Strategijski

1

Pristup izboru strategije 1. Izbor strategije 1.1.

Potrebni su pouzdani kriterijumi

Preduslovi izbora racionalne strategijske opcije jesu: jasna vizija, razumevanje sredine i procena izvora i sposobnosti. Sve strategijske opcije se zasnivaju na razumevanju potreba i preferencija potrošača, namera i sposobnosti konkurentskih preduzeća. Što se tiče konkurentske pozicije ona ima međuodnos sa strategijom u determinisanju poslovnih rezultata na dva načina: 1. Raspoložive strategijske opcije zavise od postojeće pozicije 2. Rezultati poslovanja u datom vremenu su početne konkurentske pozicije i mogućih strategijskih pozicija preduzeća. Osnov uspešne poslovne strategije je izbor pravih tržišta ili grana u kojima će se odvijati poslovna aktivnost. Strategijska opcija koja je odabrana za pojedina poslovna područja mora biti konzistentna sa vizijom i ciljevima preduzeća, kao i sa organizacionom strukturom i sistemima regulisanja poslovne aktivnosti. Uglavnom aktivnost poslovnog područja opredeljuje sa čime će preduzeće da se bavi i to je polazna osnova za stvaranje strategije preduzeća. Prilikom izbora strategije u uslovima diskontinuiteta menadžment ima dva ključna izazova: - kratkoročno obezbeđenje opstanka preduzeća - na ograničavanje mogućnosti za rast u dugom roku. To je i razlog potrebe sposobnosti strategijskog razmišljanja. Menadžment zapravo postavlja nekoliko pitanja na koja traži odgovor: Šta su pokretačke snage preduzeća sada? Koje će biti u budućnosti? Kako ih koristiti da se stekne konkurentska prednost? Uslovi diskontinuiteta zahtevaju da preduzeće mora razmatrati veći broj strategijskih opcija što je svojevrsan paradoks, jer strategijska pitanja sa kojima se preduzeće suočava moraju se proučavati sa stanovišta više kriterijuma i pre nego što se donese odluka strategijskog karaktera i preduzme kcija. S tim u vezi najbolja opcija se mora posmatrati sa stanovišta strategijske vizije i ciljeva preduzeća. Evidentno je da dobro definisani strategijski profil pomaže u izboru strategije. Strategijski profil preduzeća određuje pet dimenzija: 1. tip potrošača koje je preduzeće odabralo da opslužuje

2

2. preferirani izvori prihoda za preduzeće 3. osnove za buduću diversifikaciju potrošača 4. preferirana orijentacija na rast 5. tip tehnologije relevantan za preduzeće Racionalnost strategijskih izbora se ogleda kroz postojanje razlika između postojećeg strategijskog profila i budućeg strategijskog profila opisanog u strategijskoj viziji. Pomenuta analiza omogućava da se identifikuju potrošačke snge promena u područjima poslovanja preduzeća, sagledaju pitanja ili problemi koji imaju strategijski karakter i definišu kritički faktori uspeha ili suštine kompetentnosti, kojom preduzeće treba da raspolaže da bi uspešno davalo odgovore na strategijska pitanja.

1.2.

Analiza razmaka

Razlika između očekivanog i željenog budućeg stanja stvari je koncept razmaka. Postoje dve faze u definisanju razmaka u performansama. Prva faza se odnosi na to da se odluči o budućoj poziciji u specificirano vreme u budućnosti. Druga je da se analizira očekivana pozicija u koju će preduzeće doći u pdređeno vreme, ukoliko nema promena u strategiji. Razlika između očekivane i željene pozicije je razmak u performansama. Dakle suštinu predstavlja poređenje očekivane buduće pozicije, a ne poređenje sadašnje pozicije sa željenom budućom pozicijom.

3 Sadašnjost

Budućnost Željena pozicija

Razmak performansi

Postojeća pozicija

Očekivana pozicija Slika 1. Analiza razmaka

Jednom kada se razmak identifikuje postavljaju se tri pitanja: 1. da li se razmak javlja zbog eksternih ili internih faktora 2. da li preduzeće ima potencijal da zatvori razmak? 3. da li je moguće stvoriti strategiju koja može da zatvori razmak

1.3.

Testiranje opcija

Prikom izbora strategija ključni test je da odabrana alternativa doprinosi ostvarenju nameravanih, a ne nenameravanih ciljeva. Ukoliko je cilj da se ne ulazi u konfrotaciju sa konkurencijom na poslovnom području gde je preduzeće nedovoljna jako onda je potrebna jedna vrsta strategije, a ako je cilj da se preotme deo učešća na tržištu od konkurenata druga vrsta strategije. Opcija koja se odabere jako je bitno da bude konzistentna – odnosno da odgovara potencijalu preduzeća i stanju sredine u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost. Takođe raspoloživi izvori moraju biti u službi menadžmenta preduzeća, odnosno moraju biti adekvatni za preduzimanje strategijske akcije. U tržišnoj privredi najpovoljnija je ona strategija koja obezbeđuje preduzeću relativno trajnu konkurentsku prednost. Levit je recimo izvanredno definisao bazičnu pretpostavku racionalne strategije rekavši: da sve strategije zavise od potrošača i da treba biti eksplicitan u

4

tome šta treba učiniti da se privuku i zadrže... Sve strategije funkcionišu na implicitnoj pretpostavci šta treba uraditi da se pridobiju i zadrže potrošači... Strategije koje ne govore eksplicitno o potrošačima u konkurentskoj sredini neće uspeti da održe adekvatnu svest o značaju potrošača i konkurencije za poslovni uspeh“. Eksplicitno formulisana strategija usmerava akciju ka ostvarenju cilja. Strategija koja se oslanja na interne izvore realno je prihvatljivija od one koja pretpostavlja angažovanje eksternih izbora. Koja će strategijska akcija biti izabrana zavisi i od stavova stejholdera preduzeća, ona takođe zavisi od kreditora preduzeća, a svakako postoji uvek više ili manje izražen uticaj države i komune. Dok recimo u tržišnoj privredi uticaj konkurenata, kuoaca, dobavljača i glavnih poslovnih partnera uvek se uvažava u potrebnoj meri. Pripadnost preduzeća tzv. strategijskoj grupi opredeljuje ne samo strategijsku poziciju već i način strategijskog ponašanja.

