Tableau De Bord Cas Bdl

BANQUE D’ALGERIE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES

Thème :

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL (Cas de la BDL)

Présenté par : M. KIROUANI Anis

Promoteur: M. KECHROUD Bachir

Octobre 2008 10ème Promotion

A ma chère et tendre mère   Dieu est pitié de son âme  Ainsi que tout ma famille   pour leur présence et leur soutient    

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont d’abord à notre encadreur M. Kecheroud pour ses conseils et sa sympathie. Nous voudrions aussi remercier M. Aitikhlef ainsi que le personnel de la DCG de la BDL pour leur aide si appréciable. Nous tenons à exprimer notre gratitude à l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à ce travail.

Anis

Le sommaire

Introduction

CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : définition, caractéristiques et outils du tableau de bord SECTION 2 : place du tableau de bord dans le pilotage de la performance

CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : conditions préalables de mise en place d’un tableau de bord SECTION 2 : élaboration et conception d’un tableau de bord

CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD SECTION 1 : organisation du système de tableau de bord SECTION 2 : l’utilisation et l’exploitation du tableau de bord

CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE SECTION 1 : présentation de la banque de développement local et de la direction du contrôle de gestion SECTION 2 : proposition d’un système de tableau de bord pour la BDL

Conclusion   Bibliographie   Liste des figures et graphiques  Liste des tableaux   Liste des annexes  Annexes  

Introduction

L’évolution de l’activité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite à l’échelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation des marchés, la désintermédiation et la mondialisation des activités bancaires ont déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes. Ainsi, les banques, fortement touchées au plus profond de leurs activités traditionnelles par la prolifération de la finance directe conjuguée à l’impératif de rentabilité et de compétitivité, vont désormais devoir préserver leur leadership dans un monde de plus en plus incertain combiné à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité. Dans cet environnement mouvant et incertain, il s’avère vital de disposer d’un système de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle. Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente réponse informationnelle à ces exigences, d'abord en regroupant de façon cohérente et évocatrice l'ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus récentes technologies de l'information pour produire rapidement une information de gestion à valeur ajoutée : riche, ciblée et bien présentée, plus facile à analyser, à interpréter et à utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, être averti de situations anormales, localiser les écarts, identifier les tendances et les exceptions et décider en connaissance de cause. Dans notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des mutations de cette dernière décennie. En effet, l’Algérie est passée d’une économie planifiée à une économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant.

  2  INTRODUCTION   

Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement  de  son  économie,  n’a  pas  échappé  à  cette  réalité.  Il  a  fait  l’objet  de  réformes  importantes

et  notamment,  à  travers  la  promulgation  de  la  loi  88‐01  relative  à 

l’autonomie  des  entreprises  publiques  économiques  et  de  la  loi  90‐10  relative  à  la  monnaie  et  au  crédit  corrigée  par  l’ordonnance  03‐11.  Ces  réformes  ont  conduit  les  banques  d’une  situation  de  passivité  absolue  dans  leur  gestion,  à  une  situation  où  l’apparition  de  la  concurrence  les  a  mises  dans  l’obligation  de  reprendre  en  main  leur gestion  :  Nécessité  d’adopter  les  nouvelles  techniques  du  management  afin  d’être  compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires.  Vingt ans après le début de ces réformes, les banques algériennes n’ont pas encore été  capables  de  s’adapter  à  ces  bouleversements.  Leurs  outils  de  gestion  sont  encore  à  un  état  embryonnaire,  elles  n’arrivent  toujours  pas  à  les  utiliser  convenablement  pour  anticiper  le  futur.  Même  si  le  tableau  de  bord  s’est  imposé  de  force  comme  l’outil  adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement  son rôle puis qu’il est souvent confondu avec des états de reporting.     Malgré la création par toutes les banques d’une structure de contrôle de gestion chargée  de l’élaboration des outils d’aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines  d’entre elles restent toujours dans le déclin.    Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante  assez  représentative  des  attentes  insatisfaites  des  banques  en  matière  de  pilotage.  Jusqu'à ces dernières décennies, la question de disposer d’outil d'aide au pilotage était  en  effet  moins  présente.  Lorsque  le  contexte  était  stable  et  la  concurrence  particulièrement  faible,  rechercher  l'amélioration  continue  de  la  productivité  par  la  diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de  bord  de  cette  époque,  se  limités  à  des  mesures  exclusivement  économiques  et  productivistes, étaient tout à fait adaptés.   Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus  de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et  il  ne  permet  pas  d’agir  au  moment  voulu.  Il  est  donc  essentiel  de  suivre  le  progrès  continu  selon  les  axes  choisis  par  l'équipe  de  direction  lors  de  l'élaboration  de  la  stratégie.   L’objet  de  notre  mémoire  est  de  répondre  aux  préoccupations  de  la  Banque  de  Développement Local, notre banque de parrainage, en matière d’amélioration continue  de sa conception du tableau de bord, de son exploitation et du pilotage de son activité 

  3  INTRODUCTION   

pour une meilleure rentabilité. Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles  de remédier aux insuffisances constatées sur place par une réponse à la problématique  suivante :   « Quel est la démarche qui permet la construction d’un tableau de bord entreprenant, et  qui garantie une réactivité en temps adéquat? »  Pour  répondre  à  cette  question  nous  sommes  amenés  à  poser  les  interrogations  suivantes :  •

Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au    sein de la banque ? 

•

Quel  doit  être  le  contenu  d'un  tableau  de  bord  permettant  de  mieux  gérer  son  organisation ? et comment identifier les indicateurs les plus pertinents ? 

•

Comment  assurer  au  tableau  de  bord  une  exploitation  efficace  et  une  réactivité  permettant de disposer d’une information pertinente en temps utile ? 

•

Est‐ce que le système de tableau de bord de la Banque de Développement Local  répond  aux  principes  théoriques  de  conception ?  et  quels  compléments  devons  nous intégrer à ce système ?   

Notre objectif n’est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l’organisation  mais nous tentons de penser à améliorer celui existant à travers une analyse assurant la  réactivité en continu.    Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :  •

Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  gestion  qui  permet  de  se  faire  une  opinion  claire sur la situation de l’organisme. 

•

Un tableau de bord n’est jamais figé il incombe des améliorations à la lumières de  l’évolution de l’environnement interne et externe de l’organisation  

Afin de mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante :  Tout  d’abord,  nous  nous  sommes  intéressés  au  contexte  général  de  notre  travail,  celui  du  contrôle  de  gestion.  Pour  cela  notre  chapitre  préliminaire  exposera  la  définition  du  contrôle  de  gestion,  expliquera  son  processus  et  enfin  développera  ses  outils,  et  notamment le tableau de bord.  

  4  INTRODUCTION   

Le premier chapitre intitulé « les concepts généraux du tableau de bord » aura à définir  le  tableau  de  bord,  à  déterminer  ses  caractéristiques  et  ses  formes  de  présentation.  Ensuite, nous situerons sa place dans le pilotage de la performance et nous exposerons  ses dérives et ses limites.   Le  deuxième  chapitre  «   la  mise  en  œuvre  et  l’élaboration  du  tableau  de  bord »  sera  consacrée  à  la  présentation  des  préalables  à  la  mise  en  place  de  cet  outil  ainsi  que  les  étapes de son élaboration.  Le  troisième  chapitre  « l’exploitation  du  tableau  de  bord »  aura  à  orienter  l’utilisateur  vers  une  exploitation  optimale  en  abordant  l’organisation  d’un  système  de  tableau  de  bord, informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument.  Enfin, le quatrième chapitre « le cas pratique » renferme l’essentiel de notre travail. Il se  veut une analyse critique et objective du système de tableau de bord existant au sein de  la BDL, et une proposition de quelques compléments pour ce système.          

Chapitre préliminaire  

Le contrôle de gestion   L’évolution  de  la  sphère  économique  et  la  mutation  qu’a  connu  l’environnement  bancaire avec la déréglementation et l’ouverture du marché public au secteur privé, ont  fait  naitre  un  climat  concurrentiel  ardu  et  ont  obligé  les  banques  à  conjuguer  avec  un  autre élément : la concurrence.   De  l’envie  de  lutter  contre  ce  nouvel  intrant,  est  apparu  avec  les  années  puis  s’est  développé le contrôle de gestion.  Le  contrôle  de  gestion  répond  à  une  préoccupation  majeure  qui  est  la  maîtrise  de  la  gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la  convergence  des  objectifs  de  chaque  responsable  opérationnel  avec  ceux  de  l'organisation.  De  même,  le  suivi  des  réalisations,  l'aide  à  la  décision  et  l'adoption  de  mesures  correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion.  Dans ce présent chapitre, nous allons tenter d’exposer le concept de contrôle de gestion  en suivant quelques points semblants nécessaires :  1. Définition du contrôle de gestion   2. Le processus du contrôle de gestion  3. L’articulation du contrôle de gestion   4. Les missions du contrôle de gestion   5. Les outils du contrôle de gestion    

  6  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

Historiquement,  le  contrôle  de  gestion  est  apparu  dans  les  grandes  entreprises  industrielles aux Etats‐Unis, dans les années 30 répondant à la double exigence :  • Maintenir  et  développer  les  préoccupations  d’efficacité  économique  auprès  des  premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;  • Assurer la cohérence et la coordination de structures devenues décentralisées en  matière de responsabilités.  Le  processus  du  contrôle  de  gestion  bancaire  n’est  pas  encore  perçu  de  façon  précise  dans les établissements bancaires et financiers tant au niveau de ses missions que de ses  outils.  En  effet,  son  introduction  n’est  intervenue  qu’à  la  fin  des  années  70,  cela  s’explique par :  •

La complexité de l’activité bancaire par rapport à la sphère industrielle ; 

•

L’encadrement réglementaire qui à longtemps limité la concurrence. 

Ce retard a été vite résorbé par la suite, vu que le secteur bancaire a évolué et a subi des  mutations qui ont fait du contrôle de gestion bancaire un processus indispensable. Il est  assimilé dans certains cas au système nerveux.   1. DEFINITION :  Contrôler  signifie  vérifier,  surveiller  dans  le  but  de  sanctionner.  Cependant  l’action  de  contrôler a pour objectif de vérifier et/ou de suivre que ce qui était prévu a été réalisé  dans  les  conditions  posées  au  préalable.  La  signification  se  rapproche  du  terme  anglo‐ saxon « to control » signifiant « maitriser », « piloter la performance ».  Beaucoup  d’auteurs  ont  essayé  de  définir  le  « contrôle  de  gestion »,  mais  la  définition  énoncée par Anthony R.N au début des années 60 reste la plus répondue : Le contrôle de  gestion  est  « un  processus  par  lequel  les  dirigeants  de  l’entreprise  s’assurent  que  les  ressources  sont  utilisées  de  façon  efficace  et  efficiente  pour  atteindre  les  objectifs  fixés» 1 .  De  cette  définition  trois  caractéristiques  ou  composantes  du  contrôle  de  gestion  sont  mises en évidence :  •

Le contrôle de gestion est un processus et non une action isolée ; 

•

La participation active des responsables et leur rôle central; 

•

Ce processus vise la réalisation d’un objectif. 

2. LE PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION :  Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision et au pilotage,   il suit une  démarche qui se décompose en quatre cycles :                                                               1

 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris,  2006, P 31 

  7  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

2.1. Définition d’un référentiel :  Ce  référentiel  peut  être  les  objectifs  stratégiques  ou  les  résultats  atteints  par  d’autres  entités en interne ou en externe (le Benchmarking 1 ).  2.2. La mesure des résultats :  Faire en sorte que les ressources soit consommées de manière à atteindre les objectifs.  2.3. L’analyse des écarts :  Confronter  les  résultats  obtenus  avec  ceux  planifiés  et  donner  une  signification  aux  différences qui découlent.  2.4. La prise de décisions correctives :  Une fois les écarts analysés, et les imperfections détectées des décisions sont prises pour  ramener les entités à leurs objectifs initiaux.  3. LA DYNAMIQUE DU PROCESSUS : l’articulation des Trois Pôles :  Le  contrôle  de  gestion  vise  un  objectif,  mais  repose  sur  deux  autres  éléments :  les  ressources et les résultats.  3.1. Les objectifs :  La  détermination  d’objectifs  à  un  an  est  le  point  de  départ  du  processus.  Ces  objectifs  doivent  correspondre  au  plan  de  développement  et  aux  finalités  déterminées  à  long  terme.  Cependant,  ces  finalités  qui  ont  un  caractère  global  (croissance,  rentabilité,  pérennité,…etc.),  doivent  être  déclinées  de  manière  fine  au  niveau  des  divisions,  département et services.  3.2. Les moyens (les ressources) :  Les  moyens  matériels,  techniques,  humains  et  financiers  doivent  être  mis  en  place  durant l’année pour pouvoir atteindre les objectifs.   La relation entre moyens et objectifs doit être la pertinence c’est à dire que les moyens  utilisés doivent être les outils nécessaires pour atteindre les objectifs.  3.3. Les résultats :  Les  résultats  sont  la  conséquence  des  actions  prises  pour  réaliser  les  objectifs  fixés  compte tenu des moyens alloués.  

                                                             1

 Le benchmarking est le processus qui consiste à adapter les « meilleures pratiques » des organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation une fois qu’un travail approfondi de mesure de ses propres performances et de celles des entités de référence est effectué.

  8  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

Le  résultat  doit  être  réalisé  avec  efficacité  et  efficience.  L’efficacité  étant  la  capacité  d’une  firme  à  atteindre  des  résultats  conformes  aux  objectifs  et  l’efficience  étant  l’obtention des résultats à moindre coût.  Donc, les notions d’objectifs, de moyens et de résultats permettent de rendre compte de  la dynamique d’un processus de contrôle de gestion.                                                                       Objectifs                                               Pertinence                               Efficacité                                    Ressources                                                   Résultats                                    Efficience  Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion 1 

4. LES MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION : Le contrôle de gestion a pour missions :  4.1. Organiser un système d’information oriente vers la décision :  Piloter une organisation, c’est à la fois fixer les objectifs, se doter de moyens et prévoir  les  régulations  assurant  l’adéquation  objectifs/moyens.  Le  pilotage  s’appuie  sur  le  système  d’information  de  gestion  et  sur  des  outils  comme  la  gestion  budgétaire,  la  gestion prévisionnelle et le contrôle des risques.  Le système d’information prend en fonction des besoins des acteurs de l’organisation les  formes suivantes :  •

système d’information stratégique pour les décideurs ;  

•

système d’information pour les responsables opérationnels ;  

•

système d’information pour les opérationnels. 

4.2. Garantir la médiation entre stratégie et opérations :  Les instruments du contrôle de gestion doivent assurer la liaison entre la stratégie et la  gestion des opérations, autrement dit, assurer la relation entre la direction générale et  les opérationnels exerçant les opérations de banque.  Donc le contrôle de gestion, au‐delà d’une maîtrise des actions de chaque centre, facilite  également la coordination des décisions. 

                                                             1

 H. LOINING, Y. PESQUEUX, Le Contrôle De Gestion organisation et mise en oeuvre,2ème édition, Dunod, Paris,  2003,P 6 

  9  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

De  manière  générale,  le  contrôle  de  gestion  contribue  à  accroître  la  convergence  des  buts : il conduit à plus de transparence et à plus de rationalité. En effet, le fait de fixer  des objectifs aux différents niveaux opérationnels permet d’indiquer clairement le devoir  des acteurs. Ainsi chaque responsable se trouve obligé de se doter d’un plan d’action qui  constitue un engagement de sa part.  4.3. maitriser l’activité et améliorer la performance :  Le  contrôle  de  gestion  vise  la  maîtrise  des  activités  dans  le  but  de  rechercher  le  maximum de gain, de productivité et d’efficacité.  La rentabilité, qui constitue l’indicateur de performance le plus synthétique qui soit, fait  apparaître  la  contribution  aux  résultats  d’une  banque,  d’une  entité  (par  l’analyse  de  rentabilité  par  centre  de  profit),  d’un  produit  (c’est  l’analyse  par  produit),  d’un  client  (c’est  l’analyse  par  client  ou  segment  de  clients)  afin  d’arrêter  la  stratégie  à  moyen  terme.  Pour assurer la rentabilité et la compétitivité de la banque à long terme, le contrôle de  gestion  doit  étendre  son  action  vers  un  pilotage  fin  des  différents  leviers  de  performance.  Ceci  se  traduit  par  la  qualité  de  la  productivité,  l’innovation  et  la  bonne  maîtrise des risques.  5. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :  Le  contrôle  de  gestion  utilise  plusieurs  outils  dans  son  analyse,  le  choix  de  ces  outils  dépend  de  la  qualification  du  contrôleur  et  de  l’information  disponible  à  son  niveau.  Nous allons voir brièvement, dans ce chapitre, les outils suivants :  •

La gestion prévisionnelle ; 

•

La mesure de la rentabilité ; 

•

Les tableaux de bord. 

5.1. La mesure de la rentabilité :  La  mesure  de  la  rentabilité  est  l’un  des  rôles  majeurs  assignés  au  contrôle  de  gestion  dans la banque et les établissements financiers. La rentabilité est un concept qui conduit  à comparer un résultat à des moyens mis en œuvre. Le résultat peut être celui dégagé  par l’une des composantes de l’activité d’une banque (par centre de profit, par produit,  par client…). Chacune de ces composantes constitue un axe de mesure de la rentabilité  par le contrôle de gestion.           

  10  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

                                                                               Banque                                                                              Client                                    Centre de profit                                   Produit       Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière 1 . 

La démarche à suivre pour mesurer analytiquement la rentabilité, consiste à déterminer  les revenus générés par l’élément retenu, puis à calculer l’ensemble des coûts induis par  celui‐ci.  Le  rôle  du  contrôle  de  gestion  dans  cette  démarche  analytique  se  situe  à  plusieurs  niveaux, à savoir :  • Le choix des méthodes de détermination des  revenus et affectation des charges  relatives à un axe d’analyse retenu ;  • Le choix d’une méthode de comptabilité analytique appropriée pour mesurer les  coûts et pour facturer les échanges internes des entités de la banque ;  • La détermination des normes et conventions à utiliser, telles que le choix des clés  de répartition des charges indirectes.   5.2. La gestion prévisionnelle :  Compte tenu de la concurrence intensifiée dans l’environnement incertain et risqué de la  banque,  les  dirigeants  doivent  mener  une  réflexion  sur  leurs  buts,  l’avenir  de  leur  organisation et l’environnement où elle vie.  Pour protéger la banque des turbulences et pour arriver à une meilleure allocation des  ressources,  la  banque  doit  établir  un  plan  stratégique  qui  se  défini  comme  :  «  le  processus  permettant  d’identifier  les  changements  visant  à  renouveler  l’offre  commerciale, adapter les modes d’organisation et les systèmes d’information ainsi que  les processus de production et de management de l’entreprise.  2 »  La  gestion  budgétaire  comprend  aussi  un  suivi  afin  de  vérifier  que  les  réalisations  sont  bien conformes aux objectifs, dans le cas  contraire, il y a lieu de chercher la cause des  écarts.  Il  faut  également  insister  sur  le  fait  que  la  planification  doit  être  basée  sur  des  études  prévisionnelles  et  non  pas  sur  des  constatations  passées.  De  plus,  la  réussite  de  la                                                               1

 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque, Paris,  2006, P93  2  P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P.25.

  11  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

procédure  budgétaire  nécessite  l’existence  d’un  système  d’information  et  d’une  comptabilité bancaire tenue à jour.  5.3. Les tableaux de bord :  Les  tableaux  de  bord  sont  conçus  par  les  contrôleurs  de  gestion  afin  de  répondre  aux  besoins  d’informations  légères,  rapides  et  transversales  aux  différents  niveaux  hiérarchiques.  Les tableaux de bord sont alimentés par le système d’information de gestion dans le but  de  suivre,  les  résultats  et  de  faire  une  analyse  des  points  clés  qui  conditionnent  l’obtention de la rentabilité. Le tableau de bord peut être défini comme « un document  synthétique  rassemblant  différents  indicateurs  sur  des  points  clés  de  la  gestion  et  destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action  1 ».  La  mise  en  place  d’un  tableau  de  bord  de  gestion  permet  avec  la  procédure  de  planification et de budgétisation, de déployer la stratégie dans les grandes organisations.  Nous procéderons à une étude détaillée le long de notre mémoire.  6. LES AUTRES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :   Une panoplie d’instrument de suivi de la réalisation des objectifs est disponible dans une  banque, nous définirons les principaux outils ci‐après :  6.1. Le système d’information comptable :  6.1.1. La comptabilité générale :  La comptabilité est une représentation de la situation de la banque et de sa situation à  un moment données.  Elle  rend  compte  des  résultats  d’une  période  (Tableau  de  Comptes  de  Résultats)  et  la  situation  du  patrimoine  en  fin  de  période  (Bilan).  Elle  a  la  particularité  d’être  confuse  pour  les  opérationnels,  exhaustive  et  complexe  puisqu‘elle  est  tenue  par  la  législation  économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais régulière et sincère.  6.1.2. La comptabilité analytique :  Elle  analyse  les  résultats  et  fait  apparaitre  les  éléments  constitutifs  de  contrôle  de  rendement et rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidence les  performances  internes,  aussi  des  bases  pour  établir  les  prévisions  des  charges  et  des  produits.   La  comptabilité  analytique,  comme  la  comptabilité  générale,  publie  ses  comptes  très  tardivement.                                                                 1

 

 P. BOISSELIER, Le contrôle de gestion (épreuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, P 70

  12  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

6.2. Le système de reporting :  6.2.1. Les données statistiques :  L’analyse  des  données  été  permise  grâce  au  développement  de  logiciels  et  tableurs  de  gestion (Excel, SPSS), ces derniers permettent de traiter une masse d’information et d’en  ressortir des indicateurs clés.   Des programmes informatiques sont utiles dans ce sens pour compléter et alimenter les  tableaux de bord. Actuellement ils tendent à être utilisés par tous les établissements de  crédit.  6.2.2. Le reporting :  Le reporting peut être défini comme : « le tronc commun d’informations économiques,  financières  et  de  gestion  qui  relie  les  entités  décentralisées  à  leur  centre  de  coordination. 1  »  Le  reporting  représente  un  autre  niveau  d’agrégation  de  l’information  de  gestion,  il  permet  à  la  direction  le  suivi  centralisé  des  résultats,  l’analyse  et  la  coordination  des  actions correctives.   Il contient des informations comptables et financières. C’est un instrument de contrôle à  posteriori  car  il  rend  compte  de  l’activité  déléguée,  il  aide  le  responsable  à  suivre  la  réalisation des objectifs.  6.3. Le Management Instrument System MIS :  Le Management Information Système ou le système d’information de gestion a été défini  par  M.Walker  KENNERON  comme  étant : « une  méthode  organisée  de  fourniture  d’informations concernant le passé, le présent et le futur, et relative au fonctionnement  de l’entreprise comme à son environnement.  Il permet la planification, le contrôle et  l’exercice  des  activités  opérationnelles  au  sein  d’une  organisation,  en  fournissant  aux  décideurs  une  information  homogène,  correspondant  à  l’horizon  auquel  ils  s’intéressent. 2  »  •

Ces informations portent sur l’ensemble des activités de la banque ; 

• L’homogénéité  de  ces  informations  car  elles  proviennent  d’une  « banque  de  données »  unique  contenant  des  informations  relatives  à  l’environnement  interne  et  externe de la banque ;  • La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques  du  MIS.  Grâce  à  l’informatique,  le  MIS  répond,  en  un  temps  record,    aux  besoins  des  gestionnaires ;                                                                 1

 P.L.  BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F.  GIRAUD, LEVRILLE, V.  ANGER,  Le Contrôlé De Gestion  Et Management ; Montchrestien ; 4ème édition ; Paris ; 1997, P364  2  J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE, Principe Et Mise En Place Du Tableau De Bord De Gestion, Edition  Dalmas, 6ème édition,  Paris,  1990, p 13. 

 

  13  CHAPITRE PRELIMINAIRE : Le Contrôle de Gestion   

     

Conclusion       A  travers  cette  présentation  du  contrôle  de  gestion  et  de  ses  outils,  il  nous  paraît  évident,  à  l’heure  actuelle,  que  nulle  banque  ou  établissement  de  crédit  ne  peut  s’en  passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités.  Nous avons constaté également que le contrôle de gestion est plus difficile à introduire  dans  la  banque  que  dans  les  entreprises  industrielles  et  commerciales,  en  raison  de  la  nature même de l’activité bancaire.   Nous avons montré que le processus du contrôle de gestion s’appuie sur le dialogue et la  communication : en effet il permet à chaque responsable de négocier ses objectifs et de  rendre  compte  de  sa  gestion  au  niveau  hiérarchique  supérieur.  Mais  aussi  il  met  à  la  disposition  des  responsables  des  instruments  de  gestion  permettant  le  pilotage  des  centres de responsabilité. Il s’agit de :  •

La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion ; 

• La  mise  au  point  d’un  système  de  pilotage  orienté  vers  la  prise  de  décisions  à  savoir, les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail.   

Chapitre 1  

Les concepts généraux du tableau de bord     La complexité du métier de la banq²ue oblige les dirigeants à maitriser la gestion par la  maitrise  de  l’information.  Celle‐ci,  quelle  soit  interne  ou  externe,  est  devenue  un  élément  primordial  de  réussite.  Cependant,  de  même  que  la  rareté  de  l’information  représente  une  entrave  à  l’évolution  de  la  banque,  son  abondance  peut  constituer  un  handicape pour la prise de décision rapide et adéquate.  Afin  de  remédier  à  ce  problème,  il  faut  mettre  en  place  un  outil  qui  permet  de  synthétiser  les  informations  les  plus  importantes  et  de  les  présenter  sous  une  forme  parlante pour faciliter la prise de décision. Cet outil est le tableau de bord.   Le tableau de bord reste pour beaucoup personnes une réalité abstraite, réduit à la seule  fonction  financière  et  non  à  une  fonction  de  pilotage  au  quotidien,  ce  qui  raréfie  son  extension et tente les dirigeants à se passer de cet instrument qui demeure aujourd’hui  le  seul  outil  efficace  de  réflexion  et  de  détection  des  dysfonctionnements  s’il  est  bien  mené.  Nous  allons  traiter,  dans  ce  chapitre,  des  différents  aspects  permettant  une  familiarisation avec le tableau de bord, en abordant deux sections complémentaires :  SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord  SECTION 2 : Place Du Tableau De Bord Dans Le Pilotage De La Performance   

15  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

SECTION 1 : DEFINITION, CARACTERISTIQUES ET OUTILS DU TABLEAU  DE BORD    1. DEFINITION :  Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  pilotage  destiné  à  un  responsable,  regroupant  des  informations pertinentes dans un nombre restreint d’indicateurs synthétiques, il permet  à  son  utilisateur  de  contrôler  son  système  par  les  écarts  ressortant  et  les  tendances  enregistrées dans un souci de prise de décision et d’aide à la prévision pour agir.  De cette définition quelques remarques peuvent être déduites :  • Le  tableau  de  bord  est  un  outil  de  pilotage,  sa  présentation  synoptique  permet  d’avoir  une  vision  d’ensemble  favorable  à  la  définition  des  actions  et  à  la  prise  de  décisions ;  • Le  tableau  de  bord  est  personnalisé,  destiné  à  un  responsable  défini  qui  à  une  mission à suivre et des objectifs à atteindre ;   •

Le tableau de bord repose sur l’information qui représente son moteur ; 

• Le  tableau  de  bord  contient  un  nombre  limité  d’indicateurs  offrant  ainsi  la  possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de marche  du système ;  • Le tableau de bord à la vocation de contrôler, il permet de maitriser l’activité et  de suivre les performances ;   • Grâce au tableau de bord, le gestionnaire est en mesure de déceler les tendances,  porter des corrections, élaborer des plan d’actions et créer un  climat animé.  Mais nous devons lever quelques remarques, pour ne pas s’éloigner de la définition du  tableau de bord :  • Le  tableau  de  bord  n’est  pas  un  outil  de  sanction :  le  dialogue,  la  réflexion  et  le  travail en groupe forment la base d’un bon tableau de bord ;  • Le tableau de bord n’est pas un outil figé : il est conçu dans un système mutant, il  doit pouvoir évoluer et s’adapter aux conditions du nouvel environnement ;  • Le tableau de bord n’est pas un outil neutre : il reflète les choix et la réalité tels  conçus par son utilisateur ;  2. CARACTERISTIQUES DU TABLEAU DE BORD :  Pour  avoir  un  tableau  de  bord  répondant  aux  besoins  de  son  concepteur  et  être  en  mesure de l’utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être  au service du responsable.    

16  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

2.1. La conformité à la règle des trois « U » :  • Le  tableau  de  bord  est  Utile :  il  permet  au  responsable  d’évaluer  une  situation,  dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;  • Le tableau  de bord est Utilisable : le responsable doit être en mesure d’extraire  une information exploitable, à travers un support synthétique ;  • Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir  un véritable outil au service du management d’une structure.  2.2. L’anticipation des événements :   Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre  dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la  détection  des  anomalies.  Cela  permet  d’agir  sur  les  défaillances  avant  l’obtention  du  résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification.  2.3. La simplicité des indicateurs :  Un  indicateur  compliqué  présente  un  risque  de  coût  d’obtention  élevé,  une  édition  tardive et une interprétation délicate.  2.4. Une animation interne :  Les  commentaires  qui  enrichissent  le  tableau  de  bord  ne  doivent  émaner  d’un  seul  contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur  ne  détient  pas  la  totalité  de  l’information  et  les  actions  correctives  imposées  peuvent  provoquer  des réactions négatives.  2.5. Une présentation adéquate :    La  présentation  détermine  la  réceptivité  de  l’utilisateur,  les  informations  doivent  être  aisées à lire et facilement interprétables.  2.6. Un contenu synoptique et agrégé :   C’est  un  critère  indispensable  pour  que  le  tableau  de  bord  soit  efficace.  Les  données  y  figurant  doivent  être  choisies  judicieusement  car  un  important  nombre  d’indicateurs  peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à  corriger.  2.7. La rapidité de production et de transmission :  Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l’emporte sur la  précision pour assurer la pertinence de la décision.   2.8. La vivacité et le dynamisme :  Il doit intégrer les trois dimensions suivantes :   • La  réflexion : les alertes conduisent le responsable à ce questionner pour mieux  comprendre le système qu‘il gère : 

17  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

• La  décision :  le  responsable  dispose  d’information  pour  définir  les  adéquations  souhaitables et mobilise les ressources afin de les réaliser ;  • L’action :  le  responsable  est  en  mesure  de  déclencher  et  de  mener  les  projets  d’adéquation en impliquant activement son équipe.  3. LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD :  3.1. Les valeurs brutes et les écarts :  Les  valeurs  brutes    permettent  d’avoir  une  idée  réaliste  du  résultat  de  l’action,  du  fait  qu’elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travail. Quant aux écarts,  ils  mettent  en  évidence  les  éventuelles  dérives  par  rapport  aux  prévisions.  Cependant,  pour  conduire  l’action,  les  différents  responsables  ne  doivent  pas  être  submergés  d’indicateurs,  seuls  les  valeurs  brutes  et  les  écarts  se  rapportant  aux  points  clés  de  l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l’analyse.  3.2. Les ratios :  La  présentation  d’indicateurs  sous  forme  de  ratios  facilite  les  comparaisons  pour  une  appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer  les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative  que  dans  la  mesure  où  leur  évolution  dans  le  temps  et  dans  l’espace  est  mise  en  évidence.  Cependant  le  recours  aux  ratios  risque  de  faire  perdre  de  vue  au  responsable  les  objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants absolus.  3.3. Les tableaux :  Les  tableaux  fournissent  des  données  détaillées  et  laissent  la  possibilité  à  l’utilisateur  d’effectuer  des  calculs  complémentaires ;  mais  leur  capacité  à  donner  une  vue  d’ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.  De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront résumer et  traduire la situation de la banque :  • La  zone  « paramètres  économiques » :  composée  des  différents  indicateurs  retenus au moment de la conception et semblant importants aux vus des décideurs ;   • La  zone  « résultats  réels » :  ces  résultats  peuvent  être  présentés  par  période  et/ou  cumulés.  Ils  concernent  les  informations  relatives  à  l’activité  monétaires,  quantitatives  et  qualitatives.  A  coté  de  ces  informations  sur  l’activité,  figurent  souvent  des éléments de performances financières du centre de responsabilité ;   • La zone « objectifs » : apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour  la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les  résultats ;  • La zone « écarts » : ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux  du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. 

18  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

Tableau de bord du centre    Rubrique 1  •

Indicateur A 

•

Indicateur B 

•

 

•

 

•

 

Résultats 

 

Objectifs 

 

 

Ecarts 

 

Rubrique 2 

 

Zone « paramètres 

 

économiques »  

Zone « résultats»

Zone « objectifs »  Zone « écarts »

  Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type 1 

3.4. Les graphiques :  Leur  intérêt  est  de  visualiser  rapidement  et  directement  les  évolutions,  et  mieux  appréhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvénient est qu’ils ne  permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l’analyste.   • Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries  de valeurs ;  • Les  courbes :  elles  permettent    de  visualiser  l’évolution  de  l’indicateur  dans  le  temps ; ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;  • Le  camembert :  c’est  le  meilleur  outil  pour  présenter  des  données  relatives  (pourcentages).             

