Tableau De Bord Ii

SOMMAIRE Résumé de théorie C h a p i t r e 1 : P R E S E N TAT I O N E T C O N S T R U C T I O N D U TA B L E A U D E B O R D DE G E S T I O N I . Ta b l e a u d e b o r d e t i n d i c a t e u r s II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r me d e s t a b l e a u x d e b o r d d e gestion C h a p i t r e 2 M I S E E N F O R M E DE TA B L E A U DE B O R D D E GESTION I.

II. III. I V. V.

Ta b l e a u Ta b l e a u Ta b l e a u Ta b l e a u Ta b l e a u

de de du de de

b o r d c o m me r c i a l bord de production responsable des approvisionnements bord logistique bord de personnel

Chapitre 3 : L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES Guide des travaux pratiques I. TP1 I.1 Objectif I.2 Durée du TP I.3 Matériel I.4 Description du TP I.5 Déroulement du TP II. TP2 II.1 Objectif II.2 Durée du TP II.3 Matériel II.4 Description du TP II.5 Déroulement du TP

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III. TP III.1 Objectif III.2 Durée du TP III.3 Matériel III.4 Déroulement du TP

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L e s y s t è me c o m p t a b l e p e r m e t d e p r o d u i r e d e s i n f o r m a t i o n s n é c e s s a i r e s p o u r l e c o n t r ô l e d e g e s t i o n d e l ’ e n t r e pr i s e . M a i s , l e s i n f o r m a t i o n s p r o d u i t e s p ar l e s y s t è m e c o mp t a b l e n e sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle de g e s t i o n e n e ff e t : - l e sy s t è me c o mp t a b l e f o u r n i t d e m u l t i p l e s i n f o r m a t i o n s sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas; - m a l g r é l ' a i d e d e l ' i n f o r m a t i q u e , l a pr o c é d u r e d ' é l a b o r a t i o n d e s d o c u m e n t s c o mp t a b l e s r e s t e l o ur d e e t c o m p l e x e e t c e l a entraîne forcément une vue discontinue des phénomènes; - l e sy s t è me c o mp t a b l e n e p e u t f o n c t i o n n e r q u e l o r s q u e t o u s les éléments sont mesurés et il fournit ses informations d a n s l e d é l a i d ' o b t e n t i o n d e s d o n n é e s l e s p l u s t a r di v e s . I l donne donc une vue trop historique des événements. L e t a b l e a u d e b o r d c o r r e s p o n d , e n e ff e t , à u n s y s t è m e d ' i n f o r ma t i o n p e r me t t a n t d e c o n n a î t r e e n p e r ma n e n c e e t l e p l u s r a p i d e me n t p o s s i b l e , l e s d o n n é e s i n d i s p e n s a b l e s p o ur c o n t r ôl e r l a m a r c h e d e l ' e n t r e p r i s e à c o u r t t er m e e t f a c i l i t e r, d a n s c e l l e ci, l'exercice des responsabilités. B i e n é v i d e m m e n t , l e t a b l e a u d e b o r d p u i s e u n e b o n n e p ar t i e d e s e s i n f o r ma t i o n s d a n s l a c o mp t a b i l i t é ( e t n o t a m m e n t l a comptabilité analytique); cependant, répondant à des besoins d i ff é r e n t s d e n a t u r e e t d e t e m p s , i l n e s ' i d e n t i f i e p a s a u sy s t è me comptable. La prise de décision exige une information plus rapide, é v e n t u e l l e m e n t c o n t i n u e , s u r l a p e r f o r ma n c e d e l ’ u n i t é e t l e s facteurs qui l’expliquent. Des indicateurs de pilotage plus qualitatifs et plus prospectifs sont donc nécessaires. Le tableau d e b o r d p r o p o s e u n e i n f o r ma t i o n q ui r é p o n d à c e s e x i g e n c e s . U n t a b l e a u d e b o r d p e u t t r è s b i e n ê t r e mi s e n p l a c e p ar u n e f i r m e q u i n e d i s p o s e p a s d e sy s t è m e b u d g é t a i r e . R i e n n e l ' e m p ê c h e e n e ff e t , d ' a v o i r d e s r e n s e i g n e me n t s s u r l ' é t a t d e s e s c o m ma n d e s , s u r s e s v e n t e s , s u r s e s p r i n c i p a u x r a t i o s f i n a n c i e r s , s u r l ' a b s e n t é i s me d e s o n p er s o n n e l , s u r l e r e n d e m e n t d e s e s

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ouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera référence soit aux résultats correspondant à l'exercice antérieur o u a u x r é s u l t a t s d e l a b r a n c h e , s o i t a u x p r é v i s i o n s p ar t i e l l e s r é a l i s é e s d a n s t e l o u t e l d é p a r t e me n t d e l ' e n t r e p r i s e .

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RESUME THEORIQUE

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Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION : I.

