou a Sony para o desenvolvimento do CD Player, na década de 90. A Sony, que já havia passado pela frustrante experiência de tentar estabelecer um padrão de mercado sozinha no caso VHS-Betamax, agiu de forma acertada ao buscar essa parceria com a concorrente holandesa. No final, as duas se beneficiaram com o estabelecimento do padrão CD para música, em substituição ao antigo LP, hoje nem mesmo produzido (MATUSITA, 2001).

Assim sendo, muitas vezes a aliança estratégica entre empresas do mesmo setor, ou alianças horizontais, pode ser uma saída inteligente e compensatória para ambas as partes, bem como para o consumidor. Tentar desmistificar essas ações, bem como apagar a imagem de formação de truste que muitas vezes se forma é importante para que a opção seja ao menos levada em conta quando da construção da estratégia empresarial.

A formação de parcerias estratégicas também pode possibilitar ganhos de escala para empresas pequenas que queiram fazer frente às empresas estrangeiras que aqui se instalam ou, até mesmo, que decidam competir no mercado internacional. O caso dos produtores de malhas de Monte Sião, que se uniram em um consórcio de exportação a fim de reduzir os custos inerentes à exportação (despachantes, frete, seguro, tarifas, entre outros) e alcançar a oportunidade de exportar seus produtos para a Europa é um exemplo típico do que as alianças estratégicas horizontais entre pequenas empresas podem proporcionar. Casos como estes devem inspirar os pequenos empresários brasileiros a deixarem de lado o medo, unirem-se e buscarem novas oportunidades de negócios no exterior. Os consórcios de exportação são uma excelente alternativa nesses casos. Grandes empresas, como Sadia e Perdigão, fizeram algo parecido ao montarem uma joint venture que possibilitaria a exportação de seus produtos para a Rússia e para os países do Oriente Médio (FROUFE, 2001).

78 O fato mais interessante nesse tipo de parceria é que, na maioria dos casos, as empresas não deixam de competir, apesar da aliança. A parceria tem objetivos definidos e claros, que não devem afetar negativamente a competição. Quando o objetivo é a redução de custos, a aliança tende a ser benéfica para os consumidores, que acabam por ter produtos mais baratos. No caso de parcerias para desenvolvimento de novas tecnologias, o consumidor é beneficiado no tocante à qualidade dos produtos consumidos e nas inovações proporcionadas pela sinergia entre as empresas. Há ainda o caso de associações que visam fortificar as empresas frente à concorrência. Em um primeiro momento, esse tipo de parceria estratégica poderia ser confundido com a formação de um pequeno truste, mas não é verdade. Quando duas empresas se unem para fazer frente a outras, elas tendem a impor uma concorrência muito mais forte, acirrando a competitividade do mercado e forçando as empresas a executar ações cada vez mais ousadas para conquistar e manter seus clientes. Isso pode ser verificado atualmente no mercado de aviação brasileiro, onde duas grandes empresas (Tam e Varig) se uniram em aliança para redução de custos. A resposta foi imediata: a Gol passou a oferecer parcelamentos sem juros e descontos na passagem, a ponto de vender as passagens de volta por apenas R$ 1,00 (segundo informações no site da empresa www.voegol.com.br em Março de 2003). O consumidor foi mais uma vez beneficiado.

Mas esse tipo de estratégia pode até resultar em um truste. Infelizmente muitas empresas que não levam em conta o seu principal parceiro, o cliente, acabam por formar trustes que distorcem o mercado e prejudicam o consumidor. Não são raros os casos. Esse tipo de ação deve ser evitado. Mas nosso objetivo aqui é estudar o caso de alianças estratégicas legais, que não distorçam o mercado com ações inescrupulosas e danosas. Casos como o dos donos de postos de gasolina em Goiás, onde se formou um imenso truste que definia o preço mínimo do litro de gasolina não devem servir de exemplo e já estão recebendo a devida punição.

79 O objetivo desse estudo é analisar a influência que essas alianças podem ter na performance das empresas envolvidas, como em um jogo de soma não-zero. Após uma série de modismos e novas estratégias de gestão que surgiram nos últimos tempos, as alianças entre concorrentes estão despontando como uma das estratégias mais controversas e, ao mesmo tempo, são cada vez mais utilizadas. Mas, afinal, qual a influência das alianças estratégicas horizontais sobre o desempenho estratégico da organização?

3.2.

Objetivo Geral

Conhecer a influência das Alianças Estratégicas Horizontais sobre o Desempenho Estratégico das Organizações.

3.3.

Objetivos Específicos

Um dos objetivos específicos da pesquisa é compreender as Alianças Estratégicas Horizontais, de forma que se possa reconhecê-las e diferenciá-las de outros tipos de alianças.

Com base nas definições apresentadas no referencial teórico, outro objetivo específico deverá ser alcançado, que é verificar se os casos analisados são ou não Alianças Estratégicas Horizontais.