                                                             1  C. ALAZARD, S. SEPARI, Contrôle De Gestion Manuel et Applications, DUNOD, Paris, 2007, P 640 

19  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord   10 agence A

5

agence B

0 trimestre 1

trimestre 2

trimestre 3

agence C

trimestre 4

  14 12 10 8 6 4 2 0

Chiffre d'Affaire agence C agence B agnce A

1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

  Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques 

3.5. Les clignotants :  Ils  correspondent  à  des  signaux  visuels  faisant  ressortir  un  écart  significatif  après  la  composition de la valeur de l’indicateur avec un seuil‐limite ou une norme de référence.  Le fait qu’ils s’allument témoigne d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par  rapport  à  l’objectif.  Tant  qu’ils  ne  se  déclenchent  pas,  le  fonctionnement  est  supposé  correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer l’action sur l’urgence et  l’essentiel. L’aspect visuel du clignotant peut être :  •

Une coloration de la valeur à l’écran pour avertir d’un écart significatif 

• Un  cadran  ou  une  barre  graduée  qui  donne  la  position  relative  par  rapport  à  la  normalité et la zone à éviter  •

Une alarme sonore 

•

Les pictogrammes 

☺                      Figure 1.2 : exemple de pictogrammes   

3.6. Les multimédias :  Image,  voix.  Ils  autorisent  une  perception  plus  riche  de  la  situation,  mais  ils  limitent  la  part d’interprétation de l’utilisateur.      

20  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE 

1. LA NECESSITE DU PILOTAGE PAR LE TABLEAU DE BORD :  1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels :  Le tableau de bord prend de plus en plus d’importance dans la gestion de la banque, vu  qu’il satisfait des défaillances auxquels les autres outils n’y répondent pas.   •

Par rapport aux autres outils de contrôle de gestion et de suivi : 

o Le tableau de bord présente des informations financières et internes à l’instar des  outils de comptabilité mais également des informations externes et quantitatives ;  o La  comptabilité  est  un  outil  destiné  à  tous  alors  que  le  tableau  de  bord  est  personnalisé ;  o Le  tableau  de  bord  est  conçu  dans  la  vitesse  et  pour  une  lecture  rapide,  la  comptabilité est établie avec précaution ce qui rend sa diffusion tardive et son analyse  lente ;  o La présentation des tableaux de bord est plus attrayante et facilite la lecture des  données  qui  permettent  d’agir,  alors  que  les  outils  comptables  incluent  des  données  exhaustives en détail ;  o Le  tableau  de  bord  est  évolutif  et  léger  tandis  que  les  outils  comptables  sont  difficiles à évoluer.  •

Par rapport au reporting : 

o Le  reporting  se  focalise  sur  le  degré  de  réalisation  des  objectifs,  alors  que  le  tableau de bord suit la manière dont ceux‐ci sont réalisés ;  o Tous  deux  synthétisent  des  informations :  l’un  est  destiné  aux  supérieurs  hiérarchiques  pour  une    vérification,  l’autre,  propres  à  un  responsable,  est  tourné,  essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage ;  o Le reporting ne contient que de l’information financière et il n’y a pas de sélection  d’information,  alors  que  le  tableau  de  bord  repose  sur  une  sélection  des  informations  (qualitatives,  quantitatives  ou  physiques)  pour  ne  retenir  qu’un  nombre  limité  d’indicateurs (environs 10) ;  o Lors  de  l’élaboration  d’un  reporting  en  procède  toujours  à  la  consolidation  de  l’information pour les supérieurs, en tableau de bord seules quelques informations sont  consolidées  pour le niveau hiérarchique supérieur    o Le reporting est un outil de contrôle, a posteriori, des responsabilités déléguées,  le tableau de bord sert à suivre les actions, à les corriger et à anticiper d’autres actions ;  o Le  tableau  de  bord  peut  être  d’une  périodicité  quotidienne,  hebdomadaire  ou  mensuelle  selon  les  besoins  du  dirigeant  et  de  l’activité  suivie,  le  reporting est  de  périodicité mensuelle.   

21  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

•

Par rapport au Management Information System MIS : 

o Le  tableau  de  bord  fournit  des  informations  au  nombre  limité  se  rapportant  uniquement à l’activité qui est à la charge du manager. Par contre, le MIS est plutôt une  banque de données contenant tout type d’information concernant toutes les activités de  la banque ;  o La mise en place du MIS est une tâche assez complexe qui nécessite des moyens  importants et des délais de réalisation assez long alors que la mise en place d’un système  de tableau de bord ne nécessite pas autant de moyen, ni de temps ;  o Le but essentiel du MIS est de répondre, rapidement, à n’importe quelle question  que  peut  lui  poser  le  gestionnaire.  Il  est  orienté  vers  la  recherche  d’une  information  fiable, exhaustive, actuelle et de qualité. Par contre, dans le tableau de bord,  la quête du  responsable  n’est  pas  l’exhaustivité  mais  plutôt  la  pertinence  de  l’information  et  sa  capacité à refléter l’état du système qu’il dirige.  1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires :  o Il contient l’information indispensable à la gestion : qu’elle soit constatation d’état  de la situation pour la décision ou de suivi de réalisation ;  o Il  permet  au  gestionnaire  de  cerner  la  complexité  liée  à  l’interaction  des  composantes externes et internes de l’entité ;  o Il représente un outil d’aide aux opérationnels en produisant des informations aux  responsables de tous  niveaux dans une optique d’autocontrôle.  1.3. Un outil assistant du décideur :  Le  tableau  de  bord  a  acquit  une  place  importante  auprès  des  décideurs  vu  qu’il  leur  facilite plusieurs fonctions :  o Il  devient  un  accompagnateur  quotidien  personnalisé,  faisant  partie  intégrante  dans le travail du décideur ;  o Le  tableau  de  bord  est  un  instrument  personnel,  il  permet  de  mieux  concevoir  l’information,  de  lui  accorder  l’importance  qu’elle  mérite,  car  chacune  perçue  différemment chez les décideurs, cela revient aux objectifs poursuivis.  1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque :  Il reflète la performance selon les objectifs préétablis, cette mesure des réalisations par  rapport  à  un  étalon  de  référence  fait  ressortir  un  écart  exprimé  en  termes  absolus  ou  relatifs (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à lui pour répondre à la  fonction d’autocontrôle et juger de sa performance.  La notion de performance induit à la fois l’efficacité et l’efficience, donc la réalisation de  l’objectif à moindre coût.  Il  faut  mettre  en  évidence  que  l’échange  intergroupe  d’une  même  unité  ou  d’unités  différentes  est  un  point  majeur  pour  l’évaluation  de  la  performance  globale  de  la  banque.    

22  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

1.5. Un système qui donne l’alerte :  Le tableau de bord permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels, et  autorise le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est  conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon moment.  1.6. Un outil de dialogue et d’animation :  o

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées : 

• Entre  le  gestionnaire  du  centre  de  responsabilité  et  ses  supérieurs  hiérarchiques :   Lors  des  comités  de  direction,  chaque  gestionnaire  rend  compte  des  résultats  atteints,  les  commente  et  explique  les  causes  des  écarts.  Il  expose,  également,  les  mesures   correctives qu’il  a  adoptées  et  présente  les  résultats  qui  en  découleront.  De  sa  part,  la  Direction  Générale  doit  veiller  à  la  cohérence  entre  les  actions  des  différents  responsables en les orientant et peut même réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils  n’ont pas été bien définis.  •

Au sein de l’équipe :  

Le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les facteurs clés de la  gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions  des membres  de  l’équipe  et  l’établissement  d’un  lien  entre  les  efforts  de  chaque  membre  pour  atteindre  l’objectif fixé.  Le tableau de bord crée une culture de collaboration grâce à la confrontation des points  de  vus.  En  outre,  il  situe  l’activité  du  point  de  vu  importance  et  contribution  dans  l’ensemble.  1.7. Un outil de motivation et de réactivité :  Une entreprise est réactive si le personnel est engagé, pour qu’il le soit il faut le motiver.  Ce sujet constitue une réelle préoccupation des managers, le tableau de bord vient pour  y répondre.  Pour  garder  une  réactivité  il  faut  tenir  des  réunions  entre  les  opérationnels  et  leurs  responsables. Les idées seront confrontées et des décisions communes seront prises et  même des moyens supplémentaires peuvent être sollicités.  Enfin, pour être conscient de l’importance d’un tableau de bord adapté à son activité, le  responsable peut imaginer une gestion sans un tableau de bord adéquat, ceci clarifie les  résultats négatifs liés à son absence.  2. LES DERIVES CONSTATEES SUR LES TABLEAUX DE BORD :  Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi  elles, nous citons:   

23  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel :  Chaque  décideur  a  ses  propres  inquiétudes,  ses  propres  objectifs  et  sa  manière  personnelle  d’aborder  le  pilotage,  c’est  en  fonction  de  ses  éléments,  qu’il  portera  son  attention  sur  telle  ou  telle  information,  et  estimera  tel  indicateur  plus  pertinent  qu’un  autre. C’est pour ces raisons que le tableau de bord est un instrument personnel destiné  à  un  seul  responsable  et  ne  peut  être  utilisé  par  plusieurs  personnes  qui  suivent  des  objectifs  différents  et  pilotent  des  activités  diverses.  Mais  dans  la  pratique,  le  tableau   bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé par tous  les services et à tous les niveaux hiérarchiques.  2.2. Un tableau de bord  qui n’est pas purement financier :  Il ne peut exister qu’un seul type de tableau de bord qui véhicule particulièrement des  informations  financières  issues  du  système  comptable.  Ce  tableau  de  bord  est  standardisé est répond à la fonction de reporting plus qu’à celle de tableau de bord.  2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’informations :  Ce fait va se répercuter négativement sur la pertinence des indicateurs, qui doit assurer  la  conduite  du  système  dans  de  bonnes  conditions.  Le  tableau  de  bord  doit  avoir  un  contenu  synoptique  et  agrégé,  cette  qualité  est  indispensable  à  la  réussite  de  son  efficacité.   Quelques  managers  privilégient  l’exhaustivité  de  l’information  au  détriment  de  sa  pertinence, ils utilisent un tableau de bord encyclopédique. Ce dernier est surchargé de  données financières et non financières et ne permet par conséquent, la focalisation de  l’attention sur les facteurs essentiels pour la gestion.  2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires :  Le  tableau  de  bord  est,  parfois,  conçu  sans  la  collaboration  de  toutes  les  parties  concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs  non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant  pas partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer  comme un outil de contrôle, au sens de  surveillance‐sanction, au lieu de le considérer  comme un instrument de pilotage.  2.5. Un tableau de bord qui est considéré comme reporting ou qui est assimilé à  un  système d’information opérationnel :  • Comme il a été présenté précédemment, le tableau de bord et le reporting n’ont  pas le même champ d’application dans la banque ;  • Le système d’information opérationnel a pour mission de diffuser les informations  pour faire fonctionner le service.  2.6. Un tableau de bord qui est statique :  Une des caractéristiques du tableau de bord est qu’il ne doit pas être un outil statique,  mais plutôt, un outil dynamique sensé traduire l’état du système piloté et devant refléter  le comportement de la banque. Cette dernière, subit une partie des changements de son 

24  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

environnement. Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son  activité  aux  nouvelles  contraintes  et  c’est  au  tableau  de  bord  d’exprimer  ces  changements. Mais généralement le tableau de bord reste figé pendant des années ne  faisant  l’objet  d’aucun  changement  ou  amélioration  et  ne  représente  plus  l’état  du  système,  pire  encore,  il  donne  une  vision  erronée  de  celui‐ci  provoquant,  ainsi,  des  erreurs en termes d’appréciation des situations et de prise de décisions.  2.7. Un  tableau  de  bord  n’est  pas  un  outil  de  contrôle  au  sens  surveillance  et  sanction :  Le  tableau  de  bord  est  utilisé  dans  plusieurs  cas,  uniquement,  pour  contrôler  l’activité  des subalternes au lieu qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et  la prise de décision. La fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle  d’aide au pilotage.  3. LIMITES DU TABLEAU DE BORD :  3.1. La perte de précision :  Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie  haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique d’une banque.  Avant  d’arriver  au  centre  de  décision,  l’information  du  terrain  subit  une  série  d’agrégations  successives  effectuées  par  chaque  niveau  hiérarchique  de  la  pyramide.  Ainsi,  le  décideur    dispose  d’une  information  globale,  dépourvue  de  détails,  présentée  généralement sous forme  de ratios. A force de globalisation, l’information est dénaturée  et n’est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision  dépassant le simple constat.  De  même,  en  descendant  la  pyramide,  les  décisions  stratégiques  risquent  d’être  déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuse  d’une autre idée.  3.2. La mesure en temps différé :  En  général,  le  décideur  se  trouve  en  décalage  avec  le  rythme  d’évolution  du  système :  Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de la  banque  et  au  contrôle  d’activité  de  type  reporting,  et  que  la  publication  des  résultats  s’effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas  d’évolutions imprévues.  3.3. L’incomplétude de la mesure :  Le système de tableau de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, il  est  souvent  basé  sur  les  systèmes  comptables  et  financiers,  et  de  nombreuses  informations  essentielles  pour  le  pilotage  des  entités  ne  sont  pas  traitées  par  ces  systèmes  (informations  qualitatives  telle  la  satisfaction  des  clients,  information  sur  l’environnement  de  la  banque  et  ses  concurrents  pour  appliquer  des  méthodes  tel  le  benchmarking …etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de  la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables 

25  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce  retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives adéquats n’ont pas été  prises à temps.  3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information :  Chaque  responsable  a  ses  propres  préoccupations  et  ses  propres  objectifs ;  ceux‐ci  ne  sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience,  et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires.  Une  information  pertinente  universelle  n’existe  pas.  Et  partir  d’une  présentation  standard de l’information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un  tableau de bord doit être personnalisé, c'est‐à‐dire adapté aux objectifs poursuivis, à la  personnalité et aux attentes du responsable concerné.                                 

     

26  CHAPITRE UN : Les Concepts Généraux du Tableau de Bord  

     

Conclusion       Dans la première partie de se chapitre nous avons défini le tableau de bord de gestion  comme  étant  l’outil  privilégié  d’un  système  de  contrôle.  Nous  avons  détaillé  ses  caractéristiques et ses formes de présentation.  Dans  la  deuxième  section  nous  avons  essayé  d’abord  de  mettre  la  lumière  sur  les  différences qui existent entre le tableau de bord d’une part et la comptabilité générale,  le  reporting  et  le  Management  Information  System  d’autre  part.  Ensuite  nous  avons  essayé  de présenter les fonctions du tableau de bord.   Mais  nous  devons    mettre    l’accent  sur  certaines  pratiques  souvent  appelées  « tableau  de bord », qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux.  • Le  tableau  de  bord  financier :  C’est  un  outil,  essentiellement  de  contrôle  et  de  constatation  a  posteriori.  Il  est  fondé  sur  des  données  principalement  financières  et  alimenté, uniquement, par le circuit d’informations comptables.  • Le  tableau  de  bord  puzzle :  il  fait  référence  à  la  situation  où  il  existe  une  multitude de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conçus  par  les  entités  intéressées,  elles‐mêmes,  pour  des  fins  de  pilotage  de  leurs  activités  et  revêtent un caractère très opérationnel.   • Le tableau de bord de suivi budgétaire : ce type de tableau de bord contient des  informations assez détaillées destinées au suivi d’une seule dimension de la performance  du centre de responsabilité, à savoir les coûts.   • Le  tableau  de  bord  encyclopédique :  c’est  un  tableau  de  bord  surchargé  d’informations  pour  les  managers.  Il  contient  un  grand  nombre  d’indicateurs  financiers  et  non  financiers  destinés  à  fournir  aux  responsables  le  plus  d’informations  sur  le  système qu’ils dirigent.   Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la démarche à suivre pour construire un  tableau de bord.    

Chapitre 2  

La mise en œuvre et l’élaboration du tableau de bord   Dans le chapitre précédent nous avons présenté les points essentiels du tableau de bord,  constaté  que  c’est  un  outil  de  pilotage  de  la  performance  et  prouvé  qu’il  était  indispensable à la gestion de la banque.   Mais  un  tableau  de  bord  efficace  est  un  tableau  conçu  dans  les  meilleures  conditions,  pour cela son élaboration doit suivre une méthodologie très rigoureuse et répondre à un  certain nombre de règles.  Cependant,  la  mise  en  place  du  tableau  de  bord  au  sein  d’une  banque  nécessite  un  certain nombre de préalables, pour assurer sa cohérence avec le système, à savoir :  •

Définition  d’une  structure  organisationnelle  qui  permet  de  cibler  le  responsable 

concerné ;  •

Déterminer les objectifs de la banque ; 

•

Déterminer la périodicité du tableau de bord. 

Pour ce faire, ce chapitre sera organisé en deux sections :  SECTION 1 : Conditions Préalables De Mise En Place D’un Tableau De Bord  SECTION 2 : Elaboration Et Conception D’un Tableau De Bord   

28 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

SECTION  1 :  CONDITIONS  PREALABLES  DE  MISE  EN  PLACE  D’UN  TABLEAU DE BORD    1. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :  Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite  d’arrêter  la  liste  des  gestionnaires,  du  pouvoir  qui  leur  a  été  délégué,  des  moyens  qui  leur sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une  structure d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord.   L’organisation de la banque peut être faite selon des approches complémentaires mais  différentes, les plus répondus sont :  •

Approche par l’organigramme ; 

•

Approche par les centres de responsabilité. 

1.1. Approche par l’organigramme :  L’organigramme  peut  être  défini  comme  étant  une  représentation  schématique  de  l’organisation  faisant  ressortir  les  différentes  activités  de  celle‐ci  et  les  rapports  existants. On distingue, en général, deux types d’organigrammes dans les banques :   1.1.1. L’organigramme hiérarchique :  C’est  une  représentation  de  la  structure  d’une  organisation  qui  met  en  évidence  ses  divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.   Il doit dons préciser chaque département de la banque et spécifier toute liaison qui les  relie.  L’organigramme hiérarchique permet de :  o Isoler  les  responsabilités :  il  autorise  l’identification  de  chaque  responsable  et  preneur  de  décision,  la  spécification  des  champs  d’action  de  toute  parie  et  détaille  les  niveaux de responsabilités.  Cette  étape  est  indispensable  pour  la  mise  en  place  d’un  système  de  pilotage  car  le  tableau  de  bord  est  destiné  à  un  responsable  bien  spécifique  en  fonction  des  pouvoir  dont il jouit.  o Déceler les données à identifier : il est indispensable de faire la distinction entre  information  pertinente  à  intégrer  dans  le  tableau  de  bord  et  information  inutile  à  supprimer.  La détection des données est nécessaire et l’organigramme hiérarchique doit permettre  de déterminer l’information pertinente et qui concerne chaque responsable. 

29 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

o Déterminer  les  centres  de  profit  et  de  responsabilité :  l’organigramme  hiérarchique  donne  le  fonctionnement  de  la  banque,  détermine  plus  clairement  ses  centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et responsabilités.   En  réalité,  l’organigramme  hiérarchique  induit  une  lenteur  dans  la  transmission  de  l’information d’un niveau à un autre et ne facilité pas les initiatives prises par les niveaux  inférieurs qui doivent s’attacher aux décisions des supérieurs.   1.1.2. L’organigramme fonctionnel :  L’organisation  fonctionnelle  met  l’accent  sur  les  fonctions  de  la  banque  plutôt  que  sur  son organisation.   Les  fonctions  de  la  banque  diffèrent  de  celles  des  firmes  industrielles,  selon  D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque :  o La fonction d’exploitation : exercée, principalement, par les agences, elle a pour  mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client‐ banque ;  o La  fonction  de  production :  l’objectif  assigné  à  cette  fonction  est  le  traitement  administratif  des  opérations  initiées  par  l’exploitation.  Cela  englobe  la  tenue  des  comptes  clients,  l’exécution  matérielle  des  opérations  relevant  de  l’exploitation,  l’exécution des ordres de bourses, …etc ;  o La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois  secteurs :  a. L’assistance idées A : études, marketing ;  b. L’assistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ;  c.

L’assistance technique C : contentieux, trésorerie, …etc. 

Cette  organisation  permet  d’accroître  les  compétences  et  favorise  l’esprit  d’initiative.  Mais,  elle  induit  une  dilution  des  responsabilités  et  rend  plus  difficile  la  résolution  de  problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions.                 

30 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

     

Les niveaux hiérarchiques 

Direction générale 

   

Direction centrale 

  Direction régionale 

     

A

B 

C 

   

Agences                      Assistance                             Production                                     Exploitation 

 

Les fonctions de la banque 

  Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel 1 

1.2. Approche  par les centres de responsabilité :  Afin  de  maintenir  la  réactivité  et  améliorer  la  performance  organisationnelle,  la  décentralisation  du  pouvoir  est  devenue  une  nécessité.  Cette  décentralisation  s’opère  par  l’identification  de  centres  de  responsabilité  dotés  d’une  marge  de  manœuvre.  Ce  n’est  qu’après  la  détermination  de  cette  dernière  que  les  outils  du  contrôle  de  gestion  peuvent assurer leur fonction.  Selon  ROUACH.M  et  NAULLEAU.G,  un  centre  de  responsabilité  est « une  entité  de  gestion disposant :  • D’une allocation de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan  opérationnel et du budget ;  • D’un  système  de  pilotage  de  sa  gestion  lui  permettant  de  rendre  compte  (reporting,  tableau  de  bord)  de  l’utilisation  de  ses  ressources  et  de  l’état  de  ses  réalisations par rapport à ses objectifs propres »  Dans  le  domaine  bancaire,  les  praticiens  distinguent  trois  familles  de  centres  selon  le  niveau de délégation accordé  sur les flux financiers : centres de coût, centre de revenus  et centre de profits.                                                                1

 S. De COUSERGUES, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p120. 

31 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

Le tableau suivant présente chaque type de centre et les flux financiers délégués par ces  centres :  Flux financiers délégués  Coûts 

Types de centres 

Revenus/ niveau  d’activité 

Tarification / marges 

 

Centre de coût  Centre de revenus

”

 

 

”

 

”

 

 

”

 

”

 

”

 

Centre de profit 

Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité 1 

1.2.1. Les centres de coûts :  C’est  une  entité  qui  n’engendre  que  des  coûts.  Sa  délégation  porte  sur  les  charges  engagées pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges  de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau  de ses charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses  de  manière  à  réaliser  ses  engagements.  Selon  les  missions  et  les  indicateurs  de  performance, nous distinguons trois catégories de centres de coûts :  o Les  centres  opérationnels :  appelés,  également,  centre  de  coûts  productifs,  réalisent  des  prestations  répétitives  dont  le  mode  opératoire  est  formalisé.  Le  responsable  d’un  centre  opérationnel  a  pour  mission  d’agencer  les  ressources  de  la  manière  la  plus  efficiente  pour  réaliser  le  niveau  d’activité  défini  par  les  centres  utilisateurs.  Au  niveau  de  la  banque,  les  centres  opérationnels  correspondent  aux  centres  de  traitement  des  chèques,  d’ordre  de  bourses,  d’opérations  sur  titres,  de  gestion  des  dossiers de crédits, etc.  La  principale  caractéristique  de  ces  centres  est  qu’ils  permettent  d’identifier  et  de  mesurer, aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place  un  système  de  facturation  interne  des  prestations  fournies  par  les  centres  de  coûts  opérationnels pour le compte des centres destinataires.   o Les  centres  de  support :  l’éventail  des  activités  des  centres  de  support,  souvent  identifiés  comme  centre  de  services  généraux,  est  diversifié  et  les  modes  opératoires  sont,  généralement,  complexes.  Les  prestations  fournies  ne  sont  pas  répétitives  car  ils                                                               1

 M. ROUACH ; G. NAULLEAU, Controle De Gestion Bancaire Et Financier, Banque éditeur, 4ème édition, Paris,  2006, P 39. 

32 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

répondent  à  des  demandes  ponctuelles  ou  spécifiques  des  centres  destinataires.  Ces  centres  correspondent  aux  services  du  type :  études  et  développement,  informatique,  maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc.  La mission du responsable du centre est de s’assurer, en permanence, de la pertinence  de ses activités et leur cadrage dans le budget de fonctionnement.   o Les  centres  de  structure :  ce  sont  des  entités  de  coûts  exclusifs.  Ils  assurent  des  missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations  qu’ils  fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des  activités  de  Direction  Générale,  d’Audit,  de  Contrôle  de  Gestion,  de  Gestion  des  ressources  humaines,…  etc.  Par  rapport  aux  centres  de  coûts  opérationnels  et  de  support,  les  prestations  des  centres  de  structure  ne  dépendent  pas  des  demandes  des  centres  destinataires ;  c’est  plutôt  les  responsables  des  centres  de  structure  et,  en  particulier, la Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies  par les autres centres.  1.2.2. Les centres de revenus :  La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a  pas  de  délégation  pour  la  négociation  des  conditions  de  commercialisation  (tarification  et les conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant  le  budget  de  fonctionnement.  Il  s’agit  d’agences  n’ayant  pas  de  délégation  sur  les  conditions de négociation commerciale.  1.2.3. Les centres de profit   La  délégation  accordée  au  centre  de  profit  comporte  un  élément  supplémentaire  par  rapport au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le  prix, conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager  une  marge  ou  un  niveau  de  profitabilité  en  s’assurant  de  l’utilisation  efficiente  des  ressources allouées au centre. Il aura à arbitrer entre des niveaux de capacité d’activité  et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et  aux services de gestion de trésorerie. Leur résultat s’exprime en termes de rentabilité.                 

33 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

  Communication  (b) 

   

Contrôle de  Gestion (b) 

  Direction Générale  (a) 

   

Inspection (b)  Ressources  Humaines (b) 

 

Gestion Actif‐ Passif (b) 

    D. Administration    (a)   

D. des Marchés de  Capitaux (a) 

D. de l’Exploitation (a) 

 

Agence A (d) 

    Contrôle de    Gestion 

Traitement des  Opération sur  Titres (c)

 

D. du Réseau (b)  Agence B (d)  D. des  Engagements (a) 

A : centre de structure    B : centre de    support 

D. Marketing (a) 

C : centre opérationnel 

 

D : centre de profit 

Marché des  Particuliers (b)  Marché des  Professionnels (b) 

  Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque 1 

2. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS DE LA BANQUE :  Objectif signifie accéder à une finalité. Une décision n’est objectif que si elle est réfléchie  et  choisie  en  termes  précis.  Décider  de  faire  mieux    ne  devient  un  objectif  acceptable  qu’à partir du moment où on peut dire de combien, avec quoi et quand.                                                                    1

 S. DE COUSSERGUE, Gestion De La Banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p122. 

34 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

2.1. Les types de décisions :  • Les décisions opératoires : ce sont les décisions prises par les opérationnels pour  assurer  le  bon  déroulement  de  leur  tâche,  ces  décisions  sont  appelées  des  microdécisions ;  • Les  décisions  managériales : elle nécessite une intervention plus importante est  l’implication du décideur, elle comporte plus de risque que la première. nous distinguons  de types :  o Les décisions de coordination : elles jouent le rôle d’encadrement  des décisions  opératoires et sont de nature journalière ;  o Les  décisions  d’exception :  elles  interviennent  de  manière  imprévisible  pour  répondre à des besoins ponctuelles et sont sans incidence sur l’ensemble stratégique ;   • Les décisions stratégiques : elle implique le décideur et conditionnent l’avenir de  la  banque.  Elles  ont  souvent  un  horizon  d’actions  plus  large  que  les  deux  types  précédents ;  2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif :  •

Borné : un  objectif doit s’exprimer dans une dimension de temps finie, l’objectif 

local à une durée de réalisation inférieure à celle de l’objectif global ;   •

Mesurable : un  objectif doit s’exprimer en une unité mesurable, il n’y a aucune 

obligation  dans  le  choix  de  l’unité,  il  revient  aux  décideurs  de  choisirent  celle  qui  correspond le mieux à l’objectif et qui garantie le bon contrôle de la performance ;  •

Accessible  :  les  acteurs  disposent  des  moyens  nécessaires,  un  objectif  ne  peut 

être choisi si les moyens de son obtention ne peuvent être réunis, même si sa pertinence  et sa nécessité sont prouvées ;  •

Réaliste  :  la  méthode  d’accès  est  réaliste,  il  faut  que  les  actions  successives 

envisagées soient réalistes, il ne suffit de supposer des théories sur la mise en place sans  s’assure sur la méthode d’accès ;  •

Fédérateur  : un objectif recueille l’adhésion des décideurs, le choix d’un objectif 

doit  réunir  les  décideurs,  et  être  compris  de  tous  car  l’efficacité  globale  en  est  directement conséquente ;    •

Constructif  :  un  objectif  local  contribue  à  l’objectif  global,  chaque  objectif  local 

doit  converger  vers  l’objectif  global.  Le  but  est  d’aller  dans  le  sens  de  la  finalité  de  la  banque ;  2.3. La sélection de l’objectif :  La présence de tous les acteurs concernés à la réunion de travail est primordiale, car le  choix des objectifs se déroule dans une dimension participative.  

35 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

Selon  la  méthode  de  M.  A.  FERNANDZ  présentée  dans  son  ouvrage,  les  participants  proposent  une liste  d’objectifs  potentiels, ces  derniers sont ventilés dans  une  grille qui  permet de vérifier et trier les objectifs.   Pour  chaque  objectif,  chaque  critère  (présenté  ci‐dessus)  sera  noté  de  0  à  3,  cette  échelle est choisie  pour  éviter la position  de  refuge  du  ni  oui,  ni  non.  La  notation  peut  suivre  deux    façons  différentes :  soit  une  note  commune  est  attribuée,  soit,  chaque  participant  note  selon  son  sentiment,  puis  toutes  les  notes  sont  additionnées  par  critères. Pour ce second cas la métrique et la durée seront étudiées en commun.    3. LE SYSTEME D’INFORMATION :  Toute organisation dispose d'un système d'information d'une forme ou d'une autre. Un  grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit −  par  exemple  un  système  de  comptabilité  manuel  qui  produit  des  rapports  avec  un  décalage de trois mois.   À  quoi  bon  consacrer  une  somme  énorme  d'efforts  et  d'argent  pour  améliorer  un  système d'information ?   Parce  que,  pour  fonctionner  de  manière  efficace  et  économique,  une  institution  doit  disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que  ses  informations  seront  bonnes.  Dans  un  environnement  concurrentiel,  l'institution  qui  détient de meilleures informations dispose d'un net avantage.  3.1. L’information :  3.1.1. Définition de l’information :  Toute organisation gère quatre catégories de ressources :  •

Le personnel ; 

•

Les biens matériels de l’entreprise ; 

•

Les ressources financières ; 

•

L’information. 

L’information  est  une  ressource  stratégique.  Elle  permet  l’harmonisation  entre  les  différents services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités.  Selon  DAVIS,  « l’information  représente  les  données  transformées  sous  une  forme  significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses  décisions et ses actions. »  De cette définition, nous relevons deux points essentiels :  • Une  donnée  ne  devient  information  que  si  elle  a  une  signification  pour  la  personne qui la consulte ; 

36 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

• La  signification  des  données  change  d’une  personne  à  une  autre :  elle  peut  être  nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est  relative, selon l’intérêt que lui porte chaque individu.  3.1.2. Les caractères de l’information :  Quand  nous  évoquons  l’information,  nous  ne  pouvons  faire  abstraction  des  quatre  caractères qui la distinguent :  • Un caractère de forme : il s’agit de la quantité, la compréhension, la pertinence,  la fiabilité ;  • Un  caractère  de  délai :  la  data  d’obtention  de  l’information,  la  durée  de  vie,  la  vitesse d’accès à cette information ;  • Un  caractère  de  lieu :  le  mode  technique  d’utilisation,  les  conditions  juridique  d’accès ;  •

Un caractère de contenu : ce sont :  

o

Le contenu sélectif : ce que nous retenons de l’information ; 

o

Le contenu structurel : la décomposition ou la construction ; 

o

Le contenu métrique : le degré de précision. 

3.1.3. Caractéristiques de l’information :  L’information est d’autant plus importante et utile à un gestionnaire si elle répond à un  certain nombre de caractéristiques :  • Précise :  elle  se  rapporte  sur  les  segments  stratégiques  et  vise  à  répondre  à  un  besoin d’action précis, elle doit éviter tout mal entendu ;  • Fiable  et  de  qualité :  l’information  doit  être  fiable  pour  une  bonne  prise  de  décision et sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ;  • Actuelle  et  ponctuelle :  l’intérêt  d’une  information  est  limité  dans  le  temps ;  ne  pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ;  • Complète :  elle  doit  fournir  tous  les  éléments  nécessaires  pour  une  prise  de  décision fondée ;  • Pertinente :  sa  pertinence  dépend  du  degré  de  son  adaptabilité  au  problème  posé. Il faut qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ;  • Accessible :  l’accessibilité  ne  se  limite  pas,  uniquement,  à  la  possibilité  d’obtention  de  l’information,  mais  également,  la  possibilité  de  son  traitement  en  cas  d’abondance.  3.2. Le système d’information :  3.2.1. Définition du système d’information :  Un système d'information de gestion est une série de procédures et d'actions effectuées  pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre  cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins. 