Tableau de bord et indicateurs

Pour que les indicateurs de pilotage fonctionnent e ff i c a c e m e n t , i l f a u t q u ’ i l s s o i e n t i n t é g r é s e n sy s t è m e u n e f o i s c e t t e c o h é r e n c e e s t a s s u r é e o n p e u t e n t a me r l a pr é s e n t a t i o n e t l a mise en forme . 1 - d é f i n i t i o n d u t a b l e a u d e b or d : L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n e n s e mb l e d ’ i n d i c a t e u r s q u i i n f o r me n t le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du système qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses objectifs. 2-Objectif du tableau de bord L e t a b l e a u d e b o r d a p o u r o b j e c t i f d ’ a i d er l e r e s p o n s a b l e d a n s la recherche de la maîtrise de la performance du centre de responsabilité qu’il pilote. Il l’aide à la prise de décision en lui apportant une information :  Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,  Sur leurs conditions de réalisation : moyens mis en œuvre, évolutions de l’environnement de l’unité. C’est un outil tourné vers l’action qui apporte une information aussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la réactivité de l’unité.

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3 - L e s y s t è m e d ’ i n d i ca t e u r s Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste d ’ i n d i c a t e u r s l u i p e r me t t a n t d e g é r er l e s a c t i v i t é s d e s a f o n c t i o n . P o u r t a n t , l a g e s t i o n i n t é g r a l e d e L’ e n t r e p r i s e n é c e s s i t e u n e c o n c e r t a t i o n e n t r e l e s d i ff é r e n t s n i v e a u x d e l ’ o rg a n i s a t i o n . D ’ o ù a p p a r a î t l e t e r me « sy s t è m e d ’ i n di c a t e u r s » . L e s i n d i c a t e u r s d e p e r f o r ma n c e / d e p i l o t a g e c o n s t i t u e n t u n e b a s e s o l i d e d ’ u n pr o c e s s u s d é c i s i o n n e l , i l s d o i v e n t ê t r e s i m p l e s e t p e u n o mb r e u x . M i e u x e n c o r e , l a c o h é r e n c e p ar f a i t e , q u i é v i t e r a i t t o u t c o n f l i t e n t r e i n d i c a t e u r s e t e n t r e d é c i d e u r s d i ff é r e n t s n ’ e s t p l u s a c c e s s i b l e . L e c o n f l i t , inhérent à la réalité de l’entreprise, doit simplement être c o n t e n u d a n s d e s l i mi t e s r a i s o n n a b l e s : m ê me s i l a c o h é r e n c e p a r f a i t e e s t i n a c c e s s i b l e , l ’ i mp é r a t i f d e c o h é r e n c e l i m i t é subsiste. Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les o b j e c t i f s , c’ e s t u n e p r i o r i t é d o n t o n a d é j à p a r l é à l ’ é t a p e d u choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre e u x d e d e u x m a n i è r e s . L’ u n e e s t v e r t i c a l e : l e s i n d i c a t e u r s s o n t d e p l u s e n p l u s a g r é g é s e n m o n t a n t l a h i é r a r c h i e . L’ a u t r e e s t horizontale : des liaisons transversales s’établissent l o g i q u e m e n t e n t r e i n d i c a t e u r s d e c e n t r e d e d é c i s i o n d i ff é r e n t s p o u r a s s u r er u n e c o h ér e n c e l i mi t é e , n o t a m m e n t p o ur u n e m ê m e nature d’objectif (cohérence des indicateurs qualité ,des indicateurs de délai ,etc.) C o n c e r n a n t l e p r e m i e r n i v e a u d e c o h ér e n c e , s u i v a n t l e principe gigogne d’agrégation des information, celles-ci sont consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale. C e t t e d e r n i è r e v a d o n c d i s p o s e r d ’ u n d o c u m e n t l u i p e r me t t a n t de faire un point régulier sur la marche des centres de r e s p o n s a b i l i t é . l e t a b l e a u d e b or d d e c h a q u e r e s p o n s a b l e d o i t i n c l u r e , o u t r e l e s i n f o r m a t i o n s q u’ i l j u g e e s s e n t i e l l e s a u s u i v i et à la maîtrise de son activité , celles qui lui permettent de d i s c u t e r a v e c s o n s u p é r i e ur h i é r a r c h i q u e e t s e s c o l l a b o r a t e u r s . Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivis des p e r f o r m a n c e s é c o n o mi q u e s g l o b a l e s c o n c e r n a n t l ’ e n s e m b l e d e

