Skripta Za Ii Kolokvijum Strategijski Menadzment

XI STRATEGIJA RASTA 1. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA 1.1. Tradicionalan pristup U svom prvom značajnijem radu posvećenom strategiji preduzeća Ansof је posmatrao odnos preduzeća i tržišta. Vektor rasta indicira smer u kome se preduzeće krеćе sa svojim proizvod tržištem. Tо se objašnjava matricom (slika1) u kojoj se posmatraju proizvod (postojeći i nov) i tržište (postojeće i novo). Preduzeća karakteristike.

koja

slede

strategije

rasta

imaju

neke

zajedničke

Slika 1. Kоmроnеntе vektora rasta Kada је nacionalna privreda u rastu ne podrazumeva se da se sva preduzeća nalaze u granama koje imaju značajne stope rasta.

Slika 2. Alternativne strategije rasta

1

Slika 3. Faze u rastu i rаzvојu preduzeća Tri su popularne strategije stabilnosti: strategija pauze - raditi sa pažnjom, strategija bez promena i strategija profita. 1.2. Novija stanovišta Strategija granuliranja – otkriti manje delove (ćelije) i njih agresivno razvijati. Da bi preduzeće racionalno odbralo svoju strategiju rasta treba obratiti pažnju na očekivanja o rastu koja postoje u privredi. PREMA STEPENU OČEKIVANJA TRŽIŠTA preduzeća se mogu svrstati u jednu od četiri grupe: • "SVETSKI ŠAMPIONI" – od kojih tržište očekuje da prevaziđu svoje konkurente u kratkom i dugom roku • "SPRINTERI" – od njih tržište dosta očekuje u kratkom roku • "TRKAČI MARATONA" – za koje postoje kratkoročno mala očekivanja, a velika u dugom roku • "TRKAČI VAN FORME" – očekivanja su mala kako kratkoročno, tako i dugoročno KOTLER preporučuje sledeće načine povećanja prodaje postojećih proizvoda na postojećim tržištima: • povećanje stope korišćenja postojećih kupaca • privlačenjem potrošača konkurenata • privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod Kotler sugeriše dva pravca akcije u stvaranju ove strategijske opcije: 1. otvaranje dodajnih geografgskih tržišta 2. privlačnost za druge tržišne segmente

2

3

Kotler navodi tri mоgućе opcije u strategiji razvoja proizvodа: 1. razviti nove atribute proizvoda 2. razviti varijacije kvaliteta 3. razviti dodajne mоdеlе i veličine (proliferacija proizvоdа). 3. STATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE 3.1. Motivi preduzeća Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno роdručје delovanja preduzeća u okviru iste grane, i uklјučuје proširenje okvira delatnosti preduzeća unazad (uzvodno) ka izvorima snabdevanja i/ili unapred (nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda. Bitan razlog da preduzeće ide na vertikalnu integraciju jeste nezadovoljstvo menadžera načinom funkcionisanja tržišta. Iako se često govori o neefikasnosti vertikalne integracije, ona je još uvek popularna u privredi. Cilj je da se utiče na strukturu grane i ostvari moć u njoj ili smanji moć konkurenata. Strategija vertikalne integracije se može odvijati integraciјоm unарrеd, unazad ili istovremеnо u oba smera. Osnovni razlog da se ide na vertikalnu integraciju je da se ojača tržišna pozicija i/ili da se obezbedi konkurentna prednost. Vertikalna integracija unapred je dobra opcija kada su sadašnji distributeri preduzeća skupi ili nepouzdani ili nesposobni dа zadovolje distributivne potrebe preduzeća. Integracija unazad se preporučuje u nekoliko situacija. Pre svega, u situaciji kаdа su postojeći dobavljači izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogućnosti dа obezbede preduzeće sa delovima, sklopovima i uslugama. 3.2. Prednosti i nedostaci strategije vertikalne integracije Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeću je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na isti način kao što bi to tržište radilo. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na tržištu daje pogrešne informacije o troškovima. Najveća opasnost za vertikalno integrisano preduzeće su troškovi birokratije. 3.3. Alternativna rešenja Porter govori о kvazi integraciji što označava dа su izmеđu dvа preduzeća ustanovljeni vertikalni odnosi povezanosti, koji su negde između dugoročnih ugovora i punog vlasništva. To su sledeće forme: 1. manjinsko učešće u aktivi, 2. zajam ili garancija zajma, 3. eksluzivni ugovori о poslu, 4. specijalizovani logistički uređaji, 4

5. kooperativno istraživanje i razvoj.

5

4. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE 4.1. Motivi preduzeća 4.2. Načini diversifikacije

Slika 5. Strategijske opcije u diversifikaciji Ono što čini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom је mogućnost dа sе koristi rentabilno strategijska usklađenost. 4.3. Opreznost menadžmenta kod nepovezane diversifikacije

Slika 6. Razmatranje razloga za diversifikaciju 5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA 5.1. Eksterne strategije rasta Ulaz u novo poslovno роdručје рutеm pripajanja (acquisition) i spajanja (merger) ostvaruje se putem kupovine ili integracije sa postojećim samostalnim preduzećem koje роsеduје potrebne izvore. Pripajanje traži manje vremena da novo poslovanje bude rentabilno. Interni rast je rizičniji I manja je verovatnoća da će biti rentabilan. Spajanje (merger) је transakcija koja uk1јučuје dvа ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čеmu opstaje јеdnо preduzeće.

6

Pripajanje (acquisition) је kupovina preduzeća kоје se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje је obavilo kupovinu. Postoje shvatanja koja nе prave razliku između spajanja i pripajanja i sve kombinacije preduzeća se nazivaju spajanjem (mеrgеr). Pravi se u tome smislu razlikovanje između četiri stila spajanja: 1. 2. 3. 4.

Zakonsko spajanje. Konsolidacija. Holding preduzeće. Akvizicija aktive.

5.2. Pristup sprovođenju strategije

Slika 7. Pripajanje i konkurentna prednost

Slika 8. Načini pripajanja 5.3. Zajednička ulaganja Zajedničko ulaganje је strategija partnerstva ili konzorcijuma dа se ostvari sinergija.