37 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne  sert  pas  uniquement  à  effectuer  des  calculs.  La  gestion  de  l'information  a  pour  but  essentiel  et  primordial  de  permettre  à  diverses  personnes  de  communiquer  au  sujet  d'événements qui touchent au travail de leur organisation.  Nous distinguons dans la définition d'un système d'information de gestion entre données  et informations. Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne  peut, à ce stade, tirer aucun enseignement.  3.2.2. Les fonctions du système d’information :  • La  connexion :  il  permet  de  prévoir  l’information  circulante,  cela  relève  d’une  mise en place de réseaux de communication. Ces canaux doivent être suffisants, variés et  ouverts à toute saisie opérationnelle à tout instant ;  • Entrée, acquisition et mémorisation des données : cela correspond à la saisie des  données,  l’enregistrement  sur  des  bases  et  en  mémoires,  le  stockage  de  l’information  doit se faire e façon organisée pour faciliter l’utilisation des données ;  • Le  filtrage  et  traitement :  le  filtrage  a  un  caractère  subjectif  car  il  répond  à  la  demande  du  récepteur,  le  système  procède  à  un  classement  des  données  selon  la  spécification  décidées  ultérieurement,  mais  cette  compression  ne  doit  pas  induire  une  perte de données.   Le système d’information procède à un traitement des données, il s’agit d’opérations de  calcul, comparaison et récupération ;  • Diffusion  et  sortie :  grâce  à  la  mémorisation,  le  stockage  et  le  traitement,  l’information est communiquée par plusieurs moyens.  Pour que l’émission soit significative et communicante pour son récepteur, l’organisation  doit disposer de canaux d’émission externes et interne accessibles.  3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information :  Après traitement et stockage des données, le système d’information permet d’alimenter  le tableau de bord en données nécessaires, mais pour réaliser sa mission, il faut que ce  fournisseur d’informations soit fiable et qu’il   réponde à des critères de qualité :   • Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera  que noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela,  le  système  d’information  doit  présenter  des  informations  synthétiques  et  en  nombre  réduit mais qui permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité  de gestion ;  • Cohérent :  d’un  côté,  le  système  d’information  doit  présenter  des  informations  cohérentes  et  de  l’autre  côté,  il  doit  épouser  le  type  d’organisation  de  l’entreprise  en  s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ;  • Indispensable  à  chaque  échelon  de  responsabilité :  il  ne  doit  fournir  aux  responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les informations qui leur 

38 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

sont  utiles  et  indispensables  pour  la  gestion  de  leurs  unités  et  la  prise  de  décision  appropriée ;      • Fournisseur  de  données  rapides  et  fiables :  nous  avons  vu  que  la  valeur  de  l’information  est  relative.  D’un  côté,  elle  est  limitée  dans  le  temps,   ce  qui  fait  que    le  système d’information doit fournir les informations, rapidement, et de l’autre côté, elle  doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ;  • Evolutif  et  contrôlé :  il  doit  suivre  l’évolution  de  l’organisation  et  s’adapter  aux  changements  qui  l’affectent  tout  au  long  de  son  existence.  Il  doit  être,  également,  contrôlé par le suivi des éléments suivants :  o La  pertinence :  est‐  ce  qu’il  répond  aux  besoins  de  l’organisation  en  matière  d’information ? 

                                 

o

Adéquation du système aux besoins ; 

o

Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur ; 

o

Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût. 

39 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD    1. LES PRINCIPES DE CONCEPTION :  1.1. Une cohérence avec l’organigramme :  Un principe important à prendre en considération lors de la conception d’un tableau de  bord, est la conformité à l’organigramme de l’organisation.  Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir qui fait que chaque responsable se  voit  déléguer,  par  le  niveau  hiérarchique  supérieur,  un  pouvoir  associé  d’objectifs  négociés  et,  délègue  lui‐même  au  niveau  inférieur,  une  partie  de  son  pouvoir.  Cela  engendre trois flux de communication :  • Un  flux  descendant  venant  du  niveau  hiérarchique  supérieur  vers  le  niveau  inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés;  •

Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ; 

• Un  flux  ascendant  venant  du  niveau  inférieur  pour  rendre  compte  au  niveau  supérieur.  En  épousant  la  structure  de  la  banque,  le  système  de  tableaux  de  bord  aura  une  cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où:  o

Chaque responsable aura son tableau de bord ; 

o Chaque  tableau  de  bord  aura  une  ligne  de  totalisation  des  résultats  qui  devrait  figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;  o Chaque  tableau  de  bord  d’un  même  niveau  hiérarchique  doit  avoir  la  même  structure pour permettre l’agrégation des données ;  o L’empilage  des  informations  des  tableaux  de  bord  devra  respecter  la  ligne  hiérarchique.  1.2. Un contenu synoptique et agrégé :  Le  tableau  de  bord  se  veut  un  outil  d’agrégation  synoptique.  Néanmoins,  ces  deux  qualités  ne  sont  pas  faciles  à  satisfaire.  Agrégation  signifie  automatiquement  synthèse,  mais  une  synthèse  trop  simplifiée  ne  pourra  pas  rendre  compte  au  responsable  des  fluctuations  réelles,  et  une  synthèse  trop  importante  ou  trop  riche  le  submergera  de  détails inutiles.  En  outre,  parmi  la  panoplie  d’informations  dont  dispose  le  responsable,  il  faut  sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, déterminer les  indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du  destinataire de l’outil.  En  fin,  les  informations  portées  dans  un  tableaux  de  bord  doivent  être  agrégées  pour  facilité la remontée de l’information à un niveau hiérarchique supérieur, et être exploiter  dans la construction d’un autre indicateur à un échelon supérieur. 

40 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

Les tableaux de bord doivent être idéalement construits en observant le principe gigogne  d’emboitement.  1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission :  La  construction  de  tableau  de  bord  avec  une  information  de  qualité  n’est  pas  tout,  il  s’agit de conjuguer avec des paramètres, d’adaptation au changement et de rapidité de  l’obtention de l’information et de sa diffusion.   Les Anglo‐saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner cette information présentée  dans  le  tableau  de  bord,  faisant  référence  à  la  rapidité  de  son  édition  et  de  sa   transmission.   Mais,  l’obtention  des  informations  requises,  dans  les  délais,  n’est  pas  un  pré‐requis ;  alors réagir en temps opportun aux déviations de trajectoires et revenir sur la réalisation  des  objectifs  est  basé  sur  une  information  disponible  au  détriment  d’une  information  précise.  Pour  palier  à  ce  problème  il  est,  par  conséquent,  impératif  de  développer  les  méthodes d’estimation et de prévision.  2. Les Etapes De Conception :  La conception d'un tableau de bord obéit à une méthodologie constituée de cinq étapes  principales agencées comme suit :  •

L'établissement de l'organigramme de gestion ; 

•

L’identification des variables d’action ; 

•

Le choix des indicateurs pertinents ; 

•

La collecte des informations ; 

•

La mise en forme des tableaux de bord. 

2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion :  Dans  la  construction  d’un  tableau  de  bord,  la  première  étape  est  l’établissement  de  l’organigramme  de  gestion  qui  permet  d'établir  la  matrice  des  responsabilités.  L’attribution des responsabilités passe par une réflexion, pour chaque variable d’action,  sur qui a le plus de maitrise et de pouvoir dans cette organisation.   Dans  cette  phase,  suivant  une  démarche  interactive,  le  contrôleur  de  gestion  doit  connaitre et rencontrer tous les responsables de la banque  dans le but d'identifier qui  fait  quoi,  les  attributions  de  chacun,  les  moyens  d'action  ainsi  que  les  éventuelles  délégations  d'autorité  successives  sans  omettre  la  délimitation  de  leur  pouvoir,  afin  d’identifier les missions et les objectifs de chaque responsable.   A  ce  sujet,  il  convient  d'insister  sur  un  danger:  la  mise  en  place  de  tableaux  de  bord  risque d'être rejetée, si elle n'est pas  cohérente avec la structure en place. A cet effet,  leur  cartographie  doit  épouser  l'organisation  existante  de  la  banque  et  s'adapter  aux  changements qu'elle subit et non l’inverse. 

41 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

En revanche, La construction et le fonctionnement du système de tableaux de bord sont  susceptibles de mettre en évidence des défauts d'organisation de tout ordre: domaines  d'activité  non  couverts  ou  au  contraire,  recouvrement  d'un  domaine  par  plusieurs  centres.  Ces  défauts  donneront  naissance  à  des  décisions  de  modification  qui  seront  canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque.  2.2. L’identification des variables d’action :  Il  s'agit  de  la  phase  la  plus  délicate  dans  la  démarche  de  construction  des  tableaux  de  bord. Le but de cette étape  est de définir les points clés que tout manager doit suivre de  prés car leur évolution conditionne l'atteinte des objectifs.  Ces variables d’action obéissent à deux caractéristiques :  o Elles  sont  nécessairement  peu  nombreuses  pour  que  l’attention  et  l’action  du  manager  soient  focalisées    sur  les  quelques  causes  qui  produisent  l'effet    le  plus  important de manière à optimiser les résultats obtenus ;  o Elles doivent être maitrisables pour le responsable, il doit être en mesure d’influer  sur ces variables, lorsque ces points clés de gestion hors du champ du responsable, ils ne  constituent plus de variables d’action. Ces variables d’action ont un caractère causal par  rapport à l’objectif et se situent en amont de celui‐ci.  Pour identifier ces variables d’action, il faut que le responsable se focalise sur celles qui  présentent une forte volatilité ou une variation minime conditionnent le résultat.   La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à:  o Concentrer  l'attention  des  responsables  sur  l'essentiel  tout  en  conservant  la  possibilité de détailler chaque élément grâce au principe gigogne que nous détaillerons  dans le chapitre III ;  o

Constituer des bases de références pour la réflexion et la décision; 

o Guider la construction matérielle des tableaux de bord  et qui sera ordonnée en  fonction des points clés ;  2.3. Le choix des indicateurs pertinents :  La réflexion, sur l'organigramme de gestion et les variables d’action, structure en amont  le  choix  des  indicateurs  car,  elle  permet  de  mieux  cibler  les  informations  importantes  pour  une  entité  donnée.  Nous  allons  présenter  dans  ce    qui  suit  la  définition  d'un  indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des indicateurs ainsi que la méthode de  sélection des indicateurs.  2.3.1. Définition :  Un  indicateur  peut  être  défini  comme  « une  information,  ou  un  regroupement  d’informations,  précis,  utile,  pertinent  pour  le  gestionnaire,  contribuant  à  l’appréciation d’une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. »  Nous distinguons de cette définition deux sortes d’indicateurs :  

42 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

o

Les indicateurs simples qui sont le produit de l’observation ; 

o Les  indicateurs  composées  qui  sont  le  résultat  d’un  calcul,  ou  constitués  par  un  rapprochement de plusieurs éléments.  La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif  ou  d'un  plan  d'actions.  Il  convient  cependant,  de  rappeler,  dès  maintenant,  qu'un  indicateur est  toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont  il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe.  2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur :  Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être:  • Fiable  et  fidèle :  il  est  fiable  lorsqu’il  donne  toujours  la  même  indication  s’il  est  placé ou utilisé dans les mêmes conditions. Il est dit fidèle s’il reflète la réalité cela sous  entend  qu’une  variation  minime  du  phénomène  se  traduit  par  le  même  variation  de  l’indicateur ;    • Clairs  et  simples  et  facilement  interprétable :  il  est  destiné  aux  responsables  concernés, certaines formules complexes risques d’être mal interprétées ou rejetées s’ils  ne sont pas compris par leurs utilisateurs.   Il  est  parfois  préférable  de  remplacer  un  indicateur  complexe  par  plusieurs  indicateurs  simples, il est plus synthétique mais lus difficile à interpréter ;  • Pertinents : ils répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la  stratégie de la banque car, le tableau de bord est orienté vers le suivi et la réalisation des  objectifs et non le constat à posteriori, ses indicateurs doivent permettre de pendre des  décisions correctives en cas de dérive et saisir des opportunités en temps voulu ;  • Prospectifs  :  ils  alertent  les  décideurs  sur  l'émergence  d'un  problème  avant  que  les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.  Les  indicateurs  retenus  dans  le  tableau  de  bord  doivent  être  modifiés  en  fonction  des  problèmes et des plans à suivre ;    • Accessibles : l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un  coût raisonnable et dans une durée acceptable ;  • Ponctuels  :  ils  doivent  être  disponibles  au  moment  opportun.  Cela  dépend  en  premier lieu de la performance du système  d'information mis en  place au niveau de la  banque ;  • Personnalisés et motivants : le choix des indicateurs doit se faire en concertation  avec  les  responsables  concernés.  Il  est  important  que  ceux‐ci  s'approprient  les  indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision ;  • Lisible en nombre réduit : l’indicateur doit être présenté sous une forme simple,  facile  à  interpréter    mais  aussi  lisible.  On  entend  par  cela,  qu’une  évolution  ou  une  dégradation soit mise en évidence très facilement.  Il est recommandé généralement de doter le tableau de bord d’une dizaine d’indicateur  pour éviter une surcharge en information ; 

43 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

2.3.3. La typologie des indicateurs :  Le contrôle de gestion à classé les indicateurs selon leur fonction, nous y distinguons :  •

Indicateur de résultat/ indicateur de progression : 

Un  indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il permet de  constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression  ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le  résultat  ne  soit  consommé.  Il  révèle  les  évolutions  tendancielles  dans  les  processus  et  fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps.  •

Indicateur de pilotage/indicateur de reporting : 

Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider à  piloter  son  activité.  Il  guide  l'action  en  cours,  et  ne  remonte  pas  nécessairement  aux  niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours (indicateur  de  suivi)  ou  à  contrôler  régulièrement  les  résultats  obtenus  (indicateur  de  résultat).  Quant à l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau  hiérarchique supérieur de la performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs.  C'est un outil de constat à posteriori.  •

Indicateur financier/ indicateur non financier : 

Certains  indicateurs  sont  élaborés  à  partir  de  données  comptables  et  financières.  D'autres  par  contre,  sont  tirés  de  données  physico‐opérationnelles,  par  exemple:  le  nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientèle, etc. Les données présentent  l'avantage  de  se  situer  plus  prés  de  l'action  que  le  résultat  financier.  Il  n'est  donc,  pas  toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité  physique,  peuvent  être  connus  plutôt,  ce  qui  accélère  le  déclenchement    d'actions  correctives.  •

Indicateur synthétique/ indicateur ciblé : 

Certains  indicateurs  sont  construits  à  partir  d’une  multitude  de  données  pour  représenter,  de  façon  globale,  une  situation.  A  contrario,  les  indicateurs  ciblés  se  focalisent  sur  des  aspects  bien  précis  de  la  performance  tels :  le  nombre  de  dossiers  d’importation non apurés.  2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents :  La  collaboration  de  l’utilisateur  du  tableau  de  bord  et  le  chargé  de  sa  conception  est  indispensable  dans  la  sélection  des  indicateurs,  il  faut  que  le  contrôleur  de  gestion  participe  dès  le  début  pour  assurer  une  cohérence  du  système  et  garantir  une  bonne  appréciation.  La  sélection  des  indicateurs  obéit  à  une  règle  se  rapportant  à  la  limitation  du  nombre  d'indicateurs  retenus.  En  effet,  les  travaux  de  G.A.Miller  (1963) 1   en  matière  de  traitement de l'information démontrent qu'un homme aux capacités cognitives normales  ne  peut  percevoir  simultanément  qu'un  nombre  limité  de  choses  (7+  2).  Cependant,  le  chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine.  Les indicateurs du tableau de bord doivent :                                                               1

 J.Y SAULO, Le Tableau De Bord Du Décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22. 

44 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

o

Répondre aux besoins d’information de chaque responsable selon sa fonction ; 

o

Pouvoir être agréger facilement à tous niveau ; 

o

Etre adapter à chaque service en respectent son organisation. 

Selon  M.  Gervais,  la  sélection  des  indicateurs  se  fait  au  travers  d'une  démarche  présenter dans le schéma suivant : 

 

Missions du centre de responsabilité 

   

Définition des points clés         

Recherche d’indicateurs ou  informations permettent de cerner les  points clés 

 

Choix des indicateurs les plus  représentatifs

 

Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs 1 

Dans  son  livre,  Michel  GERVAIS  a  déterminé  quatre  méthodologies  de  recherche  des  indicateurs  de  gestion :  l’approche  système,  la  méthode  des  cartes  cognitives,  l’apprentissage progressif des indicateurs et l’approche suivi de plan d’action.  Celle  qui  est  la  plus  fréquente  et  adaptée  au  cas  de  la  banque  reste  la  première  méthode. Nous allons tenter de la présenter :  Tout  système  utilise  des  moyens  et  des  ressources    pour  obtenir  un  résultat.  Il  est  influencé de l’extérieur par la réalisation des activités latérales et par l’environnement.   Cette  approche  consiste  à  placer  des  indicateurs  aux  quatre  niveaux  repérés  (résultat,  moyens  utilisés,  activités  latérales,  environnement)  pour  garder  la  maîtrise  de  l’ensemble.    o Un indicateur de résultat mesure (en volume et en valeur) le niveau de réalisation  de la mission de chaque responsable ;  o Un  indicateur  d’utilisation  des  moyens    peut  être  la  productivité  (rapport  entre  les moyens utilisés et le nombre d’unité produites) ou la capacité de production (la part  de la capacité de production effectivement utilisée) ;  o Un  indicateur  de  convergence  est  bâti  avec  des  informations  concernant  les  activités complémentaires ;  o Un  indicateur  d’environnement  a  trait  aux  facteurs  externes  à  la  banque,  qui  peuvent influencer le comportement des responsables.                                                               1

 M. GERVAIS, Contrôle De Gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 639 

45 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

Nous pouvons représenter cette méthode par un schéma récapitulatif  Moyens et ressources  (2) 

Entrée

Sorties

Activité 

Environnement  (4) 

Réalisation  de la mission  ou résultat  (1) 

Activités  latérales  (3) 

= Indicateur à mettre en place 

Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système 1 

  2.4. Le choix d’un référentiel :  Après  le  choix  des  indicateurs,  il  faut  ensuite  prévoir  leurs  références.  Un  indicateur  chiffré  sans  une  base  de  comparaison  ne  sert  en  effet  à  rien,  car  il  est  impossible  de  l’interpréter.  Un  chiffre  doit  toujours  être  accompagné  d’un  autre  qui  permet  au  destinataire du tableau de bord de savoir si la situation est bonne ou non.  Plusieurs sources de références peuvent être choisies parmi lesquelles on cite :  •

Le budget ou l’objectif fixé :  

C’est la meilleure des références lorsque le budget est bien fait, car il indique la cible à  atteindre  compte  tenu  du  contexte  particulier  de  la  période  concernée  et  des  moyens  dégagés.  •

Une  valeur passée :  

Deux références peuvent être prises : le résultat de la période passée (P‐1) ou celui de la  période  correspondante  de  l’année  précédente  (NP‐1).ce  dernier  est  le  plus  fréquemment retenu parce qu’il permet de supprimer l’effet de saisonnalité.    •

La concurrence ou la moyenne du marché :  

Car  la  compétitivité  de  la  banque  ne  réside  pas  dans  la  performance  absolue  de  la  banque telle qu’on peut la lire dans le budget, mais dans sa performance relative.   L’importance  de  cette  étape  ne  réside  pas  seulement  dans  la  pertinence  des  chiffres  utilisés, mais encore dans le volume d’informations convoyé.   2.5. La collecte des informations :  Une  fois  les  indicateurs  retenus,  il  est  préférable  de  choisir  les  indicateurs  à  partir  des  objectifs et l’approche logique de l’analyse de l’activité, sans se référer immédiatement                                                               1

M. GERVAIS, le contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, Paris, 2005, P 642. 

46 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

aux  ressources  d’information.  En  choisissant  l’information  avant  l’indicateur,  le  gestionnaire  se  trouve  entrain  de  formuler  des  indicateurs  à  partir  de  l’information  requise, ceci va traduire des indicateurs hétérogènes qui ne  permettent pas le  suivi  de  réalisation des missions et dont la synthèse serait impossible.   Il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir,  pour chaque indicateur:   o

Les sources d'information qui permettent de l'obtenir; 

o

Le délai de production et sa fréquence; 

o L'algorithme  de  calcul  (la  formule  permettant  de  le  calculer  à  partir  de  données  brutes, si nécessaire).  Afin de collecter l'information nécessaire, il faut :  En premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de bord » doit dresser,  dans un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs.  En  deuxième  lieu,    les  responsables  des  services  concernés  doivent  vérifier  l'existence  des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité.  En  troisième  lieu,  le  maître  d'œuvre  et  les  responsables  doivent  trouver  des  solutions  pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes.  En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront   précisés la façon  de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et  les sources de ces informations.   2.6. La mise en forme des tableaux de bord :  Cette dernière étape de la construction du tableau de bord consiste en la présentation  du document et la mise en perspective de l'information fournies sous une forme visuelle  agréable  (graphique,  pictogramme).  Le  tableau  de  bord  ne  peut  être  conçu  comme  un  instrument  standard,  sa  présentation  dépend  des  préoccupations  des  utilisateurs,  ces  dernier ont des indépendances concernant :  o

Le choix des indicateurs ; 

o

Les règles de constructions ; 

o

La périodicité de révision ; 

Les  modalités de  présentations peuvent porter sur la  forme (la présentation) ou sue le  contenu(le fond). Elles permettent, à son utilisateur, de les décoder plus facilement et de  réagir plus vite.  2.6.1. Personnaliser la présentation :  La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de  ses préférences. Pour cela, il peut choisir:  • La forme de présentation des indicateurs : tout décideur peut choisir la forme de  présentation qu'il juge la plus adéquate ; là où certains préfèrent disposer de tableaux,  d'autres préfèrent les graphiques ; 

47 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

• Les caractéristiques des indicateurs : à savoir, la périodicité, le niveau de détail et  la  base  de  comparaison  (avec  des  normes,  l’objectif  de  la  période  ou  le  réalisé  de  la  période précédente);  • Le  support  de  présentation  :  les  possibilités  offertes  actuellement,  par  l'outil  informatique  permettent  d'avoir  des  tableaux  de  bord  sur  écran  et  fonctionnant  en  temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier.  2.6.2. Personnaliser le contenu :  La  personnalisation  du  contenu  dépend  du  mode  de  gestion  employé  dans  la  banque,  des  préoccupations  du  responsable  et  des  données  disponibles.  Afin  de  trouver  un  équilibre  entre  ces  différents  aspects,  P.  Voyer 1   distingue  entre  04  groupes  d’indicateurs :  • Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les  membres de l'établissement;  •

Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires; 

• Les  indicateurs  locaux  concernant,  en  particulier,  l'unité  du  responsable  et  qui  représentent les objectifs à atteindre;  • Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il  peut s'agir d'indicateurs développés par lui‐même et pour lesquels il possède des sources  spécifiques d'informations.  3. LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD :  Une fois l’élaboration du tableau de bord est faite il y a lieu de lancer son  projet, de le  mettre en œuvre et de l’intégrer dans le système dans un souci de le rendre fonctionnel.   Le projet tableau de bord réunis des éléments qui feront son succès en les mettant en  cohérence :  o

La technologie ; 

o

La structure de l’entreprise (le facteur organisationnel) ; 

o

L’ensemble du personnel (le facteur humain). 

La  conduite  du  projet  adhère  à  des  étapes  précises  et  détaillés  qui  favorisent  la  collaboration d’une équipe, et il se réalise selon le plan suivant :   •

Le lancement ; 

•

Le test ; 

•

L’utilisation et le suivi. 

                                                                   1

Gervais.M, Contrôle de gestion, Economica, 8ème édition, Paris, 2005, p664. 

48 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

3.1. Le lancement :  Cette  étape  débute  par  l’initiation  du  projet,  cette  initiation  émane  de  la  Direction  Générale  qui  identifiera  les  enjeux  et  fixera  les  objectifs  attendus  par  le  système  (pilotage, motivation, contrôle).   Le lancement nécessite la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un  contrôleur  de  gestion  ou  consultant,  d’un  informaticien  et  des  principaux  cadres  et  responsables qui utiliseront les tableaux de bord.   Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter  et qui relèvera de :  o

La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la banque ; 

o

Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ; 

o

Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ; 

o Les analyses à mener, à savoir, les délais prévisibles et la part de chacun dans ces  analyses ;  o Les  modalités  d’utilisation  de  l’outil  au  niveau  des  différents  centres  de  responsabilité identifiés au niveau de la banque ;  La  communication  au  sein  de  l’équipe  lors  des  ateliers  de  travail  permet  d’enrichir  le  projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la compréhension et  l’acceptation future de l’outil.  3.2. Le test :  Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de  passer par une étape de test qui permettra :  o

D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord; 

o

De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations; 

o

De se garantir de la fiabilité de l’outil face au suivi de l’activité ;  

o

De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été respectés. 

o D’améliorer  la  présentation  du  document  selon  l’appréciation  et  les  suggestions  des personnes impliquées ;  Ce test peut se faire soit par une simulation réaliser à partir de données antérieures dont  les résultats des actions sont connus, soit par l’utilisation de données récentes mais en  introduisant des valeurs approximatives.  Cependant,  ce  projet  peut  être  retardé  à  cause  de  quelques  raisons,  un  manque  de  responsabilité des opérateurs, le tableau de bord qui n’est pas utilisé pour le dialogue de  gestion ou même un tableau de bord qui n’évolue pas.    

49 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

3.3. L’utilisation et le suivi :  Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose facile  pour  les  différents  responsables  de  la  banque.  Plusieurs  problèmes  peuvent  se  poser,  spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer  un obstacle pour la poursuite du projet.  Pour suivre le projet, il ya lieu de sélectionner des indicateurs pour le tableau de bord,  par exemple, la fréquence de parution, le pourcentage de managers utilisant le tableau  de bord de leur activité, le pourcentage de nouveaux indicateurs introduits.  Afin de valider le tableau de bord, il revient au contrôleur de gestion de s’assurer de la  pertinence des indicateurs et de la capacité des utilisateurs à élaborer des plans d’action.                                   

   

50 CHAPITRE DEUX : La Mise en Œuvre et l’Elaboration du Tableau de Bord

     

Conclusion       Le  but  recherché  par  ce  chapitre  est  la  conception  d’un  tableau  de  bord  servant  au  pilotage de gestion et à la prévision.   Nous  avons  montré  que  l’élaboration  du  tableau  de  bord  exige  un  travail  important  portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des données.  La structure organisationnelle, la détermination des objectifs de la banque et le système  d’information sont des préalables nécessaires  pour la mise en œuvre de l’outil tableau  de bord. Ses points ont été détaillés dans la première section.  Dans  la  deuxième  section  nous  avons  d’abord  expliqué  les  principes  de  conception  du  tableau de bord qui sont :  •

La cohérence avec l’organigramme de la banque ; 

•

un contenue synoptique et agrégé ; 

•

la rapidité d’élaboration et de transmission.  

Ensuite, nous avons cité et expliqué les étapes de conception du tableau de bord, et qui  doivent  être  suivi  rigoureusement  pour  mettre  en  œuvre  un  outil  qui  contribue  à  l’amélioration de la gestion de la banque.  La conception du tableau de bord n’est pas tout son exploitation est aussi importante. Le  prochain chapitre est consacré à l’exploitation du tableau de bord pour le pilotage.   

Chapitre 3  

L’exploitation du tableau de bord    

L’achèvement  des  étapes  de  construction,  qui  demandent  une  forte  implication  des  responsables, n’indique  pas la fin du projet tableau de bord. Ces étapes sont suivies par  un long processus d’exploitation.    Le  processus  d’exploitation  consiste  à  intégrer  le  système  dans  l’organisation,  de  créer  une réactivité autour de lui, de le préparer pour l’action, d’optimiser son exploitation et  d’animer  son  utilisation  par  des  dialogues  et  des  réunions  périodiques  entre  les  différents responsables.   Cependant, il n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des  responsables  de  niveaux  hiérarchiques  différents  en  un  système  cohérent  et  efficace.  Pour  cette  raison,  il  est  nécessaire  d’analyser  le  processus  délégataire  et  la  logique  d’emboîtement  des  tableaux  de  bord,  de  mettre  en  place  un  système  garantissant  l’alimentation  en  information  de  gestion  et  d’éviter  d’éventuels  risques  liés  à  son  implantation.  Pour répondre à  ses éléments ce troisième chapitre sera présenté comme suit :  SECTION UNE : Organisation Du Système De Tableau De Bord  SECTION DEUX : L’utilisation Et L’exploitation Du Tableau De Bord   

52  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD   

1. LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD : 

 

La méthode de conception des tableaux de bord préconisée lors du chapitre précédent  sera  complétée  dans  ce  chapitre  par  le  respect  de  la  continuité  du  contrôle  et  la  présentation  de  la  dimension  organisationnelle  à  travers  l'analyse  de  la  délégation  des  responsabilités et l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord.  1.1. La continuité du contrôle :  La  fonction  de  contrôle  doit  être  exercée  de  manière  continue,  un  suivi  régulier  et  au  plus près de l’activité doit être établi, ceci va conduire à porter des corrections au temps  opportun avant la réalisation d’écarts importants.   Dans  la  pratique,  assurer  la  continuité  du  contrôle  nécessite  la  mise  en  place  d’un  système  d’information  puissant  qui  produit  des  données  précises,  rapidement  et  fréquemment.   1.2. La délégation de pouvoir :  La délégation consiste à faire descendre le pouvoir de décision à un niveau plus proche  de  l’action.  Cette  étape  est  le  prolongement  de  la  phase  d’élaboration  du  tableau  de  bord d’un responsable.  Il  y  a  lieu  d’analyser  les  objectifs  et  les  variables  d'action  du  niveau  hiérarchique  supérieur (n+1) et de ses subalternes (n‐1). Cette étape d’attribution des responsabilités  se  fait  au  terme  d'une  réflexion  pour  déterminer,  à  l'intérieur  de  l'organisation,  le  responsable apte à maîtriser la variable d'action et qui a le pouvoir d'agir sur elle.  A cet effet, une analyse est faite par le responsable afin de déléguer ses pouvoirs a ses  collaborateurs.  Cette  délégation  de  pouvoir  répond  à  un  emboitement  des  objectifs  et  des  variables  d’action  de  chaque  niveau :  les  variables  d'action  du  niveau  (n)  se  transforment en objectif pour le niveau (n‐1).  Néanmoins,  la  réussite  du  procédé  d’emboîtement  des  objectifs  et  des  variables  d‘actions  est  conditionnée  par  l’adhésion  des  membres  de  l’organisation  à  sa  logique.  Pour cela, il faut que la démarche de délégation ait un caractère participatif s’appuyant  sur  un  processus  itératif,  qui  permet  d’enrichir  les  objectifs  et  variables  d’action  du  niveau hiérarchique supérieur. Pour cela, deux principales démarches sont observées :  •

1ère démarche :  

La Direction Générale expose ses hypothèses et ses grandes lignes d’objectifs et variables  d’action  généraux,  pour  que  chaque  responsable  réfléchisse  à  sa  contribution  dans  ce  cadre.  Cela  donne  lieu  à  une  « cascade »  ou  à  un  « flux  descendant »  où  les  objectifs 

53  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau  (n‐2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et  l’adhésion moins certaine.  •

2éme démarche :  

Elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables d’élaborer leurs  objectifs et variables d’action puis engager un débat entre les différents niveaux afin de  confronter  « leurs  points  de  vue »  à  celui  de  leurs  supérieurs  hiérarchiques  et  leurs  équipes.  1.3. Principe gigogne :  Le  « principe  gigogne »  consiste  à  regrouper  les  différents  tableaux  de  bord  sous  une  forme  pyramidale  calquée  sur  l’organigramme.  L’adoption  de  ce  principe  permet  d’assurer la cohérence de l’ensemble des tableaux de bord.  Le  tableau  de  bord  ne  peut  remonter  toute  l’information  à  la  Direction  Générale.  Par  conséquent une synthèse des tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné alimente  le tableau de bord du niveau supérieur. En effet, étant un outil de pilotage, le tableau de  bord  contient  des  indicateurs  correspondant  aux  objectifs,  variables  d’actions  et  plans  d’action du responsable auquel il est destiné, ainsi qu’une synthèse des tableaux de bord  des échelons hiérarchiques inférieurs.            Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord 1 

Les indicateurs de ce tableau résultent, généralement, de deux types d’informations :  o

Les  informations  synthétiques  ou  agrégées  que  l’on  retrouve  dans  le  tableau  de 

bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi  de  la  réalisation  des  objectifs)  ou  après  agrégation  d’informations  comparables  provenant  d’autres  responsables  telle  la  somme  du  nombre  de  comptes  ouverts  ou  de  dossiers contentieux ;  o

Les informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple : le 

taux  de  recouvrement  pour  un  directeur  d’agence  ne  sera  pas  transmis  à  la  Direction  Générale que s’il y a un dérapage important.                                                                1

 H. LONING, Le Contrôle De Gestion Organisation Et Mise En Œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2003, P 92 

54  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose :   o

L’utilisation d’unités de mesure communes ou additives pour passer d’un niveau 

inférieur  au  niveau  supérieur.  Les  informations  en  valeur  et  si  possible  en  quantité   doivent  pouvoir  s’agréger  dans  des  indicateurs  synthétiques  comme  les  indicateurs  de  coûts ;  o

Le  choix  de  la  périodicité  de  publication  qui  autorise  des  regroupements 

cohérents et une mise à jour simultanée.  2. La composition du système de tableaux de bord :  Dans son organisation générale, le tableau de bord de la banque se distingue par deux  niveaux :  o

Le  premier  niveau  est  celui  des  agents  opérationnels,  il  concerne  le  tableau  de 

bord décentralisé ;  o

Le second niveau agrège et analyse le résultat du premier niveau, il est destiné à 

la Direction Générale et se situe dans un niveau central :  2.1. Les tableaux de bord décentralisés :  « Le  tableau  de  bord  décentralisé  est  défini  comme  un  outil  d’aide  au  pilotage  des  entités  décentralisées.  Il  suit,  par  des  indicateurs,  un  nombre  limité  de  points  clés  de  gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités  stratégiques  de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion  de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et  des cibles, ou des références. » 1  2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé :  La  mission  principale  d’un  tableau  de  bord  décentralisé  est  de  permettre  aux  responsables opérationnels la gestion des enjeux stratégiques dont ils ont la maitrise, en  leur  fournissant,  à  intervalles  rapprochés,  une  information  significative  sur  un  nombre  restreint, mais prioritaire, de points clés de gestion de leurs opérations. Ces points clés,  dans  une  banque,  concernent  la  profitabilité,  le  niveau  d’activité,  la  productivité,  la  qualité de service et la sécurité des opérations.    L’information significative mentionnée dans le tableau de bord décentralisée est donnée  par  des  indicateurs.  Afin  que  ces  derniers  soient  efficaces  il  est  impératif  qu’ils  respectent trois critères essentiels :  o

Ils doivent être en nombre réduit et traduire les priorités de gestion ; 

                                                             1

 M. ROUACH, G. NAULLEAU, Le Contrôle De Gestion Bancaire Et Financier, 4ème édition, Revue Banque édition,  Paris, 2006, P 238. 