1.4.

Vrednosno testiranje strategijskih opcija

Najznačajniji stejkholder u testiranju strategijskih opcija u akcionarskim preduzećima su vlasnici akcija. Upravni odbor stalno insistira da menadžment treba da povećava vrednost uloženog kapitala u preduzeću od strane akcionara. Sve strategijske opcije se podvrgavaju testu dodatne tržišne vrednosti. Strategijske opcije se ocenjuju sa stanovišta odnosa potrebnog kapitala za njihovo sprovođenje i troškova tog kapitala. Suština je da se svaka strategijska opcija koja se prihvata mora ostvariti veći prinos od troškova investiranog kapitala. Dva su načina posmatranja izbora strategije: kao identifikacija i selekcija strategijske opcije koja maksimira vrednost akcijskog kapitala. Strategija se bavi načinima i ishodima. Stepen familijarnosti bitno utiče da se preferiraju strategijske opcije u poznatim poslovnim područjima. Različite strategijske opcije potrebne su za suočavanje sa različitim stepenom noviteta (sl.2)

5

U principu menadžment je prinuđen da stalno bira između strategijskih opcija čiji su ishodi neizvesni u većem ili manjem stepenu. Prilikom vrednovanja strategijskih opcija koristi se koncept očekivane vrednosti. Slika 3 govori upravo o tome da menadžment može da bira između tri strategijske opcije sa različitim potencijalnim prinosima i različitim verovatnoćama tih prinosa.

2. Strategijske opcije 2.1.

Veliki broj opcija

Prilaz preispitivanju racionalnosti strategije otvara mogućnost da se razmotri veliki broj načina za ostvarivanje postojećih i potencijalnih ciljeva. Jaka inercija obično prouzrokuje traženje načina koji su „ to isto samo malo drugačije“ u odnosu na postojeću strategiju. Najlakše je prihvatljiva ukoliko je izvodljiva opcija „više je bolje“ što ima za posledicu povećanje obima poslovne aktivnosti. U trenutku kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnog rasta i svake godine se očekuje približno ista stopa rasta na istim poslovnim područjima. Koncentracija na određeni tržišni segment je strategija koja omogućava stvaranje konkurentske prednosti. Diversifikacija kao strategija je atraktivna, ali postoje mnoga ograničenja u njenom sprovođenju. Ova strategija se sprovodi recimo dodavanjem nove linije proizvoda u proizvodni program koja se malo razlikuje od postojećih ( povezana diversifikacija) do imtegracije sa preduzećima koja su do tada obavljala različite poslovne aktivnosti (nepovezana diversifikacija). Tri su osnovne defanzivne strategijske opcije: sužavanje, dezinvestiranje i likvidiranje.

6

U momentu kada se tržišna opcija drastično promeni na gore mora se razmotriti oportunost strategijske opcije koja se naziva zaokret. Suština je u tome da menadžment uoči potrebu zaokreta u poslovnoj orijentaciji na nova tržišta i proizvode. Bitan uzrok prihvatanja strategije zaokreta je promena menadžerske strukrure u preduzeću.

2.2.

Analitički okvir za izbor strategije

U proceni strategijskih opcija može se koristiti SWOT ( snaga, slabost, mogućnost, opasnost) analiza.

Strategijske opcije se takođe mogu posmatrati sa dva različita stanovišta: 1. svrha strategije 2. izbor interne ili eksterne orijentacije na rast i/ili rentabilnost

Pri izboru strategijske opcije preduzeća su uglavnom orijentisana na interni ili eksterni rast, u nastojanju da se maksimiziraju snage ili minimiziraju slabosti. Poseban značaj za poslovni uspeh je činjenica da se traže poslovne mogućnosti koje nisu uočljive za konkurentska preduzeća i da se traže načini da se iskoriste mogućnosti. - Ako recimo preduzeće vidi mogućnosti koja opet sa druge strane ne vide druga preduzeća ali nema potencijal da ih iskoristi mora se fokusirati na jačanje svoje kompetentnosti.Uvek postoji rizik da se u tome uspe, i odatle naziv pionir.

7

-

-

-

Ako preduzeće vidi mogućnost koju drugi ne vide i raspolaže potencijalom da iskoristi mogućnosti treba ići na strategijske opcije koje vode brzoj ekspanziji. Ako opet nema mogućnosti na tržištu, odnono preduzće ne vidi mogućnosti na tržištu i ne raspolaže adekvatnim potencijalom treba da ide na strategijske opcije restrukturisanja. I četvrta varijanta ukoliko preduzeće ne vidi mogućnosti, ali ima kompetentnost da se orijentiše na korišćenje mogućnosti treba da ide na strategijske opcije koje vode ka dominiranju na tržištu povećanjem tržišnog učešća.