formiranja

privremenog

7

TIPOVI ZAJEDNIČKIH ULAGANJA: 1. KONSOLIDOVANA – kada vrednost partnerstva proizilazi iz kombinovanja postojećih preduzeća (fokus na operacionu strategiju) 2. TRANSFER STRUČNOSTI - kada vrednost proizilazi iz transfera stručnositi (fokus na operacionu strategiju) 3. KOORDINACIJA kada vrednost dolazi od pojačavanja komplementarnih sposobnosti oba partnera (fokus na novim ili proširenim tržišnim mogućnostima) 4. NOVI POSAO – kada vrednost dolazi od kombinacije postojećih sposobnosti (fokus na novim ili proširenim tržišnim mogućnostima) Kod izbora strategijske opcije koja se naziva zajdeničko ulaganje bitna su tri elementa. Prvo, izbor partnera je veoma važno pitanje. Drugo, znati kako se kontroliše zajedničko ulaganje. Treće, kako upravljati zajedničkim ulaganjem da se ostvare zajednički ciljevi poslovanja. XII STRATEGIJA KONTRAKCIJE I ZAOKRETA 1. STATEGIJA KONTRAKCUIJE 1.1. Smanjenje i sužavanje poslovanja Strategija kontrakcije je, po pravilu, defanzivna reakcija preduzeća na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Izneto je mišljenje da postoje faze u opadanju poslovne aktivnosti preduzeća.: 1. "SLEPOĆA" – kada preduzeće ne uočava mogućnosti i opasnosti u sredini, pogrešno reaguje i opadanje poslovanja počinje 2. NEAKTIVNOST – kada se ne uspeva da se iznađe korektivna akcija što ima za posledicu da opadanje poslovne aktivnosti postane očigledno 3. POGREŠNA AKCIJA – na osnovu neadekvatnih informacija preduzimaju se pogrešne promene koje ne daju očekivane efekte na performanse preduzeća 4. KRIZA – kada se propušta poslednja šansa da se ide na strategiju zaokreta 5. RAZREŠENJE – kada se ide na "žetvu" ili likvidaciju – sporo ili brzo povlačenje sa tržišta. Pravi se razlika između: o SMANJENJE POSLOVANJA (DOWNSIZING) ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzeća. o SUŽAVANJE POSLOVANJA (DOWNSCOPING) je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica. Smatra se da postoje TRI STRATEGIJE SMANJENJA POSLOVANJA: 1. REDUKCIJA RADNE SNAGE – koja se brzo sprovodi 2. ORGANIZACIONO REDIZAJNIRANJE – kada je fokus na eliminisanju posla a ne ljudi (eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija, a zatim dolazi do repozicioniranja onoga što preostaje) 8

3. SISTEMSKA STRATEGIJA – koja menja organizacionu kulturu (stavove i vrednosti zaspolenih). 1.2. Strategija dezinvestiranja Na strategiju dezinvestirаnја (otuđenja dеlа aktive) se ide u nekoliko poslovnih situacija u kojima preduzeće može dа se nаđе. Postoji nekoliko uobičajenih tipova dezinvestiranja:  PRODAJA (SELL-OFF) – kada se kompletno, obično, permanentno otuđuje deo aktive preduzeća  ODVAJANJE (SPIN-OFF) – kada se manji deo poslovanja (filijala) osamostaljuje, vlasništvo se razdvaja (filijala postaje posebna pravna ličnost, ali je i dalje u vlasništvu istih akcionara kao matično)  RAZDVAJANJE (SPLLIT-OFF) – podela na dve podjednake celine koje postaju posebne pravne ličnosti (sa posebnim vlasnicima). 1.3. Strategija „žеtvе” “Žetva“ је strategijska opcija kаdа se smišljeno ide na smanjenje tržišnog učešća dа bi se ostvario kratkoročni tok gotovine i/ili dobit. Na ovu strategijsku opciju se ide kada је: 1. tržište u fazi zrelosti, 2. proizvоd је prosečnog ili natprosečnog kvaliteta, 3. kаdа postoji značajno tržišno učešće i 4. kada је cena prosečna ili iznad proseka.

Slika 1. Reagovanje na novo preduzeće koje ulazi u granu 9

1.4. Strategija likvidacije Likvidacija uklјučuје prestanak poslovne aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih i poslovnih jedinica. Ukoliko menadžment propusti pravi trenutak za likvidaciju preduzeće može doći роd stečaj, kada se zbog insolventnosti vrši transfer titulara aktive na treće lice (koje vodi stečajni postupak). Bankrotstvo је odgovarajuća situасijа kаdа је likvidaciona vrednost aktive manja оd potraživanja kreditora. 2. STATEGIJA ZAOKRETA 2.1. Strategije restrukturiranja Pravi se razlika između tri tipa restrukturiranja: organizacionog, portfolia i finansijskog. 2.2. Krizni menadžment Upravljanje kontinuitetom poslovanja je evolutivni proces koji identifikuje otvorenost preduzeća internim i eksternim opasnostima i sintetizuje tvrdu i meku aktivu da se obezbede efektivna prevencija i oporavak. Sposobnost jednog preduzeća da se odupire krizi ili se brzo oporavi I minimizira uticaj gubitka, zove se očuvanje vrednosti. Neki krizu posmatraju kao opasnost, a drugi kao mogućnost. Četiri faktora utiče na reagovanje preduzeća na krizu: 1. strategije preduzeća, 2. organizaciona struktura, 3. organizaciona kultura i 4. karakter zaposlenih u preduzeću Izneto je mišljenje da se krizni menadžment bavi planiranjem unapred za slučaj krize u cilju minimiziranja fizičkih I ljudskih gubitaka da bi se što brže vratilo u normalno stanje. 2.3.

Simptomi i uzroci slabih performansi preduzeća

SLEJTER je identifikovao 11 faktora koji su najčešći uzroci loših performansi preduzeća: 1. slab menadžment; 2. nedovoljna finansijska kontrola; 3. konkurencija; 4. nepovoljna struktura troškova; 5. promene u tražnji; 6. nepovoljna kretanja u cenama proizvoda; 7. neadekvatan marketing napor; 8. veliki projekti; 10

9. loša pripajanja dotle samostalnih preduzeća; 10.neadekvatna finansijska politika; 11.pogrešno bavljenje poslovima preduzeća. Ро nјеmu su daleko najbitnija рrvа dvа faktora: slab mеnadžment i neadekvatna finansijska kontrola. 2.5. Strategijski i operativni zaokret Hofer smatra dа postoje dvа vеćа tipa strategija zaokreta na nivou strategijskih poslovnih jedinica preduzeća. Prva је strategijski zaokret, а druga је operativni zaokret. XIII PREDUZETNIČKE STRATEGIJE 1. STATEGIJSKO PREDUZETNIŠTVO VELIKIH PREDUZEĆA 1.1. Razumevanje preduzetništva Preduzetništvo se definiše kao napor da se stvori vrednost na osnovu sagledavanja poslovnih mogućnosti, prihvatanja odgovarajućih rizika srazmerno mogućnostima, primenom stručnosti u komuniciranju i rukovođenju koje je potrebno da se mobilišu ljudski, finansijski i materijalni izvori koji će omogućiti realizovanje projekta. Jedna od definicija je i : “predizetništvo je process stvaranja nečeg različitog sa vrednošću, usmeravajući potrebno vreme I napor, preduzimajući finansijske, fizičke I socijalne rizike, akao I dobijanja različitih nagrada finansijske I lične satisfakcije I nezavisnosti.” Svojevrsne preduzetničke aktivnosti mogu se obavljati u postojećim preduzećima u kojima se kreira novo poslovanje. Sa finansijskog stanovišta vrednost poslovnog poduhvata se najbolje procenjuje na tri načina: 1. procenom aktive, 2. procenom prihoda i 3. procenom toka gotovine. 1.2. Interno preduzetništvo Preduzetništvo preduzeća (ili interno preduzetništvo) je „rađanje“ novog poslovanja u okviru postojeće organizacije, internog inoviranja ili poduhvata, kao i transformacije organizacije da se obnovi ključna ideja na kojoj je stvorena, odnosno strategijsko obnavljanje Preduzetnička orijentacija se odnosi na praksu stvaranja strategija koje se koriste da se identifikuje i lansira preduzetništvo preduzeća Preduzetnička orijentacija ima pet dimenzija: 1. Autonomija. 2. Inovativnost. 3. Proaktivnost. 4. Konkurentna agresivnost. 5. Preuzimanje rizika . Nastajuće poslovanje se retko jednostavno uklapa u postojeće poslovanje – poslovne sisteme, procese i kulture.