Verificar o impacto das alianças sobre diversos aspectos da organização também se constitui um objetivo específico desta pesquisa.

3.4.

Hipóteses

A principal hipótese que se pretende provar é que o desempenho estratégico é positivamente afetado pela criação de alianças estratégicas.

A redução de custos operacionais da organização, principalmente em função da divisão de custos entre

80 os parceiros, é outra hipótese que pode ser verdadeira.

Obtenção de ganhos de escala de produção também é uma hipótese a ser analisada.

É possível também que a transferência de tecnologia entre as organizações participantes da aliança seja um dos resultados da mesma, bem como a conseqüente melhora da qualidade do produto final ou de processos.

O aumento da concorrência entre as empresas de tamanhos desiguais gerada pela formação de alianças é mais uma hipótese possível.

Outra hipótese é que a formação de alianças estratégicas horizontais é uma estratégia cada vez mais utilizada pelos gestores atualmente.

3.5.

Definição de Variáveis

3.5.1. Variável Independente

Muitas são as opções estratégicas à disposição dos gestores atualmente. Cada vez mais estudos são realizados analisando cada uma dessas opções. Formar Alianças Estratégicas Horizontais é uma delas. As Alianças Estratégicas Horizontais são uma variação das Alianças Estratégicas.

As Alianças Estratégicas, em sua forma mais ampla, são parcerias entre organizações para atingir a um determinado objetivo. Essas organizações, que são entidades independentes, aliam suas características e recursos visando alcançar algo que, sozinhas, não conseguiriam. Dessa forma, ambas desfrutam das vantagens dessa cooperação. As Alianças Estratégicas podem ir desde um simples contrato de cooperação em um projeto específico até a formação

81 de joint ventures.

As Alianças Estratégicas Horizontais são uma variação das Alianças Estratégicas puras. A principal característica dessa modalidade de aliança é justamente o fato de acontecer entre empresas concorrentes, daí o nome “Aliança Estratégica Horizontal”.

3.5.2. Variável Dependente

O Desempenho Estratégico das Organizações é o resultado, financeiro ou não, da Organização como um todo. É necessário diferenciar o Desempenho Estratégico do desempenho da Estratégia em si. O primeiro reflete o desempenho geral, de todas as estratégias juntas. O segundo é a avaliação do resultado de cada uma das estratégias adotadas.

Para avaliar o desempenho estratégico, alguns dados são necessários. Ao contrário do senso comum, o desempenho não deve ser medido unicamente pelo resultado financeiro, lucro ou prejuízo, da organização. Aumento da participação de mercado, melhora da produtividade, incremento de qualidade e valorização da marca são fatores que nem sempre influenciam o lucro no curto prazo, mas garantem a sobrevivência da organização no futuro. Esses fatores devem ser levados em conta quando se avalia o Desempenho Estratégico. Olhar unicamente para o lucro, ou prejuízo, pode levar a um resultado distorcido, uma vez que é sabido que um hábil contador facilmente tem condições de exibir lucro ou prejuízo, de acordo com a situação.

Dessa forma, o impacto da formação de alianças estratégicas entre concorrentes será medido pelos tradicionais indicadores financeiros (lucro, receitas, margem operacional, valor da empresa), mas também pelos indicadores não-tradicionais (rendimento médio dos funcionários, tempo de treinamento, participação e posição de mercado, etc.), formando uma

82 espécie de Balanced Scorecard simplificado, por onde se deseja verificar os possíveis ganhos da aliança. Outra fonte rica de informações a respeito do sucesso, ou fracasso, de tais alianças é os executivos das empresas analisadas, que têm condições de oferecer uma visão muito mais abrangente dos resultados obtidos das parcerias, resultados estes que nem sempre podem ser expressos em números de forma direta.

83 3.6.

Análise das Entrevistas

3.6.1. Indiana Seguros e Bradesco Seguros

A parceria firmada entre Indiana Seguros e Bradesco Seguros, de participação acionária, é, de acordo com a escala de Williamson (1975), um dos modelos de maior integração.

Segundo as informações divulgadas, é possível verificar que não houve um ganho imediato expressivo para todos os envolvidos. O único ganho imediato foi da Bradesco Seguros, que conseguiu subir no ranking de seguradoras. Nesse primeiro momento, a única empresa a se beneficiar da aliança foi a Bradesco. No médio prazo, porém, os ganhos da Indiana foram maiores, uma vez que a possibilidade de vender seguros sob a marca Bradesco possibilitou um aumento de credibilidade percebida pelo mercado. Atrelar o nome “Indiana” com o grupo Bradesco deu maior visibilidade à empresa.

Ainda de acordo com o entrevistado, hoje existe um movimento de aproximação por parte de ambas as empresas que possibilitará uma melhora na qualidade dos processos em um futuro próximo. A transferência de know-how e um possível compartilhamento de informações estatísticas também deve proporcionar grandes ganhos para ambas as empresas. A Indiana pode ganhar qualificação para o desenvolvimentos de produtos de seguros e previdência que hoje não comercializa. Por sua vez, o Bradesco pode adquirir know-how de tecnologias para emissão de seguros, ponto forte da Indiana.