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l ’ e n t r e p r i s e . C e s é l é me n t s n e p e u v e n t p a s t o u j o ur s ê t r e o b t e n u s p a r s i mp l e a g r é g a t i o n d e s i n f o r ma t i o n s f i g u r a n t d a n s l e s tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes : - L a c o n s o l i d a t i o n d e s p er f o r ma n c e s i nt e r m é d i a i r e s n ’ e s t p a s t o u j o u r s s i g n i f i c a t i v e d e l a p er f o r m a n c e é c o n o mi q u e d’ensemble. Des calculs r é i n c o r p or a n t les é l é me n t s é c o n o m i q u e s r é e l s d o i v e n t a l o r s ê t r e e ff e c t u é s ; - Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être e ff e c t u é q u ’ a u n i v e a u c e n t r a l c a r i l s n é c e s s i t e n t l a p r i s e e n compte d’éléments indispensables localement. C e t t e c o h é r e n c e n ’ e s t c e p e n d a n t p a s s u ff i s a n t e p o ur p e r me t t r e a u x r e s p o n s a b l e s d ’ a v o i r u n e v i s i o n g l o b a l e d e l a marche de l’entreprise. D’ou la nécessité d’une consolidation transversale. A f i n d e m a x i m i s e r l a p e r f o r ma n c e d’ i n d i v i d u s o u d e f o n c t i o n s p r i s e s i s o l é me n t , l e s e n t r e pr i s e s d o i v e n t o p t i m i s e r l e s a c t i v i t é s i n t e r d é p e n d a n t e s d e l ’ o rg a n i s a t i o n . c e t t e coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion des processus. Un processus est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat (output) r e p r é s e n t a n t u n e v a l e u r p o u r l e c l i e n t e x t e r n e d’ a b o r d , p ui s i n t e r n e . L’ i n p u t ( e n t r é e ) e s t g é n é r a l e me n t c o m ma n d é p a r l e client, et output est la livraison au client. processus spécifique.

P o u r ê t r e e ff i c a c e , u n m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t p a r n é c e s s i t e l a m i s e e n p l a c e d ’ u n e o rg a n i s a t i o n

L a c o h é r e n c e t r a n s v e r s a l e d o i t ê t r e or i e n t é e v er s l a r é a l i s a t i o n d ’ u n s e u l o b j e c t i f . p a r e x e mp l e , a c c r o î t r e s a t i s f a c t i o n c l i e n t , n é c e s s i t e d’ u n s u i v i e p e r m a n e n t l e s i n d i c a t e u r s d e d é l a i ( d é l a i d’ a p p r o v i s i o n n e m e n t , d é l a i d e production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces défectueuses a l’entrée des matières, taux de déchets et de r e b u t , n o m b r e d e r é c l a m a t i o n c l i e n t , …) , d e c o û t ( c o û t d e

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passation de distribution).

la

commande,

coût

de

production,

coût

de

Une fois cette double cohérence est assurée, les i n d i c a t e u r s s o n t r e g r o u p é s e n t a b l e a u d e b or d , q u i e n a s s u r e n t u n e p r é s e n t a t i o n l i s i b l e e t i n t e r pr é t a b l e , a v e c u n e p é r i o d i c i t é régulière adaptée aux besoins du pilotage.

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II. Construction et mise en forme des tab leaux de bord de gestion : Av a n t d e p r é s e n t e r l e s d i ff é r e n t e s f o r me s d ’ i n d i c a t e u r s , l e c h o i x d e l a p ér i o d i c i t é s ’ i m p o s e ;

A-Le choix de la périodicité : L e c h o i x d e p ér i o d i c i t é a p o ur o b j e c t i f d e r e c h e r c h e r l a périodicité de présentation du tableau de bord au décideur , ainsi la première question à se poser : Comment faire pour d é t e r mi n e r l a p é r i o d i c i t é o pt i m a l ? P. V O Y E R ( 1 ) d i s t i n g u e p l u s i e u r s h o r i z o n t e mp o r e l s : - Q u o t i d i e n s : p o u r l a c o o r d i n a t i o n d e s o p ér a t i o n s s u r l e terrain ; - H e b d o m a d a i r e s : p o ur l ’ a l l o c a t i o n o p é r a t i o n n e l l e d e s ressources et la supervision des équipes ; -Mensuels : pour le suivi des activités et du budget ; - Tr i me s t r i e l s o u a n n u e l s : p o u r l e c o n t r ôl e e t l ’ é v a l u a t i o n d e l a performance générale ; - P ér i o d i q u e s o u f i n a u x : à l a f i n d ’ u n e a c t i v i t é o u d ’ u n e n s e mb l e d ’ a c t i v i t é , d ’ é t a p e s d e pr o j e t o u d e p h a s e d e programmes ; -Circonstanciels : laissés à la discrétion du gestionnaire, o u p r o d u i t s a u g r é d e s é v é n e me n t s o u d e l ’ a p p a r i t i o n d e s p r o b l è me s . L a p é r i o d i c i t é o u l a f r é q u e n c e d ’ u n t a b l e a u d e b or d d e g e s t i o n n ’ e s t u t i l e q u e s i e l l e p e r me t d e v i s u a l i s e r l ’ o b j e c t i f à a t t e i n d r e e t d e p r e n d r e l a d é c i s i o n e n t e mp s r é e l . L a d é c i s i o n d o n t i l s ’ a g i t , d o i t ê t r e p r é c é d é p a r u n e p r é s e n t a t i o n d e l a f o r me d e s indicateurs.