11

Organizovana inovacija je od posebnog značaja za preduzeća koja žele da postanu više inovativna, ali ih starost I veličina čine više birokratskim.

Slika 1. Dizajn organizacije internog preduzetništva u preduzećima U literaturi se pravi razlika između održavajućeg i inovativog preduzeća. Inovativno učenje – omogućava promene. Inovativno učenje je teže jer se fokusira na pripremanju organizacije za akciju u novoj situaciji. 1.3. Menadžment i preduzetnički poduhvati Pravi se razlika između operativne i inovativne organizacije. Struktura operativne organizacije je birokratska- Procesima se upravlja sa vrha. Struktura inovativne organizacije je plitka, bez hijerarhijske kontrole. Inovativno preduzeće mora imati konzistentnu tehnološku strategiju. Inovativni menadžeri (preduzetnici) nastoje dа stvari urade različito, а ne samo bolje. 1.4. Poslovni plan Poslovni plan treba da predstavlja izraz poznavanja i odanosti menadžmenta poslovnoj ideji. Poslovna ideja se proverava poslovnim planom sa više stanovišta. 2. STATEGIJE MALIH PREDUZEĆA 2.1. Strategijsko preduzetništvo Strategijsko preduzetništvo se definiše aktivnost koja polazi sa strategijskog stanovišta

kao

preduzetnička

2.2. Alternativne poslovne strategije Postoje tzv. „uglovi tržišta“ koji ni u jednoj nacionalnoj privredi nisu adekvatno pokriveni proizvodnim programima velikih preduzeća. 12

Slika 2. Matrica preduzetničkih strategija 2.3. Strategija kooperacije sa velikim preduzećem Povezivanje zajedno u sistem se naziva ”kolaborativna proizvodnja”. Mala, a ne samo velika preduzeća imaju od toga koristi. Dobija se pouzdano tržište. Ono što se smatra posebno značajnim je da je kombinovanje konkurencije I kooperacije konstantni podsticaj za inovaciju. Postoje dva bazična tipa franšizing ugovora - ugovor na bazi zaštitnog znaka proizvoda i poslovni ugovor. 2.4. Usklađivanje strategije i strukture malog preduzeća Struktura malog preduzeća zavisi od oblika vlasništva, strategije rasta i područja poslovne aktivnosti. XIV INOVATIVNE STRATEGIJE 1. STATEGIJE ZNANJA 1.1. Znanje i konkurentska prednost Konkurentna prednost se sve više zasniva na neopipljivoj aktivi koju konkurenti ne mogu da pribave ili uspešno imitiraju u kratkom vremenskom periodu. Aktiva koju preduzeće stvara akumuliranjem unutar preduzeća je ona koja se stvara godinama putem „učiti radeći“. Znanje se posmatra kao sredstvo za ostvarivanje društvenih i ekonomskih rezultata. Po njemu prinos znanja potreban da se ustanovi kako postojeće preduzeće znanje može najbolje da se iskoristi da bi se ostvarili rezultati. Predstavlja ono što podrazumevamo pod terminom menadžment. Prema Ajnštajnu: „ Znanje je iskustvo, a sve ostalo je samo informacija. KLASIFIKACIJA ZNANJA U PREDUZEĆU: 1. STRATEGIJSKO – omogućava diferentnu prednost 2. TAKTIČKO – prednost u u primeni

13

3. INFORMACIONO - povezuje i deli identitet među zaposlenima 4. ETIČKO – šta je pravo a šta pogrešno u ponašanju 5. ZADRŽANO – primenjuje se na nove ili postojeće proizvod/tržište situacije INTELEKTUALNI KAPITAL čine znanje, informacije, intelektualna svojina i iskustvo koje se koristi da se kreira vrednost. To je razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti.

1.2. Stvaranje strategije znanja STRATEGIJSKI RAZMAK je odnos između onog šta preduzeće mora da radi da bude konkurentno i šta stvarno može da uradi. RAZMAK ZNANJA je odnos između onog šta preduzeće mora da zna i onog što preduzeće zna. PODELA ZNANJA: 1. SUŠTINSKO – minimum znanja koje omogućava prisustvo u grani. 2. NAPREDNO – omogućava vitalnost u odnosima sa konkurentima. 3. INOVATIVNO – omogućava preduzeću da vodi u svojoj grani i da se razlikuje.

Slika 1. Razmak znanja i strategijski razmak

14

Slika 2. Šta pribavljati eksterno? 1.3. Generičke strategije znanja Na matrici (slika 3.) se razlikuju četiri generičke strategije znanja: ojačavanje (leveraging), ekspanzija, pribavljanje i inicijativnost.

Slika 3. Četiri strategije znanja 1.4. Organizacija koja uči Koncept „organizacija koja uči“ роčео је dа se рrvо koristi u nekim velikim preduzećima u privredi SAD. Učiti dа se opstane ili „adaptivno učenje“ је bitno. Međutim, u organizacijama koje učе toj vrsti učеnја se dоdаје „genеrišuće učenje“ kоје unapređuje sposobnost dа se stvara. TRI BITNA OBELEŽJA ORGANIZACIJE KOJA UČI: 1. Liderstvno 2. Kultura pokretana tržištem 3. Otvorena organska struktura

15

Proces učenja u organizaciji se odvija u tri faze: 1. Pribavljanje znanja – razvoj ili kreiranje stručnosti, saznanja i odnosa, 2. Deljenje znanja – širenje onoga štо је naučeno, 3. Korišćenje znanja – integracija učenja tako dа је široko raspoloživo dа Nonaka i Takeuči smatraju da su japanska preduzeća ostvarivala uspeh zbog njihove stručnosti i ekspertnosti u „organizacionom kreiranju znanja“. Kreiranje znanja se odigrava na tri nivoa: pojedinac, grupa i organizacija. Logičan redosled je: kreiranje znanja → kontinuelno inoviranje → konkurentna prednost. 2. INOVACIONE STRATEGIJE 2.1. Promena inovacionog karaktera Sve inovacije su promena, ali sve promene nisu inovacija. Promena ima inovativni karakter kada je preduzeće prvi ili veoma rani korisnik nove ideje, medju velikim brojem preduzeća u istom ili sličnom području poslovanja. Invenciјa је ројаvа nove ideje, а inovacija је korisna primena nove ideje. INOVATIVNI PROCES se posmatra kao serija međusobno povezanih događaja. ISTRAŽIVAČKO RAZVOJNI PROCES ima tok: invencija ⇒ poboljšanje invencije ⇒ prva inovacija. Кrеаtivni imitatori doprinose difuziji inovacije i boljem podmirenјu potreba nekih tržišnih segmenata. Kreativna imitacija počinje pre na tržištu nego na proizvodu. 2.2. Karakter inovacija “Poslovne inovacije“ su daleko širi pojam i ne ograničavaju se samo na proizvode i tehnologije, što pokazuju primeri nekih od najuspešnijih preduzeća u savremenoj svetskoj privredi. Preduzeća sa ograničenim pogledom na inovaciju mogu da ne iskoriste tržišne mogućnosti. Sugeriše se pristup koji autori nazivaju „inovacioni radar“, koji pomaže da se te greške prevaziđu. Inovacija je relevantna samo ako kreitra vrednost za potrošače, a time i za preduzeće. Jednostavnije rečeno, menadžment inovacije menjaju kako menadžeri rade ono što rade. Hamer smatra da su operacione inovacije stvarne duboke promene koje imaju efekat na samu suštinu preduzeća – kako se posao obavlja. Kada se povezuju inovacije i globalizacija, mogu se zauzeti dva stanovišta. Prvo, globalizovanje inovacija, tj. dizajniranje novih projekata, usluga, procesa i poslovnih modela za svetsko tržište. Drugo, inoviranje radi globalizacije, tj. upotreba inovacija kao načina da se bude prisutan na različitim tržištima, pri čemu se proizvodi, usluge, procesi i poslovni modeli prilagođavaju za svako posebno tržište.