55  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

o

Ils  doivent  être  compris,  acceptés  et  sous  le  contrôle  effectif  du  responsable  de 

l’entité décentralisée ;  o

Ils  doivent  orienter  les  responsables  vers  la  performance  (possibilité  de 

comparaison par rapport à un référentiel).  Selon leur construction les indicateurs peuvent être configurés suivant deux formes :  •

La forme de mesure : 

o

Mesure  en  valeur  d’activité :  nombre  mensuel  de  crédits  aux  particuliers 

accordés, nombre de comptes épargnes ouverts, etc.  o

Mesure  de  consommation  des  ressources :  coût  de  personnel,  coût  d’utilisation 

de matériel informatique, etc.  o

Mesure  de  tendance :  lorsque  l’indicateur  établit  une  comparaison  avec  des 

données historiques ;  o

Mesure  de  performance :  lorsque  l’indicateur  compare  un  résultat  avec  un 

objectif.   •

La forme d’indice : 

Un indice ne transmet pas une information sur les valeurs. Il sert de critère de jugement  sur le niveau d’une performance.  La performance mesurée par un indice appréhende l’efficacité de l’action opérationnelle  (résultat  obtenu),  sans  considération  des    moyens  mis  en  œuvre  pour  l’atteindre.  L’efficience  de  ses  actions  est  appréhendée  par  des  ratios  (par  la  mise  en  relation  du  résultat obtenu avec une consommation des ressources).  2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs :  Le contrôle de gestion joue un rôle capital lors de l’élaboration des tableaux de bord. Il  aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse et à  la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en  cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie et les impératifs  de  management  de  la  banque.  A  ce  niveau,  le  contrôle  de  gestion  effectue  un  double  mouvement qui fait du tableau de bord décentralisé un instrument de déploiement de la  stratégie :  •

Un  mouvement  descendant  d’aide  à  la  décentralisation  par  la  mise  en  place 

d’instruments de pilotage locaux ;  •

Un  mouvement  ascendant  de  mise  en  cohérence  des  instruments  de  pilotage 

décentralisés  entre  eux  et  les  enjeux  stratégiques  permettant  les  comparaisons  et  l’agrégation d’une partie des informations produites par les centres décentralisés. 

56  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

La décision concernant les opérations stratégiques qui émane de la Direction Générale se  décline en objectifs et en priorités pour les entités opérationnelles. Ce processus s’inscrit  dans  le  cadre  de  planification/  budgétisation  et  dans  le  respect  d’une  cohérence  forte  entre  les  axes  de  développement  stratégique  choisis,  qui  sera  assuré  par  le  suivi  des  facteurs clés de succès et l’ensemble d’indicateurs.  La  figure  3.2  ci‐après  représente  l’articulation  entre  axes  stratégiques,  facteurs  clés  de  succès et indicateurs.    PLAN STRATEGIQUE 

    PLAN OPERATIONNEL 

 

FACTEURS CLES DE SUCCES 

   

BUDGET 

   

OBJECTIFS ET  RESSOURCES 

   

INDICATEURS 

 

TABLEAU DE  BORD

INDICATEURS 

    ACTIVITE

PERFORMANCE

ACTIVITE

PERFORMANCE

Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs 1 

Suivant    cette  articulation,  le  tableau  de  bord  décentralisé  contient  deux  types  d’indicateurs :  o

Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans 

le  processus  annuel  de  planification/  budgétisation  et  qui  se  déclinent  des  choix  stratégiques de la Direction Générale ;  o

Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès. 

2.2. Le tableau de bord de la direction générale :  Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats  permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination                                                               1

 M. ROUAH, G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, 4ème édition, Banque Editeur, Paris,  2006,P 243. 

57  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C’est un outil de  suivi  des  performances  économiques  des  différents  métiers  de  l’établissement  vis‐à‐vis  des orientations stratégiques retenues.  Il  est  le  support  de  l’analyse  permanente  des  conditions  de  formation  du  Produit  Net  Bancaire,  des  différents  niveaux  de  marge  ainsi  que  des  principaux  générateurs  de  coûts :  personnel,  frais  généraux  et  informatique.  C’est  à  ce  niveau  que  les  calculs  de  rentabilité peuvent être effectués.  Les  entités  décentralisées  effectuent  des  calculs  d’encours,  de  marges  brutes  ou  de  marges standards, mais rarement en termes de marges nettes réelles, pour des raisons  de  segmentation  des  responsabilités,  qui  ne  donne  pas  aux  agences  les  responsabilités  de manœuvre des coûts de ressources, et de disponibilité de l’information, qui n’existe  qu’au niveau central.  Les  informations  seront  transmises  à  la  Direction  Générale  pour  le  calcul  de  la  rentabilité.   La  totalité  des  éléments  du  tableau  de  bord  central  ne  sont  pas  obtenus  systématiquement  des tableaux de bord décentralisés par simple agrégation, certaines  informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul.   Alors, les indicateurs du tableau de bord central qui ont une connotation économique et  financière sont calculés par la Direction du Contrôle de Gestion.  3. le tableau de bord et le système d’information :  Une fois la conception du tableau de bord est terminée il faut le mettre en œuvre dans  un  système  d’information.  Ce  système  aura  pour  mission  d’organiser  et  de  regrouper  l’information,  de  former  une  architecture  informatique  nécessaire  à  la  création  d’un  langage commun dans la banque, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et  de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l’efficacité  du système d’information dépend de deux impératifs, à savoir :  •

La  définition  d’un  langage  commun :  qui  permet  de  résoudre  les  problèmes  de 

cohérence  et  de  fiabilité  des  données  et  ceux  de  compréhension  et  de  communication  entre les niveaux hiérarchiques ;   •

La  mise  en  œuvre  d’une  base  d’informations  partagée :  ce  qui  permet  de 

regrouper  l’information  de  la  banque,  de  l’organiser,  de  garantir  sa  qualité  et  sa  disponibilité pour être consultée et utilisée par le personnel de la banque.  La technologie actuelle laisse envisager une plus grande liberté d’action pour la collecte  de données. Ceci est du à la performance des machines, le déploiement des réseaux  et  la capacité de stockage dans les bases de données. 

58  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord :  L’automatisation des tableaux de bord ne présente d’intérêt que lorsqu’elle s’effectue de  façon  simple,  au  travers  d’une  organisation  souple  et  légère.  Plusieurs  évolutions  récentes  incitent  à  une  nouvelle  conception  du  mode  de  fonctionnement  des  tableaux  de bord :  o

Les systèmes de comptabilité générale et analytique sont tenus en temps réel ; 

o

Ils  sont  structurés  en  véritables  bases  de  données  desquelles  des  informations 

peuvent être extraites facilement ;  o

Les  tableurs  et  les  gestionnaires  de  bases  de  données  se  sont  généralisés  et 

offrent pour un coût d’acquisition faible des fonctionnalités intéressantes.  3.2. Les bases d’informations décisionnelles :  Dans  une  entité,  les  données  sont  stockées  et  gérées  grâce  aux  différents  systèmes.  L’efficacité  de  ces  systèmes  informatiques  est  nécessaire  à  la  mise  en  œuvre  des  tableaux de bord.  En  plus  de  la  gestion  des  données,  ses  systèmes  ont  des  exigences  en  matière    de  capacité  de  stockage,  de  la  rapidité  d’accès  et  la  garantie  d’intégrité  et  la  sécurité  des  transactions effectuées.   3.2.1. Le DATA WAREHOUSE :  (Littérairement    « entrepôt  de  données »).  Le  Data  warehouse  « désigne  une  ou  plusieurs  bases  de  données  décisionnelles  allant  collecter  des  informations  dans  l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la disposition du management  à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation… »1 .  Le Data warehouse a les caractéristiques suivantes :  o

Les données stockées sont organisées par thème ; 

o

Les  données  qui  se  réfèrent  à  un  même  objet    seront  stockées  sous  le  même 

format, même si leur provenance diffère ;   o

Les  données  sont  historiées :  le  système  conserve  toutes  les  modifications  au  fil 

des mises à jour et permet de cette façon de tracer les tendances ;  o

Les  données sont  horodatées : pour la cohérence du contexte, les  données sont 

enregistrées en « clichés ». Le décideur peut visualiser un contexte complet à une date  donnée.  Le Data warehouse a deux grandes fonctionnalités :                                                                1

 C. MENDOZA et alii, Tableau de bord pour manager, ed. Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 2000, P 284. 

59  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

•

Il  permet  d’extraire  les  données  de  façon  régulière  et  fréquente,  les  classer,  les 

qualifier et les mettre en cohérence ;  • L’information 

qu’il  contient  est  généralement  multidimensionnelle :  la 

présentation se fait généralement par des tableaux croisés, ce qui permet d’analyser les  informations selon plusieurs axes et choisir le détail de l’information selon le besoin de  l’utilisateur.   

Données  externes 

Comptabilité 

  Postes  clients

  Production  Stock 

   

Système    d’information 

  Commercial 

 

+

Module 

 

Interface

Gestion des  activités 

 

 

Data  warehouse 

   

    Tableaux de  bord  

   

Tableaux de  bord 

Données  opérationnelles 

   

  Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse 1 

 

3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP) :  « Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels intégrés qui prennent  en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise, incluant  la  gestion  des  ressources  humaines,  la  gestion  comptable  et  financière,  la  gestion  administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production  et la gestion de la logistique » 2 .  Les  ERP  avaient  pour  objectif  initial  la  gestion  des  informations  concernant  les  taches  opérationnelles. Dans ses systèmes intégrés les informations sont communiquées quelle  que soit leur origine. Donc le Data warehouse au cœur du système.                                                               1 2

 MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, p 141   Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140. 

60  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

L’importance des ERP est qu’ils permettent :  o

De disposer d’une information fiable et cohérente ; 

o

L’homogénéisation  des  procédures dans  la  banque,  ce  qui  facilite  les 

comparaisons entre unités et la consolidation des données ;  o

De réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet 

de  faire  des  vérifications  intermédiaires  pendant  le  mois,  ce  qui  réduit  le  temps  de  vérification lors de la clôture ;  o

Au  le  tableau  de  bord  d’être  en  prise  directe  avec  toutes  les  informations 

opérationnelles obtenues par la base de données centrale intégrée à ces systèmes.   o

De partager les données gérées de façon décentralisée selon les autorisations des 

utilisateurs.  

Outils  bureautiques 

Messagerie électronique  Postes clients 

Gestion des  ressources  humaines  Gestion de  trésorerie 

Gestion des  risques  Données 

Gestion  des crédits

Comptabilité 

Reporting / Tableaux de bord

 

Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP 1                                                               1

.MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.

61  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion :  Ce  sont  des  outils  qui  permettent  l’accès  aux  bases  de  données  et  l’extraction  des  informations  nécessaires  à  la  conduite  de  la  banque  ou  de  l’unité  de  gestion.  Le  contrôleur  de  gestion  dispose  de  deux  outils :  les  tableurs  et  l’Entreprise  Information  System (EIS).  3.3.1. Les tableurs :  Ils  représentent  l’outil  familier  du  contrôleur  de  gestion.  Ils  se  caractérisent  par  leur  facilité  d’utilisation,  leur  rapidité  de  mise  en  œuvre,  leur  adaptabilité  aux  multiples  projets,  leurs  coûts  d’utilisation  peu  onéreux  et  l’accès  qu’ils  donnent  à  des  représentations de données claires.  Les tableurs permettent de présenter les données sous forme de tableaux croisés ou de  graphiques. Ils intègrent, en outre, des fonctions de simulation et d’analyse statistique.  Néanmoins, ils présentent certaines limites telles :  o

L’alimentation automatique n’est pas assurée, nécessitant souvent des ressaisies ; 

o

Une incapacité de traitement en volumes importants ; 

o

Une  représentation  limitée  en  cellules  et  une  modélisation  pauvre  (tableaux  à 

deux dimensions) ;  o

 Une  organisation  complexe  en  cas  de  tableau  de  bord  à  grande  échelle  (une 

gestion de tableaux multiples).  3.3.2. L’entreprise information system (EIS) :   « Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du  manager  afin  que  ce  dernier  en  tire  le  meilleur  parti.  Le  responsable  peut,  ainsi,  se  concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données  secondaires foisonnantes » 1  L’EIS  se  présente  sous  la  forme  d’un  outil  d’investigation  dynamique  et  interactif,  structuré en hyper cube (n dimensions), récupérant les informations dans des bases de  données.  L’EIS se compose de cinq applications :   o

Un  gestionnaire  de  documents qui  remplit  quatre  fonctions :  la  gestion 

automatique  des  mises  à  jour,  la  récupération,  l’organisation    et  la  mise  en  valeur  de  l’information ;                                                                                                                                                                                              

1

Gervais. M, Contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, 2005, p666. 

62  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

o

Une application permettant des recherches approfondies, de détailler les chiffres, 

de  réaliser  des  calculs  et  des  simulations  simples  et  de  gérer  les  axes  d’analyse  prédéfinis ;  o

Une messagerie électronique qui permet d’accompagner les tableaux et données 

transmis par des commentaires ;  o

Un  interfaçage  permanent  avec  des  serveurs  d’information  externes.  Ce  qui 

permet aux utilisateurs de consulter plusieurs banques de données en même temps ;  o

Un  calendrier  électronique  qui  assure  la  fonction  d’agenda  et  garde  trace  des 

documents importants.  L’EIS  est  souvent  utilisé  comme  un  système  de  reporting  financier  pour  la  Direction  Générale et comme un outil orienté vers le pilotage pour la direction opérationnelle.                                       

63  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD    La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a d’intérêt  que  dans  la  mesure  où  l’outil  est  réellement  utilisé  par  ses  destinataires.  Pour  que  le  tableau  de  bord  soit  utilisable,  il  faut  qu’il  soit  en  cohérence  avec  les  objectifs  de  la  banque tout en respectant le système déjà existant.    L’appropriation du tableau de bord se fait généralement en trois étapes :  o

D’abord l’utilisateur s’habitue à l’outil. Durant cette étape il stabilise le dispositif 

de collecte et d’intégration des données ;  o

Ensuite, il sera capable d’agir à partir des informations fournies par le tableau de 

bord. L’interprétation des résultats sera de plus en plus facile pour lui ;  o

Enfin, il maîtrisera l’outil, ce qui lui permettra d’envisager des évolutions 

1. INTEGRATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD :  L’intégration  du  tableau  de  bord  dans  la  structure  implique  des  formes  multiples  de  changements.  Ces  changements  vont  concerner  l’organisation,  la  culture  du  groupe,  la  responsabilisation du personnel et une plus grande focalisation sur l’objectif.   1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord :  Réussir  l’implantation  des  tableaux  de  bord  est  conditionné  par  l’implication  et  l’adhésion  des  équipes  au  projet,    par  leur  capacité  à  comprendre  le  but  de  leur  utilisation ainsi que leur volonté de faire d’eux un vrai instrument de pilotage et d’aide à  la décision.  Un  responsable  qui  dispose  d’un  tableau  de  bord  doit  savoir  l’utiliser  d’une  façon  optimale.  Il  s’agit  d’évaluer  sa  capacité  à  comprendre  et  analyser    les  informations  produites par le tableau de bord, et sa capacité à prendre des décisions et engager les  actions correctives.  P.GILBERT  a  mis  en  place  une  matrice  qui  met  en  relation  la  capacité  des  acteurs  à  engager  des  plans  d’actions  correctives  et  leur  capacité  à  analyser  les  informations  produites par le tableau de bord :           

64  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

   

Capacité  des  acteurs  à  engager  des  plans  d’action  correctifs 

         

C 

D

A 

B

         

Capacité  des  acteurs  à  analyser  les  informations  produites  par  le  tableau  de bord 

    Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord 1 

•

Cas de A : une capacité faible à analyser les informations et le décideur n’engage 

pas des plans d’actions correctifs. Dans ce cas le tableau de bord est seulement lu puis  archivé. Cette situation peut correspondre à la mise en œuvre du tableau de bord car le  personnel  n’a  pas  saisi  la  fonction  du  tableau  de  bord.  Le  contrôleur  de  gestion  doit  participer et faire expliquer à ce responsable la signification des indicateurs d’une part et  l’inciter à prendre des décisions d’autre part.  •

Cas  de  B :  la  capacité  du  décideur  à  analyser  les  informations  produites  par  le 

tableau  de  bord  est  forte,  mais  celui‐ci  n’engage  pas  des  actions  correctives.  Pour  remédier  à  cela  il  est  conseillé  de  rédiger  des  comptes  rendus  écrits  des  réunions  d’exploitation  de  tableau  de  bord  dans  lesquels  doivent  figurer  les  plans  d’actions  pris  par chaque responsable identifié.  •

Cas  de  C :  c’est  la  situation  inverse  du  cas  B.  Le  responsable  à  une  capacité 

d’analyse  faible    mais  il  à  tendance  à  mettre  au  point  des  plans  d’action  correctifs  rapidement  ce  qui  provoque  des  confusions  entre  les  responsables.  Nous  conseillons                                                               1  P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation, Paris, 1998,  P 202ed. D’organisation, paris, 1998, P202.   

65  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

dans ce cas d’introduire une personne extérieure neutre qui oriente plutôt la discussion  vers l’analyse des indicateurs.  •

Cas de D : les responsables ont une capacité d’analyse forte et engagent des plans 

d’actions  correctifs.  Ce  cas  représente  la  situation  idéale.  Les  responsables  ont  une  culture très développée de gestion et arbitrent le mieux en ajustant entre deux capacités  (d’analyser, d’engager des plans d’action).    1.2. Créer une culture de chiffres :  L’objectif  est  de  créer  une  culture  de  partage  et  de  dialogue  autour  de  la  matière  chiffrée.  Il  importe  d’intégrer  le  groupe  dans  le  suivi  de  l’objectifs,  de  confronter  les  points de vue, de travailler les causes et les solutions.  Quelques subalternes ignorent la signification des mesures prises par leur supérieur, de  même  ils  ne  connaissent  pas  le  sens  qu’elles  leur  collectent  et  communiquent  et  le  résultat  qu’ils  auront  à  partager.  L’information  aura  plutôt  l’effet  de  communiqué  extérieur.  Pour évoluer vers cette culture, le responsable peut :  o

Confier  le  suivi  des  chiffres  aux  opérationnels,  responsabiliser  les  agents  dans  la 

collecte et traitement des données ;  o

Faire élaborer des états de synthèse sur des situations actuelles ;  

o

Faire commenter les résultats par les opérateurs après la collecte des chiffres. 

Le  langage  du  chiffre  nécessite  un  apprentissage,  c’est  la  raison  pour  laquelle  le  responsable  doit  accompagner,  assister  son  groupe,  généraliser  le  dialogue  et  responsabiliser chacun des acteurs.  1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord :  La  mise  en  commun  des  données  de  l’établissement  facilite  un  décroisement  total  et  l’échange d’information pour une prise de décision plus efficace.  L’information qui porte ou non une signification locale peut suite à une agrégation avec  d’autres agrégations donner naissance à une information de toute autre signification.  Le  tableau  de  bord  peut  comporter  un  indicateur  qui  utilise  d’autres  indicateurs  provenant de tableau de bord d’un autre agent pour bâtir une information encore plus  pertinente. Le  concept  de  valorisation  de  l’information  est  donc  très  important  pour  la  réussite du tableau de bord.   1.4. L’importance du feed‐back :  Le  contrôle  par  le  tableau  de  bord  n’est  efficace  que  s’il  déclenche  un  processus  de  la  rétroaction « le feed‐back » 

66  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

Comme  le  présente  la  Figure  3.4,  il  s’agit  de  comparer  entre  l’état  atteint  et  l’objectif  préétabli.  Cela  va  permettre  de  mesurer  le  besoin  et  d’orienter  la  gestion  vers  d’éventuelles actions correctives et inciter ainsi, à se rapprocher de son objectif.  Cette illustration typique du processus de rétroaction est appelée du contrôle.     

Objectif 

 

Révision de l’objectif 

 

 

 

Actions  

Comparaison  

   

Etat atteint

       

Rétroaction (feed‐back)

  Figure 3.6 : Le modèle réactif 1 

2. LES RISQUES LIES A L’IMPLANTATION DE  TABLEAU DE BORD :  L’implantation  du  tableau  de  bord  est  confrontée  à  plusieurs  risques  qui  peuvent  affecter la véritable mission de cet outil, à savoir :  2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord :  Il  arrive  que  l’utilisateur  du  tableau  de  bord  manipule  les  informations  contenues  dans  celui‐ci,  pour ne pas présenter d’écarts significatifs entre réalisation et objectif ou pour  montrer  à  la  hiérarchie  une  performance  irréelle.  Cela  se  fait  soit  en  sous‐estimant  les  objectifs  alors  que  les  ressources  allouées  permettent  d’atteindre  des  niveaux  plus  importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non  prises  en  compte  lors  de  l’établissement  des  budgets.  Ces  ressources  supplémentaires  constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances.  Certains  responsables  améliorent  leurs  performances  en  jouant  avec  la  définition  des  indicateurs  ou  les  dates  de  bouclage  du  tableau  de  bord  en  déplaçant  artificiellement 

                                                             1

 H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982, P 190 

67  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

certaines  informations.  Par  exemples :  les  dépenses  ou  produits  courus  seront  considérés comme des produits réalisés et dépenses engagées.  2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs :  Les  informations  contenues  dans  un  tableau  de  bord  doivent  être  comprises  et  acceptées  par  les  utilisateurs.  L’expérience  montre  qu’un  tableau  de  bord  mal  installé  par des indicateurs et des documents d’analyse imposés peut être perçu comme un outil  de surveillance destiné à la hiérarchie en vue de sanctionner.  2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables :  Parfois,  pour donner  une bonne  image de l’évolution de l’activité vers la réalisation de  l’objectif,  les  responsables  affectent  des  ressources  à  des  activités  pour  lesquelles  la  consommation n’est pas enregistrée, ou ils sous estiment le potentiel commercial de la  banque, ce qui remet en cause le processus budgétisation‐planification.    2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord :  C'est‐à‐dire la focalisation de l’attention et des efforts des responsables sur la réalisation  de  bonnes  performances  pour  les  indicateurs  retenus,  même  si  cela  peut  engendrer  la  négligence  des  objectifs  à  moyen  et  long  terme  qui  ne  sont  pas  appréhendés  par  les  indicateurs. Le tableau de bord ne doit pas être une fin en soi.   3. UTILISATION DU TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION :  L’utilisation  du tableau de bord pour l’action est un enchaînement logique d’étapes qui  commence  par  la  constatation,  l’analyse  et  l’interprétation  des  écarts  significatifs,  la  définition des actions correctives,  la préparation du dialogue entre les différents niveaux  hiérarchiques et enfin faire évoluer le tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire  de prendre en considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et  les délais d’éditions.  3.1. La périodicité :  Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche  qu’en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois 1 .   Il  est  possible  que  les  périodicités  ne  soient  pas  les  mêmes  aux  différents  niveaux  hiérarchiques.  Certains  responsables  ont  besoin  d’informations  plus  fréquemment  que  d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur  agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement.                                                                  1

 LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p.119 

68  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

3.2. Les délais d’édition :  Réagir  au  bon  moment  dépend  de  la  rapidité  d’obtention  de  l’information.  Du  fait,  les  délais  d’édition  des  tableaux  de  bord  doivent  être  les  plus  courts  que  possible.  Cela  dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu’une ou  plusieurs informations manquent pour compléter le tableau de bord et l’éditer dans les  délais.  Dans  ce  cas  de  figure,  il  faut  privilégier  la  rapidité  d’édition  à  la  précision  et  développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation.   3.3. L’exploitation des tableaux de bord :  L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil  n’est appréciée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de  cet  outil  doit  prendre  le  temps  de  l’exploiter  afin  d’orienter  ses  décisions.  Ceci  nous  renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que « la réactivité ne s’improvise pas,  elle  s’appuie  sur  des  techniques  d’analyse,  des  simulations  et  du  calcul  économique  ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin,  la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées. » 1 .   Voici,  présenter  succinctement,  les  différentes  étapes  qui  forment  l’exploitation  du  tableau de bord.  3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes :  Il  est  plus  intéressant  pour  les  managers  de  pratiquer  une  gestion  par  exception.  Cela  consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque indicateur. La finalité, étant  de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces seuils  pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs.   Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si :  o

Elles  sont  internes  (absentéisme,  qualification,  insuffisance  du  personnel)  ou 

externes  (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.) ;  o

Les  dérives  défavorables  sont  rattrapables  (les  mesures  déjà  prises  ou  à 

entreprendre  conduiront  à  récupérer  le  manque  à  gagner  constaté),  ou  irrattrapables  (l’écart ne pourra pas être compensé) ;  o

Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient 

donc  d’exploiter  au  maximum  toutes  les  opportunités),  ou  exceptionnels  (il  est  vraisemblable  qu’on  ne  retrouvera  plus  ces  conditions,  mais  on  peut  toujours  tirer  des  leçons pour le futur).                                                                 1

 LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p128 

69  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats :  Interpréter  les  résultats  requiert  d’adopter  une  attitude  de  questionnement  et  d’ouverture, l’interprète doit faire comprendre une situation à quelqu’un qui ne connait  pas  le  contexte  sans  déformer  le  sens.  Il  s’agit  de  restituer  un  niveau  de  lecture  qui  explique concrètement le fonctionnement du système dans le but de décider d’envisager  des actions de régulation.  Le  responsable  utilisateur  du  tableau  de  bord  doit  mettre  en  relation  les  résultats  des  indicateurs avec les informations de références (objectifs ou données précédentes).  Par exemple, si l’indicateur de nombre de livrets ouverts dans l’agence par jour diminue  (un indicateur de suivi), il peut être causé par une mauvaise qualité d’accueil à l’agence,  la  manager  doit  décider  d’engager  une  action  corrective  afin  d’atteindre  le  nombre  ancien ou l’objectif prédéfini.  Le  responsable  doit  formaliser  ses  interprétations  non  seulement  pour  informer  son  entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐même.    3.3.3. Définir les actions correctives :  Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre et suivre  les  actions  pour  améliorer  le  fonctionnement  du  système.  L’analyse  des  données  de  tableau de bord donne au responsable une vision plus distanciée sur les éléments de la  problématique.  Définir  les  actions  correctives  suppose  d’adapter  la  même  attitude :  ouvrir  sa  réflexion  pour  évaluer  la  pertinence  qu’il  y  a  à  agir  et  innover  pour  proposer  des  voies  de  traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables.  Définir  les  actions  correctives  est  une  phase  importante  en  termes  de  management  d’équipe. Le responsable ne doit pas négliger les points de vue de l’équipe. Il n’est pas  obligé  de  définir  tout  seul  les  actions  utiles  pour  améliorer  le  fonctionnement  du  système.    3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques :  Le  tableau  de  bord  joue,  également,  le  rôle  d’instrument  de  dialogue  et  de  communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue  entre les délégants et délégataires.   Pour  parvenir  à  ce  résultat,  il  est  indispensable  d’asseoir  le  tableau  de  bord  d’une  « trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l’analyse des chaînes  causes/effets.  Généralement, une trame de dialogue doit contenir : 

70  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

o

De  brèves  indications  sur  les  causes  des  écarts,  les  évènements  internes  et 

externes  qui  ont  affecté  la  gestion  et  leur  impact  sur  les  résultats  constatés  et  les  résultats futurs ;  o

Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des 

propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.   La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau  n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.  3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques :  L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives  entreprises.  Avant  de  prendre  de  telles  mesures,  il  faut  instaurer  un  dialogue  entre  le  manager  (DG  et  PDG)  et  les  autres  décideurs  qui  composent  son  équipe.  Il  existe  deux  moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue :  •

Echange de documents : 

Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document  qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes  des  éventuels  écarts  (qu’ils  soient  avantageux  ou  désavantageux)  et  les  propositions  d’actions  correctives.  De  son  côté,  le  manager  du  niveau  supérieur  aura  à  formaliser,  dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées  à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre.  •

Les réunions : 

L’échange  de  documents  ne  peut  suffire  pour  faire  du  tableau  de  bord  un  outil  de  dialogue et  d’aide au pilotage. Il est impératif d’organiser des réunions périodiques en  sus de celles existantes pour que chaque manager puisse présenter les résultats qu’il a  obtenus  et  les  commenter,  exposer  les  problèmes  qu’il  a  rencontrés  et  présenter  ses  projets.  Cela  renforce  la  collaboration  entre  les  managers  et  instaure  l’esprit  d’appartenance à l’entreprise.  3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord :  L’utilité d’un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le contexte, qui se  traduit  par  une  veille  permanente  destinée  à  adapter  le  dispositif  aux  évolutions  de  l’environnement. L’utilisateur du tableau de bord doit donc faire évoluer son tableau de  bord pour lui conserver tout caractère opérationnel.  L’évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de calcul, rajout  ou suppression d’un indicateur) ou sur la forme en cas  ou le responsable constate une  mauvaise lisibilité de la présentation des informations. 

71  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord  

Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de l’évolution du tableau de bord :  o

La  réorientation de la stratégie de la banque ; 

o

La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou d’un 

domaine nouveau ;  o

Le  changement  dans  une  des  composantes  existantes :  c’est  le  cas  de  la 

disparition  d’une  donnée  due  à  la  modification  du  système  d’information.  La  solution  peut  être  la  recherche  de  moyens  palliatifs  pour  obtenir  cette  information  ou  le  changement de la règle de calcul.  Il n’y a pas de règle stricte quant à la fréquence d’actualisation, bien qu’il soit remarqué   que  le  cadrage  sur  la  stratégie  entraîne  une  révision  annuelle  du  tableau  de  bord.  L’attitude  la  plus  adapté  est  celle  de  la  veille  permanente  assortie  d’une  réflexion  critique sur l’utilité de faire (ou non) évoluer le dispositif.                                    

72  CHAPITRE TROIS : L’Exploitation du Tableau de Bord        

Conclusion       Tout  au  long  de  ce  chapitre,  nous  avons  cherché  à  montrer  comment  effectuer  le  passage de la construction d’un tableau de bord à la mise en place d’un système dans la  banque.   De ce chapitre nous avons constaté ce qui suit :  •

Le  tableau  de  bord  doit  évoluer  dans  un  système  qui  présente  des  niveaux 

hiérarchiques, une délégation de pouvoirs et un but de réalisation des objectifs.   •

La  qualité  du  tableau  de  bord  est  fortement  liée  à  la  capacité  du  système 

d’information. Il ne saurait exister de tableau de bord juste sans l’existence d’un système  d’information performant.   •

L’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord. Ce point a tendance à 

être négligé par la majorité des gestionnaires après la création de la maquette tableau de  bord.  •

L’importance  de  l’appropriation  de  l’outil  par  les  responsables  de  la  banque  et 

que  chacun  le  considère  comme  un  instrument  d’aide  au  pilotage  qui  lui  permettra  de  maîtriser la gestion de son activité.  Nous  avons  montré  dans  les  trois  premiers  chapitres  de notre  recherche  la  théorie  qui  caractérise le tableau de bord. Il est temps désormais de les mettre en application par la  réalisation d’un projet tableau de bord.   Nous allons présenter un quatrième chapitre dans le quel nous essayerons de répondre  aux  exigences  de  la  Banque  de  Développement  Local  en  ce  qui  concerne  son  réseau  d’exploitation.     