O compartilhamento de informações também é uma ação que geraria benefícios para ambas. No mercado de seguros, onde se compra riscos, a boa análise desses riscos é fator decisivo para atingir um bom retorno financeiro. O possível compartilhamento de dados estatísticos da

84 carteira das empresas possibilitará uma análise muito mais acurada das propostas de seguros e, conseqüentemente, uma melhora na carteira das empresas, tornando-a mais rentável.

Dessa forma, é correto afirmar que os maiores ganhos da parceria estão acontecendo no médio e longo prazos. A aproximação das empresas também tende a proporcionar ganhos no longo prazo. Além disso, os ganhos provenientes de transferência de tecnologias, know-how e fortalecimento da marca junto ao mercado são muito mais sólidos, uma vez que tendem a permanecer nas organizações mesmo após um eventual rompimento da aliança.

85 3.6.2. Malharias de Monte Sião

O caso citado, de uma parceria de distribuição e promoção de vendas no exterior, faz parte de do modelo mais simples de alianças horizontais proposto por Lorange e Roos (1996): acordos provisórios.

No caso em questão, o objetivo foi obter ganhos de escala através da união de forças. O custo da logística de exportação – que, em parte, é fixo – acabam se tornando muito elevados quando se exportam pequenos volumes. A divulgação e vendas no exterior tem o mesmo problema. Assim, quanto maior o volume exportado, mais diluído ficarão esses custos. A idéia foi justamente essa: enviar grandes lotes em conjunto possibilitaria repartir os custos entre os vários exportadores. Dessa forma, o custo unitário também foi reduzido, tornando o produto muito mais competitivo.

86 3.6.3. Unibanco AIG (Unibanco Seguros e AIG Seguros)

Diferente do caso Indiana Seguros e Bradesco Seguros, a Unibanco AIG é uma joint venture plena, com participação acionária dividida igualmente entre as empresas Unibanco Seguros e AIG Seguros.

Nesse caso, a parceria foi de grande interesse mútuo para a alavancagem das vendas. A Unibanco Seguros tinha o conhecimento do mercado brasileiro, mas não tinha subscrição suficiente para aumentar as suas vendas. A AIG possuía essa condição, mas não tinha o knowhow do mercado brasileiro. Apesar de ser uma das maiores seguradoras do mundo, a AIG não tinha participação expressiva no mercado brasileiro. A empresa julgou importante encontrar um parceiro nacional que possibilitasse uma entrada mais segura no mercado. Assim, as empresas partilhavam um interesse comum: aumentar a participação no mercado de seguros do Brasil. Após análise, constatou-se que as vantagens de uma empresa poderiam suprir as dificuldades da outra. Dessa forma, a criação da joint venture foi um passo bastante vantajoso para ambas.

Os objetivos iniciais deram resultado rapidamente: as empresas aumentaram o seu volume de vendas. Atualmente, com uma campanha maciça de mídia, a joint venture está conquistando espaço cada vez maior no mercado segurador brasileiro.

87 3.6.4. VARIG e TAM

Um dos casos mais famosos de aliança estratégica horizontal ocorrido no Brasil nos últimos anos, a parceria entre as companhias de transporte aéreo Varig e TAM deu-se em um momento de profunda crise no setor aeroviário mundial. Iniciada com o objetivo de realizar uma fusão, a aliança tem alternado momentos de altos e baixos, com momentos onde a fusão parece certa e outros onde os parceiros demonstram clara desconfiança e desalinhamento entre si.

Os contratos de compartilhamento de vôos entre companhias aéreas têm se mostrado uma boa maneira de reduzir custos de operação, bem como aumentar a taxa de ocupação das aeronaves. Esse tipo de parceria vem acontecendo em outras partes do globo também. O formato da aliança sugere uma futura fusão, mas, no caso da Varig e da TAM, a desconfiança e a disputa interna, bem como problemas com o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), têm dificultado cada vez mais essa possibilidade.

Quanto aos objetivos da aliança, foram atingidos, conforme informação do entrevistado. O número de vôos diminuiu e a taxa de ocupação aumentou sem que o usuário perdesse as possibilidades de escolha do horário de vôo. Com a eliminação dos vôos duplicados e o reagendamento de horários, os aviões passaram a viajar mais cheios, aumentando a lucratividade por vôo. Apesar do ganho imediato, não é possível afirmar que os ganhos de longo prazo sejam permanentes. A quitação ou refinanciamento de dívidas não é necessariamente um ganho de longo prazo, uma vez que não apenas permite mais dinheiro em caixa no curto prazo, sem, no entanto, corrigir os problemas das companhias. Também não há informação, nesse primeiro momento, de transferências de tecnologias ou know-how, ao contrário, há indícios de disputas dentro da aliança, o que não é um bom sinal dentro de uma

88 aliança estratégica desse porte e que almeja tornar-se uma fusão.