16

2.3. Planski pristup inovacijama Mogućnosti su izvor inovacije.

Slika 4. Bazični tipovi inovacija 2.4. Inovacije proizvoda i procesa Evolutivni proizvodi su rezultat inkrementalnih inovacija kada se radio d izmenama postojećih proizvoda, što ne utiče značajnije na promenu navika I ponašanja proizvoda, što ne utuče značajnije na promenu navika I ponašanja u sistemu potrošnje. Dinamičke kontinuelne inovacije dovode do novih proizvoda ili bitnih promena u odnosu na postojeće. Оdlukе о novom proizvodu su odluke dugoročnog karaktera sa rizikom i trebа dа se tretiraju kao investicione odluke. Моdеl dinamičke inovacije је vеоmа koristan zа razumevanje inovativne aktivnosti u privredi. Моdеl ukazujе na dvе dimenzijе: 1. komponente inovacijе proizvoda, inovacije procesa, konkurentne sredine i preduzeća i 2. životni ciklus grane. Faze su: fluidna, tranziciona i specifična. - U *FLUIDNOJ fazi se dešavaju brojne promene i ishodi su neizvesni. Očekuju se velike promene na proizvodu. Tržište se razvija oko tih inovacija. Ulaganja u promene procesa su skromna. Najveća inovacija poizvoda - U TRANZICIONOJ opada stopa inovacije proizvoda a povećava se inovacija procesa. Moguće su promene na proizvodu, a dizajn se stabilizuje. Fokus je na inkrementalnim promenama tehnologije proizvoda i procesa. - U SPECIFIČNOJ fazi opada stopa inovacije i proizvoda i procesa. U ovoj fazi se ostvaruje najveći stepen efikasnosti proizvodnje.

17

XV TEHNOLOŠKE STRATEGIJE 1. TEHNOLOŠKA PROMENA I PREDUZEĆE 1.1. Tehnološka promena: opasnost i mogućnost Tehnološke promene bitno utiču na rast I razvoj preduzeća, grana I nacionalnih ekonomija. Tehnološka promena može predstavljati opasnost za veliko specijalizovano preduzeće. 1.2. Tehnološki diskontinuitet Foster definiše tehnološki diskontinuitet kao period prelaska sa jedne grupe proizvoda ili procesa na drugi. Po Fosteru je S kriva sredstvo predviđanja tehnoloških promena. Objašnjavajući diskontinuitet, Foster ukazuje na pojavu da S krive dolaze uvek u parovima. Efikasnost je oblik postojeće S krive. Efektivnost je opredeljenje koju S kriva sledi. Neadekvatno praćenje i uvažavanje tehnoloških promena ima za posledicu tri greške koje čine preduzeće neuspešnim: 1. ne investira se u novu tehnologiju 2. investira se u pogrešnu tehnologiju 3. nesposobnost da se brani postojeća i napada sa novom tehnologijom

Slika 1. Razlika između S krivi predstavlja dikontinuitet Uobičajeno je da se grane zasnovane na tehnologijama nazivaju grane visoke tehnologije, a preduzeća koja ih sačinjavaju tehnološka preduzeća. 1.3. Tehnološko predviđanje Svojevremeno je tehnološko predviđanje definisano kao: ”opis i predskazivanje predvidljivog pronalaska, određenog naučnog usavršavanja ili naučnog otkića koje obećava da će služiti nekoj korisnoj funkciji.“ Informacije od značaja za ocenu tehnoloških promena su: 1. Stopa difuzije tehnologije – širenje nove tehnologije u određenoj delatnosti 2. Stopa supstitucije tehnologije – zamena jedne tehnologije ili proizvoda drugim

18

3. Frekcvencija tehnološke inovacije – broj novih događaja u toku jedne godine Vremenski razmak inovacije – vreme između invencije i njene komercijalizacije Naučna otkrića se mogu klasifikovati u tri osnovne grupe: verovatna, moguća i neočekivana. Rast tehnološke sposobnosti sličan је konceptu о životnom ciklusu proizvoda. Tehnologije se kreću kroz sledeće faze invencije: o Invencija o Uvođenje inovacije o Difuzije rasta o Faza zrelosti Postoјe različite klasifikacije metoda tehnološkog predviđanja. Jedna оd šire prihvaćenih је роdеlа na dvе grupe: 1. metode eksplorativnog predviđanja i 2. metode normativnog predviđanja. 1.4. Informisanost o karakteru tehnološke promene Pored razultata tehnološkog predviđanja kao informacioni inputi za strategijske odluke o tehnologiji potrebna je i procena tehnološkog potencijala konkurentskih preduzeća. Kao prvi korak bitno je identifikovati relevantne konkurente. Kao drugi korak u analizi sledi ocean kritičnih fakrtora uspeha na pojedinim poslovnim područjima da bi se ustanovilo mesto I uloga tehnologije medju njima. Treći korak u analizi je da se stvori system na osnovu koga bi se moglo relevantno jednostavno ustanoviti I pratiti razmak izmedju tehnološke kompetentnosti preduzeća I par glavnih konkurenata. Kreativno investiranje doprinosi pojavi novih proizvoda ili procesa I otvara nova tržišta. 2. TEHNOLOGIJA I KONKURENTSKA PREDNOST 2.1. Tehnologija i strategijski uspeh Preduzeće ima racionalan pristup prema tehnološkom rastu ako dozvoli da se tehnologija širi sve dok se od nje ne dobiju sve koristi, ali i da se sprema za njeno iscrpljivanje pripremajući novu tehnologiju. Iskustvo govori da su radikalne inovacije osnova za novi strategijski pristup tržištu od strane preduzeća, a inkrementalne inovacije omogućavaju modifikaciju postojećeg strategijskog pristupa. 2.2. Tehnologija i strategijske opcije Tehnološko vođstvo omogućava preduzeću da ostvari vođstvo u troškovima, i difernciranje kao alternativne generičke strategije.