Chapitre 4  

Le cas pratique    

Nous essayerons, à travers ce chapitre, avec l’aide des notions théoriques et l’expérience  acquise durant les quatre mois de notre stage, de décrire le système de pilotage existant  au  niveau  de  la  BDL,  d’examiner  son  fonctionnement,  de  connaître ses  insuffisances  et  nous apporterons des propositions améliorations.  Pour  répondre  à  ces  préoccupations,  nous  avons  structuré  notre  cas  pratique  comme  suit :  SECTION  1 :  Présentation  de  la  Banque  de  Développement  Local  et  de  la  Direction  du        Contrôle de Gestion  SECTION 2 : Proposition D’un Système De Tableau De Bord Pour la BDL   

  74  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

SECTION  1 :  PRESENTATION  DE  LA  BANQUE  DE  DEVELOPPEMENT  LOCAL ET DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION  SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL    1. HISTORIQUE :  Issue  de  la  restructuration  du  Crédit  Populaire,  la  Banque  de  Développement  Local  été  créée  par  le  décret  n°  85‐85  du  30  avril  1985  sous  la  forme  de  la  société  nationale  de  banque pour prendre en charge principalement le portefeuille des entreprises publiques  locales.   Son siège social est établi à Staouèli (wilaya d’Alger). A sa création, la BDL a hérité d'une  partie du CPA en restructuration, d'un siège social, de 39 agences et du transfert de 700  agents. Elle a également hérité, en 1986, des activités et des biens des Caisses de Crédits  Municipaux d'Alger, Oran, Constantine et Annaba (prêts sur gages).   En  effet,  elle  est  la  seule  banque  qui  prend  en  charge  l’activité  du  prêt  sur  gage  (OR),  ainsi parmi les agences que compte la BDL, six (06) sont spécialisées dans cette activité.  La  BDL  sera  transformée  dans  le  cadre  de  l’autonomie  des  entreprises  publiques,  en  société  par  actions  le  20  février  1989  avec  un  capital  social  détenu  exclusivement  par  l’Etat.  A l’instar des autres Banques  Publiques Algériennes, la BDL est  une  banque universelle  comprenant la mise à disposition et la gestion des moyens de paiements, la collecte des  fonds du public ainsi que l’octroi de crédit. Mais elle s’est impliquée d’avantage dans le  financement de la petite et moyenne entreprise.  Actuellement, la BDL dispose d’un réseau de 146 agences à travers le territoire national,  regroupées  en  16  Directions  Régionales  (Groupes  d’Exploitations).  Le  capital  social  est  passé successivement de  500 millions de dinars à sa création, à 720 millions de dinars en  1994, à 1 440 millions en 1995  puis à 13 390 million de dinars en 2004. Le portefeuille  participation de la BDL compte 18 filiales, dont une participation à l’étranger, pour une  valeur globale de 1 793 millions de dinars.   2. OBJET ET MISSIONS :  La BDL a spécialement pour missions et ce conformément aux statuts et lois en vigueur,  ce qui suit :  •

contribuer  au  financement  des  activités  d’exploitation  et  d’investissement  des 

(PME/PMI) ;  •

financer des projets à caractère économique des collectivités ; 

•

participer à la collecte de l’épargne ; 

•

traiter toutes les opérations ayant trait aux prêts sur gages. 

  75  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

consentir  à  toute  personne  physique  ou  morale  selon  les  conditions  et  formes 

autorisées :  o

des prêts et avances sur effets publics ; 

o

des crédits à court, moyen et long terme ; 

•

Effectuer  et  recevoir  tous  paiements  en  espèces  ou  par  chèques,  virements  et 

domiciliation ;  •

Etablir  des  mises  à  disposition,  des  lettres  de  crédit  et  autres  opérations  de 

banque ;  3. LES CHIFFRES CLES DE LA BDL :  Les efforts considérables entrepris pour positionner la BDL sur son marché et améliorer  son  image  lui  ont  permis  de  s’organiser  de  manière  plus  efficace,  d’enregistrer  une  croissance  de  ses  principaux  indicateurs  de  gestion,  d’assainir  sa  comptabilité,  de  renforcer davantage ses contrôles, de moderniser son réseau et de former son personnel  sur les nouvelles problématiques auxquelles fait face la Banque.  •

La masse bilantielle : 

Au 31/12/2007, le total bilan de la BDL a connu une hausse de plus 14 % par rapport à  l’année 2006, pour atteindre le montant de 258 128 millions de dinars.   •

La rentabilité des fonds propres : 

La  rentabilité  des  fonds  propres  est  en  légère  amélioration,  en  comparaison  à  2006  et  2005,  puisqu’elle  est  de  l’ordre  de  3.37  %.  Cela  est  du  à  l’augmentation  des  fonds  propres de 11 298 millions de dinars en 2006 à 14 878 millions de dinars en 2007 d’une  part, et d’autre part une hausse de plus de 100 % du résultat de l’exercice.   •

Les ressources : 

S’agissant  des  ressources,  la  BDL  a  marqué  une  croissance des  ses  ressources  dinars  et  devises de la clientèle :  o

Environ 18  % des ressources dinars comparativement à  2006, pour  atteindre un 

volume total de 183 421 millions de dinars à fin 2007 ;   o

Environ  4%  des  ressources  devises  comparativement  à  2006,  pour  atteindre  un 

volume total de 18 015 millions de dinars à fin 2007 ;   •

Les emplois : 

Une  augmentation  de  près  de  18  %  des  emplois,  toute  nature  confondue,  générée  par  une  croissance  des  crédits  directs  bruts  à  hauteur  de  14  %.  Ce  qui  amène  les  crédits 

  76  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

directs  à  un  volume  de  115 481  millions  de  dinars  et  le  total  des  emplois  à  153 426  millions de dinars.   •

Le produit net bancaire PNB :  

Une progression de 10 % du produit net bancaire par rapport à l’année précédente, pour  s’établir  à  7 646  millions  de  dinars.  Cette  amélioration  du  PNB  s’explique  par  une  augmentation  du  niveau  du  chiffre  d’affaire  réalisé  en  2007  dépassant  6  %  et  une  régression des charges d’exploitation bancaire.   •

L’effectif : 

A la fin de l’exercice 2007, l’effectif global de la BDL a atteint un total de 4 158 agents, en  diminution de 0.41 % par rapport à l’exercice 2006, où la BDL comptait 4 175 agents, soit  un écart de 17 agents.  L’effectif  da  la  Banque  se  concentre  au  niveau  du  réseau  d’Exploitation,  avec  3 117  agents,  représentant  75  %  de  l’effectif  global  et  1 041  agents  affectés  aux  Directions  Centrales.  •

Ratio de solvabilité : 

Le ratio de solvabilité de la Banque est de 12,34 %, il reste acceptable et il n’est pas trop  changeant en comparaison avec les années précédentes.   •

Ratio de liquidité :  

Le ratio de liquidité est de 75 %, il est en dessous de la norme mais il se rapproche des  100 %, a vue de l’année 2006 ou il était de l’ordre des 45 %.                        

  77  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

SOUS‐SECTION  2 :  PRESENTATION  DE  LA  DIRECTION  DU  CONTROLE  DE  GESTION    1. LES MISSIONS :  •

Elle étudie les propositions budgétaires des centres de responsabilité, formalise la 

consolidation  des  prévisions  budgétaires  de  la  banque  et  notifie  les  autorisations  de  dépenses  à  l’ensemble  des  structures  de  la  banque  après  approbation  de  la  Direction  Générale.   •

Elle  évalue,  analyse  et  suit  les  réalisations  budgétaires  et  établit  des  comptes‐ 

rendus périodiques.   •

Elle  propose  des  ajustements  en  cours  d’exercice  en  cas  de  dépassement 

probable des cotes budgétaires fixées.   •

Elle  élabore  les  instruments  de  contrôle  de  gestion  (tableaux  de  bord,  outils  de 

pilotage) qu’elle soumet périodiquement à la Direction Générale.   •

Elle  exploite  les  rapports  d’activité  périodiques  des  Directions  de  Groupes 

d’Exploitation  (DGE)  et  des  structures  centrales  et  établit  les  rapports  de  gestion  et  contribue à l’élaboration des plans d’action de la banque.   2. LES RELATIONS :  •

La D.C.G est rattachée hiérarchiquement au Secrétaire Général S.G  

•

Elle  entretient  des  relations  fonctionnelles  avec  les  Directions  Centrales  et  du 

Réseau pour ce qui a trait à la définition des objectifs et l’élaboration des plans annuels  et des rapports d’activité qui s’y rattachent.   •

Elle  contribue  activement,  avec  l’ensemble  des  structures  de  la  banque  et 

particulièrement  avec  la  Direction  de  l’Informatique,  au  développement  du  schéma  directeur en organisation et informatique de la banque.   3. ORGANISATION ET ATTRIBUTIONS :  La  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  comprend  deux  (2)  départements  et  un  service  administratif :  

   

o

Le Département Prévision et Contrôle Budgétaire  

o

Le Département Contrôle de Gestion  

o

Le Service Gestion Administrative  

  78  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire :  3.1.1. Attributions du Département :  Le Département « Prévisions et Contrôle budgétaire » a pour missions :   •

D’établir  la  note  d’orientation  générale  définie  par  la  banque  en  matière  de 

prévision budgétaire à l’ensemble des structures de la banque.   •

La fixation de plannings des travaux des avant‐projets des budgets des structures 

de la banque.   •

L’étude des avant‐projets de budgets avec les structures concernées.  

•

L'élaboration du budget de fonctionnement et d’investissement de la banque.  

•

La  notification  budgétaire  aux  structures  concernées  après  approbation  du 

budget par la banque.   •

Le  suivi  des  réalisations  budgétaires  (fonctionnement  et  investissement)  de 

l’ensemble des structures de la banque.   •

L’analyse  et  le  contrôle  périodique  des  réalisations  budgétaires  par  rapport  aux 

notifications.   •

L’étude des demandes de rallonges budgétaires des structures de la banque.  

•

La  notification  des  rallonges  budgétaires  aux  structures  concernées  après  son 

approbation par la banque.   3.1.2. Organisation du Département :  Le Département « Prévision et Contrôle Budgétaire » est organisé en deux (02) services :   o

Le Service Prévision Budgétaire  

o

Le Service Contrôle Budgétaire  

3.1.2.1.

Le Service Prévision Budgétaire : 

Le Service « Prévision Budgétaire » est chargé :   •

D’étudier  les  avant‐projets  de  budgets  en  collaboration  avec  les  structures 

concernées.   •

De consolider et présenter les budgets prévisionnels à la Direction Générale pour 

d’éventuels ajustements conformément à la politique de dépenses définie par la Banque.   •

De veiller à la collecte des informations nécessaires à la prévision budgétaire (prix 

unitaires, données conjoncturelles, tendances économiques …).   •

De formaliser les notifications des cotes budgétaires après approbation.  

  79  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

De  transmettre  les  notifications  budgétaires  à  l’ensemble  des  structures  de  la 

Banque.   •

De  mettre  à  la  disposition  du  service  contrôle  budgétaire  le  recueil  des 

notifications afin d’en assurer le suivi.   •

De  mettre  à  la  disposition  du  service  contrôle  budgétaire  le  recueil  des 

notifications afin d’en assurer le suivi.   •

De  collaborer  avec  les  autres  services  de  la  DOCG  ainsi  que  les  structures 

concernées pour la définition des objectifs des plans annuels.   3.1.2.2.

Le Service Contrôle Budgétaire : 

Le Service « Contrôle Budgétaire » est chargé :   •

De mettre en place des outils de suivi périodique, des dépenses engagées par les 

structures de la Banque   •

De  suivre  périodiquement  les  réalisations  budgétaires  par  rapport  aux 

notifications des cotes budgétaires allouées aux structures de la banque.   •

D’analyser  les  réalisations  budgétaires  et  établir  les  rapports  de  réalisation 

périodiques à la Direction Générale   •

D’intervenir auprès des structures pour toute action visant la rationalisation des 

dépenses.   •

De  collaborer  avec  les  services  du  Département  Contrôle  de  Gestion  dans 

l’analyse  de  la  structure  des  coûts  des  centres  de  responsabilité  (Structures  Centrales,  DGE, Agences).   •

De proposer, au service prévision budgétaire, des ajustements en cours d’exercice 

en cas de dépassement et/ou de non réalisation des cotes budgétaires fixées.   3.2. Le Département Contrôle de Gestion :  3.2.1.  Attributions du Département :  Le Département « Contrôle de Gestion » a pour mission :   •

La mise en place des instruments de contrôle de gestion, de pilotage et d’analyse 

permettant de maîtriser les coûts et la rentabilité.   •

L’élaboration  et  la  mise  en  place  de  tableaux  de  bord  reprenant  les  principaux 

indicateurs d’activité et constituant une aide à la prise de décision.   •

La participation à la définition des objectifs commerciaux et des plans d’action de 

la banque.  

  80  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

La contribution à la définition de la politique de développement à moyen terme, 

en relation avec les structures centrales et de réseaux et en préciser les voies et moyens  en adéquation avec les objectifs arrêtés par la banque.   3.2.2. Organisation du Département :  Le Département « Contrôle de Gestion » est organisé en deux (02) services :   o

Le Service Analyse et Suivi des Performances  

o

Le Service Elaboration et Suivi des reporting  

3.2.2.1.

Le Service Analyse et Suivi des Performances : 

Le Service « Analyse et Suivi des Performances » est chargé :   •

De  concevoir  et  mettre  en  œuvre  les  outils  d’analyse  des  résultats  et  des 

performances.   •

D’analyser  les  coûts  et  les  produits  par  zone  géographique,  par  agence  et  par 

secteur d’activité.   •

De mesurer la rentabilité par centre de profit (DGE/ Agence…).  

•

D’analyser les résultats obtenus en fonction des moyens et des objectifs arrêtés.  

•

D’exploiter  les  tableaux  de  bords  au  niveau  de  la  banque  (Agences,  DGE, 

Directions Centrales).   •

De  participer  à  la  définition  des  différents  paramètres  qui  contribuent  à  la 

détermination  des  coûts  de  revient  et  de  facturation  des  prestations  fournies  par  la  Banque.   •

D’effectuer des analyses prévisionnelles des centres de responsabilité.  

•

D’établir des rapports périodiques retraçant les réalisations des centres de profits 

en matière d’indicateurs d’activité et de performance.   3.2.2.2.

Le Service Elaboration et Suivi des reporting : 

Le Service « Elaboration et Suivi des reporting » est chargé :   •

De  la  conception  et  la  mise  en  œuvre  des  tableaux  de  bords  au  niveau  de  la 

banque (Agences, DGE, Directions Centrales).   •

De veiller à la cohérence des reporting utilisés au sein de la Banque.  

•

D’assister les structures de la Banque dans la conception et la mise en œuvre des 

reporting (réglementaires et internes).  

  81  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

D’élaborer  les  plans  annuels  et  pluriannuels  de  la  banque  à  partir  des  objectifs 

fixés et des plans d’actions des structures.   •

De suivre la réalisation des actions inscrites dans les plans annuels et pluriannuels 

de la banque.   •

D’élaborer le rapport de gestion de la banque et le rapport d’activité de l’exercice 

et d’autres travaux liés aux domaines d'activité de la Direction.   •

De  déterminer  avec  les  structures  concernées  les  paramètres  de  gestion  des 

différentes activités de la banque.   •

D’assurer  la  communication  des  rapports  d’activité  de  la  banque  après  leurs 

approbations par l’AGO.   3.3. Le Service Gestion Administrative :  Le Service « Gestion Administrative » est chargé :   •

De  la  gestion  administrative  du  personnel  de  la  Direction,  du  suivi  du  plan  de 

formation et du respect de la discipline.   •

De l’élaboration et du suivi du budget de la Direction.  

•

De la gestion de l’économat.  

•

De  l’arrêté  de  la  journée  comptable,  du  suivi  et  de  la  mise  à  jour  des  fichiers 

d’inventaires physiques du matériel et du mobilier de la Direction, en conformité avec les  imputations comptables aux comptes appropriés.   •

Des  rapprochements  périodiques  des  inventaires  physiques  du  mobilier  et  du 

matériel avec les structures concernées (DMM ‐ DPPGA ‐ DI).  

  82  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR 

LA BDL   

Nous ne pouvons nous lancer dans la proposition dans tableau de bord sans présenter  l’outil déjà mis en place par les équipes de notre banque de parrainage.  

SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL  Nous ne pouvons pas présenter le tableau de bord de la BDL sans parler de son système  d’exploitation.   1. LE SYSTEME D’EXPLOITATION DE LA BDL :  Le système d’exploitation de la BDL est un système développer en interne qui traite des  principales opérations des la banques, mais il ne couvre pas la totalité de l’activité.   Les  systèmes  le  plus  utilisés  à  la  banque  ne  permettent  pas  aux  nouveaux  matériels  informatiques  actuellement  disponibles  sur  le  marché  d’être  pleinement  exploités,  car  ces nouveaux systèmes connaissent des problèmes d’incompatibilité avec les anciennes  applications qui techniquement ne peuvent jamais dépasser la limite de gestion imposée  pour la mémoire conventionnelle.  Encore les liaisons entre les différentes structures de la BDL sont assurées par le biais des  lignes spécialisées du type « X.25 » ou bien les lignes analogiques (RTC) pour assurer le  transfert de données des serveurs des agences et des groupes d’exploitation vers le site  central.  Cependant,  aucune  liaison  n’est  assurée  entre  les  DGE  et  leurs  agences  rattachées  pour  le  transfert  des  données.  L’architecture  adoptée  étant :  Agence        Site  central et DGE    Site central.  Par  ailleurs,  le  routage  de  données  peut  être  interrompu  pour  des  raisons  techniques  indépendantes de la volonté de la banque, étant donné que la gestion et le dépannage  sont  du  ressort  des  postes  et  télécommunication,  fournisseur  exclusif  des  services  de  liaison.  Également,  la  difficulté  de  production  de  l’information  réside  aussi  dans  le  retard  de  traitement des données au niveau des agences, dû souvent à des raisons techniques, ce  qui  implique  que  l’arrêté  comptable  quotidien  de  l’agence  ne  s’effectue  qu’avec  du  retard et voir dans certains cas le lendemain, ce qui a forcement un effet « Papillon » sur  le reste des traitements centraux.  La  BDL  s’est  lancé  en  2008  dans  l’acquisition  d’un  prologiciel  bancaire  qui  englobera  l’ensemble des opérations d’exploitation.  2. PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL :  Actuellement, à la BDL, nous trouvons un  système constitué de trois types de tableaux  destinés à trois niveaux hiérarchiques différents.  

  83  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

o

Le tableau de bord de la Direction Générale ; 

o

Le tableau de bord de la Direction de Groupe d’Exploitation ;  

o

Le tableau de bord agence ; 

2.1.

Le tableau de bord de la direction générale : 

Le tableau de bord de la Direction Générale est un document constitué de tableaux, de  graphiques  et  de  ratios.  Ils  représentent  les  résultats  du  mois  de  l’année  en  cours,  du  mois de l’année précédente et l’évolution entre les deux périodes. Ce document reflète  certains aspects de la banque qui rendent compte de l’état réel de celle‐ci.  Les tableaux de bord existants reprennent des indicateurs : d’activité et de performance,  de  productivité,  des  ressources/emplois,  des  créances  non  performantes  et  enfin  de  suivis des objectifs commerciaux.   Pour  des  raisons  de  volume,  dans  tout  ce  qui  suit,  nous  présentons  les  indicateurs  les  plus pertinents et la dernière ligne du tableau : Total.   2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance (annexe 03) :  Les indicateurs d’activité et de performance sont présentés sous forme de tableaux. En  lignes nous trouvons les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs  des indicateurs pour le mois de décembre 2006, décembre 2007 et l’évolution entre les  deux périodes. Les indicateurs présentés dans ce tableau sont :  •

Intérêts sur clientèle  

•

Commissions sur clientèle  

•

Produit d’Exploitation Bancaire 

•

Charges d’Exploitation Bancaire  

•

Charges d’Exploitation Générales 

•

Frais de personnel  

•

Services  

•

Effectifs actifs 

Comme  nous  l’avons  dis  précédemment,  le  tableau  de  bord  doit  reprendre  de  l’information  pertinente.  Certains  de  ces  indicateurs  sont  déjà  compris  dans  d’autres  présentés séparément. A titre d’exemple, les intérêts sur clientèle, les commissions et les  services font partie du PEB. Alors ces chiffres devraient apparaitre en annexes.   Si  le  banquier,  par  ces  indicateurs,  veut  mettre  l’accent  sur  le  volume  d’activité,  il  a  d’autres  indicateurs  tel  que :  les  ouvertures  de  comptes  et  le  nombre  de  crédits  accordés. 

  84  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

• Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) :  A  la  BDL,  cet  indicateur  est  présenté  sous  la  forme  d’un  tableau  et  calculer  suivant  la  formule répondue dans le métier.   Le mode de calcul de cet indicateur est le suivant :  + Intérêts et produits assimilés sur les institutions financières  + Intérêts et produits assimilés sur la clientèle  + Intérêts et produits assimilés sur les obligations et autres titres à revenu fixe  + Commissions perçues sur les institutions financières  + Commissions perçues sur la clientèle  + Autres produit d’exploitation Bancaire  = Produit d’Exploitation Bancaire (PEB) 

                Unité : Milliers de DZD  Produits d’exploitation bancaire  Décembre  2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

6 849 842

7 208 699

+5%

Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire. 

Le niveau de Produit d’Exploitation Bancaire a connu une amélioration de 5 %. Ceci est  dû à la hausse des intérêts reçus de la clientèle et des commissions perçue. Toute fois cet  indicateur  ne  nous  permet  pas  d’apprécier  l’importance  de  cette  évolution,  puisque  le  niveau  d’évolution  du  secteur  et  l’amélioration  de  la  banque  par  rapport  à  ses  performances passées ne figurent pas.   • Les Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) :  Au niveau de la BDL cet indicateur est calculé en adéquation avec la formule de base, de  la manière suivante :       

  85  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique   + Charges sur intérêts et produits assimilés payés aux institutions financières  + Charges sur intérêts et produits assimilés payés à la clientèle  + Charges sur intérêts et produits assimilés payés sur les obligations et autres titres à  revenu fixe   + Commissions payés aux institutions financières  + Autres charges d’exploitation bancaire   = Charges d’Exploitation Bancaire (CEB) 

Aussi il est présenté comme suit :                     Unité : Milliers de DZD 

Charges d’Exploitation Bancaire  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

1 856 797 

1 941 646

+ 5 %

Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire 

Les  Charges  d’Exploitation  Bancaires  sont  largement  couvertes  par  le  PEB.  Elles  ne  représentent  que  27  %  de  ce  dernier,  ce  qui  va  se  répercuter  favorablement  sur  le  Produit Net Bancaire.   Cependant  cet  indicateur  peut  être  évité,  étant  donné  qu’il  est  une  composante  de  Produit Net Bancaire, et que ce dernier sera présenté plus bas dans un autre tableau.   • Les frais de personnel :  Nous  avons  dit  dans  la  partie  théorique  que  la  gestion  du  personnel  est  une  des  attributions de la direction Générale de la banque.  Il est alors évident de retrouver, dans  ce tableau de bord, l’évolution du personnel et les frais qu’il génère, ces deux indicateurs  sont présentés de la manière suivante :   

 

 

 

 

 

 

 

 

             Unité : Milliers de DZD 

Les frais de personnel  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

1 189 346

1 199 135

+1%

Tableau 4.3 : Les frais de personnel 

 

  86  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

• Effectif actif :  Effectif actif  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

2 583

2 332

-8%

Tableau 4.4 : le personnel de la BDL. 

2.1.2. Les indicateurs de productivité (annexe 04) :  Les indicateurs de productivité sont présentés sous forme de tableaux et de graphiques :  le tableau contient en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les  valeurs des indicateurs de productivité pour le mois de Décembre 2006, Décembre 2007  et l’évolution enregistrée entre ses deux mois.   Les indicateurs présentés sont :  •

Produit Net Bancaire 

•

Résultat Brut d’Exploitation 

•

Coefficient d’Exploitation 

•

Commissions/Produit d’Exploitation Bancaire 

•

Intérêts/Produit d’Exploitation Bancaire 

•

Produit Net Bancaire/Agent 

•

Frais de personnel/Agent 

•

Revenu moyen/Agent 

•

Commissions/Frais de personnel 

Les  graphiques  représentent  les  évolutions  du  Produit  Net  Bancaire,  Résultat  Brut  d’Exploitation et Coefficient d’Exploitation par DGE.  •

Produit Net Bancaire (PNB) : 

Le  PNB  représente  le  niveau  de  profit  généré  par  l’activité  bancaire  des  agences.  Au  niveau de la BDL, cet indicateur se calcul de la manière suivante :  + Produit d’Exploitation Bancaire (PEB)  ‐ Charges d’Exploitation Bancaire (CEB)  = Produit Net Bancaire (PNB) 

Cet indicateur est présenté sous forme de tableau et d’histogramme.  

  87  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

               Unité : Milliers de DZD  PNB  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

4 993 045

5 267 053

+5%

Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation. 

800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0

250%

227%

200% ‐4%

150% 6%

2%

‐12%

5%

3%

6% 19% ‐2%

déc‐06

5% 14%

4%

3% 11%

100% ‐2%

50% 0% ‐50%

déc‐07

evo.06/07

 

Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE  

La  présentation  sous  forme  d’histogramme  donne  une  meilleure  vision  sur  les  performances de certaines DGE.   Cependant une évolution du PNB sur une période plus longue est aussi appréciable car il  permettra une comparaison par rapport à plusieurs exercices.   •

Le coefficient d’exploitation : 

Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur le niveau des  charges consommées pour générer le niveau d’activité obtenu (PNB).  Le coefficient d’exploitation (CE) est calculé à la BDL selon la formule théorique suivante :  CE = Charges d’exploitation Générales/ Produit net Bancaire 

  Coefficient d’exploitation 

  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

  34 %

33 %

-5%

  Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation.       

  88  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

250% 200% 150%

‐3%

‐7% 0%

‐8%

12%

3%

0% ‐15%

100%

‐9% 0%

0% 13%

7%

‐12% ‐12%

‐68%

50% 0%

déc‐06

déc‐07

evo.06/07

20% 10% 0% ‐10% ‐20% ‐30% ‐40% ‐50% ‐60% ‐70% ‐80%

 

Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE  

Cet  indicateur  doit  respecter  la  norme  de  30%  imposé  par  le  rapport  DGT 1   mais  cette  référence  est  absente  de  ce  document.  Ci  cela  était  fait,  le  Coefficient  d’Exploitation  indiquera deux informations susceptibles d’intéresser le gestionnaire.   Le Coefficient d’Exploitation seul est suffisant, la présence du RBE est facultatif puisqu’il  est une autre forme de présentation.   Toute fois, présenter les deux indicateurs : commissions/PEB et les intérêts/PEB n’est pas  indispensable,  il  est  vrai  que  le  premier  doit  satisfaire  la  norme  des  15%  mais  le  présenter sans cette référence revient à alourdir le tableau. Le deuxième indicateur est  déductible du premier.   Les quatre derniers indicateurs de ce tableau sont en rapport direct avec la performance  du personnel.  Présenter  le  revenu  moyen/agent  revient  à  présenter  le PNB/agent :  la  productivité  du  personnel, alors il est indispensable, pour des raisons de légèreté, de s’en passer.  Les frais de personnel/agent est un indicateur subsidiaire puisque plus haut nous avons  déjà parlé des deux composantes de ce ration.  Commissions/frais  de  personnel :  ce  ratio  représente  la  part  de  commissions  dans  les  frais  du  personnel.  Il  peut  être  remplacé  par  un  autre  indicateur  général :  frais  de  personnel/PNB (ce  ratio  représente  le  niveau  de  frais  de  personnel  indispensable  pour  produire du chiffre d’affaire).   2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois (annexe 05) :  Les  indicateurs  des  ressources/emplois  sont  présentés  sous  forme  de  tableaux  et  de  graphiques :   Deux  tableaux  sont  utiles  pour  présenter  la  situation  des  ressources/emplois.  Ils  contiennent en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les valeurs                                                               1

 Direction Générale du Trésor  

  89  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

des  indicateurs  pour  le  mois  de  Décembre  2006,  Décembre  2007  et  l’évolution  enregistrée pendant cette période.   Nous trouvons également dans ce document des graphiques qui illustrent les tableaux :  deux  histogrammes  montrent  l’évolution  des  ressources  et  des  emplois  entre  les  deux  années.   •

Ressources en dinars : 

Le premier tableau reprend la situation des ressources. Les indicateurs qui le remplissent  sont la nature des ressources, c'est‐à‐dire :  •

Ressources à vue 

•

Ressources rémunérées 

•

Ressources à terme 

•

Autres ressources        

 

 

 

                   

 

   Unité : Milliers de DZD 

 

Ressources DZD 

  

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

 

152 918 658 180 773 070

+ 18 %

  Tableau 4.7 : ressources en dinars 

250% 200%

0%

0% 12% ‐7%

‐3%

0% 3%

150%

13%

‐8%

‐9%

0%

‐12% ‐12%

‐15%

100% ‐68%

50% 0%

déc‐06

déc‐07

evo.06/07

7% 20% 10% 0% ‐10% ‐20% ‐30% ‐40% ‐50% ‐60% ‐70% ‐80%

 

Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE  

•

Emplois directs : 

Le  second  tableau  reprend  la  situation  des  emplois.  Il  est  renseigné  par  la nature  des  emplois. Ces derniers représentent les indicateurs, c'est‐à‐dire :   

  90  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Crédits d'exploitation 

•

Crédits d'investissement 

•

Crédits immobiliers 

•

Crédits consommation 

•

Prêts sur gages 

 

 

 

 

                

 

   Unité : Milliers de DZD 

 

Total Crédits Directs 

  Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

   

81 977 512

91 902 560

+ 12 %

  Tableau 4.8 : emplois  directs 

14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0

33% 35%

16%

‐4% 24%

26%

3% 13%

10% 10%

2%

déc‐06

13% 11%

8% 2%

déc‐07

evo.06/07

40% 35% 30% 25% 17% 20% 15% 10% 5% 0% ‐5% ‐10%

 

Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE  

A  coté  de  ces  deux  tableaux,  deux  autres  tableaux  font  partie  de  ce  document.  L’un  montre la composition les ressources par nature en pourcentage, l’autre la composition  des  emplois.  Deux  camemberts  viennent  s’ajouter  pour  mettre  en  évidence  la  composition des ressources et des emplois.  Ces tableaux ne devraient figurer qu’en annexes du document, puisque dans le tableau  de  bord  nous  avons  déjà  fais  référence  à  ces  points,  que  se  soit  par  le  biais  des  indicateurs  de  performance dans  le  tableau  présent  :  les  intérêts  perçus  et  versés  aux  clients, ou par les indicateurs d’activité dans les suggestions énoncées : les ouvertures de  comptes, les crédits accordés.     2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes (annexe 06) :  Le  document  tableau  de  bord  des  créances  non  performantes  est  constitué  de  cinq  tableaux contenant en lignes les Directions de Groupes d’Exploitation, et en colonnes les 

  91  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

valeurs  des  indicateurs  pour  le  mois  de  Décembre  2006,  Décembre  2007  et  l’évolution  enregistrée pendant cette période.     •

la situation des créances non performantes : 

Ce  tableau  reprend  la  nature  des  créances  non  performantes,  le  total  de  ces  créances  ainsi que les montants des crédits directs et les crédits directs bruts.   Nous retiendrons de ce tableau le total des créances non performantes                                Unité : Milliers de DZD  

 

Total des créances :  

 

IAR 2  + litigieuses + contentieuses  

 

Décembre 2006 

 

17 597 524

Décembre 2007 

20 044 267

Evolution 2006/2007 

-14 %

  Tableau 4.9 : total des créances non performantes 

Une  dégradation  de  14  %  des  créances  est  à  déplorer,  cela  est  dû  à  une  hausse  des  crédits accordés de 15 %. Cet indicateur est à prendre en considération car toute banque  est dans l’obligation de suivre ses créances dans le but de les recouvrées.   •

Le niveau des créances non performantes : 

Cet indicateur se présente sous forme de ratio qui donne une indication sur la part des  créances non performantes dans le volume des crédits directs bruts.  Ce ratio se calcule à la BDL de la manière suivante :   Niveau global des créances non performantes  = Total des créances non performantes / Total des crédits directs bruts    Niveau global des Créances non Performantes      

Décembre 2006 Décembre 2007 Evolution 2006/2007 

   

18.27 %

18.11 %

-1%

Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes                                                               2

 IAR : Impayées Aux Remboursements 

  92  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

Le niveau global des créances non performantes reste pour la BDL à un niveau stable. Cet  indicateur  permet  d’apprécier  le  portefeuille  crédit  de  la  banque,  mais  il  doit  être  présenté  sous  forme  graphique  pour  analyser  l’évolution  et  déceler les  anomalies  liées  au temps.   Les trois derniers tableaux montrent le détail des créances non performantes : les  créances  impayées  aux  remboursements,  les  créances  contentieuses  et  les  créances  litigieuses. Ceux la sont à garder en l’état et présentés en annexes.   2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux (annexe 07) :  C’est un document constitué de trois tableaux  •

 Les ressources clientèle : 

Ce tableau est présenté comme suit :                        Unité : Millier de DZD  Intitulées

Comptes chèques Comptes courants Livrets d’épargne Ressources à Vue Bons de Caisse Dépôts à termes Ressources à Terme Total Ressources

Stock 31/12/2006

Stock 31/12/2007

Flux Net

Objectif 2007 en flux

Taux de Réalisation

Taux Évolution

112 578 443

130 394 360

17 815 917

16 870 000

105,6%

15,83%

15 758 222 128 336 665

19 343 530 149 737 890

3 585 308 21 401 225

3 245 000 20 115 000

110,5% 106,4%

22,75% 16,68%

Tableau 4.11 : ressources clientèle 

•

Les emplois clientèle : 

Ce tableau est présenté comme suit :                      Unité : Millier de DZD  

Intitulées

Crédits Exploitation Crédits Investissement Promotion Immobilière Crédits aux Entreprises Crédits Immobiliers Crédit consommation Crédits aux Particuliers Crédits Spécifiques Ansej Crédits Spécifiques Cnac Crédits Spécifiques Angem Crédits Spécifiques Total Crédits

Encours en Portefeuille au 31/12/2006

Encours en Portefeuille au 31/12/2007

Nombre de Dossiers mobilisé

Montant des Crédits mobilisé

Objectif 2007 en flux

Taux de Réalisation

25 722 628

33 505 467

2 616

28 748 777

26 483 000

108,56%

18 856 998

20 724 231

9 315

4 578 071

4 692 200

97,57%

5 867 254 50 446 880

9 051 050 63 280 748

3 241 15 172

4 652 766 37 979 615

4 040 100 35 215 300

115,16% 107,85%

Tableau 4.12 : emplois clientèle 

  93  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Les autres objectifs commerciaux : 

Les indicateurs contenus dans ce tableau sont :      Unité : Millier de DZD  Objectif 2007 en flux

Intitulées

Réalisation au 31/12/2007

Taux de Réalisation

Nombre de domiciliations Import Nombre de domiciliation Export Nombre de Crédoc ouvert Cautions Avals Nombre de comptes à ouvrir Dont comptes commerciaux Nombre de TPE placés Nombre de cartes placées Nombre de dossiers recouvrés Recouvrement des créances

Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux 

  Ces trois tableaux ne devraient pas exister sous la forme de tableaux de bord distincts,  mais plutôt exploités comme de simples références à coté des autres indicateurs.     2.2.

Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE) : 

Le  tableau  de  bord  de  la  DGE  est  un  document  similaire  à  celui  du  tableau  de  bord  direction générale, il est constitué des cinq volets :  •

Tableau de bord des indicateurs de performances et d’activité ; 

•

Le tableau de bord des indicateurs de productivité ; 

•

Le tableau de bord des indicateurs des ressources/emplois ; 

•

Le tableau de bord des indicateurs de créances non performantes ; 

•

Le tableau de bord des suivis des objectifs. 

Les tableaux renfermés dans ce document contiennent en lignes les agences du réseau  de la banque, et en colonnes les valeurs des indicateurs pour le mois de Décembre 2006,  Décembre 2007 et l’évolution enregistrée pendant cette période.  2.3.

Le tableau de bord agence : 

Le  tableau  de  bord  agence  BDL  est  un  document  de  trois  pages,  il  est  présenté  sous  forme  d’un  tableau  et  il  regroupe  un  nombre  important  d’indicateurs.  Les  différents  indicateurs de ce tableau sont fractionnés en quatre familles :  •

Activité crédit : il présente les différents types de crédits qu’accorde la BDL. 

  94  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Activité commerce extérieur.  

•

Démarches commerciales. 

•

Operations de recouvrement. 

Ce  document  sert  à  rendre  des  comptes  au  DGE,  il  est  assimilé  à  un  état  de  reporting  plus qu’à un tableau de bord pour le pilotage.  Le  directeur  de  l’agence  remplit  la  colonne  qui  correspond  à  son  agence  et  renvoi  ce  document  à  la  Direction    de  groupe  d’exploitation.  Ce  document  n’est  pas  sous  la  compétence de la DCG.    Le tableau de bord agence est partiellement opérationnel, car ce n’est pas la totalité des  agences qui le renseignent et la majorité des DGE ne la transmettent pas à la DCG dans  les délais requis.   Un  tableau  récapitulatif,  ne  retenant  que  les  indicateurs  essentiels  que  prend  en  considération la DCG de la BDL, sera présenté en annexes de ce mémoire (annexe 08).                                 

  95  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

   

SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A BDL   Avant  de  pouvoir  corriger  et  proposer  un  tableau  de  bord,  nous  devons  évaluer  l’outil  déjà existant puis ressortir les attributions de chaque poste hiérarchique et enfin vient le  tableau de bord final.   1. EVALUATION DU SYSTEME TABLEAU DE BORD DE LA BDL :  La présentation du système de tableau de bord de la BDL nous a permis de conduire les  analyses suivantes :  1.1. •

Analyse de la structuration et de l’élaboration :  Le tableau de bord BDL est structuré suivant l’organigramme de la banque, c'est‐

à‐dire  que  nous  distinguons  trois  tableaux  répondant  à  trois  niveaux  hiérarchiques :  Direction Centrale, DGE et agence.   Mais  cala  n’empêche  pas  de percevoir  des  confusions,  car  nous  relevons  une  ressemblance  et  une  redondance  d’information,  notamment  entre  le  tableau  de  bord  central et le tableau de bord DGE.    Les  prérogatives  de  chaque  responsable  doivent  être  connu  et  défini  avant  même  d’élaborer le tableau.   •

Les  objectifs  de  la  banque  sont  arrêtés  par  la  direction  générale  et  imposés  aux 

différents  directeurs  du  réseau  d’exploitation.  C’est  à  ces  derniers  qu’incombe  de  répartir  les  objectifs  globaux  et  de  les  décliner  en  objectifs  spécifiques,  au  cours  des  réunions  de  travail,  selon  les  moyens  dont  ils  disposent  en  en  fonction  des  chiffre  réalisés antérieurement.   Pour définir les objectifs des études de marché, par ceux qui y sont le plus proches c'est‐ à‐dire les opérationnels, et une anticipation du futur sont nécessaires, nous ne pouvons  imposer des résultats arbitrairement sur la base d’un perfectionnement uniquement.   •

Le tableau de bord actuel de la BDL est statique, il ne prend pas en considération 

les changements stratégiques et les nouveau objectifs. Depuis sa création il y a  quelques  années  il  n’a  pas  connu  d’évolution.  Nous  préconisons  aux  contrôleurs  de  gestion  de  revoir périodiquement les variables d’action pour être en adéquation avec la politique de  la banque.  •

La  BDL  dispose  d’un  système  d’information  comptable,  c'est‐à‐dire  il  enregistre 

les  opérations  par  des  écritures  de  débit/crédit.  Au  niveau  de  cette  direction,  un  programme  informatique  en  interne  a  été  développé  afin  d’aider  les  contrôleurs  de 

  96  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

gestion à accéder rapidement à l’information utile et limiter les calculs. Elle se base sur  les données comptables issues de la Direction de la Comptabilité mais aussi celles venant  des  structures  clés  de  la  Banque  (la  trésorerie,  la  direction  des  crédits,  la  direction  du  réseau  d’exploitation  et  la  direction  du  commerce  extérieur).  Grâce  à  ce  module  les  données  sont  archivées  et  mises  à  jour  en  permanence.    Mais  cela  reste  manuel  et  un  risque opérationnel n’est donc pas à écarter.     Un système d’information de traitement de masse est désirable afin d’enrichir le travail  de la DCG par d’information de qualité et d’actualité.   Egalement, il est impératif de créer un système qui collecte l’information en temps réel,  à travers des canaux de communication, de toute l’activité de la banque et notamment  du réseau d’exploitation.  •

Le tableau de bord de la Direction Générale n’obéit pas au principe gigogne car il 

ne  reprend  pas  tous  les  tableaux  de  bord  de  la  banque.  Il  ne  présente  que  les  chiffres  consolidés des différentes DGE, il omet d’exposer les chiffres des différentes Directions  Centrales. Aussi le tableau de bord agence semble être détaché de celui de la DGE ou de  la Direction Générale.  Alors c’est à la DCG que revient le devoir de collecter et de centraliser les informations et  ensuite de les regrouper de manière à enrichir le tableau de bord central et de donner  une vue complète et réaliste aux destinataires.   •

Le système tableau de bord actuel satisfait les besoins du Directeur Général. Il est 

orienté  à  la  hiérarchie  supérieure  plus  qu’il  n’est  une  référence  de  prise  de  décision  locale.  L’initiative  au  sein  des  agences  n’est  pas  ressentit  car  les  tableaux  de  bord  agences  semblent  être  destinés  pour  rendre  compte  à  la  direction  de  Groupe  d’exploitation et non pas à la prise de décision au niveau de l’agence. Nous pouvons les  qualifiés d’état de reporting.  La cellule contrôle de gestion doit être en mesure de rendre au tableau de bord agence  sa vocation. Elle doit le développer et le l’élaborer suivant la méthodologie énoncée dans  les trois premiers chapitres.    1.2. •

Analyse des composantes :  Une  des  attributions  du  tableau  de  bord  est  qu’il  doit  reprendre  le  moins  de 

donnée  avec  une  grande  pertinence  de  l’information.  Le  tableau  de  bord  de  la  BDL  présente beaucoup d’indicateurs et certains d’entre eux figurent de différentes manières  sur  différent  tableau.  Cette  redondance  d’information  devrait  être  évitée  par  un  choix  plus sélectif des indicateurs. 

  97  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Les  indicateurs  du  tableau  de  bord  sont  en  nombre  très  important,  certains 

d’entre  eux  peuvent  être  évités  puisqu’ils  sont  de  manière  directe  ou  indirecte  incorporer dans les autres, et la précision qu’ils apportent n’est pas pertinente.     •

Une  absence  de  référentiels  est  constatée  dans  les  tableaux  de  bord  du  réseau 

d’exploitation  de  la  BDL,  ils  présentent  uniquement  une  confrontation  temporelle.  La  BDL  ne  se  met  pas  dans  une  mentalité  de  concurrence  si  elle  ne  se  compare  pas  aux  entités extérieures.   Du  moment  où  la  BDL  évolue  dans  un  environnement  concurrentiel,  elle  doit  être  capable  de  se  doter  de  chiffres  concernant  ses  concurrents  directs  par  le  biais  de  la  Banque  d’Algérie  ou  d’autre  moyens :  certaines  banques  publient  des  revues  fréquemment.    Le  tableau  de  bord  sur  lequel  travail  la  BDL  n’intègre  pas  des  indicateurs  externes  et  l’impact  de  certaines  décisions  de  l’environnement  économique  sur  les  résultats  de  la  Banque n’est pas pris en considération. Tel que la limitation des crédits accordés.   La  Banque  d’Algérie  a  tendance  à  imposer  des  seuils  en  matière  de  crédit  et  de  refinancement.  Alors  ces  limitations  doivent  être  présentes  dans  le  tableau  de  bord  central  et  actualisées  à  chaque  fois  que  cela  est  ressenti.  Cela  concerne  plus  particulièrement la Direction de trésorerie plus particulièrement.   •

Le  tableau  de  bord  de  la  BDL  laisse  ses  indicateurs  fluctuaient  sans  définir 

d’indices  de  contrôle,  hors  certains  de  ses  indicateurs,  tel  que  le  coefficient  d’exploitation, ne doivent fluctuer en dessous ou en dessus de seuils d’acceptation. Alors  la  révision  de  ce  point  est  indispensable,  et  une  comparaison  par  rapport  à  l’année  précédente n’est pas obligatoire si l’élément externe est négligé.   1.3. •

Analyse du support de présentation :  Le  tableau  de  bord  de  la  BDL  est  mensuel.  Cela  a  le  mérite  d’être  régulier  et 

permet de voir l’évolution dans un laps de temps constant, mais un dysfonctionnement  se produisant durant cette période ne sera détecté et analysé qu’à la fin du mois, et des  conséquences fâcheuses pourraient persistées. Cela est dû partiellement au support de  présentation.  Le fait de présenter le document sur support papier prend du temps, il faux prendre en  considération les délais d’impression et de transmissions.   La  BDL  devrait  développer  un  système  d’information  relié  aux  différentes  structures,  avec  des  niveaux  de  confidentialité  et  d’accès,  qui  prend  en  charge  la  mise  à  jour  quotidienne des chiffres. Celui‐ci devrait être capable de produire des tableaux de bord à  la demande et alerter des écarts inattendus dés leur survenue. 

  98  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Le  document  tableau  de  bord  est  volumineux,  il  est  composé  de  cinq  volets  et 

constitué de 15 tableaux et le nombre d’indicateurs est important. Chaque activité de la  banque  est  présentée  dans  un  tableau  distinct,  le  contrôleur  de  gestion  devrait  développer un tableau unique résumant la situation de la Banque et mettre en annexes  des  tableaux  complémentaires  en  cas  de  dysfonctionnement  apparent,  ou  pour  des  besoins de détails supplémentaire.    2. PROPOSITION  D’UN  SYSTEME  DE  TABLEAU  DE  BORD  POUR  LE  RESEAU  D’EXPLOITATION DE LA BDL :  La  construction  d’un  système  de  tableaux  de  bord  est  un  travail  qui  nécessite  de  la  réflexion,  du  temps  et  des  moyens  humains  et  financiers.  La  durée  de  notre  stage  au  niveau de la Direction du Contrôle de Gestion n’était pas suffisante pour aller plus loin  dans  notre  travail,  nous  nous  sommes  limités  à  la  réviser  et  remédier  aux  lacunes  que  nous avons constatées. C’est pour cela que nous n’avons pas testé ce projet et que nous  ne sommes pas passés à l’étape de son évaluation.  Le système tableau de bord est situé à trois niveaux, à savoir :  •

Le tableau de bord agence ; 

•

Le tableau de bord DGE ; 

•

Le tableau de bord Direction Centrale.  

2.1. Le tableau de bord agence :  L’agence  constitue  la  structure  d’exploitation  de  base  de  la  banque. Elle  représente  le  point de vente des produits et services bancaires et assure le lien entre la banque et sa  clientèle.  Nous  distinguons  à  la  BDL,  en  fonction  du  volume  d’activité,  quatre  catégories  d’agences :   •

Agence Principale "AP" Agence Principale. 

•

Agence catégorie "A" ou 1ère  catégorie. 

•

Agence catégorie "B" ou  2eme  catégorie. 

•

Agence catégorie "C" ou  3eme  catégorie. 

Ces  quatre  catégories  se  rejoignent  dans  la  fonction  de  gestion.  Un  tableau  de  bord  décentralisé identique résumera les points clés de gestion.   L’élaboration d’un tableaux de bord agence nécessitera la détermination des objectifs et  des  missions  des  agences.  Concernant  les    objectifs,  c’est  la  déclinaison  des  priorités  stratégiques  de  la  Direction  Générale.  Dans  ce  sens,  il  est  important  de  cerner  ces 

  99  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

orientations stratégiques pour parvenir, par la suite, à identifier les variables d’action sur  la base desquelles seront choisis les indicateurs.  Pour  toute  agence  les  points  essentiels  à  retenir,  et  qui  seront  nos  variables  d’action  pour  la  gestion  des  agences  BDL,  peuvent  être  résumés  dans  les  critères suivants :  le  volume  d’activité,  la  productivité,  la  rentabilité,    les  recouvrements  et  la  qualité  de  services.   2.1.1 Les indicateurs d’activité :  Afin  de  suivre  le  développement  commercial  de  l’agence,  nous  proposons  dans  cette  catégorie les indicateurs suivants :   •

Ouvertures de comptes : 

« Les ouvertures de comptes » est un élément principal d’appréciation de l’activité d’une  agence  bancaire.  Cet  indicateur  permet  de  connaître  le  nombre  et  le  montant  de  comptes clientèle. Il peut être présenté sous forme d’un tableau.  La  valeur  de  cet  indicateur  doit  être  comparée  par  rapport  à  une  norme.  Cette  norme  pourrait être une valeur passée ou la moyenne du secteur par exemple.   Pour  plus  de  détail  cet  indicateur  sera  ventilé  par  catégorie  de  comptes  dans  une  annexe.   •

Crédits accordés : 

« Les  crédits  accordés »  est  un  indicateur  important  pour  l’appréciation  de  l’activité  d’une agence. Il permet de connaître le nombre et le montant des crédits accordés.  La  valeur  de  cet  indicateur  doit  être  comparée  à  une  norme.  Une  valeur  passée  ou  la  moyenne du secteur pourraient être cette norme.  Dans une annexe, le montant des crédits accordés sera éclaté par catégorie de crédit.   2.1.2 Les indicateurs de productivité :  •

PNB agence  par agent : 

Ce ratio permet d’évaluer la capacité du personnel à générer du chiffre d’affaires  •

 Frais de personnel/ PNB : 

Ce ratio représente le niveau de frais de personnel supporté par l’agence pour produire  un niveau déterminé de Produit Net Bancaire (PNB).  2.1.3 Les indicateurs de rentabilité :  L’objectif  principal  de  toute  agence  est  d’être  rentable.  Parmi  les  ratios  de  rentabilité  nous avons :  

  100  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

Ratio de profitabilité (Résultat net / PNB) : 

Ce ratio reste le plus significatif. Il permet d’apprécier la capacité de l’agence à générer  du profit en tenant compte des caractéristiques de son activité (le volume de l’activité, le  niveau des charges, les conditions de négociation commerciale).  •

Coefficient d’exploitation : 

Le coefficient d’exploitation est un ratio qui mesure le niveau des charges consommées  pour  générer    le  niveau  réalisé  du  Produit  Net  Bancaire.  Ce  ratio  ne  doit  pas  être  supérieur à 30 % (hors amortissements et provisions).   2.1.4 Les indicateurs de recouvrement :  •

Le montant des engagements : 

Cet indicateur permet de voir si l’agence respecte les plafonds des autorisations qui lui  ont été consenties. A ce niveau, il y a lieu de préciser que l’agence est limitée par trois  plafonds : une limitation par client, par type de crédit et par total des engagements. Ces  limites peuvent être considérées comme des normes ou des références.  Cet indicateur ne figurera sur la page de garde du tableau de bord du directeur d’agence  que  si  la  limite  de  l’autorisation  est  dépassée.  Pour  les  dépassements  par  client  et  par  type  de  crédit,  nous  pouvons  envisager  le  renvoi  d’un  message  d’alerte  sur  la  page  de  garde, et le détail des dépassements sera présenté en annexes.  •

Créances non performantes : 

Le suivi du risque crédit est crucial dans l’activité bancaire dans la mesure où son niveau  affecte  la  rentabilité  de  la  banque.  Cet  indicateur  renseigne  sur  la  part  des  clients  « à  problème »  par  rapport  à  l’ensemble  du  portefeuille  des  engagements  gérés  par  l’agence.  Il  renseigne  également  sur  un  autre  point,  à  savoir  le  niveau  des  provisions  à  constituer  comme  couverture  contre  le  risque  de  perte  du  capital.  Cet  indicateur se  présente sous forme d’un ratio qui se calcule par la formule suivante:   Montant créances non performantes * 100 / total des engagements  

Pour  faire  apparaître  son  évolution  dans  le  temps,  nous  suggérons  de  présenter  les  valeurs de plusieurs mois de l’année en cours sous forme de courbe ou de comparer la  valeur du mois en cours avec celle du mois correspondant de l’année précédente.  •

Taux d’impayés : 

Le  taux  d’impayés,  tout  comme  le  ratio  précédent,  permet  d’apprécier  la  qualité  des  engagements de l’agence mais aussi d’évaluer l’efficacité du service engagement dans le  recouvrement des créances non régulières.  Il se présente sous forme de ratio et se calcule suivant la formule suivante : 

  101  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique     Taux d’impayé = le montant échu non recouvré / Le montant total exigible  

Pour bien appréhender la situation, le taux d’impayé du mois peut être comparé, d’une  part, à un seuil de tolérance déterminé par la Direction Générale de la Banque, et d’autre  part, au taux du ou des mois précédents pour avoir une idée de l’évolution du taux.  2.1.5 Les indicateurs de qualité de service :  •

Le délai  moyen de traitement des dossiers de crédits : 

Cet  indicateur  renseigne  sur  l’efficacité  du  personnel  en  matière  de  traitement  de  dossiers  clients  pour  qui  le  délai  est  un  critère  d’appréciation  de  la  qualité  de  service  offert par la banque.  Aussi sur la base de ce critère, le client peut décider de maintenir  sa relation ou de l’interrompre.  Pour  déterminer  le  délai  moyen  de  traitement  des  demandes,  il  faut  estimer  le  temps  entre la date de dépôt de la demande et la date de transmission du dossier au directeur  d’agence ou au réseau selon les seuils arrêtés par les procédures.  Le délai  moyen de traitement des dossiers de crédits=  Nombre de dossiers traités dans un délai Di*Di/Nombre de dossiers traités durant le mois 

•

Nombre de comptes clôturés : 

Renseigne sur la satisfaction de la clientèle et sur l’évolution de la part de marché.  •

Le nombre de réclamations : 

Cet indicateur donne, au directeur d’agence, une idée sur la satisfaction des clients tant  sur l’accueil, la rapidité de réponse aux demandes et sur l’adéquation des produits de la  banque aux attentes de sa clientèle.   Pour  établir  cet  indicateur,  il  faut  mettre  à  la  disposition  des  clients  un  registre  de  doléances qui sera soumis à l’appréciation du directeur d’agence quotidiennement.   2.2. Le tableau de bord DGE :  La  Direction  du  Groupe  d’Exploitation  constitue  un  organe  décentralisé  de  décision,  d’animation,  d’assistance,  de  coordination  et  de  contrôle  des  agences  relevant  de  sa  compétence territoriale. Elle a pour principales missions :  •

D’assurer, en étroite collaboration avec les structures centrales, la mise en œuvre 

de programme d’action et la fixation d’objectifs de production que doivent atteindre ses  agences de rattachement ;  •

D’assister les agences en matière de recouvrement et de contentieux pour toutes 

opérations dépassant leurs compétences ou attributions. 

  102  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

•

De  décider,  dans  les  limites  des  pouvoirs  qui  lui  sont  conférés,  de  l’octroi  des 

crédits.  Considérant  ces  missions,  le  tableau  de  bord  du  Groupe  d’Exploitation  doit  retenir  les  mêmes indicateurs que ceux des tableaux de bord agence contrairement au cas actuel. Il  constituera un premier niveau d’agrégation.   2.3. Le tableau de bord Direction Générale :  Les informations que l’on doit retrouver dans le tableau de bord de la Direction Générale  sont, principalement, constituées d’une synthèse des informations opérationnelles, d’un  suivi  de  la  rentabilité  et  de  certaines  données  rendant  compte  de  l’évolution  de  l’entreprise dans son environnement. Les indicateurs retenus concernent :  2.3.1 Les indicateurs de volume d’activité :  C’est  le  résultat  de  l’agrégation  des  indicateurs  d’activité  des  différentes  DGE.  A  ces  indicateurs  seront  ajoutés  le  niveau  des  ressources  et  le  taux  de  transformation  ou  de  réemplois : le  coefficient  d’engagement  de  la  banque  envers  les  clients (Encours  des  crédits/ Encours des dépôts).  2.3.2 Les indicateurs de productivité :  La  productivité  est  appréciée  à  travers  les  indicateurs  suivants  et  qui  seront  présentés  sous forme graphique, à savoir :  •

Le  total  des  charges/  Encours  moyen  des  crédits :  cet  indicateur  exprime  le 

niveau général des charges consommées par la banque pour générer le niveau d’activité  obtenu ;  •

La productivité du personnel :(PNB/Effectif total) ; 

•

Encours  moyen  des  crédits/Effectif  total :  cet  indicateur  permet  d’évaluer 

l’encours moyen généré par salarié.  2.3.3 Les indicateurs de suivi central des risques de crédit :  •

L’indicateur du suivi du risque clientèle : (Encours des créances non performants 

/ Encours global de crédit)  • o

La banque doit veiller au respect de deux limitations de risque :   Par client : la banque doit veiller à tout moment que le montant du risque 

encourus sur un même bénéficiaire n’excède pas 25 % de ses fonds propres ;  o

Par  Groupe  de  clients :  le  montant  total  des  risques  encourus  sur  les 

bénéficiaires  dont  les  risques  dépassent  pour  chacun  d’eux  15%  des  fonds  propres  nets  n’excède pas dix fois ces fonds propres. 

  103  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique  

Cet  indicateur  ne  figurera  sur  la  page  de  garde  du  tableau  de  bord  de  la    Directeur  Générale  que  si  la  limite  de  l’autorisation  est  dépassée.  Nous  pouvons  envisager  le  renvoi  d’un  message  d’alerte  sur  la  page  de  garde,  et  le  détail  des  dépassements  sera  présenté en annexes.  •

Le ratio de couverture des actifs compromis (Encours des provisions/ Encours des 

créances non performantes).  2.3.4 Les indicateurs de rentabilité :  La rentabilité de la banque est perçue à travers trois indicateurs, à savoir :   •

Les indicateurs de profitabilité 

o

Le résultat net global/ PNB total : présentation graphique de l’indicateur. 

o Le  ratio  de  marge  nette  globale :  (Résultat  net/  Total  bilan) présenté  en  graphique; celui‐ci mesure la capacité de la banque à réaliser un résultat, compte tenu  des frais généraux et des provisions. Aussi cet indicateur peut être assimilé au ratio de  rentabilité des actifs.  •

La rentabilité des fonds propres (Résultat net/ Fonds propres) 

2.3.5 Les indicateurs généraux :  •

L’effectif bancaire : 

Comme  il  a  été  cité  auparavant  la  gestion  du  personnel  est  une  des  attributions  de  la  direction  Générale  de  la  banque.    Ce  qui  explique  l’existence  de  cet  indicateur  dans  le  tableau de bord central.  Ces deux indicateurs seront présentés en graphique pour montrer leur évolution.   •

Les indicateurs d’environnement : 

Il est vital pour toute banque de suivre l’évolution de l’environnement dans  lequel elle  évolue. Pour cela, nous avons arrêté les indicateurs suivants :  La part de marché de la banque en matière de collecte des dépôts et de distribution des  crédits  (le  nombre  de  clients  domicilié  à  la  banque*  100/  le  nombre  total  des  clients  recensés par le système bancaire). Présentation de l’indicateur en histogramme.             

  104  CHAPITRE QUATRE : Le Cas Pratique      

 

Conclusion       Dans  ce  chapitre,  nous  avons  essayé,  de  concrétiser  les  différentes  notions  théoriques  exposées dans les chapitres précédents. Nous nous sommes attelés à l’élaboration d‘un  tableau de bord.  Ce dernier vient compléter et corriger celui déjà existant à la BDL.   Ainsi l’étude que nous avons menée, nous a  permis de conclure que l’élaboration d’un  système  de  tableau  de  bord  n’est  pas  une  tache  facile ;  elle  demande  beaucoup  de  réflexion, du temps et une connaissance précise de l’activité.   Notre travail se compose de trois  étapes essentielles ; d’abord, nous avons  présenté le  tableau de bord sur lequel travail les différents niveaux hiérarchiques de la BDL, ensuite  nous l’avons soumis à des critiques. Les insuffisances du tableau de bord étaient relevées  par rapport aux points décrits dans la partie théorique. Certes,  le tableau de bord de la  BDL ne répond pas à toutes les bases théoriques exposées, mais il présente un point de  départ appréciable pour la mise en place d'un système de tableaux de bord efficace et  performant.  Enfin  nous  nous  sommes  essayés  à  développer  un  tableau  de  bord  plus  proche de la théorie que celui existant.   Il  est  vrai  que  les  compléments  que  nous  avons  proposés  ne  sont  pas  parfaits,  mais  ils  représentent  un  début  de  perfectionnent.    Et  nous  relevons  que  faute  du  temps,  nous  n’avons pas pu tester le projet et passer à l’étape de son évaluation.   

Conclusion

Pendant  la  période  socialiste,  le  pilotage  des  établissements  bancaires  algériens  ne  nécessitait pas un suivi rigoureux et des analyses très poussées. Aujourd’hui la donne a  changé, pour survivre dans un environnement économique très difficile, donc forcément  sélectif,  il  faut  absolument  identifier  ses  atouts  concurrentiels,  anticiper  les  besoins  de  ses clients et leur proposer les produits adéquats. Cela se manifeste dans le long terme  par l’adoption d’une stratégie gagnante qui sera traduite, à court terme, par un dispositif  destiné à détecter au plus vite les éventuelles dérives par rapport au plan de marche fixé,  pour éviter les catastrophes, c’est là un des rôle clés du contrôle de gestion.  Cependant,  les  outils  modernes  de  gestion  et  de  contrôle  reposent  sur  l’implantation  d’un  système  d’information.  Sa  matière  première :  l’information,  est  un  élément  primordial  pour  sa  réussite.  Elle  représente  un  avantage  comparatif  si  elle  est  fiable,  pertinente et guide l’utilisateur vers une meilleure prise de décision.  En plus, transformer la donnée en une information claire et compréhensible est encore  aujourd’hui un défi. Et pourtant la création de documents présentant des indicateurs de  performance de la banque et une activité quotidienne. C'est dans ce cadre que s'inscrit le  tableau de bord.  Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme, il constitue un support, à la fois,  léger, rapide et dynamique. Il facilite à son destinataire la compréhension de la situation  en  présentant  une  idée  globale  de  l'état  de  système  géré  et  en  ressortant  les    dérives  susceptibles  d'entraver sa bonne marche.  Néanmoins, disposer de tableau de bord n'a d'intérêt que dans la mesure où l'outil est,  effectivement exploité par les gestionnaires.  Aussi,  le  tableau  de  bord,  lorsqu'il  est  bien  compris,  introduit  un  nouvel  esprit  de  management  caractérisé  par  :  le  respect  des  faits,  la  recherche  permanente  de  l’efficacité,  la  décentralisation  des  pouvoirs  et  la  participation  lors  de  la  prise  des  décisions.

  106  CONCLUSION   

Toutefois,  réussir  le  projet  d'implantation  des  tableaux  de  bord  dans  une  organisation,  notamment la banque, est une tâche ardue car il existe plusieurs problèmes qui peuvent  entraver la bonne marche du projet.  Au terme de notre étude, nous pouvons dire que le tableau de bord est in outil orienté  vers  le  pilotage  et  la  prise  de  décision,  il  se  focalise  sur  les  points  clés  de  la  gestion  et  associe  des  indicateurs  financiers  et  non  financiers.  Il  induit  une  analyse  dynamique  et  suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à  se prononcer et à prendre une décision pertinente.  La  réussite  de  la  construction  d’un  tableau  de  bord  au  niveau  de  la  banque  est  conditionnée par les facteurs de succès suivant :  •

identifier  les  objectifs  stratégiques  qui  vont  guider  la  réflexion  et  mettre,  en 

évidence, les points clés de performance ;  •

choisir  des  indicateurs  de  décisions  en  commençant  par  recueillir  et  définir  les 

besoins des gestionnaires ;  •

avoir une définition précise et commune de l’information ; 

•

impliquer, fortement, la Direction Générale ; 

•

favoriser, dés le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ; 

•

s’adapter,  facilement,  aux  nouvelles  orientations  stratégiques  et  aux  nouveaux 

projets.  Il est tout autant important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans  la  banque,  que  chaque  responsable  s’approprie  l’outil  et  le  considère  comme  un  instrument  d’aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité. De  même il ne pourrait avoir de bonne exploitation sans :   •

la  présence  des  niveaux  hiérarchiques,  d’une  délégation  de  pouvoirs  et  d’une 

volonté de réalisation des objectifs ;  •

l’existence d’un système d’information performant ; 

•

l’organisation d’une réactivité autour du tableau de bord. 

Lors  de  notre  stage  à  la  Direction  du  Contrôle  de  Gestion  de  la  BDL,  nous  avons  pu  constater quelques problèmes qui concernent le projet tableau de bord de cette banque,  à savoir :  

  107  CONCLUSION   

•

La  construction  de  tableau  de  bord  sans  la  collaboration  de  leurs  destinataires. 