Outro problema enfrentado pela aliança são os constantes protestos realizados pelos funcionários. Conforme é amplamente divulgado na mídia, parece haver uma grande barreira interna, principalmente na Varig, para a efetivação da fusão. Talvez a falta de preparação da cultura, ou mesmo a falta de clareza dos objetivos da almejada fusão, seja um fator decisivo no andamento do processo.

89 3.7.

Conclusão das Entrevistas

É possível afirmar, com base nos dados analisados das entrevistas com empresas que realizaram alianças estratégicas horizontais nos últimos anos, que quanto maior o comprometimento entre as empresas, principalmente financeiro, maior deve ser o retorno. Mas, nesses casos, o retorno também tende a acontecer no médio e longo prazos. Além disso, os ganhos ditos “não previstos” normalmente acontecem em maior escala.

Parcerias mais simples, como a ocorrida entre as malharias de Monte Sião, são facilmente desfeitas e os ganhos da sinergia nem sempre permanecem nas empresas após o encerramento das alianças. Nesse caso específico de promoção comercial conjunta, onde o aumento do volume de vendas gerado pelas empresas dilui o custo de logística e marketing, a dissolução das alianças tende a elevar tais custos para os mesmos patamares anteriores à aliança. O principal ganho que permaneceria nas empresas seria o do conhecimento do produto por parte do cliente, mas, mesmo esse, pode ser perdido, uma vez que o cliente não compra de uma empresa, mas de um grupo, descaracterizando as marcas individuais.

90 4. CONCLUSÃO Analisar o desempenho dos aspectos intangíveis das organizações, como valor do capital intelectual, marca, capital humano, é ainda uma tarefa difícil e, muitas vezes, subjetiva. Diferente de avaliar o crescimento percentual do lucro líquido é avaliar o desempenho das ações de gestão do conhecimento. A primeira, expressa em números conhecidos, pode ser avaliada por qualquer pessoa com certo grau de conhecimento contábil. Já o segundo envolve muito mais do que o crescimento ou diminuição de um aspecto contábil. O mesmo acontece com as alianças estratégicas: é possível medir alguns de seus aspectos de maneira objetiva, mas a avaliação do todo envolve fatores subjetivos de difícil mensuração.

Dentre os casos analisados, foi possível verificar a preocupação em avaliar a aliança sob o ponto de vista contábil: aumento da lucratividade, participação de mercado, posição em determinado ranking, receitas e custos de operações. Mas outros aspectos significativos das alianças foram ignorados. Fatores cujo retorno se encontra, principalmente, no longo prazo, muitas vezes nem mesmo são mencionados. Aspectos como cultura organizacional, knowhow, qualidade de serviços e outras sinergias tendem a ser analisados simplesmente como “bons” ou “ruins”. A preocupação com estes aspectos, em alguns casos, só aconteceu após alguns anos da formação da aliança.

Apesar de serem cada vez mais comuns, as alianças estratégicas, e principalmente as ocorridas entre empresas concorrentes, ainda carecem um pouco mais de cuidado e planejamento. Aspectos críticos como o choque de culturas ou a diferença de objetivos entre os parceiros necessitam ser tratados com um cuidado especial, de forma que não impactem negativamente a aliança no futuro. A clareza e transparência entre as organizações integrantes das alianças, bem como um real comprometimento entre as partes também são aspectos que

91 podem minar uma boa aliança. A relação de confiança deve ser conquistada e, muitas vezes, a manutenção dessa relação é aspecto vital para a manutenção da própria aliança.

Assim, o paradoxo criado pela formação de uma aliança entre empresas até então concorrentes ainda confunde algumas pessoas, inclusive dentro das próprias organizações participantes, gerando medos e barreiras que poderiam ser facilmente eliminados caso a estratégia fosse divulgada com clareza e transparência dentro das próprias organizações.

Por fim, as alianças estratégicas horizontais são uma estratégia complexa, mas interessante, principalmente em mercados em crise. A sua utilização, quando oferece vantagens para todos os participantes, deve ser estudada com interesse e cuidado, pois pode ser a melhor saída em tempos turbulentos.

“A amizade é um contrato segundo o qual nos comprometemos a prestar pequenos favores para que no-los retribuam com grandes”