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B. La mise en forme des tableaux de bord de gestion : L a m i s e e n f o r me d u t a b l e a u d e b o r d c o m p r e n d d’ u n e p ar t l e m o d e d e r e p r é s e n t a t i o n c h o i s i d e s i n d i c a t e u r s , d ’ a u t r e p ar t l a mise en page de l’ensemble des indicateurs.  Le choix de présentation des données doit être signifiant : E n e ff e t , l e s m o d e s d e r e p r é s e n t a t i o n d e s i n d i c a t e u r s s o n t t r è s variés : - Ta b l e a u . - G r a p h i q u e s : h i s t o g r a m me s , c o u r b e s , g r a p h i q u e s e n bâton,… - Clignotants : il s’agit de faire paraître une valeur d’alerte. - Commentaires. Le contrôleur de gestion choisit les modes de représentation les mieux adaptés au type de données et à ce qu’elles traduisent. La qualité de la mise en page est essentielle. L’objectif de la mise en page est de faire ressortir la structure du tableau de bord et d’offrir une grande lisibilité permettant de repérer au plus vite les informations.

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A i n s i L e t a b l e a u d e b o r d s e c o mp o s e d e c h i ff r e s , d e graphiques et de commentaires selon le schéma suivant : Objectif s tra t é gi q u e : Processus

Indicateur : Unité de l ’ i n di c a t e u r

E n ti t é : Période :

Valeur : Les chiffres

Graphiques Mois R éel

Obje ctif

Cumul E R cart éel

Obje ctif

E R cart éel

Année Obje ctif

E Histori cart que

Donnée s de L’indica teur Commentaire : 1.

Les chiffres :

1-Les chiffres I l p e u t s ’ a g i r d e g r a n d e u r s p hy s i q u e s o u d ’ é l é me n t s e n d i r h a m s . Les données de base sont souvent peu significatives si on ne les r a p p r o c h e p a s d ’ a u t r e d o n n é e s : d o n n é e s a n t é r i e u r e s , n or m e s d u s e c t e u r, l e s p r é v i s i o n s , … . . L e t a b l e a u r e g r o u p a n t l e s c h i ff r e s s i g n i f i c a t i f s c o mp r e n d l e s éléments suivants :

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-Les objectifs

: il n’ y a pas de tableau de bord

sans objectif. Un document qui aligne des c h i f f r e s sa n s o b j e c t i f s n ’ e s t q u ’ u n e s i m p l e statistique. La référence peut être issue : • •

d’objectifs budgétaires : l e s p l u s c o u r a n t s .

D e c i b l e s : l o r s q u e l ’ o b j e c t i f d i ff è r e d u b u d g e t , o u n’ a pas été précisé au budget. • Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas c l a i r e m e n t d é f i n i s , o u p o ur l e s q u e l l e s i l n ’ y a p a s d ’ historique. • Du seuil critique : dés que l’indicateur descend en dessous, une alerte est déclenchée .

-Les réalisation : L a f r é q u e n c e d e s u i v i d e s r é a l i s a t i o n s dépendra du besoin de réactivités des acteurs : C u m u l : i l p e r me t u n s u i v i t a v e c l e s o b j e c t i f s annuels. • 1 2 m o i s g l i s sa n t s : i l p er m e t d e g o m me r l e s e ff e t s saisonniers. • L e s m o s p r é c é d e n t s : i l s p e r me t t e n t d e c o n s t a t e r u n e é v o l u t i o n e t d e c o mp r e n d r e s i , b i e n q u e l ’ o b j e c t i f n e s o i t p a s a t t e i n t , l a s i t u a t i o n s ’ a mé l i o r e o u s e dégrade. •

L e s é c a r t s : i l s p e r me t t e n t d e v o i r r a p i d e me n t l e s indicateurs sur lesquels il y a des dérives. Ils expriment h a b i t u e l l e m e n t e n p o u r c e n t a g e o u e n v a l e u r, p a r r a p p o r t à l’objectif ou à n-1

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L a p r é v i si o n su r l ’ a n n é e e n c o u r s : a f i n d e p e r me t t r e a u x d é c i d e u r s d ’ a n t i c i p e r e t d e p r e n dr e r a p i d e m e n t d e s d é c i s i o n s , l e t a b l e a u d e b or d d o i t ê t r e t o ur n é v er s l ’ a v e n i r : • Estimation sur les trois mois à venir : dans certaines s o c i é t é s , c e t t e p r a t i q u e a é t é i n s t a u r é e p o ur o b l i g e r l e s managers à prendre des décisions à un horizon de trois mois. • Nouvelle prévision sur les mois restants : il ne faut pas la c o n s i d é r er c o m m e l e n o u v e l o b j e c t i f f i n a l . • P r o j e c t i o n d e f i n d ’ a n n é e : s o u v e n t a s s i mi l a b l e à u n r é s u l t a t p r o b a b l e . Tr o i s t e c h n i q u e s p e u v e n t ê t r e u t i l i s é e s p o u r l e s reprisions : P = R é e l c u m u l é = bu d g e t d e s m o i s r e s t a n t s ; P = (Réel cumulé / nombre de mois ) × 12 ; P = R é e l c u m u l é + n o u v el l e p r é v i s i o n d é t a i l l é e . L e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s représentations graphiques.

peuvent

être

enrichis

par

des

2-les graphiques : l e s r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e s s o n t t r o p n o mb r e u x , o n s e l i mi t e à d é c r i r e q u e l q u e s – u n e s :

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- l a d é c o m p o s i t i o n : E l l e p e r me t d e m e t t r e e n v a l e u r l a p a r t r e l a t i v e d e s c o m p o s a n t s d’ u n e n s e mb l e : p a r e x e m p l e : c h i ff e d ’ a ff a i r e p ar m a r c h é .