19

Slika 2. Kombinovani efekti tehnološke i tržišne promene 2.3. Internet tehnologije Pihvatanje internet tehnologije omogužćava preduzeću da bolje ustanovi ditinktivnu strategijsku poziciju nego što su to omogućavale druge informacione tehnologije. 2.4. Strategija masovnog prilagođavanja Poslednjih godina u granama koje doživljavaju brze promene, preduzeće se preorijentiše na paradigmu „masovno prilagođavanje“, odnosno na značajno izlaženje u susret zahtevima i potrebama postojećih i potencijalnih korisnika proizvoda. U ekonomiji veličine niži troškovi su rezultat većeg outputa I bržeg prolaska proizvoda kroz process proizvodnje. U ekonomiji širine niži troškovi se ostvaruju putem primene jedinstvenog procesa da se proizvede veći varijetet proizvoda jeftinije i brže. Masovno prilagođavanje zahteva sposobnost pribavljanja informacija o zahtevima potrošača, fleksibilnost procesa i efikasnu logistiku. 2.5. Strategijska fleksibilnost Fleksibilna proizvodnja se na tri načina razlikuje od tradicionalne proizvodnje: dužinom tipičnog proizvodnog programa, organizacijom procesa proizvodnje komponenti i kompleksnošću postupka pripreme. 3. DIMENZIJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE 3.1. Sadržaj tehnološke strategije

20

Slika 3. Elementi tehnološke strategije Strategija istraživačko-razvojne aktivnosti orijetnisana je na pribavljanje znanja odnosno tehnologija prevashodno aktivnošću u samom preduzeću. Dobra strategija pribavljanja tehnologije pretpostavlja brižljivu integraciju raspoloživih metoda istraživačko – razvojne aktivnosti u preduzeću, licence, ugovore sa samostalnim institutima i zajednička ulaganja. 3.2. Stvaranje tehnološke strategije

Slika 4. Ekosistem grane Svaki od 4 tipa ekosistema zahteva različite načine da preduzeće na njih reaguje. To su: 1. KONSOLIDATOR – preduzeća koja konkurišu u grani koja se nalazi u fazi zastarelosi u životnom ciklusu. 2. UČESNIK KONCEPTA – preduzeća koja uspešno pribavljaju novo znanje i kompetentnost i primenjuju ga da kreiraju novu propoziciju vrednosti u zrelim granama koje se suočavaju sa visokim stopama tehnoloških promena 3. POKRETAČ KONCEPTA – preduzeća koja konkurišu u brzo rastućoj grani sa diferenciranom ponudom u odnosu na konkurente 4. PIONIR - preduzeća koja preuzimaju rizik u dinamičnoj sredini u kojoj su barijere ulaska i izlaska niske. Izabrana tehnološka strategija treba da bude konzistentna sa: 1. sredinom preduzeća, 2. potencijalom preduzeća, 3. poslovnom orjentacijom i 4. preferncijama rizika.

21

3.3. Portfolio tehnologija Stvaranje portfolia tehnologije zahteva procenu značaja tehnologije i njihove relativne tehnološke pozicije. Značaj tehnologije se ocenjuje sa stanovišta sledećih kriterija: dodajna vrednost, stopa promena, potencijalno tržište i njegova atraktivnost. Relativna tehnološka pozicija se ocenjuje sa stanovišta procene pojedine tehnologije u sadašnjoj i budućoj poziciji u datoj tehnologiji (slika 5.). Karakteristike pojedinih polja: 1. kladiti se – je dobra tehnološka pozicija i cilj je da se održi i poboljša konkurentska prednost. 2. nerešeno – je granična pozicija ili slabija konkurentnost, ali je tehnologija značajna (treba se suprotstaviti konkurenciji ili se povući) 3. iskoristiti – je jaka tehnološka pozicija, ali tehnologija nije značajna u tržišnom smislu, takvo stanje je često u granama sa velikim tehnološkim promenama. 4. likvidirati – je slaba tehnologija i u nebitnom području – potrebna je hitna preorjentacija (dezinvestiranje). Portfolio tehnologija treba razlikovati od poslovnog portfolia koji je orijentisan na proizvod – vrednuje linije proizvoda sa stanovišta tržišne pozicije i stope rasta tržišta. Postoje dve strategije da se izbegne strategijska zamka: 1. strategija vođstva na tržištu, 2. strategija brzog pratioca.

Slika 5. Razvoj portfolia tehnologija Porter smatra da je tehnološka strategija moćno sredstvo za realizovanje sve tri generičke strategije (vođstvo u troškovima, diferenciranje i usredsređenost). Nekada su nove tehnologije do kojih se može doći putem alijansi potrebne da se proširi poslovna aktivnost preduzeća, drugi put da se ona ojača, a treći put da se modernizuje tehnološka infrastruktura preduzeća. 4. ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE STRATEGIJE 4.1. Strategijske opcije Ofanzivna strategija je poželjna da bi preduzeće bilo pr vo na tržištu čime se stvaraju problemi za preduzeća koja ga prate. Tri su kriterija uspeha ofanzivne strategije: 1.tehnološka izvodljivost,

22

2.komercijalna vrednost 3. prednost u odnosu na postojeći strategijski pristup. XVI MEĐUNARODNE STRATEGIJE 1. GLOBALIZACIJA I KONKURENTNA PREDNOST 1.1. Globalizacija poslovne aktivnosti O globalnom poslovanju se govori kada je optimalni obim poslovanja potreban da se koristi ekonomija veličine i efekti iskustva neraspoloživ na jednom nacionalnom tržištu. Globalni proizvodi – oni koji se prodaju u celom svetu . Globalna grana – ona u kojoj je kokurentska pozicija preduzeća u jednoj zemlji pod uticajem njegove pozicije u drugim zemljama. Globalno preduzeće – ono koje čitav svet posmatra kao jedno tržište. Globalna srategija – ona koja omogućava preduzeću koje posluje u globalnoj grani da ostvari globalnu prednost integrišući aktivnost preduzeća u celom svetu da se ovlada povezanošču među zemljama.

Slika 1. Alternativne strategijske akcije 1.2. Izvori konkurentne prednosti U svome delu Konkurentska prednost nacija Porter dokazuje da nacionalna sredina ima centralnu ulogu u konkurentskoj prednosti preduzeća i da su neke nacionalne ekonomije stimulativnije nego druge. Porter smatra da četiri faktora doprinose naciji da uobličava sredinu u kojoj domaća preduzeća konkurišu da unaprede ili ograniče kreiranje konkurentske prednosti: 1. uslovi faktora, 2. uslovi tražnje, 3. povezane i podržavajuće grane, 4. strategija, struktura i rivalitet preduzeća Porter – paradoks u globalnoj privredi: Trajna konkurentska prednost u globalnoj ekonomiji leži sve više u lokalnim stvarima (znanju, odnosima i motivaciji) koju udaljeni rivali ne mogu da ostvare. To Porter zove klasteri kritične mase na jednom mestu (doprinose stvaranju nuobičajenog konkurentskog uspeha u posebnim područjima).

23

Klasteri utiču na konkurenciju na tri načina. Prvo, povećavanjem broja preduzeća u toj oblasti. Drugo, pokrećući brzinu i smer inovacija što podržava budući rast produktivnosti. Treće, stimuliranjem osnivanja novih poslova što ojačava same klastere. 1.3. Preduzeće i proces globalizacije Participacija preduzeća na tržištima van svoje zemlje može biti dvojaka: internacionalizacija (geografska ekspanzija poslovnih aktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti). Produktivnost i stopa rasta produktivnosti su efektivno merilo konkurentnosti. Globalni način mišljenja je sposobnost da se stvore i primenjuju kriterijumi za dobre poslovne performanse. Konvergencija potreba i zahteva potrošača je glavni indikator procesa globalizacije. 2. GLOBALIZACIJA I TRANSFORMACIJA PREDUZEĆA 2.1. Tipovi preduzeća na globalnom tržištu Domaće (nacionalno) preduzeće je ono koje domaće tržište vidi kao primarno, a međunarodno kao sekundarno. 2.3. Odnosi uprave i filijala u transnacionalnim preduzećima

Slika 2. Generička uloga filijala 3. STRATEGIJSKE OPCIJE U GLOBALNOJ PRIVREDI 3.1. Potreba za strategijom Stepen globalizacije preduzeća se meri obimom poslovne aktivnosti koja se obavlja van granica nacionalne države, iznosom direktnih investicija u inostranstvu i članstvom u strategijskim alijansama. 3.2. Izbor ciljnih tržišta Pravi se razlika između reaktivnog i proaktivnog procesa izbora tržišta. Reaktivan pristup izboru tržišta se karakteriše kao situacija kada izvoznik radi pasivno na izboru tržišta šaljući neizvesne naloge ili čekajući inicijative stranik kupaca ili predstavnika stranih kupaca. Proaktivan process izbora 24

tržišta , je tržišno orijentisan. Izvoznik je aktivan u iniciranju izbora tržišta I dalje u segmentaciji tržišta.