Montesquieu

92 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUILAR, Omar. How Strategic Performance Management Is Helping Companies Create Business Value. Bettermanagement.com, January, 2003. Disponível em http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?pagetype=1&libraryid=5656. Acesso em 13 de Novembro de 2003. ANDERSEN R., MCLEAN R. Accounting for the Creation of Value. Ongoing research project sponsored by the Canadian Institute of Chartered Accountants. Disponível em http://cpri.matrixlinks.ca/tvc/Presentations/TVCPresent/index.htm. Acesso em 20 de Maio de 2003. ANDERSON, E. Two firms, one frontier: on assessing joint venture performance. Sloan Management Review, Winter, p. 19-30, 1990. ANDRIESSEN & TIESSEN. Weightless Weight – Find your real value in a future of intangible assets. Pearson Education London. London, 2000. ARVESON, Paul. Designing Metrics. The Balanced Scorecard Institute, 1998. Disponível em http://www.balancedscorecard.org/metrics/metrics_features.html. Acesso em 20 de Novembro de 2003. BONTIS, N. Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital. Working paper. Queen’s Management Research Center for Knowledge-Based Enterprises. Disponível em http://www.business.queensu.ca/kbe. Acesso em 21 de Maio de 2003. BROOKING, A. Intellectual Capital: Core Assets for the Third Millennium Enterprise. London: Thomson Business Press, 1996. CBSNEWS.COM. Bye Bye Betamax! Tóquio, 28 de Agosto de 2002. Seção SciTech. Disponível em http://www.cbsnews.com/stories/2002/08/28/tech/main520011.shtml. Acesso em 15 de Março de 2003. CHADE, Jamil. Mercosul estimulou setor automotivo. São Paulo: O Estado de São Paulo, 20 de Dezembro de 2000. CHAN, Su Han, KENSINGER, John W., KEOWN, Arthur J., MARTIN, John D. Do strategic alliances create value? Amsterdam: Journal of Financial Economics, Nov, 1997. CHOPP, Steve, PAGLIA, John K. Build a Culture of Value Creation. Grazadio Business Report. Winter, 2002. Disponível em http://gbr.pepperdine.edu. Acesso em 21 de Maio de 2003.

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100 APÊNDICES Apêndice I – Roteiro base para as entrevistas

1.

Qual o seu nome e cargo que ocupa na empresa?

2.

Há quanto tempo está no cargo? Há quanto tempo está na empresa?

3.

Qual o seu nível de decisão dentro da organização?

4.

Qual o ramo de atividade da empresa?

5.

Quais os principais produtos da empresa?

6.

Há quanto tempo a empresa opera nesse mercado?

7.

Qual o porte da empresa (quantidade de empregados e receita)?

8.

A [nome-da-empresa] firmou alguma aliança estratégica com concorrentes?

9.

Com qual organização a [nome-da-empresa] firmou uma aliança? Em que data?

10.

Qual o tipo de aliança criada (participação acionária; contrato de fornecimento; joint

venture; parceria de desenvolvimento; parceria de distribuição, etc.)? Por quê?

11.

Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das

organizações envolvidas?

12.

As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos

explicar qual?

101 13.

Houve ganhos para todos os envolvidos?

14.

Houve ganhos não previstos no projeto inicial? Quais?

15.

Houve ganhos de longo prazo? Quais?

16.

Houve efeitos colaterais indesejados? Quais?

17.

Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma

diferente?

18.

Você considera que as alianças, de um modo completas, foram positivas para a

organização? De que forma?

102 Apêndice II – Entrevistas

Malharias de Monte Sião

1.

Qual o seu nome, cargo e função que ocupa no consórcio?

Mauricio Golfette de Paula, sócio-gerente da Planet Com. Neg. Internacionais, empresa comercial exportadora que realiza embarques para um grupo de empresas em Monte Sião.

2.

Há quanto tempo está no cargo? Há quanto tempo está na empresa?

Há oito anos, desde o inicio das atividades.

3.

Qual o seu nível de decisão dentro da aliança?

Sou responsável pela área operacional, responsável pelos embarques, realizando toda a logística da operação, recebimento dos valores, contabilizações e repasse as empresas.

4.

Qual o ramo de atividade da aliança?

Confecções de roupas femininas, de malha.

5.

Quais os principais produtos da aliança?

Roupas femininas, de malha (vestidos, calças, blusas, etc.)

6.

Há quanto tempo o consórcio opera?

Na verdade não é um consorcio formalmente constituído, mas um grupo de empresas que se

103 uniu para promoções conjuntas de vendas. As vendas foram realizadas por um trader e os embarques realizados por nossa empresa.

7.

Qual o porte das empresas (quantidade de empregados e receita)?

São empresas de pequeno porte da região.

8.

Quais as empresas envolvidas?

Não tenho o nome completo das empresas. Sei que são cerca de 15 empresas envolvidas no projeto. Um despachante nos contratou e intermediou a negociação com o grupo.

9.

Por quê foi escolhida essa modalidade de aliança?

Como mencionei, não se trata de um consorcio formal, mas de um grupo que se uniu informalmente, disponibilizou produtos, partilhou despesas e efetuou uma promoção conjunta dos seus produtos, originando vendas que foram repassadas aos fornecedores dos produtos.

10.

Qual o objetivo inicial da parceria e os ganhos previstos para cada uma das

organizações envolvidas?

O objetivo foi a promoção de vendas e não houve previsão de ganhos decorrentes das vendas. O projeto foi considerado um “piloto” para ações futuras.

11.

As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos

explicar qual?