Marché Europe Local 30%

- L ’ é v o l u t i o n : E l l e m o n t r e c o m m e n t l a p e r f o r ma n c e d ’ u n é l é m e n t v ar i e d a n s l e t e m p s .

- L a r é p a r t i t i on : E l l e m o n t r e c o m m e n t u n e n s e mb l e s e r é p a r t i t p ar t r a n c h e s q u a n t i t a t i v e . D a n s l a c a s o u o n t r a v a i l l e avec moins de dix tranches , on peut réaliser une représentation en histogramme.

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Exemple : Nombre de Pa n n e s p a r m o i s

E n tre2 E t 4 an s

En tre4 et 6an s

E n tre6 et 8an s

Pl u s d e Du ré e d ’u ti li s ati on 8an s d e ma té ri el

3-Les commentaires Le commentaires doivent apporter une valeur ajoutée par r a p p o r t a u x c h i ff r e s e t a u x gr a p h i q u e s q u i f i g u r e n t d é j à s u r l e t a b l e a u d e b o r d . L e c o m me n t a i r e p e u t p o r t er s u r c i n q rubriques : E x pl i c a t i o n d e s é c a r t s c o n s t a t é s Décision prise par le responsable Avan c e m e n t d e s a c t i o n s d e p r o g r è s p r i s e précédemment Q u e s t i o n s u r d e s d é c i s i o n s à p r e n d r e , s o i t av e c l a h i éra r c h i e , s o i t e n a c c o r d a v e c u n a u t r e responsable J u s t i f i c a t i o n s d e s p r é v i s i o n s s u r l e s m o i s à v en i r

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Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE SECTEUR DE LA BONNET ERIE I. Tableau de bord commerciaux : Ta b l e a u d e s r é a l i s a ti o n d e s v e n t e s : Mois:………………. Commande n°

Quantité Réel

Cumul

Ecart

Chiffre d’affaires Réel

Cumul

Ecart

Cumul

Tableau de réalisation des ventes par catégorie de client :

Référe janvier Février Reto Pénalit Observa nce ur é pour tion B Réali E R Obje E comma défaut, udge sé cart éel ctif cart nde ou t retard

Cumul

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II- Tableau de bord de production : Tab leau de lancement en fabrication : Mo is : …………. Référen ces comma ndes

Semaine

Mois

Produc Nbre Quantit Product tion de é par ion lancem lancem ent ent réalisé s

Nbre Quantit de é par lancem lanceme ent nt réalisé s

Tableau de frais de fabricatio n : Référence commande : Nature des frais par activités de production

Cumul Objectif

Réel

Ecart

Objectif

Réel

Ecart

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Tab leau : Heurs de marche des machines :

Machin Heurs es d’arrêts Po u r Po u r pann monta es ges

Heurs Heures disponi de bles marche

Ta u x d e Observatio productivi n té

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III- Tableau du responsable des approvisionnements :

En valeur -

-

-

J F M A M J J AS ON D

Commandes passées……… ………… Achats livrés Stock de fil par composition, par passe et tirage ………………………… …… Heures perdues par manque d’approvisionnement (en H) ………… Stock des autres matières premières ….

IV- Tableau de bord log istique : Ta bl e a u : C o û t s d e l o gi s t i q u e e x t e r n e : Nature de Commis l’opération sion du transita ire

Coût du transp ort

Autre frais de dédou aneme nt

Frais de soustraitan ce

Total des coûts à l’impo rt

Total des coûts à l’expor t

Import Export Soustra i t an c e

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V-

Tableau de bord de personnel : Tico Foulo C Confe Emba tage nage oupe ction llage

conditi … onnem ent

…

…

Effectif : hommes Fe mmes Taux d’absentéism e Nombre de personne recrutées Nombre de personnes licenciées Nombre d’accidents de travail

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Application : S o i t à é t a b l i r l e t a b l e a u d e b or d d ' u n c h e f d ' a t e l i e r d ' u n e entreprise textile (disons une filature). Les points clés de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, être résumés par le tableau suivant:

E n tr e p ti s e Y- A t e l i e r X Objectifs clés à respecter

Autres departements concernés Production : 1) Exécuter les Service programmes planning de Hebdomadaires L'usine 2) Respecter les Service contrôle normes de qualité de qualité Matières : 3) Gérer les stocks Atelier Z de produits semi-finis Achats Obtenus 4) Gérer les stocks de matières qui seront consommées Personnel : 5) Adapter les Personnel effectifs aux programmes 6) Obtenir un certain rendement Equipement : 7) Utiliser Maintenance efficacement les Machines

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Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour réaliser ces différentes missions seront alors: Information Information d'alerte d'enquête Production - Production par - Pourcentage des de type de capacités production utilsé. produit. - Répartition de - Répartition de la la production production de 2 e choix et des par qualité. rebuts, par nature de défauts. Matières Niveau des - Pourcentage des stocks de matières séries spéciales à et de produits exécuter semi-finis. d'urgence. Personnel - Pourcentage dans Qualité des la main-d'eouvre matières reçues. du personnel Taux polyvalent. d'absentéisme. Cadences à Taux de respecter. rafaisage. Equipeme Rendement des Qualité des nts machines matières reçues Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il r e s t e r a i t à f i x e r l e s n o r me s q u e c e l u i - c i d o i t r e s p e c t e r p o ur c h a q u e i n d i c a t e u r. U n a u t r e p r o b l è me s e r a i t e n s u i t e d e d é t e r mi n e r l e s i n f o r m a t i o n s q u e l e c h e f d ' a t e l i e r d o i t f o u r n i r à s a h i ér a r c h i e , en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.

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C h a pi t r e 4 :

L’UTILISAT ION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES L e t a b l e a u d e b o r d c o n s t i t u e u n sy s t è m e d ’ i n f o r m a t i o n , à l ’ é g a r d d e s a u t r e s s y s t è me s c o m p t a b l e s e t b u d g é t a i r e s . L’ a v a n t a g e d u t a b l e a u d e b or d e s t q u e l l e f o u r n i t u n e i n f o r m a t i o n d a n s u n b r e f d é l a i ( t r i me s t r e , m o i s , v o i r e s e m a i n e ) . C e t t e i n f o r ma t i o n c o n s t i t u e u n s i g n a l . C e d er n i e r d o i t a v o i r u n s e n s , u n e s i g n i f i c a t i o n . L’ o b j e c t i f e n e s t d e p e r me t t r e l a pr i s e de décision. L a q u e s t i o n d e l a q u a l i t é d ’ u n e i n f o r ma t i o n e s t u n e q u e s t i o n t r è s d é l i c a t e . S i l ’ o n p e u t e n e ff e t , p a r f o i s a s s e z c o r r e c t e me n t , estimer ce que coûte la collecte régulière ou ponctuelle de telle o u t e l l e i n f o r m a t i o n , i l e s t b i e n p l u s d i ff i c i l e d e m e s u r e r c e q’elle rapporte. P o u r c o n f r o n t er l e s i n f o r ma t i o n s f o u r n i e s p a r l e t a b l e a u d e b or d a u x p r o b l è me s c o r r e s p o n d a n t s , l e s d e u x s y s t è me s ( d é c i s i o n e t i n f o r m a t i o n ) n e s u ff i s e n t p a s . U n t r o i s i è m e sy s t è m e e n t r e e n s c è n e , i l s ’ a g i t d u s y s t è me d e c o n t r ô l e . C ’ e s t à t r a v e r s l a p r é s e n t a t i o n d e c e d e r n i e r sy s t è m e e t l a r e l a t i o n e n t r e l e s t r oi s systèmes que les action correctrices seront prises. L e s y s t è me d e c o n t r ô l e d e l ’ e n t r e p r i s e d o i t d o n n er à s e s responsables les éléments nécessaires pour qu’ils puissent maîtriser leurs activités. Plus explicitement, les responsables d ’ u n e e n t r e p r i s e q u i v e u l e n t o r i e n t er e t a j u s t e r s o n f o n c t i o n n e me n t e n p r e n a n t r a p i d e me n t l e s d é c i s i o n s l e ur d o n n a n t t o u t e s l e s c h a n c e s d’ a t t e i n d r e l e u r s o b j e c t i f s , s e r o n t o b l i g é s d e c o n t r ô l er e n p e r m a n e n c e l ’ a c t i v i t é d e l e ur e n t r e p r i s e .

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L e s y s t è m e d e c o n t r ô l e p o r t er a , b i e n s u r, s u r u n s u i v i d e s r é s u l t a t s a t t e n d u s , m a i s é g a l e me n t s u r u n s u i v i d e s p l a n s d’actions associés permettant de les atteindre. Cependant, la plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui r e n d e n t c o m p t e d e l a p er f o r m a n c e d e s r e s p o n s a b l e s .