Slika 3. Matrica atraktivnosti zemlje - snaga preduzeća U fokusu analize su obično politički, ekonomski I finansijski rizici.

25

3.3. Dve strategijske dileme Postoje dve strategijske dileme za svako preduzeće koje se poslovno angažuje na međunarodnom tržištu. Prva je, geografska prisutnost (velika ili mala), a druga je, da li na ta tržišta ići sa standardizovanom ili prilagođenom ponudom ciljnom tržištu. 3.4. Bazična strategijska opredeljenja

Slika 4. Četiri bazične strategije 4. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVNE AKTIVNOSTI 4.1. Proces internacionalizacije poslovanja Izvoz predsatavlja malo procenat od ukupne prodaje preduzeća I ide se na tržišta sa skromnim ulaznim barijerama u početku. U drugoj etapi internacionalizacije preduzeće prelazi na obavljanje poslovnih funkcija u zemlji koja je ciljno tržište. Obično je to u početku marketing aktivnost da bi se prešlo na lokalnu proizvodnju, a u nekoj kasnijoj fazi i eventualnu lokalnu IR aktivnost. 4.2. Strategijske alijanse (SA) Strategijske alijanse su ugovor između dva ili više preduzeća da dele troškove, rizik kao i koristi povezane sa razvojem novog poslovanja. Preduzeće se suočava sa dva problema kada se opredeli na SA. Prvi je izbor partnera u alijansi, a drugi upravljanje alijansom kada se ona formira. Sugeriše se centralni okvir usklađenosti (slika 5.) koji ima pet područja: strukturu, organizaciju, kulturu, kadrovsku i operativnu usklađenost koje sinergetski determinišu uspeh alijanse.

26

Slika 5. Generički okvir usklađenosti 4.3. Inostrane direktne investicije (IDI) Inostrane DIREKTNE investicije su ulaganja kapitala u stranu zemlju u očekivanju prinosa. Inostrane PORTFOLIO investicije se odnose na kupovinu inostranih akcija, bonova ili drugih HOV u očekivanju prinosa. Inostrane direktne investicije rastu brže od svetske trgovine, s tim što portfolio investicije rastu nešto brže od inostranih direktnih investicija. XVII DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE 1. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE 1.1. Efektivnost strategijske promene Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog menadžmenta. o Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja o Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo. Posmatraju se dva arhitipa promene: 1. TEORIJA E (TVRDI PRISTUP) - promena zasnovana na ekonomskoj vrednosti 2. TEORIJA O (MEKI PRISTUP) – promena zasnovana na sposobnosti organizacije Kombinacija ova dva pristupa vodi najvećem prinosu

27

1.2. Tipovi promena Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih) promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog predviđanja. One se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzeće spremno dočekuje.

Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću 1. PODEŠAVANJE – su promene inkrementalnog karaktera i obavljaju se na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja 2. *ADAPTIRANJE – su promene inkrementalnog karaktera, ali se obavljaju kao reagovanje na događaje u sredini 3. REORJENTACIJA – su promene koje imaju strategijski karakter na osnovu anticipiranja budućeg toka događaja u sredini 4. PONOVNO KREIRANJE – su promene strategijskog karaktera izazvane događajima u sredini koji predstavljaju veliku opasnost za opstanak preduzeća (radikalno napuštanje dosadašnje orjentacije) 1.3. Nivoi promena

Slika 2. Nivoi strategijske promene 1.4. Promena transformacionog karaktera 1.5. Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene u strategijskom smeru. Ona se dešava, ali ne vrlo često.

28

2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE 2.1. Problemi primene Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije. 1. Strategija je TRANSFORMACIONA kada se preduzeće koje je sprovodi suočava sa rizikom jer pokušava da menja pravila igre u grani. Kod primene transformacione strategije akcenat je na prioritetima proizvod-tržišta, investicijama u tehnološku konfiguraciju i nalaženje strategijskih partnera u grani, na razumevanju evolucije grane i identifikovanje tržišnih mogućnosti. 2. Strategija je OPERATIVNA ako se preduzeće suočava sa skromnim rizikom i primenjuje ista pravila igre kao i njegovi glavni konkurenti u grani. Kod primene operativne strategije fokus je na tradicionalne mere kao što je bolje korišćenje kapaciteta i poboljšanje usluga potrošačima. 2.3. Ključni faktori primene Politika usmerava akciju ka ostvarenju ustanovljava specifičnii pravac poslovne akcije.

strategija

odnosno

2.4. Formulisanje i primena strategije

Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema XVIII ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA 1. STRUKTURA: ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA 1.1. Stvaranje adekvatne organizacije Termin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se opiše društveno biće koje je formirala grupa ljudi. Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari neka vrednost odnosno ciljevi. Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.

29

Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacije Potrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije. Prvo, obezbediti kadrove. Drugo, stvarati suštinu kompetentnosti. Treće, strukturiranje organizacije i napora u poslu 1.2. Odnos između strategije, strukture i sredine Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredini i strategiji. Postoji shvatanje kada dođe do promene strukture ona mora biti radikalna odnosno mora imati revolucionarni karakter. 1.3. Složenost odnosa strategije i strukture Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinanti odnosa između strategije i strukture. Prvi je takozvani integracioni model koji uglavnom sledi Čandlerovo shvatanje. Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacije između strategije i strukture. 2. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE 2.1. Bitni elementi transformacionih promena Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti omogućavaju horizontalne veze odnosno mrežu. Zagovara se smanjenje nivoa u organizacionoj strukturi

jer

ne

2.2. Povezanost proizvoda i tržišta U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom tržišnom povezanošću odgovara stuktura po funkcionalnom principu. Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura. Konačno, kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzeća

30

Jednostavna struktura odgovara malim preduzećima gde dominira preduzetnik. 2.3. Multidiviziona i matrična organizacija Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načine da se organizuje veliki broj različitih poslovnih aktivnosti. Omogućava se koordinacija poslova sa sličnim strategijama, ciljnim tržištima I mogućnostima rasta. Postoje faktori koji ograničavaju primenu multidivizione strukture. Ako je mali broj kupaca ili proizvoda u proizvodnom programu , nema potrebe za donošenjem velikog broja strategijskih odluka od strane menadžmenta preduzeća. Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno povezane. 2.4. Generičke strategije i strukture Čandlerova analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće organizacione strukture. Strategija vođstva u troškovima, kao pr va generička strategija za svoje sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu. Strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije. Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva koristi se funkcionalna organizaciona struktura. XIX KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA 1. MERILA POSLOVNIH PERFORMANSI 1.1. Pojam kontrole Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarenje ciljeva i strategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivne akcije kada se ustanovi da je neophodno. U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su inputi preduzeća (fizički, finansijski, ljudski i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), proces upravljanja (planiranje, organizovanje), kao i interna sredina (tehnologija, struktura i kultura organizacije) i eksterna (kupci, konkurenti i dobavljači).8 U sistemu korektivne kontrole (feedback sistem) korekcija outputa se vraća nazad u tok procesa. U preventivnoj kontroli (feedforward sistem) neželjene varijacije u inputima se vraćaju u tok pribavljanja inputa za korigovanje ili u sam proces pre nego se output završi. Kontrola prati, analizira i ocenjuje efikasnost i efektivnost svih strategijskih odluka. 1.2. Pojam i uloga standarda