Não. Não houve esta intenção. O objetivo foi partilhar custos e realizar ações de vendas integradas, somente.

104 12.

Houve ganhos para todos os envolvidos?

Não tenho esta informação, mas acho que a maior parte dos participantes ficou satisfeito com o resultado final do trabalho.

13.

Houve ganhos não previstos no projeto inicial? Quais?

As vendas realizadas foram maiores do que o esperado. Em muitos aspectos as empresas não estavam preparadas e houve problemas no inicio. As empresas tiveram de se adaptar para cumprir os prazos previstos.

14.

Houve ganhos de longo prazo? Quais?

Ainda não temos idéia, pois após as vendas iniciais poucos clientes retornaram a fazer novos pedidos, mas acreditamos que vários destes clientes devam realizar novos pedidos ate o final do ano.

15.

Houve efeitos colaterais indesejados? Quais?

Sim. Alguns pagamentos não foram realizados, tivemos problemas com a qualidade de alguns produtos e houve algumas devoluções.

16.

Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma

diferente?

Se houvesse maior planejamento talvez as coisas pudessem ter sido melhores.

17.

Você considera que as alianças, de um modo completo, foram positivas para as

organizações? De que forma?

105 Sim, sem duvida foram positivas.

18.

Houve empresas que saíram ou entraram no consórcio após a sua formação em função

dos resultados? Quais?

Como disse, não foi formado um consorcio, mas um grupo que atuou conjuntamente para promover seus produtos.

106 Unibanco AIG

1.

Qual o seu nome e cargo que ocupa na empresa?

Ricardo Lachac. Atuei como Diretor de Produtos da Unibanco AIG Seguros & Previdência.

2.

Há quanto tempo está no cargo? Há quanto tempo está na empresa?

Atuei no cargo durante 3 anos, de 2000 a 2003.

3.

Qual o seu nível de decisão dentro da organização?

Decisões finais em termos de investimentos e precificação.

4.

Qual o ramo de atividade da empresa?

Seguros.

5.

Quais os principais produtos da empresa?

Riscos Massificados (personal lines), atacado (grandes riscos); vida e previdência e seguro saúde.

6.

Há quanto tempo a empresa opera nesse mercado?

É uma das seguradoras mais antigas do Brasil, levando-se em conta toda a história. A Companhia de Seguros Marítimos e Terrestres Garantia foi fundada em 1866, através de decreto do então imperador D. Pedro II, com foco nos seguros de navegação. Tratando apenas do passado mais recente, a Garantia União de Seguradoras S.A. foi adquirida pelo Unibanco

107 em 1972 e logo passou a chamar-se Unibanco Seguradora S.A. Em 1983, associou-se ao Grupo Sul América, que foi incorporado em 1996. A Nacional Seguros também foi adquirida pelo grupo Unibanco quando este incorporou o banco Nacional, em 1995.

7.

Qual o porte da empresa (quantidade de empregados e receita)?

A Unibanco AIG conta com cerca de 1000 empregados e possui uma receita aproximada de 2,6 bilhões de reais por ano.

8.

Como foi a formação da Unibanco AIG?

A Unibanco AIG é resultado de uma parceria entre a Unibanco Seguros S.A. e a AIG (American International Group), que formaram uma joint venture com participação de 50% para cada empresa, em 1997. A AIG tem 50% mais uma das ações preferenciais, ao passo que a Unibanco Seguros possui 50% mais uma das ações ordinárias, com direito a voto.

9.

Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das

organizações envolvidas?

AIG é grande nos EUA – é uma das maiores seguradoras do mundo – mas ainda tinha pouca participação no Brasil. Já a Unibanco Seguros tinha representatividade, mas necessitava de mais know-how.

10.

As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos

explicar qual? Como houve o contato entre as empresas?

A “estratégia maior” foi aquela citada na pergunta anterior. A parceria aconteceu durante a época das grandes incorporações no Brasil. Tanto a AIG quanto a Unibanco Seguras estavam

108 procurando parceiros que pudessem suprir as suas necessidades.

11.

Houve ganhos para todos os envolvidos?

Sim, AIG ganhou espaço no Brasil. Já a Unibanco Seguros, além dos ganhos que motivaram a aliança, ganhou mais subscrição, aumentando a sua capacidade de operações.

12.

Houve ganhos de longo prazo? Quais?

Os já citados.

13.

Houve efeitos colaterais indesejados? Quais?

Sim. Como em toda associação desse tipo, houve alguns choques culturais. Sempre há um certo receio por parte dos funcionários de ambas as empresas. Além disso, a forma de administração era bastante diferente.

14.

Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma

diferente?

Talvez os funcionários e a cultura das empresas devessem ter sido preparadas antes. Felizmente, hoje estes problemas já estão bem resolvidos.

15.

Você considera que as alianças, de um modo completo, foram positivas para as

organizações? De que forma?

Sim, uniu-se um bom vendedor a um bom subscritor.

109 VARIG

1.