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Conclusion : L e t a b l e a u d e b o r d d e g e s t i o n pr é s e n t e d e n o m b r e u x a v a n t a g e s g r â c e a u x n o m b r e u s e s f o r me s d e p r é s e n t a t i o n d e s d o n n é e s s y n t h é t i q u e , l e t a b l e a u d e b or d p er m e t u n e l e c t ur e r a p i d e . Q u e l q u e s f o i s , i l s u ff i t d ’ u n s i mp l e c o u p d ’ œ i l p o ur d é g a g e r l e s t e n d a n c e s e t l e s c h a n g e m e n t s . L’ u t i l i s a t i o n d e s g r a p h i q u e s e s t p l u s c o n v i v i a l e s e t p e r me t , p l u s q u e l e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s , d e s u i v r e s i m u l t a n é m e n t p l u s i e u r s gr a n d e u r s e t e n t r a î n e pl u s d ’ i n t er p r é t a t i o n p o u r f a c i l i t e r l a p r o j e c t i o n v e r s l ’ a v e n i r. L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l à c ar a c t è r e f l e x i b l e , A i n s i , i l s ’ a d a p t e a u c o n t e x t e i n t e r n e e t e x t e r n e d e l ’ é t a b l i s s e me n t , i l e s t d i ff é r e n t s e l o n l ’ i mp l i c a t i o n d e l a di r e c t i o n g é n é r a l e , i l o b é i t a u x o b j e c t i f s q u ’ o n l u i a t t r i b u e e t e n f i n s o n e ff i c a c i t é d é p e n d d e l a r e l a t i o n e n t r e o p é r a t i o n n e l s , c o n t r ôl e u r s d e g e s t i o n e t informaticiens. L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l a p p r o pr i é d u p i l o t a g e d e l ’ e n t r e p r i s e , i l p er m e t l a m e s u r e e t l ’ a m é l i o r a t i o n d e s performances.

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GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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I.

TP N 1:

Cas LAHLOU

I.1 Objectifs visés: - P r o p o s e r s y s t è m e d e r é m u n é ra t i o n p o u r l e s représentants. - E l a b o r e r u n t a b l e a u d e b o r d d e s t i n é au D i r e c t e u r. I.4 Description du TP L' e n t r e p r i s e L A H L O U d i s t r i b u e d e s m a c h i n e s à c a f é " e x p r e s s o " qu ' e l l e i m p o r t d 'A l l e m a g e . E l l e b é n é f i c i e d ' u n e e x c l u s u v i t é d e v en t e s u r C a s a e t l a r é gi o n d u Maroc. Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants qui contactent les r e s t a u ra n t s , h ô t el s et collectivités. M o n s i eu r L A H L O U, dirigeant de l ' en t r e p r i s e t e n t e d e b â t i r l a n o t o r i é t é d e s o n e n t r e p r i s e à p a r ti r d e d e u x r è gl e s d e g e s t i o n a u x q u el l e s i l s ' i n t e r d i t d e d é r o g e r : - toute commande est honorée dans les 3 jours, c e q u i i m pl i q u e d e s s t o c k s i m p o r t a n t , - l e s e r v i c e a p r è s -v e n t e s e d o i t d ' ê t r e t r è s e f f i c a c e . S i u n e p a n n e e s t s i gn a l é e p a r l e c l i e n t , l e s m e m b r e s du S . A . V. i n t e r v i e n n e n t d a n s l a journée. Si la machine ne peut être réparée, ils p r ê t e n t u n e m a c h i n e a u r e s t a u ra t e u r p e n d a n t l a d u r é e d e l a r é p a ra ti o n . ( To u t e m a c h i n e e s t g a ra n ti e u n a n pi è c e s e t m a i n d ' œ u v r e , a u - d e l à l e c l i e n t p a i e l a r é p a ra t i o n ) .

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L' e n t r e p r i s e s e c o m p o s e d e t r o i s c e n t r e s d e responsabilité : - le département commercial chargé de procéder aux achats, de gérer les stocks et de vendre les machines par l'intermédiaire des représentants, - l e d é p a r t e m e n t S . A . V. qu i i n t e r v i e n t e n c a s d e panne, - l e d é p a r t e m e n t a d m i n i s tra t i f. Chacun des départements est dirigé par un chef de département. I . 5 D é r o u l e me n t d u T P E n g a g é c o m m e c o n t r ô l e u r d e g e s t i o n di r e c t e m e n t ra t t a c h é a u p r é s i d e n t M o n s i e u r L A H L O U, v o u s ê t e c h a r g é d e s é t u d e s s u i va n t e s :

TRAVAIL A FAIRE : 1- Elaborer un tableau de bord destiné au d i r e c t e u r d u d é p a r t e m e n t S . A . V. 2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du département commercial. 3- Proposer à partir des i n f o r m a ti o n s contenues dans l'annexe ci-dessous un système de r é m u n éra t i o n pour les représentants. 4- Elaborer un tableau de bord destiné au P r é s i d e n t M o n s i e u r L A H L O U. C e t a b l e a u d e b o r d n e d e v ra c o m p r e n d r e q u e d e s é l é m e n t s essentiels. NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la périodicité souhaitable.