31

Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji žele da se ostvare planskom akcijom (planski standardi). Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od karaktera procesa aktivnosti koje se mere. Teško je ustanoviti standarde na naučnoj osnovi za sve poslovne aktivnosti preduzeća. Mora da postoji hijerarhija merila u preduzeću da bi se merili vitalni aspekti performansi poslovanja. Važni su sledeći tipovi standarda: • fizički standardi (nemonetarni) – koriste se za kontrolu operacija (za pojedine inpute: materijal, opremu, radnu snagu, energiju i sl.) • troškovi (monetarni standardi) – su takođe od značaja za kontrolu operacija – direktni i indirektni za pojedine inpute koje preduzeće koristi u transformacionom procesu • standardi za kapital (finansijski) – koji mere efekte investiranog kapitala (npr. prinos na investicije) • standardi prihoda – su monetarna merila efekata u prodaji proizvoda i usluga na tržištu (prosečni prihod po kupcu, prodaja po glavi stanovnika na određenom prodajnom području) • programski standardi – se koriste da se prate ostvarenja pojedinih programa sa stanovišta troškova i vremena • neopipljivi standardi – koje je teško izraziti bilo fizički ili monetarno (teško je precizno meriti efekte promocionih akcija preduzeća, kao i korišćenje sposobnosti nekog operativnog menadžera) • ciljevi kao standardi – su rezultat nastojanja boljih preduzeća da čitavu poslovnu aktivnost prekriju mrežom kvantificiranih i nekvantificiranih ciljeva. 1.3. Merila efektivnosti preduzeća Kameron je napravio razlikovanje između četiri pristupa merenju efektivnosti preduzeća: ostvarenje ciljeva, sistemski pristup, strategijski konstituenti i konkurentne vrednosti. U privredi se najčešće, sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, amanje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni. Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od elemenata u kompleksnom setu kriterijuma. Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na investicije, inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje na promene. 1.4. Sistem balansiranih merila performansi preduzeća

32

Pri stvaranju sistema kontrole treba voditi računa da strategija preduzeća ima dva bazična cilja. Prvi najbitnije je da se st vori superiorna vrednost za potrošače što je osnova za relativno trajnu konkurentsku prednost. Drugi jeda se kreira ekonomska vrednost za akcionare preduzeća. Sistem kontrole je kritična veza između sprovođenja i prilagođavanja strategije. Pošto način merenja performansi utiče na ponašanje kako menadžera tako i zaposlenih sugeriše se sistem balansiranih merila.

Slika 1. Četiri perspektive prevođenja vizije i strategije Sugeriše se novi model za merenje performansi koji se naziva dinamički multidimenzionalni model. Tvrdi se da ide dalje od onoga što je dato u balansiranim merilima Kaplana i Nortona. Smatra se da ovaj model meri efektivnost preko tri organizaciona nivoa – projekti, SPJ i preduzeće. Takodje, da merenje performansi u jednoj vremenskoj dimenziji može dovesti preduzeće u zablludu. Sugerisani okvir uključuje pet dimenzija: finasijske, marketing, process, ljude I budućnost. 2. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE 2.1. Primarni sistemi kontrole Proces kontrole koji koriste menadžeri ima iste elemetne kao i drugi sistemi kontrole: defektore, procenjivače, efektore i mrežu komuniciranja (slika 2.).

Slika 2. Elementi procesa kontrole 2.2. Sadržaj upravljačke (menadžment ) kontrole Antoni i Govindarajan ističu da postoje značajne razlike između procesa menadžerske (upravljačke) kontrole i drugih sistema kontrole.

33

2.3. Centri odgovornosti u preduzeću CENTAR ODGOVORNOSTI je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Svrha centara odgovornosti je da pomognu da se ostvari strategija. Uloga menadžera je da obezbedi optimalan odnos inputa i outputa centra odgovornosti. CENTRI STANDARDNIH TROŠKOVA – u oceni performansi njegovi ukupni standardni troškovi se množe sa brojem proizvedenih jedinica da se dobiju očekivani troškovi proizvodnje (koji se porede sa standar.) CENTRI PRIHODA – centri odgovornosti kod kojih se performanse mere u smislu monetarnih jedinica prodaje bez uzimanja u obzir troškova korišćenih izvora da se ostvari prihod. CENTRI PROFITA – centri odgovornosti u kojima se performanse mere u smislu razlike između prihoda (koji meri prodaju) i izdataka (koji mere korišćene izvore). CENTRI INVESTICIJA – centri odgovornosti koji koriste veliku aktivu koja se mora uzeti u obzir pri proceni performansi. 2.5. Sistem planiranja planiranje)

za

slučaj

iznenađenja

(kontigentno

Slika 3. Proces kontigentnog planiranja Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzeće koristi metod scenarija. 3. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE 3.1. Strategijska, taktička, operativna kontrola Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu. Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u smislu njegovog odnosa sa sredinom. Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana. Operativna kontrola se bavi tekućim aktivnostima preduzeća.

34

Slika 4. Hijerarhija kontrole Postoji dva tipa strategijske kontrole - kontrola informacija i kontrola ponašanja.

Slika 5. Komparativni pristupi strategijskoj kontroli 3.2. Sadržaj strategijske kontrole Stategijska kontrola se bavi praćenjem strategije, kako se ona primenjuje, otkriva probleme ili promene i vrši neophodno prilagođavanje. Koriste se četiri TIPA STRATEGIJSKE KONTROLE (da li preduzeće ide u pravom smeru i kakve su performanse): 1. KONTROLA PRETPOSTAVKI - proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja strategije još validne. Akcenat je na faktorima sredine. 2. KONTROLA PRIMENE – odvija se u dužem vremenskom periodu, procenjuje da li opšta strategija treba da se menja u svetlu rezultata povezanih sa inkrementalnim akcijama kojima se primenjuje opšta strategije. Dva bazična načina ove kontrole su praćenje strategijskih prodora i preispitivanje merila. 3. STRATEGIJSKI PRAĆENJE (NADZOR) – nefokusirano je, prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da utiču na smer strategije 4. SPECIJALNA KONTROLA OPREZNOSTI – brzo preispitivanje strategije preduzeća zbog mogućih iznenađenja i neočekivanih događaja.