Qual o seu nome e cargo que ocupa na empresa?

José Carlos Sousa, Gerente de Custos da Varig.

2.

Há quanto tempo está na empresa?

Já são 20 anos de empresa.

3.

Qual o ramo de atividade da empresa?

Transporte aéreo de passageiros.

4.

Quais os principais produtos da empresa?

Transporte aéreo de passageiros internacionais e nacionais. Na controlada VEM (Varig Engenharia e Manutenção) é a manutenção de aeronaves e na controlada Variglogística é o transporte de cargas fracionadas.

5.

Há quanto tempo a empresa opera nesse mercado?

A mais de 70 anos.

6.

Qual o porte da empresa (quantidade de empregados e receita, etc...)?

Cerca de 10.000 funcionários. A receita gira em torno de 16 bilhões.

7.

A Varig firmou alguma aliança estratégica com concorrentes?

110 A Varig firmou uma aliança estratégica com a TAM e com mais duas empresas do Grupo Rio Sul e Nordeste.

9.

Qual o tipo de aliança criada (participação acionária; contrato de fornecimento; joint

venture; parceria de desenvolvimento; parceria de distribuição, etc.)? Por quê?

Foi feito um contrato de compartilhamento de vôos.

10.

Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das

organizações envolvidas?

O objetivo inicial era manter uma quantidade de vôos que não afetasse a qualidade do transporte dos passageiros, onde mesmo diminuindo a quantidade de vôos não se criasse a figura do overbooking, e ao mesmo tempo diminuindo a quantidade de vôos individuais. Gerando assim um resultado melhor, uma vez que aumentaria a taxa de ocupação das aeronaves e diminuiria sensivelmente o custo da operação. Por exemplo, a Varig possuía um vôo para o Rio de Janeiro as 8:00h e a Tam também. Com o compartilhamento, o vôo das 8:00h ficou com a Varig e o das 8:30h com a TAM, a ocupação aumentou e as empresas diminuíram a quantidade de vôos.

11.

As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos

explicar qual?

A estratégia maior que está sendo cogitada é a de compartilhamento de vôos de alguns trechos e, sim, uma fusão entre as duas empresas. Esta aliança é o início de fusão operacional onde ambos os lados começam a conhecer e a trabalhar junto com outros departamentos, como é o exemplo da área de rede de linhas, onde ambas estão trabalhando em conjunto em prol desta

111 aliança operacional.

12.

Como funciona operacionalmente esta aliança?

Na grande maioria dos casos as duas empresas possuíam vôos para os mesmos destinos e nos mesmos horários (lembrando que a aliança foi efetuada apenas em alguns trechos), onde se dividiu que de forma intercalada, cada empresa iria operar os seus equipamentos de vôo. Portanto o custo daquele determinado vôo é da bandeira que está operando o equipamento e tripulação. Já os assentos a serem vendidos, são divididos de forma igual, 50% para cada, onde cada qual efetua o esforço de venda e em certos casos com tarifas diferenciadas, esta é uma obrigatoriedade que o CADE exigiu. Cada qual recebe a receita que vender independentemente se o custo não é seu. No próximo horário, a empresa que não tinha voado, agora assume 100% do custo da operação.

No frigir dos ovos, o que aumentou foi a taxa de ocupação de todos os aviões, uma vez que se diminuiu o número total de vôos e ao mesmo tempo diminuiu abruptamente o custo da operação.

13.

Houve ganhos para todos os envolvidos?

Sim.

14.

Houve ganhos não previstos no projeto inicial? Quais?

Os ganhos não previstos não ocorreram em decorrência desta aliança, mas em função de fatores externos, uma vez que, durante o início desta operação, a TAM sofreu dois acidentes aeronáuticos no início deste ano. Assim, ocorreu uma procura maior para os vôos da Varig.

112 15.

Houve ganhos de longo prazo? Quais?

Os ganhos de longo prazo são a renegociação de dívidas de ambas as partes, uma vez que entrou mais dinheiro em caixa e puderam efetuar pagamentos de alguns financiamentos que já estavam em atraso.

16.

Houve efeitos colaterais indesejados? Quais?

Houve, principalmente a partir do momento em que começou a se cogitar a possibilidade da fusão não mais acontecer, pois a TAM renovou a frota e colocou nestas linhas compartilhadas os aviões mais novos, com o intuito de demonstrar ao passageiro que o seu serviço, mesmo que compartilhado era melhor do que o da Varig, e além disto agradecia em nome TAM a escolha do vôo.

A Tam possui o histórico de atacar a Varig em todos os momentos, coisa que a Varig não fez quando os aviões da TAM caíram, justamente para não prejudicarem esta aliança.

17.

Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma

diferente?

Dever-se-ia ter criado maior restrição a atitudes como esta citada acima, onde acaba gerando um descontentamento entre os dois lados.

18.

Existe outras informações que gostaria de comentar, pois considera fundamental para

entendimento dos resultados obtidos na aliança? (Ex: Outras variáveis que impactaram os resultados esperados, aspectos sociais, econômicos, etc...)