Dans l’élaboration des tableaux de bord la BDL se base sur les circulaire des différentes  structures ;  •

L'établissement de documents volumineux et l’utilisation massive d’indicateurs ; 

•

Le  système  d'information  utilisé  au  niveau  de  la  banque  n’est  pas  généralisé  à 

l’ensemble des métiers. L’activité est couverte à environ 70% ;  •

Il est vrai qu’au niveau de la Direction Générale, cet outil est utilisé à des fins de 

gestion. Mais au niveau des DGE, il est considéré comme un instrument supplémentaire  de surveillance.  De  ce  fait,  nous  avons  en  premier  lieu  constaté  les  insuffisances  de  l’outil  tableau  de  bord existant en procédant à une évaluation se basant sur la théorie déroulée.   Par  la  suite,  en  étudiant  l’activité  des  différents  niveaux  hiérarchiques,  à  savoir :  la  Direction  Générale,  la  Direction  du  Groupe  d’Exploitation  et  enfin  de  l’Agence,  nous  avons essayé de sélectionner les indicateurs les plus pertinents qui permettent de cerner  l’ensemble de l’activité.   Au  terme  de  notre  travail  de  recherche,  nous  devons  emmètre  quelques  recommandations pour garantir le succès de notre tableau de bord :   •

Faire évoluer le tableau de bord à chaque fois que les orientations stratégiques ou 

les objectifs changent ;  •

Faire  participer  l’ensemble  des  concernés  dans  l’élaboration  du  tableau  de  bord 

et dans l’interprétation des résultats ;  •

Fiabiliser le système d’information, rendre l’obtention de l’information rapide et 

faire évoluer les moyens de communication surtout avec les agences. Ceci correspond à  un investissement d’élaboration d’un réseau interne qui lie les différentes structures de  la banque.    

 

La bibliographie   •

Les ouvrages

o M. ROUACH, G. NAULLEAU ; Le contrôle de gestion bancaire et financier ; 4ème édition ; Revue Banque ; Paris ; 2006 o H. LOINING, Y. PESQUEUX ; Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre ; 2ème édition, Dunod ; Paris ; 2003 o FERNANDEZ ; Les nouveaux tableaux de bord des décideurs ; 2ème édition ; Edition d’organisation ; Paris ; 2000 o FERNANDEZ ; L’essentiel du tableau de bord ; Edition d’organisation ; Paris ; 2005 o D. BOIX, B.FMINIER ; Manager d’équipe le tableau de bord facile ; Edition d’organisation, Paris ;2006 o P. BOISSELIER, Le Contrôle De Gestion (Epreuve Et Application, DECF), Vuibert, Paris, 1999, o P.L. BESCOS, P. DOBLER, MENDOZAC, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, LEVRILLE, V. ANGER ; Le contrôlé de gestion et management ; 4ème édition ; Montchrestien ; Paris ; 1997 o J. De GUERNY, J.C. GUIRIEC, J. LAVERGNE ; Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990 o ALAZARD, S. SEPARI ; Contrôle de gestion manuel et applications, Dunod, Paris, 2007 o S. De COUSERGUES ; Gestion de la banque ; 3ème édition ; Dunod ; Paris ; 1998 o M. GERVAIS ; Contrôle D=de gestion ; 8ème édition ; Economica ; Paris ; 2005 o MENDOZA et alii ; Tableau de bord pour manager ; Groupe Revue Fiduciaire ; Paris ; 2000 o X. Bouin, F.X .Simon ; Les nouveaux visages du contrôle de gestion ; Dunod ; Paris ; 2000 o P.GILBERT, contrôle de gestion dans les organisations publiques, Edition d’organisation, Paris, 1998, P 202ed. D’organisation, paris, 1998 o H. BOUQUIN, la matrice des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPLEF, 1982 o LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998

•

Les textes officiels et décisions réglementaires internes :

o Le décret N°85-85 du 30 avril 1985 relative à la création de la BDL. o La circulaire N° 29/2005 portant organigramme de la direction de l'organisation et du contrôle de gestion (D.O.C.G). o La circulaire N° 027/2001 portant MISSIONS ET ORGANISATION DES AGENCES. o La circulaire N° 021/2001 portant ORGANIGRAMME

DE LA DIRECTION DU

GROUPE D’EXPLOITATION •

Mémoires :

o BERKANI. M, Elaboration et exploitation du tableau de bord au sein de la Banque (Cas de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2004. o TOUMI. K, Conception et exploitation des tableaux de bord (Cas de la CNEP-Banque), Ecole Supérieure de Banque, Alger, 2003  

La liste des figures et graphiques

Page

•

Liste de figures  

  Figure 0.1 : le triangle du contrôle de gestion……………………………………………………………………...8  Figure 0.2 : Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaire et financière…………………10  Figure 1.1 : présentation de quelques formes graphiques………………………………………………….19  Figure 1.2 : exemple de pictogrammes ………………………………………………………………………………19  Figure 2.1 : Organigramme fonctionnel………………………………………………………………………………30  Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque……….33  Figure 2.2 : Mode de détermination des indicateurs………………………………………………………….44  Figure 2.3 : Mise en place d’indicateurs par l’approche système………………………………………..45  Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord…………………………………………………………….53  Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ facteurs clés de succès/ indicateurs………………….56  Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse…………………………………………………………………..59  Figure 3.4 : L’architecture D’un ERP …………………………………………………………………………………..61  Figure 3.5 : matrice des capacités des acteurs à utiliser le tableau de bord………………………..64  Figure 3.6 : Le modèle réactif……………………………………………………………………………………………..66    •

Liste des graphiques  

  Graphique 4.1 : Evolution du PNB par DGE…………………………………………………………………………87  Graphique 4.2 : Evolution du Coefficient d’Exploitation par DGE……………………………………….88  Graphique 4.3 : Evolution des ressources par DGE……………………………………………………………..89  Graphique 4.4 : Evolution des crédits directs par DGE………………………………………………………..90          

La liste des tableaux        

Page    Tableau 1.1 : la maquette d’un tableau de bord type…………………………………………………………18  Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité……31  Tableau 4.1 : Produits d’exploitation Bancaire……………………………………………………………………84  Tableau 4.2 : Les charges d’exploitation Bancaire…………………………………………………………….. 85  Tableau 4.3 : Les frais de personnel……………………………………………………………………………………85  Tableau 4.4 : le personnel de la BDL…………………………………………………………………………………..86  Tableau 4.5 : Produit net d’exploitation……………………………………………………………………………..87  Tableau 4.6 : le coefficient d’exploitation…………………………………………………………………………..87  Tableau 4.7 : ressources en dinars……………………………………………………………………………………..89  Tableau 4.8 : emplois  directs…………………………………………………………………………………………….90  Tableau 4.9 : total des créances non performantes……………………………………………………………91  Tableau 4.10 : niveau global des créances non performantes…………………………………………….91  Tableau 4.11 : ressources clientèle…………………………………………………………………………………….92  Tableau 4.12 : emplois clientèle…………………………………………………………………………………………92  Tableau 4.13 : les autres objectifs commerciaux………………………………………………………………..93               

            

La liste des annexes           Annexe 01 : L’organigramme de la Banque de Développement Local Annexe 02 : L’organigramme de la Direction du Contrôle de Gestion Annexe 03 : Les indicateurs d’activité et de performance Annexe 04 : Les indicateurs de productivité Annexe 05 : Indicateurs des Ressources/ Emplois Annexe 06 : Indicateurs des Créances non performantes Annexe 07 : Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux

Annexe 08 : Le tableau de bord agence

Annexe 01 : Organigramme de la Banque de Développement Local  

Président Directeur Général      PDG 

  Direction des inspections 

 

Inspection Générale  

Cabinet 

régionales  

     

Division personnel et moyen  

  Division personnel et moyen  

 

Division personnel et moyen  

Division personnel et moyen  

Division système 

Division financière et 

d’information

comptable

Direction de développement 

Direction centrale de la 

informatique

comptabilité

Direction des traitements 

Direction de la gestion de la 

informatiques

trésorerie et des marchés

Direction télécom et sécurité  informatique

Division personnel et moyen  

Cellule régionale  informatique

Division personnel et moyen  

Secrétariat général  

Président Directeur Général      PDG

 

Direction de l’audit interne 

Président Directeur Général      PDG 

Division engagement/crédit

Division d’exploitation  

Direction des inspections  régionales IR

Direction du contrôle 

Direction de financement 

permanant

des entreprises

Direction du contrôle de 

Direction des financements 

gestion

particuliers

Direction des l’affaires 

Direction du commerce 

juridiques et contentieuse

extérieur

Direction du contrôle des 

Direction du recouvrement 

engagements Direction de l’organisation et  des études Département documentation 

Cellule de gestion des  participations

Direction commerciale d 

Direction des inspections 

et du réseau

régionales IR

Direction des moyens de  paiements

Direction du groupe  d’exploitation

Agence locale 

Annexe 02 : Organigramme le La Direction du Contrôle de Gestion

DIRECTEUR

Secrétariat Service Gestion Administrative

Département Contrôle de Gestion

Département Contrôle de Gestion

Service Elaboration et

Service Analyse et

Suivi des Reporting

Suivi des Performances

Relations hiérarchiques Relations fonctionnelles

Service Contrôle

Service Contrôle

Budgétaire

Budgétaire

Annexe 03 CONSOLIDE BANQUE INDICATEURS D'ACTIVITE & DE PERFORMANCE En Milliers de DZD Intérêts sur clientèle

Commissions sur clientèle

Produits d'exploitation Bancaire

AGENCE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

ALGER 832 605,799 602,346 ORAN 833 389,116 421,602 MOSTAGANEM 834 293,067 281,147 CONSTANTINE 835 239,439 259,993 BATNA 836 245,847 252,796 ANNABA 837 272,109 290,857 CHLEF 838 355,082 378,017 TIZI-OUZOU 839 249,216 343,679 TLEMCEN 840 232,440 232 440 228,077 S-E-G 841 195,067 201,920 BECHAR 842 70,577 78,451 GHARDAIA 843 192,173 202,713 BEJAIA 844 323,756 335,627 BLIDA 845 740,748 783,930 BOUMERDES 846 342,336 364,134 SETIF 847 313,382 296,110 Total 5,060,152 5,321,398

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

-1% 8% -4% 9% 3% 7% 6% 38% -2% 4% 11% 5% 4% 6% 6% -6% 5%

259,683 140,392 89,222 102,211 106,775 73,556 129,935 110,288 55 778 55,778 65,128 20,578 70,679 168,070 163,839 110,891 95,994 1,763,019

260,687 113,315 95,364 89,860 149,376 80,337 133,904 160,385 57 470 57,470 68,247 26,802 88,137 167,108 137,309 111,448 102,739 1,842,488

0% -19% 7% -12% 40% 9% 3% 45% 3% 5% 30% 25% -1% -16% 1% 7% 5%

Charges d'exploitation Générales

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

869,830 870,847 534,599 537,197 383,534 378,134 342,708 351,419 354,289 406,331 348,242 373,331 485,457 515,366 362,052 508,340 288,964 288 964 287,483 260,846 270,946 91,270 105,342 264,148 293,208 493,438 505,003 905,595 926,554 454,151 477,862 410,718 401,336 6,849,842 7,208,699

Frais du personnel

evo.06/07

0% 0% -1% 3% 15% 7% 6% 40% -1% 4% 15% 11% 2% 2% 5% -2% 5%

Charges d'exploitation Bancaires ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

272,776 296,223 149,648 145,428 204,096 220,587 69,765 64,336 73,886 71,978 84,796 93,177 100,668 108,620 311,567 343,279 80 822 80,822 84 320 84,320 43,537 42,219 2,733 4,049 19,805 21,946 140,957 142,460 171,654 168,694 63,784 70,914 66,302 63,415 1,856,797 1,941,646

Services

9% -3% 8% -8% -3% 10% 8% 10% 4% -3% 48% 11% 1% -2% 11% -4% 5%

Effectifs actifs

AGENCE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

ALGER 832 202,117 195,749 ORAN 833 127,061 128,897 MOSTAGANEM 834 104,596 101,721 CONSTANTINE 835 120,173 118,379 BATNA 836 132,467 134,267 ANNABA 837 97,092 100,283 CHLEF 838 88,654 95,327 TIZI-OUZOU 839 111,124 116,469 TLEMCEN 840 81,344 80,852 S-E-G 841 87,214 85,338 BECHAR 842 46,202 46,287 GHARDAIA 843 122,544 118,425 BEJAIA 844 83,992 96,863 BLIDA 845 158,369 147,986 BOUMERDES 846 64,225 63,780 SETIF 847 94,111 96,749 Total 1,721,282 1,727,372

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

-3% 1% -3% -1% 1% 3% 8% 5% -1% -2% 0% -3% 15% -7% -1% 3% 0%

137,688 91,257 74,356 78,973 97,427 69,392 58,267 80,364 57,337 63,282 34,049 85,966 54,562 107,294 37,283 61,849 1,189,346

132,589 91,813 75,922 77,892 97,446 72,104 60,786 82,554 57,875 61,774 34,246 85,332 58,648 105,014 39,236 65,902 1,199,135

-4% 1% 2% -1% 0% 4% 4% 3% 1% -2% 1% -1% 7% -2% 5% 7% 1%

45,811 24,248 21,746 33,482 27,229 20,157 20,058 22,925 17,593 18,104 9,936 30,322 18,983 31,866 17,473 23,562 383,497

44,834 25,665 17,638 32,859 28,136 20,117 23,881 23,166 16,778 17,733 9,540 26,454 27,626 23,627 14,659 22,404 375,116

-2% 6% -19% -2% 3% 0% 19% 1% -5% -2% -4% -13% 46% -26% -16% -5% -2%

303 191 161 180 205 154 123 174 111 134 66 167 119 246 80 124 2,538

266 178 151 167 182 146 121 158 108 123 62 155 119 212 73 111 2,332

-12% -7% -6% -7% -11% -5% -2% -9% -3% -8% -6% -7% 0% -14% -9% -10% -8%

Annexe 04 Indicateurs de productivité RBE

PNB

Coefficient d'exploitation

commissions/PEB

Intérêts/PEB

AGENCE

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

ALGER 832 597,054 574,624 ORAN 833 384,951 391,770 MOSTAGANEM 834 179,438 157,546 CONSTANTINE 835 272,943 287,083 BATNA 836 280,403 334,354 ANNABA 837 263,446 280,154 CHLEF 838 384,789 406,746 50,485 165,060 TIZI-OUZOU 839 TLEMCEN 840 208,142 203,163 S-E-G 841 217,309 228,727 BECHAR 842 88 88,538 538 101 101,293 GHARDAIA 843 244,344 271,262 BEJAIA 844 352,481 362,542 BLIDA 845 733,941 757,860 BOUMERDES 846 390,366 406,948 SETIF 847 344,416 337,921 Total 4,993,045 5,267,053

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

-4% 2% -12% 5% 19% 6% 6% 227% -2% 5% % 14% 14 11% 3% 3% 4% -2% 5%

394,937 257,890 74,842 152,770 147,936 166,354 296,134 -60,639 126,798 130,096 4 2,336 42 336 121,800 268,488 575,572 326,141 250,305 3,271,762

378,875 262,873 55,825 168,705 200,086 179,871 311,419 48,591 122,311 143,389 55,006 55 006 152,836 265,679 609,874 343,168 241,172 3,539,681

-4% 2% -25% 10% 35% 8% 5% 180% -4% 10% 30% 25% -1% 6% 5% -4% 8%

34% 33% 58% 44% 47% 37% 23% 220% 39% 40% 52% 50% 24% 22% 16% 27% 34%

34% 33% 65% 41% 40% 36% 23% 71% 40% 37% 46% 44% 27% 20% 16% 29% 33%

1% 0% 11% -6% -15% -3% 2% -68% 2% -7% -12% 12% -13% 12% -10% -5% 5% -5%

30% 26% 23% 30% 30% 21% 27% 30% 19% 25% 23% 27% 34% 18% 24% 23% 26%

30% 21% 25% 26% 37% 22% 26% 32% 20% 25% 25% 30% 33% 15% 23% 26% 26%

0% -20% 8% -14% 22% 2% -3% 4% 4% 1% 13% 12% -3% -18% -4% 10% -1%

70% 73% 76% 70% 69% 78% 73% 69% 80% 75% 77% 73% 66% 82% 75% 76% 74%

69% 78% 74% 74% 62% 78% 73% 68% 79% 75% 74% 69% 66% 85% 76% 74% 74%

-1% 8% -3% 6% -10% 0% 0% -2% -1% 0% -4% 4% -5% 1% 3% 1% -3% 0%

PNB/Agent

AGENCE

ALGER 832 ORAN 833 MOSTAGANEM 834 CONSTANTINE 835 BATNA 836 ANNABA 837 CHLEF 838 TIZI-OUZOU 839 TLEMCEN 840 S-E-G 841 BECHAR 842 GHARDAIA 843 BEJAIA 844 BLIDA 845 BOUMERDES 846 SETIF 847 Total

evo.06/07

Frais pers/Agent

Revenu moyen/Agent

Commissions/Frais du personnel

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

1,970 2,015 1,115 1,516 1,368 1,711 3,128 290 1,875 1,622 1,341 1,463 2,962 2,983 4,880 2,778 1,967

2160 2201 1043 1719 1837 1919 3362 1045 1881 1860 1634 1750 3047 3575 5575 3044 2,259

10% 9% -6% 13% 34% 12% 7% 260% 0% 15% 22% 20% 3% 20% 14% 10% 15%

454 478 462 439 475 451 474 462 517 472 516 515 459 436 466 499 469

498 516 503 466 535 494 502 522 536 502 552 551 493 495 537 594 514

10% 8% 9% 6% 13% 10% 6% 13% 4% 6% 7% 7% 7% 14% 15% 19% 10%

2,856 2,772 2,374 1,898 1,720 2,245 3,943 2,066 2,597 1,942 1,381 1,574 4,133 3,677 5,665 3,301 2,688

3,244 3,005 2,493 2,095 2,210 2,542 4,231 3,190 2,644 2,196 1,698 1,876 4,225 4,345 6,515 3,593 3,072

14% 8% 5% 10% 28% 13% 7% 54% 2% 13% 23% 19% 2% 18% 15% 9% 14%

189% 154% 120% 129% 110% 106% 223% 137% 97% 103% 60% 82% 308% 153% 297% 155% 148%

197% 123% 126% 115% 153% 111% 220% 194% 99% 110% 78% 103% 285% 131% 284% 156% 154%

4% -20% 5% -11% 40% 5% -1% 42% 2% 7% 29% 26% -8% -14% -5% 0% 4%

Normes ( Conformément aux exigences du contrat de performance DGT) : * Le ratio: Commissions/Produits Bancaires (PB) doit être supérieur à 15% ** Le ratio: Coefficient d'exploitation doit être inférieur à 30% (Charges d'exploitation générales/PNB)

Evolution du PNB par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007 227%

800,000

250%

700,000

200%

600,000 -4%

150%

500,000 4% 6%

400,000

100%

3%

2%

300,000

50%

6% 200,000

3%

19% 5%

5%

-12%

100,000

-2%

11%

0%

14%

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

-2%

-50%

0

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ evo.06/07

Evolution du RBE par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007 700,000

200%

180%

600,000 150% 500,000

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

400,000

100%

300,000 10% 200,000 100,000

50%

30% 35%

-4% -25%

0

8%

10%

5% -4%

-4% 25% -1%

-100,000

0%

5% 6% -50%

2%

evo.06/07

Evolution du coefficient d'exploitation par DGE - période Décembre 2006 par rapport à Décembre 2007

300% 220%

200%

47% 40%

58%

100% 34% 34%

0%

-100%

-200%

-300%

33% 33%

65%

52%

44% 39% 41%

40%

37%36%

40% 23%23%

71%

37%

44% 46%

50% 24%

27%

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

16%

20% 22%

16%

27%29%

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

Annexe 05 Situation des Ressources/ Emplois : Evolution Décembre ( 2006 / 2007 ) - CONSOLIDE BANQUE Ressources en Dinars

Milliers de Dinars Ressources DZD

CODE

Ressources à Vue 

Ressources à Vue Rémunerées

Ressources à Terme

Autres Ressources 

DGE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

832

ALGER

27,290,136

33,308,952

22%

11,503,160

12,906,658

12%

7,163,146

7,762,781

8%

5,136,264

7,869,721

53%

3,487,567

4,769,792

37%

833

ORAN

10,913,437

12,872,496

18%

3,857,186

5,162,185

34%

4,172,605

4,426,177

6%

1,192,150

1,337,620

12%

1,691,495

1,946,514

15%

834

MOSTAGA

12,789,724

16,298,317

27%

2,933,859

3,744,118

28%

7,565,442

8,749,090

16%

954,121

1,246,870

31%

1,336,303

2,558,239

91%

835

CONSTAN

6,404,726

7,461,436

16%

2,777,393

3,322,580

20%

2,000,613

2,295,498

15%

438,490

489,500

12%

1,188,230

1,353,858

14%

836

BATNA

7,814,111

10,183,615

30%

3,105,027

4,084,146

32%

2,082,046

2,442,383

17%

904,958

1,029,358

14%

1,722,080

2,627,728

53%

837

ANNABA

8,120,148

9,506,729

17%

3,230,691

3,714,122

15%

3,086,732

3,575,999

16%

485,640

388,400

-20%

1,317,085

1,828,208

39%

838

CHLEF

7,885,920

9,473,655

20%

1,928,323

2,575,012

34%

3,382,181

3,854,558

14%

809,125

938,760

16%

1,766,291

2,105,324

19%

839

TIZI-OUZO

17,435,084

20,452,488

17%

3,498,878

3,865,265

10%

11,652,388

13,706,951

18%

834,718

1,020,050

22%

1,449,100

1,860,223

28%

840

TLEMCEN

5,648,721

6,905,945

22%

1,649,800

2,224,769

35%

2,696,475

3,140,454

16%

513,230

467,320

-9%

789,215

1,073,402

36%

841

S-E-G

4,477,218

5,737,783

28%

1,653,329

2,393,824

45%

1,153,625

1,329,565

15%

514,900

582,450

13%

1,155,363

1,431,945

24%

842

BECHAR

1,692,973

2,189,130

29%

1,149,278

1,647,307

43%

111,100

158,380

43%

10,000

10,000

0%

422,596

373,442

-12%

843

GHARDAIA

5,588,889

6,484,673

16%

3,622,883

4,057,433

12%

718,829

784,001

9%

80,980

72,140

-11%

1,166,197

1,571,099

35%

844

BEJAIA

10,605,647

10,760,984

1%

2,937,672

2,948,447

0%

4,948,058

5,485,451

11%

678,907

689,697

2%

2,041,010

1,637,390

-20%

845

BLIDA

12,360,377

13,305,174

8%

4,039,808

4,410,246

9%

5,008,102

5,552,192

11%

1,943,510

1,575,250

-19%

1,368,956

1,767,486

29%

846

BOUMERD

7,801,421

8,371,205

7%

3,020,740

2,915,361

-3%

1,771,465

2,112,957

19%

1,029,350

1,210,970

18%

1,979,866

2,131,917

8%

847

SETIF

6,090,126

7,460,486

23%

2,030,794

2,690,901

33%

2,126,813

2,355,034

11%

231,880

415,425

79%

1,700,639

1,999,125

18%

152,918,658

180,773,070

18%

52,938,822

62,662,374

18%

59,639,621

67,731,473

14%

15,758,222

19,343,530

23%

24,581,993

31,035,692

26%

Total

evo.06/07

Emplois Directs (Encours Directs) Total Crédits Directs CODE

Crédits dʹExploitation

Crédits dʹInvestissement

Crédits Immobliers

Crédits Consommation

DGE ٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

832

ALGER

10,314,125

11,977,676

16%

3,575,737

3,967,688

11%

4,167,384

5,587,521

34%

1,471,217

1,511,289

3%

120,155

31,001

-74%

833

ORAN

8,405,424

8,656,366

3%

2,148,702

1,506,904

-30%

3,306,814

3,822,526

16%

1,770,152

2,128,530

20%

56,945

88,404

55%

834

MOSTAGA

4,256,272

4,350,230

2%

1,029,572

742,495

-28%

1,412,938

1,559,063

10%

1,770,241

2,015,683

14%

43,521

32,989

-24%

835

CONSTAN

5,316,985

6,019,637

13%

636,933

1,241,841

95%

1,848,657

1,739,153

-6%

2,078,220

2,312,208

11%

67,562

169,778

151%

836

BATNA

3,699,846

4,058,711

10%

1,227,920

982,646

-20%

953,621

1,395,189

46%

1,289,935

1,504,829

17%

228,371

176,047

-23%

837

ANNABA

4,884,747

5,370,349

10%

804,364

1,018,028

27%

1,482,783

1,680,733

13%

1,999,724

2,164,855

8%

84,437

132,235

57%

838

CHLEF

4,803,963

6,391,387

33%

2,141,755

2,346,523

10%

1,257,661

2,429,258

93%

1,207,754

1,460,890

21%

189,389

140,701

-26%

839

TIZI-OUZO

4,225,631

5,695,066

35%

1,329,674

1,464,912

10%

2,409,867

3,668,149

52%

463,881

548,282

18%

22,210

13,724

-38%

840

TLEMCEN

2,949,184

3,184,638

8%

1,552,647

1,600,842

3%

614,452

698,480

14%

757,638

849,685

12%

24,447

35,630

46%

841

S-E-G

3,181,108

3,232,900

2%

1,016,041

669,044

-34%

1,454,834

1,793,373

23%

667,150

707,411

6%

43,082

63,072

46%

842

BECHAR

1,497,180

1,694,262

13%

123,260

97,061

-21%

923,742

1,111,513

20%

438,048

480,021

10%

12,130

5,666

-53%

843

GHARDAIA

3,117,302

3,464,699

11%

1,079,616

869,400

-19%

1,430,998

1,986,992

39%

549,947

579,699

5%

56,740

28,609

-50%

844

BEJAIA

4,231,779

5,242,668

24%

1,473,493

1,731,072

17%

2,297,557

2,979,639

30%

452,845

527,277

16%

7,884

4,679

-41%

845

BLIDA

12,115,575

11,630,744

-4%

4,903,209

4,707,819

-4%

5,917,915

5,645,130

-5%

1,179,958

1,208,955

2%

114,494

68,840

-40%

846

BOUMERD

4,467,835

5,645,966

26%

1,804,899

2,454,764

36%

2,048,925

2,600,971

27%

613,277

588,186

-4%

734

2,045

179%

847

SETIF

4,510,556

5,287,259

17%

959,280

1,639,140

71%

2,461,421

2,543,802

3%

1,069,429

1,080,552

1%

20,426

23,766

16%

81,977,512

91,902,560

12%

25,807,103

27,040,179

5%

33,989,569

41,241,493

21%

17,779,415

19,668,351

11%

1,092,527

1,017,186

-7%

Total

CODE

Ressources DZD

DGE

Ressources DZD

Total Crédits 

Total Crédits 

Taux de 

Taux de 

Directs

Directs

Réemplois       

Réemplois       

(empl/ress)

(empl/ress ) 

Prêts sur gâges

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

evo.06/07

832

ALGER

27,290,136

33,308,952

10,314,125

11,977,676

36%

38%

979,631

-10.15%

833

ORAN

10,913,437

12,872,496

8,405,424

8,656,366

67%

77%

1,122,810

880,177 1,110,002

834

MOSTAGA

12,789,724

16,298,317

4,256,272

4,350,230

27%

33%

835

CONSTAN

6,404,726

7,461,436

5,316,985

6,019,637

81%

83%

685,613

556,659

-18.81%

836

BATNA

7,814,111

10,183,615

3,699,846

4,058,711

40%

47%

837

ANNABA

8,120,148

9,506,729

4,884,747

5,370,349

56%

60%

513,439

-27.06%

7,405

374,497 14,016

-1.14% 0.00% 0.00%

838

CHLEF

7,885,920

9,473,655

4,803,963

6,391,387

67%

61%

839

TIZI-OUZO

17,435,084

20,452,488

4,225,631

5,695,066

28%

24%

840

TLEMCEN

5,648,721

6,905,945

2,949,184

3,184,638

46%

52%

0.00%

841

S-E-G

4,477,218

5,737,783

3,181,108

3,232,900

56%

71%

0.00%

842

BECHAR

1,692,973

2,189,130

1,497,180

1,694,262

77%

88%

0.00%

843

GHARDAIA

5,588,889

6,484,673

3,117,302

3,464,699

53%

56%

0.00%

844

BEJAIA

10,605,647

10,760,984

4,231,779

5,242,668

49%

40%

0.00%

845

BLIDA

12,360,377

13,305,174

12,115,575

11,630,744

87%

98%

0.00%

846

BOUMERD

7,801,421

8,371,205

4,467,835

5,645,966

67%

57%

0.00%

847

SETIF

Total

6,090,126

7,460,486

4,510,556

5,287,259

71%

74%

152,918,658

180,773,070

81,977,512

91,902,560

51%

54%

89.28% 0.00%

0.00%

3,308,898

2,935,351

-11.29%

Evolution des Ressources Décembre 2006-2007

Evolution des Emplois Décembre 2006-2007

Milliers

Milliers

35,000

14,000

30,000

12,000

25,000

10,000

20,000

8,000

15,000

6,000

10,000

4,000

5,000

2,000

0

0 832

833

834

835

836

837

838

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

839

840

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

841

842

843

844

845

846

847

832

833

834

835

836

837

838

839

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

840

841

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

842

843

844

845

846

847

Structure des Ressources en Dinars au niveau Banque

Ressources

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ Montant

%

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ Montant

%

Ressources à Vu Ressources Rém Ressources àTer Autres Ressourc

52,938,822 59,639,621 15,758,222 24,581,993

35% 39% 10% 16%

62,662,374 67,731,473 19,343,530 31,035,692

35% 37% 11% 17%

Total

152,918,658

100%

180,773,070

100%

Structure des Ressources - Décembre 06

16%

Structure des Ressources - Décembre 07

17%

11%

35%

35%

10% 39%

37%

Ressources à Vue

Ressources à Vue

essou ces Rémunerée é u e ée Ressources

Ressources Rémunerée

Ressources àTerme

Ressources àTerme

Autres Ressources

Autres Ressources

Structure des Emplois en Dinars au niveau Banque

Emplois

٠٦-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

٠٧-‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬

Montant

%

Montant

%

Crédits dʹExploi Crédits dʹInvest Crédits Immobl Crédits Consom Prêts sur gâges

25,807,103 33,989,569 17,779,415 1,092,527 3,308,898

31% 41% 22% 1% 4%

27,040,179 41,241,493 19,668,351 1,017,186 2,935,351

29% 45% 21% 1% 3%

Total

81,977,512

100%

91,902,560

100%

Structure des Emplois - Décembre 06

Structure des Emplois - Décembre 07

1% 22%

32% 4%

21%

1% 3%

Crédits d'Exploitation Crédits d'Investissement Crédits Immobliers

41%

Crédits Consommation Prêts sur gâges

30%

45% Crédits d'Exploitation Crédits d'Investissement Crédits Immobliers Crédits Consommation Prêts sur gâges

Annexe 06 BDL/DOCG

La Situation des créances non performantes Impayés aux Remboursements et les Créances Litigieuses et Contentieuses

Réseau BDL Réseau BDL Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Impayés Aux Remboursements (A) 12-06 12-07 Evo 128,480 287,000 123% 141,583 98,156 -31% 119,325 139,711 17% 107,004 56,828 -47% 63,772 120,925 90% , , 44,605 113,079 154% 158,842 175,628 11% 31,574 78,785 150% 36,325 46,444 28% 125,893 168,128 34% 53,057 135,502 155% 252,325 363,893 44% 82,910 67,481 -19% 342,901 283,078 -17% 254,666 86,778 -66% 310,183 442,818 43% 2,253,446 2,664,233 18%

Unité en Milliers de Dinars

Créances Douteuses/Litigieuses (B) 12-06 334,910 159,137 270,411 196,139 228,561 , 285,996 328,025 10,077 12,537 42,053 28,368 30,147 111,478 541,058 181,028 169,575 2,929,499

12-07 331,874 195,681 439,539 297,735 233,837 , 101,305 119,748 16,441 25,258 62,775 29,611 75,280 113,836 714,854 156,962 163,317 3,078,053

Evo -1% 23% 63% 52% 2% -65% -63% 63% 101% 49% 4% 150% 2% 32% -13% -4% 5%

Créances Contentieuses (C) 12-06 2,236,195 742,023 982,966 357,481 750,315 , 166,897 259,777 193,390 292,097 255,065 320,171 241,118 65,163 4,923,250 411,769 216,902 12,414,578

12-07 2,215,800 776,106 1,075,314 501,012 750,854 392,096 518,800 193,892 286,021 327,541 343,413 251,246 64,617 5,680,069 715,338 209,862 14,301,980

Evo -1% 5% 9% 40% 0% 135% 100% 0% -2% 28% 7% 4% -1% 15% 74% -3% 15%

Total des créances IAR+Litigieuses+Contentieuses 12-06 12-07 Evo 2,699,585 2,834,673 5% 1,042,743 1,069,942 3% 1,372,702 1,654,563 21% 660,624 855,575 30% 1,042,648 1,105,616 6% , , 497,498 606,480 22% 746,644 814,176 9% 235,041 289,118 23% 340,959 357,723 5% 423,011 558,444 32% 401,596 508,527 27% 523,591 690,419 32% 259,550 245,934 -5% 5,807,209 6,678,001 15% 847,463 959,079 13% 696,661 815,997 17% 17,597,524 20,044,267 14%