35

Slika 6. Kontrola i nivo strategija 3.3. Konkurentsko poređenje (Benchmarking) Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati. Akcenat mora biti dobrim dеlоm na prosuđivanju i proceni. Mogu se porediti kako preduzeća, tako i njihove SPJ. Pri tome treba praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja. Strategijsko poređenje je od posebnog značaja za preduzeća koja su spremna da uče ne samo na sopstvenom već i na tuđem iskustvu. Interni benčmarking analizira postojeću praksu u pojedinim područjima poslovanja u identifikovanim aktivnostima, pokretačima i najboljim performansama. Eksterni benčmarking se sastoji iz poređenja operacije preduzeća sa drugim preduzećima. Tri tipa eksternog benčmarkinga: 1. Konkurentski – kako funkcionišu direktni konkurenti (posmatraju se snage i slabosti konkurenata) 2. Granski – nastoji da identifikuje trendove, inovacije, nove ideje unutar grane preduzeća 3. Najbolji u klasi – posmatra više grana da bi identifikovao najbolju inovativnu praksu – nezavisno od njenih izvora. 3.4. Strategijska kontrola kao stil upravljanja

Slika 7. Stilovi upravljanja

36

XX UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE 1. UPRAVNI ODBOR I PROMENE 1.1 Teorijske osnove Pretpostavka agencijske teorije je ekonomski čovek koji se racionalno ponaša i želi da maksimalizuje svoje koristi. Agencijski troškovi za principala se javljaju ako se smatra da je menadžment sklon da maksimalizuje svoje interese na račun interesa principala. Teorija upraviteljstva ima korene u psihologiji i sociologiji i posmatra menadžera kao plaćenog upravitelja motivisanog da radi u najboljem interesu svojih principala. Teorija upraviteljsta je promenljiva u preduzećima gde je manja distance moće, nego u onima gde je velika distance moći. Teorije društvenih klasa i menadžerske elite imaju svoje objašnjenje sastava upravnog odbora. Kultura kapitalističke klase se stvara iz interakcije među članovima upravnih odbora preduzeća. Teorija o strategijskom liderstvu implicira da je menadžmentu potrebna diskrecija i sloboda akcije da bi radili efektivno kao top menadžment. 1.2. Tipovi aktivnosti Odavno je izneto da postoje četiri tipa upravnog odbora: 1. minimum upravnog odbora, ispunjavaju uslove statuta; 2. kozmetički upravni odbori, da odobravaju odluke menadžmenta; 3. nadzorni upravni odbori, nadziru programe i performanse menadžmenta 4. upravni odbori, koji odlučuju i koji su uključeni u definisanje ciljeva, strategija i autorizacije njihove primene. Razmatraju se dve uloge upravnog odbora: saglasnost i performanse. Kao predstavnik akcionara, upravni odbor nastoji da obezbedi definisanje jasnih poslovnih ciljeva i merenje njihovih ostvarenja. Upravni odbor za uspešno obavljanje svoje uloge treba da ima znanje, informacije, moć, motivaciju i vreme. 1.3. Pretpostavke efikasnog rada Sugerisan je zvanični naziv „spoljni direktori” jer se naziv „nezavisni direktori“ smatra nepogodnim. Dva su ključna pitanja: da li se bavi pravim stvarima i da li stvari obavlja na pravi način. Pri rešavanju pojedinih pitanja bitno je oceniti da li je nađen pravi balans moći između upravnog odbora i top menadžmenta. Pravi se razlika između dve vrste kontrole akcionarskih preduzeća. Jedno je, interna kontrola koju treba da sprovodi upravni odbor Drugo je, eksterna kontrola od strane tržišta za preuzimanja preduzeća.

37

1.4. Jačanje liderstva uprave preduzeća Kada se govori o ulozi upravnog odbora bitno je praviti razliku između termina usmeravati i upravljati. Kada se govori o ulozi upravnog odbora u literaturi se koristi izraz Corporate Governance, a kada se govori o ulozi menadžmenta Corporate Management. Uloga upravnog odbora u strategijskom menadžmentu je: 1. da prati i upozorava, 2. da ocenjuje i utiče, i 3. da inicira i determiniše

Slika 2. Uloga upravnog odbora i menadžmenta u strategiji Fokus pažnje upravnog odbora treba da bude na onome što je bitno, odnosno na poslovnoj strategiji. U zemljama nastajuće tržišne privrede kao neophodnost se javlja povećanje efektivnosti upravnih odbora. Strategijski upravni odbor je onaj koji se ne ograničava samo na kontrolu rada top menadžmenta, već ima značajnu ulogu u stvaranju strategije preduzeća. 2. TOP MENADŽMENT TIM I PROMENE 2.3. Menadžeri i strategijske promene

Slika 3. Efekat načina promene menadžment tima i njegove kompozicije na strategiju

38

Slika 4. „Usklađivanje tipova“ glavnih menadžera sa strategijom preduzeća 3. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA 3.1. Stejkholdersko preduzeće Stejkholderi su pojedinci i grupe koje uticajem)na rezultate poslovanja preduzeća. karakteru strategijskih odluka koje se donose, način sve stejkholdere preduzeća. Stejkholderi zapravo uspostavljaju primarnu sredinom.

mogu da utiču (ili su pod Njihov uticaj varira prema jer one ne tangiraju na isti interakciju preduzeća sa

Slika 5. Konvergencija i divergencija sistema uprave preduzeća 3.3. Odnosi sa stejkholderima Četiri osnovne grupe čine akcionari koji finansiraju poslovanje, menadžeri koji upravljaju poslovanjem, zaposleni koji obavljaju poslovne aktivnosti i privreda (uključuje kupce, dobavljače i sl.).

39

4. MOĆ U PREDUZEĆU 4.1. Razumevanje moći Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Da bi se razumela priroda moći treba razlikovati neke termine: - Autoritet je pravo primene sile na druge. - Kontrola je primena dovoljno sile na druge da menjaju ponašanje. Moć varira u okviru i domenu. - Okvir moći je broj različitih oblasti u kojima jedna osoba može uticati na druge. - Domen moći je broj pojedinaca nad kojima neko može imati uticaj sa respektom prema specifičnom okviru. 4.3. Primena moći

Slika 7. Izvori i korišćenje moći i uticaja 4.4. Izvori moći Daje se deset različitih tipova moći: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

moć nagrađivanja moć položaja ekspertska moć harizmatska moć informaciona moć moć okolnosti moć resursa insturmentalna moć moć ocene

40

10. moć veze 5. DRUŠTVENA ODGOVORNOST 5.2. Piramida društvene odgovornosti Sugerisan je gvozdeni zakon odgovornosti preduzeća.

Slika 8. Piramida društvene odgovornosti preduzeća 5.3. Poslovna etika Profesionalna etika su moralna pravila i vrednosti koje grupa i pojedinci koriste u kontroli načina na koji obavljaju zadatke ili koriste izvore. Etička komponenta odgovornosti preduzeća znači ponašanje u saglasnosti sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi. Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu društvene probleme. XXI

LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE

1. LIDERSTVO U SAVREMENOM PREDUZEĆU 1.2. Strategijsko liderstvo Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska sposobnost. 1.3. Vizionarsko liderstvo

41

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane realnost.

Slika 1. Dve dimenzije liderstva 1.4. Harizmatsko liderstvo Veber je svojevremeno napisao: »Termin harizma će se primenjivati na određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi i tretiraju se kao nasleđene sa natprirodnim, nadljudskim moćima ili kvalitetima. Harizmatski lideri imaju svoje karakteristike, personalnosti i ponašanje. 2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO 2.3. Aktivnosti transformacionog liderstva Transformaciono liderstvo se karakteriše sposobnošću da se strategijskom vizijom obavezuju zaposleni na akciju i prevode saradnici u lidere – pokretače promena. To je proces koji transformiše i menja preduzeće. Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformiše preduzeće. Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera. Transakciono liderstvo je vrsta liderstva koja se zasniva na transakcijama između menadžera i zaposlenih. Transakcioni lider je onaj koji radi u postojećem sistemu kulture umesto da nastoji da je menja. Opunomoćivanje saradnika se vezuje za transformaciono liderstvo.

42