Não, nada a acrescentar.

113 19.

Você considera que as alianças, de um modo completo, foi positiva para a

organização? De que forma?

Considero, uma vez que além de aumentar a taxa de ocupação nos vôos e diminuir os custos, o que podemos salientar como mais importante foi a geração de numerário para os pagamentos de parcelas de dívidas em atraso e a renegociação de valores e prazo para o pagamento da dívida remanescente.

114 Indiana Seguros

1.

Qual o seu nome e cargo que ocupa na empresa?

Ricardo Lachac, Diretor de Operações.

2.

Há quanto tempo está no cargo? Há quanto tempo está na empresa?

Estou há 3 meses no cargo e na empresa, mas atuo no ramo de seguros já há 7 anos.

3.

Qual o seu nível de decisão dentro da organização?

Decisão final, em consenso com os sócios.

4.

Qual o ramo de atividade da empresa?

Empresa do ramo de seguros.

5.

Quais os principais produtos da empresa?

O principal produto da Indiana atualmente é o seguro de automóvel, representando cerca de 90% das receitas. Além desse, os seguros de vida e de grandes riscos – empresarial, residencial e condomínio – compõe quase toda a carteira da empresa.

Os produtos mais antigos são aqueles relacionados a incêndio, que eram os mais rentáveis antigamente. Hoje em dia o ramo de automóveis se tornou o principal produto da empresa.

6.

Há quanto tempo a empresa opera nesse mercado?

115 Desde a sua fundação, há 60 anos.

7.

Qual o porte da empresa (quantidade de empregados e receita)?

A receita anual gira em torno de 250 milhões de reais. A empresa conta com 453 funcionários.

8.

A Indiana Seguros S/A firmou alguma aliança estratégica com outras empresas do

ramo de seguros? Em que data?

Sim. Com a Bradesco Seguros, do grupo Bradesco, em 1997.

9.

Qual o tipo de aliança criada (participação acionária; contrato de fornecimento; joint

venture; parceria de desenvolvimento; parceria de distribuição, etc.)? Por quê?

Foi criada uma aliança com participação acionária do Bradesco no capital da Indiana. O Bradesco comprou 40% das ações da empresa.

Na época, havia uma forte briga no ranking de seguradoras. O Bradesco tinha interesse em subir no ranking de seguros e, comprando a posição da Indiana, conseguiu subir, ocupando a 1ª posição do ranking.

Outro fator que chamou a atenção para a Indiana foi o fato de possuir um produto chamado F&I (Financial & Insurance) que interessava ao Bradesco, pois este tencionava fazer vendas financiadas através da Indiana. Infelizmente, hoje o produto está desativado.

Já a Indiana ganharia o peso do nome e da marca Bradesco, fortalecendo a sua força de vendas.

116 10.

No site da Bradesco Seguros, consta que ela detém o “controle acionário” da Indiana

Seguros, já no site da Indiana, consta que o controle permanece com a família Afif. Como é tratada a questão do controle ou autonomia das duas empresas?

O acordo é refeito a cada cinco anos. Existe a obrigatoriedade de que as decisões sejam aprovadas por maioria dos sócios. Assim, as decisões acabam sendo tomadas, na prática, em consenso.

11.

Também consta uma aliança da Indiana com a Citibank Seguros. A informação é

correta? A parceria é com a seguradora do Citibank ou o banco Citibank?

A Citibank Seguros é uma empresa corretora de seguros do grupo Citibank, não uma seguradora em nossa relação. Realmente a Indiana tem uma aliança com a empresa, mas como um canal de vendas diferenciado.

12.

A aliança em questão faz parte de uma estratégia maior? Você poderia nos explicar

qual?

Na época ,não. Foi apenas uma oportunidade de mercado. Hoje estamos buscando um nível maior de sinergia, como um plano de contingência de informática compartilhado, por exemplo.

13.

Houve ganhos para todos os envolvidos?

Sim.

14.

Houve ganhos não previstos no projeto inicial? Quais?

Como disse, estamos buscando um nível maior de sinergia, que ainda está endo negociado.

117 Pretendemos, por exemplo, realizar troca de know-how, de ambos os lados. Isso não era previsto no início. Não existia essa idéia.

15.

Há previsão de fusão?

Não. Não há essa idéia.

16.

Houve efeitos colaterais indesejados? Quais?

Não. A integração é muito pequena.

17.

Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma

diferente?

As companhias poderiam ter se aproximados antes.

18.

Você considera que a aliança, de um modo completo, foi positiva para a organização?

De que forma?

Sim, por conta das sinergias: o pequeno ganhou a solidez e o grande a agilidade. O Bradesco lucra com a agilidade que a Indiana oferece principalmente com os seus sistemas de emissão de apólices. Já a Indiana conta com a solidez que o grupo Bradesco oferece, ganhando credibilidade junto ao mercado.