Crédits Directs 12-06 9,334,493 7,282,614 4,256,272 4,631,372 3,699,846 , 4,371,308 4,796,559 4,225,631 2,989,231 3,181,108 1,497,180 3,117,302 4,231,779 12,115,575 4,467,835 4,510,556 78,708,660

12-07 11,246,878 7,909,571 4,439,059 5,658,566 4,193,535 , , 5,311,688 6,496,108 5,669,155 3,088,422 3,267,626 1,726,107 3,502,065 5,239,281 11,871,239 5,682,654 5,330,376 90,632,331

Crédits Directs Brut Evo 20% 9% 4% 22% 13% 22% 35% 34% 3% 3% 15% 12% 24% -2% 27% 18% 15%

Le niveau des créances non performantes Réseau BDL Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Taux des Impayés Aux Remboursements (A) 12-06 12-07 Evo 1.07% 2.04% 91% 1.70% 1.09% -36% 2.12% 2.29% 8% 2.02% 0.87% -57% 1.34% 2.28% 70% 0.92% 1.91% 109% 2.87% 2.40% -16% 0.71% 1.32% 87% 1.09% 1.35% 24% 3.49% 4.39% 26% 2.79% 6.06% 117% 6.93% 8.68% 25% 1.85% 1.23% -33% 1.91% 1.53% -20% 4.79% 1.31% -73% 5.96% 7.20% 21% 2.34% 2.41% 3%

Taux des Créances Douteuses/Litigieuses (B) 12-06 12-07 Evo 2.78% 2.36% -15% 1.91% 2.18% 14% 4.80% 7.21% 50% 3.71% 4.57% 23% 4.82% 4.41% -8% 5.87% 1.71% -71% 5.92% 1.64% -72% 0.23% 0.28% 22% 0.38% 0.73% 95% 1.17% 1.64% 41% 1.49% 1.33% -11% 0.83% 1.80% 117% 2.48% 2.08% -16% 3.02% 3.85% 28% 3.41% 2.36% -31% 3.26% 2.66% -18% 3.04% 2.78% -9%

Taux des Créances Contentieuses (C) 12-06 18.58% 8.91% 17.46% 6.76% 15.82% 3.43% 4.69% 4.34% 8.77% 7.08% 16.86% 6.62% 1.45% 27.47% 7.75% 4.17% 12.89%

12-07 15.74% 8.64% 17.65% 7.69% 14.17% 6.63% 7.10% 3.25% 8.30% 8.56% 15.37% 5.99% 1.18% 30.62% 10.77% 3.41% 12.92%

Evo -15% -3% 1% 14% -10% 93% 51% -25% -5% 21% -9% -10% -19% 11% 39% -18% 0%

Niveau global des Créances non Performantes 12-07 Evo 20.13% -10% 11.92% -5% 27.15% 11% 13.13% 5% 20.86% -5% 10.25% 0% 11.14% -17% 4.85% -8% 10.38% 1% 14.60% 24% 22.76% 8% 16.47% 15% 4.48% -22% 36.00% 11% 14.44% -9% 13.28% -1% 18.11% -1%

12-06 22.43% 12.52% 24.39% 12.48% 21.99% 10.22% 13.47% 5.27% 10.24% 11.74% 21.15% 14.38% 5.78% 32.40% 15.94% 13.38% 18.27%

12-06 12,034,078 8,325,357 5,628,974 5,291,996 4,742,494 , , 4,868,806 5,543,202 4,460,673 3,330,190 3,604,118 1,898,776 3,640,893 4,491,329 17,922,784 5,315,297 5,207,217 96,306,184

12-07 14,081,552 8,979,513 6,093,622 6,514,141 5,299,150 , , 5,918,168 7,310,285 5,958,273 3,446,144 3,826,070 2,234,634 4,192,484 5,485,216 18,549,240 6,641,733 6,146,374 110,676,597

Evo 17% 8% 8% 23% 12% 22% 32% 34% 3% 6% 18% 15% 22% 3% 25% 18% 15%

Le détail des impayés aux remboursements & des créances litigieuses et contentieuses A - IMPAYES AUX REMBOURSEMENTS

Unité en Milliers de Dinars

IAR sur Chèques ou Effets escomptés GL : "260"-"282" Réseau BDL

Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

IAR sur crédits aux particuliers GL : "270"-"271"

IAR "282" Effet/Chèq escomptés non payés 12-06 12-07 Evo 0 1,195 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 1,186 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 8,535 535 8, 8,535 0% 2,287 6,818 198% 0 0 #DIV/0! 192,932 0 -100% 118,864 157,348 32% 322,618 175,081 -46%

12-06 0 0 0 10 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 19

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IAR sur crédit consom. Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100%

12-06 47,358 2,114 11,486 33,787 27,037 4,543 41,386 1,740 874 20,533 1,534 1,167 507 9,722 78 161 204,029

12-07 33,093 5,953 15,277 5,094 36,508 3,635 15,657 1,753 2,569 11,963 2 4,245 245 4, 464 21,954 272 306 158,745

IAR sur crédits spécifiques GL : "272"-"273"

IAR sur crédit immob. Evo -30% 182% 33% -85% 35% -20% -62% 1% 194% -42% -100% 264% -9% 126% 247% 90% -22%

12-06 11,402 18,806 27,974 38,193 20,151 11,514 25,247 3,064 2,086 13,927 3,675 2,892 242 5,970 7,034 3,632 195,809

12-07 9,829 29,515 45,503 10,478 24,706 13,673 33,174 3,144 5,845 6,138 1,626 7,924 390 14,140 11,015 4,896 221,995

IAR sur crédit CNAC Evo -14% 57% 63% -73% 23% 19% 31% 3% 180% -56% -56% 174% 61% 137% 57% 35% 13%

12-06 135 0 0 100 1,753 103 20 462 62 0 0 110 0 0 0 0 2,745

12-07 5,204 588 296 1,696 5,859 1,798 92 4,610 983 621 917 766 802 588 1,064 0 25,884

IAR sur crédit Micro-Entrep. Evo 3763.52% #DIV/0! #DIV/0! 1596.18% 234.16% 1640.06% 362.98% 898.84% 1482.51% #DIV/0! #DIV/0! 593.62% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 843%

IAR sur crédits aux entreprises GL : "274"-"275"-"276"-"277" Réseau BDL

IAR sur crédit au secteur PRV

Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

12-06 43,767 99,084 69,538 26,088 8,266 23,608 18,783 7,957 28,421 84,573 0 110,713 74,454 202,820 23,071 166,900 988,043

12-07 139,598 42,505 45,472 14,343 21,750 74,119 26,396 37,914 32,539 135,437 0 71,094 33,518 223,761 16,340 245,374 1,160,159

Evo 219% -57% -35% -45% 163% 214% 41% 377% 14% 60% #DIV/0! -36% -55% 10% -29% 47% 17%

IAR sur crédit secteur PB 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 2,432 1,579 0 126,650 392 0 0 0 131,053

12-07 35,010 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 257,641 392 0 0 1,850 294,893

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% -100% #DIV/0! 103% 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 125%

IAR sur crédit prom immob. 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120,521 0 18,000 138,521

12-07 0 0 0 0 0 286 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18,000 18,286

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! -100% #DIV/0! 0% -87%

IAR sur crédit LT aux Etp 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46,450 0 0 0 0 0 46,450

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 116,072 0 0 0 0 0 116,072

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 150% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 150%

Total Impayés aux Remboursements 12-06 128,480 141,583 119,325 107,004 63,772 44,605 158,842 31,574 36,325 125,893 53,057 252,325 82,910 342,901 254,666 310,183 2,253,446

12-07 287,000 98,156 139,711 56,828 120,925 113,079 175,628 78,785 46,444 168,128 135,502 363,893 67,481 283,078 86,778 442,818 2,664,233

Evo 123% -31% 17% -47% 90% 154% 11% 150% 28% 34% 155% 44% -19% -17% -66% 43% 18%

12-06 25,819 21,579 10,327 8,826 6,564 4,836 73,406 18,343 2,450 5,282 1,397 2,258 5,027 3,868 31,550 2,627 224,160

12-07 63,072 19,595 33,162 25,218 32,102 18,382 100,309 31,364 4,507 13,968 16,886 13,689 25,097 22,635 58,087 15,045 493,119

Evo 144% -9% 221% 186% 389% 280% 37% 71% 84% 164% 1109% 506% 399% 485% 84% 473% 120%

B - CREANCES DOUTEUSES LITIGIEUSES

Unité en Milliers de Dinars

Créances douteuses et litigieuses GL : "280"-"281"-"283"-"284" Réseau BDL

Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Créances litig c/c PRV 12-06 85,026 82,532 82,478 94,414 133,846 254,307 147,129 2,494 4,290 17,584 26 11,617 26,645 261,085 085 261 52,349 124,577 1,380,401

12-07 78,289 118,542 194,058 69,834 128,052 12,474 47,833 7,736 1,514 22,494 66 32,579 31,578 419,853 419 853 43,420 117,858 1,326,180

Evo -8% 44% 135% -26% -4% -95% -67% 210% -65% 28% 151% 180% 19% 61% -17% -5% -4%

Créances litig cpt/chq 12-06 94,048 9,300 43,858 22,094 23,927 13,977 3,054 4,146 3,713 6,285 22,293 13,265 4,473 109,942 942 109 27,355 26,899 428,631

12-07 106,327 12,541 43,861 96,278 34,500 16,644 37,186 4,295 7,403 24,009 20,563 23,894 8,656 135,184 135 184 26,071 30,758 628,170

Créances litig Adm/Collect

Evo 13% 35% 0% 336% 44% 19% 1118% 4% 99% 282% -8% 80% 93% 23% -5% 14% 47%

12-06 0 0 128,299 0 0 5,665 0 0 0 0 0 0 0 0 13,665 1,842 149,470

12-07 1,620 0 171,676 13,500 575 52,369 0 0 8,058 0 0 0 0 2 910 2,910 0 0 250,708

Evo #DIV/0! -100% 34% #DIV/0! #DIV/0! 824% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DIV/0! #DIV/0! -100% -100% 68%

Créances litig Empl. jeune 12-06 155,836 67,304 15,776 79,630 70,787 12,047 177,841 3,436 4,534 18,185 6,049 5,265 80,359 170,031 170 031 87,660 16,257 970,997

12-07 145,637 64,598 29,944 118,123 70,710 19,817 34,729 4,411 8,284 16,272 8,982 18,807 73,602 156,908 156 908 87,471 14,701 872,995

Evo -7% -4% 90% 48% 0% 64% -80% 28% 83% -11% 48% 257% -8% -8% 8% 0% -10% -10%

Total créances douteuses litigieuses 12-06 334,910 159,137 270,411 196,139 228,561 285,996 328,025 10,077 12,537 42,053 28,368 30,147 111,478 541,058 541 058 181,028 169,575 2,929,499

12-07 331,874 195,681 439,539 297,735 233,837 101,305 119,748 16,441 25,258 62,775 29,611 75,280 113,836 714,854 714 854 156,962 163,317 3,078,053

Evo -1% 23% 63% 52% 2% -65% -63% 63% 101% 49% 4% 150% 2% 32% -13% -4% 5%

C - CREANCES CONTENTIEUSES Créances contentieuses GL : "285"-"286"-"287"-"288"-"289" Réseau BDL

Alger Oran Mostag Constant Batna Annaba Chlef Tizi-ouzo Tlemcen S-E-G Bechar Ghardaia Béjaia Blida Boumerdes Setif Total

Créances cont / empl. jeune 12-06 197,600 43,960 195,262 108,144 236,588 44,747 134,785 26,387 68,032 91,600 56,947 52,730 15,249 189,415 131,502 82,546 1,675,494

12-07 209,926 52,251 182,077 107,348 232,412 44,603 295,293 29,824 65,772 97,516 56,866 52,900 14,748 220,990 124,550 80,574 1,867,652

Evo 6% 19% -7% -1% -2% 0% 119% 13% -3% 6% 0% 0% -3% 17% -5% -2% 11%

Créances cont/créd. bonif 12-06 277 0 2,839 0 4,208 0 3,558 0 0 0 66 0 71 0 0 0 11,019

12-07 277 0 8,072 0 4,172 0 3,558 0 0 0 66 0 71 0 0 0 16,215

Evo 0% #DIV/0! 184% #DIV/0! -1% #DIV/0! 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0% #DIV/0! 0% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 47%

Créances content. c/c PRV 12-06 2,016,145 694,781 772,327 242,112 495,343 83,041 114,980 158,883 223,465 158,723 252,782 183,333 49,694 4,707,631 266,166 119,548 10,538,954

12-07 1,981,508 717,041 867,855 385,997 500,087 308,924 210,727 155,970 218,787 223,729 275,321 190,794 49,650 5,429,695 576,702 114,480 12,207,269

Evo -2% 3% 12% 59% 1% 272% 83% -2% -2% 41% 9% 4% 0% 15% 117% -4% 16%

Créances content/compte chèque 12-06 22,172 3,281 12,538 7,225 14,176 39,109 6,454 8,120 599 4,742 10,377 5,056 149 26,204 14,101 14,807 189,111

12-07 24,088 6,814 17,309 7,667 14,182 38,569 9,221 8,097 1,462 6,296 11,161 7,552 149 29,384 14,086 14,807 210,845

Evo 9% 108% 38% 6% 0% -1% 43% 0% 144% 33% 8% 49% 0% 12% 0% 0% 11%

Créances contentieuses c/c PB 12-06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12-07 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Evo #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Total Créances Contentieuses 12-06 2,236,195 742,023 982,966 357,481 750,315 166,897 259,777 193,390 292,097 255,065 320,171 241,118 65,163 4,923,250 411,769 216,902 12,414,578

12-07 2,215,800 776,106 1,075,314 501,012 750,854 392,096 518,800 193,892 286,021 327,541 343,413 251,246 64,617 5,680,069 715,338 209,862 14,301,980

Evo -1% 5% 9% 40% 0% 135% 100% 0% -2% 28% 7% 4% -1% 15% 74% -3% 15%

Annexe 07 BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL Direction d'Organisation et de Contrôle de Gestion Departement Contrôle de Gestion

Suivi des Objectifs commerciaux 2007 CONSOLIDE BANQUE

Ressources clientèle Intitulées

Stock 31/12/2006 Stock 31/12/2007

Comptes chèques Comptes courants Livrets d’épargne Ressources à Vue Bons de Caisse Dépôts à termes Ressources à Terme Total Ressources Emplois clientèle

Flux Net

Objectif 2007 en flux

Taux de Réalisation

Taux Évolution

3,838,500 8,286,000 4,745,500 16,870,000 1,943,500 1,301,500 3,245,000 20,115,000

33.8% 101.7% 170.5% 105.6% 31.6% 228.3% 110.5% 106.4%

7.87% 23.12% 13.57% 15.83% 6.79% 44.19% 22.75% 16.68%

16,483,297 36,455,525 59,639,621 112,578,443 9,033,542 6,724,680 15,758,222 128,336,665

17,779,875 44,883,012 67,731,473 130,394,360 9,647,077 9,696,454 19,343,530 149,737,890

1,296,578 8,427,487 8,091,852 17,815,917 613,534 2,971,774 3,585,308 21,401,225

Encours en Portefeuille ill au 31/12/2006

Encours en Portefeuille ill au 31/12/2007

Nombre de D i Dossiers mobilisé

1,144,816 23,826,922 750,890 25,722,628 17,842,492 1,014,506 18,856,998 5,151,395 715,859 0 5,867,254 50,446,880

3,636,354 27,530,734 2,338,379 33,505,467 19,702,682 1,021,549 20,724,231 7,612,673 1,359,737 78,639 9,051,050 63,280,748

1,966 639 11 2,616 5,403 3,912 9,315 2,270 665 306 3,241 15,172

Intitulées

Objectif 2007 en flux

Réalisation au 31/12/2007

Taux de Réalisation

Nbre de domiciliations Import Nbre de domiciliation Export Nbre de Crédoc ouvert Cautions Avals Nombre de comptes à ouvrir Dont comptes commerciaux Nombre de TPE placés Nombre de cartes placées Nbr de dossiers recouvreés Recouvrement des créances

8,202 559 1,617 7,648,800 2,068,000 33,189 7,660 1,000 30,000 4,087 1,260,001

9,162 330 628 12,535,831 3,040,959 42,592 9,602 302 8,562 9,766 1,708,843

111.70% 59.03% 38.84% 163.89% 147.05% 128.33% 125.35% 30.20% 28.54% 238.95% 135.62%

Intitulées tit lé

Crédits Exploitation Crédits Investissement Promotion Immobilière Crédits aux Entreprises Crédits Immobiliers Crédit consommation Crédits aux Particuliers Crédits Spécifiques Ansej Crédits Spécifiques Cnac Crédits Spécifiques Angem Crédits Spécifiques Total Crédits

Autres objectifs commerciaux

Montant des Objectif 2007 en j Crédits mobilisé flux

12,269,067 14,194,269 2,285,441 28,748,777 3,861,589 716,482 4,578,071 3,662,624 916,260 73,882 4,652,766 37,979,615

7,735,000 12,921,000 5,827,000 26,483,000 4,567,500 124,700 4,692,200 2,250,600 1,388,800 400,700 4,040,100 35,215,300

Taux de Réalisation

158.62% 109.85% 39.22% 108.56% 84.54% 574.56% 97.57% 162.74% 65.97% 18.44% 115.16% 107.85%

Annexe 08 Groupe d’Exploitation de …….. ….. ACTIVITE CREDIT I) Crédits aux entreprises I-1) Crédits d’exploitation Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois Dont le montant est supérieur à dix millions.

I-2) Crédit d’investissement Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois Dont le montant est supérieur à dix millions.

II) Crédits aux particuliers II-1) Crédits immobiliers Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

II-2) Crédits à la consommation Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III) Crédits spécifiques III-1) Crédits à la micro entreprise Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

III-2) Crédits « dispositif CNAC » Nombre de dossiers autorisés pendent le mois Nombre de dossiers mobilisés pendent le mois

ACTIVITE COMMERCE EXTERIEUR Nombre de domiciliations import Nombre de domiciliations export Nombre de crédits documentaires ouverts Montant de crédits documentaires ouverts

DEMARCHES COMMERCIALES Nombre de clients visités durant le mois Nombre de comptes ouverts Nombre de comptes clôturés Nombres de cartes placées Nombre de TPE placés

Opérations de recouvrement Nombre de dossiers recouvrés Montant des recouvrements Nombre de dossiers enrôlés Nombre de décisions de justices rendues Nombres de décisions de justices exécutées

Agence 01

Agence 02

Agence 03

Agence 04

Agence 05

total

LA TABLE DES MATIERES     Page    Sommaire    Introduction......................................................................................................................................…...1    CHAPITRE PRELIMINAIRE : LE CONTROLE DE GESTION     Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………5  1. Définition ……………………………………………….…………………………………………………………………………….6  2. Le processus du contrôle de gestion…….……………………………………………………………………………….6  2.1. Définition d’un référentiel………………………………………………………………………………………..7  2.2. La mesure des résultats…………………………………………………………………………………………….7   2.3. L’analyse des écarts………………………………………………………………………………………………….7  2.4. La prise de décisions correctives……………………………………………………………………………….7  3. La dynamique du processus : L’articulation des trois pôles……………………………………………………7  3.1. Les objectifs………………………………………………………………………………………………………………7  3.2. Les moyens (les ressources)………………………………………………………………………………………7  3.3. Les résultats………………………………………………………………………………………………………………7     4. Les missions du contrôle de gestion………………………………………………………………………………………8   4.1. Organiser Un Système D’information Orienté Vers La Décision………………………………..8  4.2. Garantir La Médiation Entre Stratégie Et Opérations………………………………………………..8  4.3. Maîtriser L’activité Et Améliorer La Performance……………………………………………………..9  5. Les outils du contrôle de gestion…………………………………………………………………………………………..9  5.1. La Mesure De La Rentabilité……………………………………………………………………………………..9  5.2. La Gestion Prévisionnelle………………………………………………………………………………………..10  5.3. Les Tableaux De Bord………………………………………………………………………………………………11  6. Les autres outils du contrôle de gestion ……………………………………………………………………………..11  6.1. Le système d’information comptable……………………………………………………………………..11  6.1.1. La Comptabilité Générale…………………………………………………………………………..11  6.1.2. La Comptabilité Analytique…………………………………………………………………………11  6.2. Le système de reporting………………………………………………………………………………………….12  6.2.1. Les Données Statistiques……………………………………………………………………………12  6.2.2. Le Reporting……………………………………………………………………………………………….12  6.3. Le Management Instrument System MIS………………………………………………………………..12  Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….13    CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GENERAUX DU TABLEAU DE BORD    Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….14   SECTION 1 : Définition, Caractéristiques Et Outils Du Tableau De Bord  1. Définition …………………………………………………………………………………………………………………………..15  2. Caractéristiques Du Tableau De Bord………………………………………………………………………………….15  2.1. La Conformité A La Règle Des Trois « U » ……………………………………………………………….16  2.2. L’anticipation Des Evénements ………………………………………………………………………………16  2.3. La Simplicité Des Indicateurs ………………………………………………………………………………….16  2.4. Une Animation Interne……………………………………………………………………………………………16  2.5. Une Présentation Adéquate…………………………………………………………………………………..16   

2.6. Un Contenu Synoptique Et Agrégé…………………………………………………………………………16   2.7. La Rapidité De Production Et De Transmission ……………………………………………………….16  2.8. La Rapidité De Production Et De Transmission………………………………………………………..16  3. Les Outils Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………….17  3.1. Les Valeurs Brutes Et Les Ecarts………………………………………………………………………………17  3.2. Les Ratios………………………………………………………………………………………………………………..17  3.3. Les Tableaux …………………………………………………………………………………………………………..17  3.4. Les Graphiques………………………………………………………………………………………………………18    3.5. Les Clignotants ……………………………………………………………………………………………………….19  3.6. Les Multimédias …………………………………………………………………………………………………….19  SECTION 2 : PLACE DU TABLEAU DE BORD DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE  1. La Nécessité Du Pilotage Par Le Tableau De Bord ……………………………………………………………….20  1.1. Un outil qui répond aux limites des outils financiers traditionnels………………………….20  1.2. Un outil de pilotage et d’aide aux gestionnaires……………………………………………………..21  1.3. Un outil assistant du décideur ………………………………………………………………………………..21  1.4. Un système qui permet d’appréhender la performance de la banque……………………21   1.5. Un système qui donne l’alerte ……………………………………………………………………………….22  1.6. Un outil de dialogue et d’animation ……………………………………………………………………….22  1.7. Un outil de motivation et de réactivité…………………………………………………………………..22   2. Les Dérives constatées sur les tableaux de bord …………………………………………………………………23  2.1. Un tableau de bord qui n’est pas personnel……………………………………………………………23  2.2. Un tableau de bord  qui n’est pas purement financier…………………………………………….23  2.3. Un tableau de bord qui est surchargé d’information……………………………………………….23  2.4. Un tableau de bord qui est conçu sans la collaboration des destinataires……………….23  2.5. Un  tableau  de  bord  qui  est  considéré  comme  reporting  ou  qui  est  assimilé  à  un  système d’information opérationnel……………………………………………………………………….23  2.6. Un tableau de bord qui est statique ……………………………………………………………………….24  2.7. Un tableau de bord n’est pas un outil de contrôle au sens surveillance et sanction..24  3. Les Limites Du Tableau De Bord…………………………………………………………………………………………..24  3.1. La perte de précision ……………………………………………………………………………………………..24  3.2. La mesure en temps déféré…………………………………………………………………………………….24  3.3. L’incomplétude de la mesure………………………………………………………………………………….24  3.4. La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information……25  Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………26    CHAPITRE 2 : LA MISE EN ŒUVRE ET L’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD    Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………27  SECTION 1 : CONDITIONS PREALABLES DE MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD  1. La structure organisationnelle ………………………………………………………………………………...........… 28  1.1. Approche par l’organigramme………………………………………………………………………………..28   1.1.1. L’organigramme hiérarchique ……………………………………………………………………28  1.1.2. L’organigramme fonctionnel………………………………………………………………………29  1.2. Approche  Par Les Centres De Responsabilités…….………………………………………………….30  1.2.1. Les centres de coûts ………………………………………………………………………………….31  1.2.2. Les centres de revenus ………………………………………………………………………………32  1.2.3. Les centres de profit ………………………………………………………………………………….32  2. La détermination des objectifs de la banque……………………………………………………………………….33  2.1. Les types de décisions……………………………………………………………………………………………34  2.2. Les caractéristiques d’un bon objectif……………………………………………………………………34  2.3. La sélection de l’objectif…………………………………………………………………………………………34  3. Le système d’information……………………………………………………………………………………………………35  3.1. L’information ………………………………………………………………………………………………………..35  3.1.1. Définition de l’information…………………………………………………………………………35 

3.1.2. Les caractères de l’information…………………………………………………………………..36  3.1.3. Caractéristiques de l’information ………………………………………………………………36  3.2. Le système d’information ………………………………………………………………………………………36  3.2.1. Définition du système d’information …………………………………………………………36  3.2.2. Les fonctions du système d’information……………………………………………………..37  3.2.3. Caractéristiques d’un système d’information …………………………………………….37  SECTION 2 : ELABORATION ET CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD  1. Les principes de conception ……………………………………………………………………………………………….39  1.1. Une cohérence avec l’organigramme………………………………………………………………………39  1.2. Un contenu synoptique et agrégé…………………………………………………………………………..39  1.3. La rapidité d’élaboration et de transmission ………………………………………………………….40  2. Les étapes de conception…………………………………………………………………………………………………….40  2.1. L'établissement de l'organigramme de gestion ………………………………………………………40  2.2. L’identification des variables d’action……………………………………………………………………..41  2.3. Le choix des indicateurs pertinents………………………………………………………………………...41  2.3.1. Définition …………………………………………………………………………………………………..42  2.3.2. Les critères de qualité d'un indicateur………………………………………………………..42  2.3.3. La typologie des indicateurs……………………………………………………………………….43  2.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents……………………………………….43  2.4. Le choix d’un référentiel …………………………………………………………………………………………45  2.5. La collecte des informations……………………………………………………………………………………46  2.6. La mise en forme des tableaux de bord…..………………………………………………………………46  2.6.1. Personnaliser la présentation……………………………………………………………………..47  2.6.2. Personnaliser le contenu…………………………………………………………………………….47  3. La conduite du projet tableau de bord…………………………………………………………………………………47  3.1. Le lancement………………………………………………………………………………………………………….48   3.2. Le test…………………………………………………………………………………………………………………….48  3.3. L’utilisation et le suivi …………………………………………………………………………………………….49  Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….50    CHAPITRE 3 : L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD    Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………………51  SECTION 1 : ORGANISATION DU SYSTEME DE TABLEAU DE BORD  1. Les principes de mise en place d'un système de tableaux de bord…………………..………………… 52   1.1. La continuité du contrôle ……………………………………………………………………………………….52  1.2. La délégation de pouvoir…………………………………………………………………………………………52  1.3. Principe gigogne……………………………………………………………………………………………………..53  2. La composition du système de tableaux de bord………………………………………………………………..54  2.1. Les tableaux de bord décentralisés ………………………………………………………………………..54  2.1.1. Les indicateurs du tableau de bord décentralisé………………………………………..54  2.1.2. Articulation axes stratégiques / facteurs clés de succès / indicateurs…………55  2.2. Le tableau de bord de la direction générale…………………………………………………………….57  3. le tableau de bord et le système d’information………………………………………………………………….57   3.1. La micro‐informatique au service du tableau de bord …………………………………………….58  3.2. Les bases d’information décisionnelle ……………………………………………………………………58  3.2.1. Le DATA WAREHOUSE ……………………………………………………………………………….58  3.2.2. Les systèmes opérationnels intégrés : Entreprise Resource Planning (ERP)..60  3.3. Les outils d’interrogation et de diffusion ………………………………………………………………..61  3.3.1. Les tableurs ……………………………………………………………………………………………….61  3.3.2. L’entreprise information system (EIS)………………………………………………………..62   SECTION 2 : L’UTILISATION ET L’EXPLOITATION DU TABLEAU DE BORD  1. Intégration du système tableau de bord……………………………………………………………………………..63  1.1. Réussir l’implantation des tableaux de bord………………………………….……………………….63  

1.2. Créer une culture de chiffres…………………………………………………………………………………..65  1.3. Les échanges inter‐tableaux de bord………………………………………………………………………65  1.4. L’importance du feed‐back……………………………………………………………………………………..65  2. Les risques liés à l’implantation de  tableau de bord…………………………………………………………..66   2.1. La manipulation des informations contenues dans le tableau de bord…………………..66   2.2. Une mal interprétation de l’objectif par les utilisateurs …………………………………………67  2.3. La sous‐estimation des objectifs par les responsables ……………………………………………67  2.4. Une concentration exclusive sur les indicateurs de tableau de bord ……………………...67  3. Utilisation du tableau de bord pour l’action………………………………………………………………………..67  3.1. La périodicité…………………………………………………………………………………………………………67   3.2. Les délais d’édition …………………………………………………………………………………………………68  3.3. L’exploitation des tableaux de bord ……………………………………………………………………….68  3.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…………………………68   3.3.2. Interpréter les résultats et communiquer les constats ………………………………69  3.3.3. Définir les actions correctives ……………………………………………………………………69  3.3.4. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques………….69   3.3.5. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques …………………..70  3.3.6. Faire évoluer le tableau de bord………………………………………………………………..70   Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………….72     CHAPITRE 4 : CAS PRATIQUE    Introduction…………………………………………………………………………………………………………………………………….73   SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL ET DE LA DIRECTION DU  CONTROLE DE GESTION  SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DE LA BANQUE DE DEVELOPPEMENT LOCAL  1. Historique……………………………………………………………………………………………………………………………74    2. Objet et missions………………………………………………………………………………………………………………..74   3. Les chiffres clés de la BDL……………………………………………………………………………………………………75   SOUS‐SECTION 2 : PRESENTATION DE LA DIRECTION DU CONTROLE DE GESTION  1. Les missions…………………………………………………………………………………………………………………………77  2. Les relations ……………………………………………………………………………………………………………………….77  3. Organisation et attributions ……………………………………………………………………………………………….77  3.1. Le Département Prévisions et Contrôle Budgétaire ……………………………………………….78  3.1.1. Attributions du Département …………………………………………………………………….78  3.1.2. Organisation du Département……………………………………………………………………78   3.2. Le Département Contrôle de Gestion …………………………………………………………………….79  3.2.1.  Attributions du Département…………………………………………………………………….79   3.2.2. Organisation du Département ……………………………………………………………………80  3.3. Le Service Gestion Administrative ………………………………………………………………………….81  SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD POUR LA BDL  SOUS‐SECTION 1 : PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BDL  1. Le système d’exploitation de la BDL…………………………………………………………………………………….82  2. Présentation du tableau de bord de la BDL………………………………………………………………………….82  2.1. Le tableau de bord de la direction générale……………………………………………………………83   2.1.1. Les indicateurs d’activité et de performance …………………………………………….83  2.1.2. Les indicateurs de productivité………………………………………………………………….86   2.1.3. Indicateurs des Ressources/ Emplois …………………………………………………………88  2.1.4. Indicateurs des Créances non performantes ……………………………………………..90  2.1.5. Indicateurs de suivis des objectifs commerciaux ……………………………………….92  2.2. Le tableau de bord de la direction de groupe d’exploitation (DGE)…………………………93  2.3. Le tableau de bord agence ……………………………………………………………………………………..93  SOUS‐SECTION 2 : PROPOSITION D’UN SYSTEME DE TABLEAU DE BORD A LA BDL   1. Evaluation du système tableau de bord de la BDL ………………………………………………………………95 

1.1. Analyse de la structuration et de l’élaboration……………………………………………………….95  1.2. Analyse des composantes……………………………………………………………………………………….96  1.3. Analyse du support de présentation……………………………………………………………………….97  2. Proposition d’un système de tableau de bord pour le réseau d’exploitation de la BDL………..98  2.1. Le tableau de bord agence………………………………………………………………………………………98  2.1.1. Les indicateurs d’activité…………………………………………………………………………….99  2.1.2. Les indicateurs de productivité ………………………………………………………………….99  2.1.3. Les indicateurs de rentabilité ……………………………………………………………………99  2.1.4. Les indicateurs de recouvrement …………………………………………………………….100  2.1.5. Les indicateurs de qualité de service…………………………………………………………101  2.2. Le tableau de bord DGE ……………………………………………………………………………………….101  2.3. Le tableau de bord Direction Générale …………………………………………………………………102  2.3.1. Les indicateurs de volume d’activité…………………………………………………………102  2.3.2. Les indicateurs de productivité…………………………………………………………………102  2.3.3. Les indicateurs de suivi central des risques de crédit………………………………..102  2.3.4. Les indicateurs de rentabilité……………………………………………………………………103  2.3.5. Les indicateurs généraux………………………………………………………………………….103  Conclusion …………………………………………………………………………………………………………………………………….104    Conclusion.…………….………………………………………………………………………………………………………………………105    Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………108  Liste de figures et graphiques………………………………………………………………………………………………………..110  Liste de tableaux……………………………………………………………………………………………………………………………111  Liste des annexes…………………………………………………………………………………………………………………………..112  Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………113