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M o d e d e r é mu n é r a t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s Les représentants sont uniquement payés à la commission (taux : 16% du prix de vente). Ce s y s t è m e d e s t i n é à m o ti v e r l e s r e p r é s e n t a n t s a é t é mis en place dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas a u j o u r d ' h u i . A u s s i , l a s o c i é t é L A HL O U c o n s t a t e u n f o r t t a u x d e " t u r n - o v e r " p a r mi l e s r e p r é s e n t a n t s r é c e m m e n t r e c r u t é s . C eu x- c i a p r è s u n e p é r i o d e d e f o r m a t i o n p e n d a n t l a q u el l e i l s r e ç o i v e n t u n f i xe d e m e u r e n t p e u d e t e m p s d a n s l ' e n t r e p r i s e . I n qu i e t de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite c h an g e r l e m o d e d e r é m u n éra t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s d e f a ç o n à l e s fi d é l i s e r. D ' a u t r e p a r t , l e s v e n d e u r s u ti l i s e n t l eu r v o i tu r e personnelle mais perçoivent une indemnité correspondant au bareme kilométrique établi par l ' a d m i n i s tra t i o n fi s c a l e ( l ' i n d e m n i t é e s t c a l c u l é e e n f o n c t i o n d e l e u r é va l u a t i o n p e r s o n n e l l e ) . L e s fra i s de repas sont remboursés sur la base de 50dh par repas. Chiffre d'affaires annuel prévisionnel : 10 000 000dh. Nombre de représentants : 12. U n e r é c a p i t u l a ti o n a n n u e l l e a m o n t r é qu e l e s s a l ai r e s s o n t t r è s i n é g a l e m e n t r é p a r t i s e n t r e l e s représentants. Pa r a i l l e u r s , l e s r e p r é s e n t a n t s o n t l a p o s s i b i l i t é d'accorder une remise sur le prix catalogue au client mais cette remise est déduite de leur commission. La remise est plafonnée à 3% du prix d e v e b t e d e l a m a c h i n e . L e t a u x d e r e mi s e m o y e n accordé est proche de 2%.

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II.

T P N 2 : C A S S O U D FA :

II.1 Objectif visé: E l a b o r e r u n t a b l e a u d e b o r d d e s t i n é a u D i r e c t e u r. II.4 Description du TP S O U D FA e t A s s o c i é s , l o r s d e s a c r é a t i o n e n 1 9 9 6 , ava i t pour v o c a ti o n de v en d r e du matériel informatique aux entreprises. P r o g r e s s i v e m e n t , e l l e a d i v e r s i fi é s e s a c t i v i t é s e n saisissant l es opportunités offertes par le développement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle offre à ses clients les services s u i va n t s : Ve n t e de tous produits informatiques : matériels, accessoires, logiciels…, - Fo r m a t i o n à c e r t a i n s l o gi c i el s gra n d p u b l i c : t a b l e u r s , tra i t e m e n t s d e t e x t e … , - R é p a ra ti o n d e m a t é r i e l i n f o r m a t i q u e e t v e n t e d e matériel d'occasion. -

II.5 Description du TP L e c h e f d ' e n t r e p r i s e e n v i s a g e d ' o r g a n i s e r l ' en t r e p r i s e en centres de responsabilité autonomes : la nouvelle o r g a n i s a t i o n c o m p r e n dra i t 4 c e n t r e s d e p r o fi t : L e c e n t r e : v en t e d e m a t é r i e l n e u f, ( l e m a t é r i e l e s t v e n du av e c u n e g a ra n ti e d ' u n a n ) , - Le centre : vente de matériel d'occasion, -

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-

Le centre formation, L e c e n t r e r é p a ra t i o n s .

T.A.F. : Elaborer un tableau de bord destiné au directeur du centre formation selon la méthodologie préconisée dans la fiche conseil.

III.

T P N 3 : s o c i é t é d e s G A L E RI E S R É U N I E S

III.1 Objectifs visés: - Mesure de performance des magasins - C o m p a ra i s o n d e s m a g a s i n s .

I I I . 4 D é r o u l e me n t d u T P Monsieur Sobhi, contrôleur de gestion de la société d e s G A L E RI E S R É U N I E S, S o u h a i t e m e t t r e e n p l a c e u n système de mesure de performance pour suivre l'activité de chaque magasin du groupe et dynamiser l e u r s di r e c t e u r s .

TRAVAIL À FAIRE :

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I l vo u s d e m a n d e : 1 ) D e l u i p r o p o s e r pl u s i e u r s m o d è l e s d e t a b l e a u b o r d p r e n a n t e n c o m p t e l es s p é c i f i c i t é s s e c t e u r d e l a d i s t r i b u ti o n e t a x é s s u r r é s u l t a t s d e c h a q u e m a g a s i n . Vo u s t e n t e r e z d é g a g e r l e s i n di c a t e u r s d e p e r f o r m a n c e .

de du les de

2 ) D e l u i i n di q u e r l e s c o n d i ti o n s e t l e s di f f i c u l t é s d ' a p p l i c a ti o n d ' u n s y s t è m e d e c o m p a ra i s o n d e s magasins.

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