Strategie Tactique Et Ie

Stratégie, Tactique et Intelligence économique « Le patron dirige ses hommes, le chef les conseille Le patron compte sur l'autorité, le chef compte sur la bonne volonté Le patron suscite la crainte, le chef inspire l'affection Le patron dit "Je", le chef dit "Nous" Le patron montre du doigt celui qui s'est trompé, le chef signale l'erreur Le patron sait comment on fait quelque chose, le chef sait le faire Le patron exige le respect, le chef mérite le respect Donc, soyez un chef, pas un patron…. » « African laughter » de Doris Essing.

___________________________________________________________________________ Frédéric Caramello Consultant en Intelligence économique, il est l’auteur aux éditions Lavauzelle d’un ouvrage (2008) intitulé « Renseignement humain, Sécurité et Management ». http://www.lavauzelle.com/keops/edition/articles.php?paraitre=&nouveaute=&f=RHG&sSF=001&a=ED&sSA=&p=3

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Pas de stratégie sans tactique ! : Pour tout dirigeant, la stratégie vise à « déterminer ce qu’il faut faire ». Dans ce domaine l’intelligence économique (1) est indispensable. Une fois décidée, la stratégie (au moins dans sa partie officielle), sera présentée et diffusée sous forme de directives et communiqués. Naturellement, il faudra aussi suivre la situation afin de prendre des mesures correctives. Mais comme disent les militaires, toute stratégie, se décline concrètement en tactiques. C'est-à-dire « Où, comment, quand, et qui va le faire ». Et là, nous entrons dans un domaine qui est souvent négligé ! Aussi brillant que soit le décideur, quelques soit ses réseaux officiels ou personnels, et aussi pertinente que soit sa stratégie, tout se joue dans la conduite d’actions concrète (2). Ici, c’est la qualité des hommes, leur compétence, leur esprit d’entreprise, leur moral et l’application de procédures (connues et maintes fois répétées) qui feront la différence. L’organisation, la qualité du matériel et le degré de sophistication des technologies n’arrivant qu’après. Tout dirigeant, même s’il fait « venir » quelques cadres de confiance qu’il connaît, prend en charge une situation et des incertitudes. Sous la pression de sa hiérarchie, des actionnaires ou du marché, il lui faut rapidement faire du bilan et se tourner vers l’extérieur. Dans ces conditions, il est malaisé de prendre le temps d’évaluer réellement et suivre la situation interne. On se contente souvent d’être rassuré par le management intermédiaire, qui par crainte ou carriérisme, fait souvent dans le « catastrophisme, l’optimisme servile ou l’inertie bienveillante ». Naturellement, il ne s’agit pas de minimiser la révolution numérique et les nouvelles technologies, mais de rappeler qu’au moins pour quelques décennies encore, l’homme, avec ses forces et faiblesses, restera au centre de tous les enjeux. Comme le disait Saint-Exupéry, « Ce sont les hommes et non les pierres qui font la force des remparts protecteurs des cités »

Avant toute tactique, « connais-toi toi-même » : Il est donc prudent, parallèlement à la conduite des investigations sur la concurrence et les marchés, d’évaluer et suivre ses propres forces et vulnérabilités. Cette démarche socratique passe entre autre par le suivi du niveau de formation des personnels de l’entreprise, la cohésion des équipes et l’identification des « hommes clés ». Il s’agit en fait de rechercher les informations permettant d’évaluer et suivre son patrimoine (matériel et immatériel). Cette estimation va permettre de conduire une politique adaptée a ce que « pourrons donner » les personnels.

Cette évaluation qui n’a rien à voir avec « flicage ou la démagogie », doit être poursuivie dans le temps. Elle va déboucher sur une formation initiale et continue des personnels.

Former les personnels, oui, mais « qui va former les formateurs ? » : L’évaluation par veille interne, n’a de sens que si l’on met en œuvre une formation des personnels au plan des savoirs, savoirs faire, mais aussi des savoirs être et devenir. Contrairement à une idée « toute faite », pour cela, le critère essentiel n’est ni budgétaire ni structurel. Fort du constat sur le niveau obtenu, par rapport à celui recherché, il n’y a que deux solutions : modifier sa tactique pour l’adapter au niveau des personnels ou tenter de faire évoluer ce dernier ! Pour obtenir un changement, sous réserve d’une implication concrète du management, il faut au minimum six mois. Une fois ces conditions remplies, la démarche consiste à simultanément élaborer des programmes avec les « bons formateurs », et pratiquer le « remue méninge » (3). L’expérience prouve qu’avec en plus quelques décisions symboliques et techniques, la cohésion, la motivation, la confiance mutuelle et l’esprit d’entreprise font un saut qualitatif rapide. Inversement, il arrive souvent qu’une stratégie ne prenant pas en compte les réalités tactiques soit délétère.

Un débat ancestral : « Winner, Loser », Servir ou se servir ? : A l’ère du très court terme, du profit immédiat et du suivi d’indicateurs techniques (évaluant le coût, les délais et la qualité de produits), alors que tout les coups sont permis, cette démarche « moraliste », basée sur la durée peut sembler désuète voire ridicule. Pourtant, sous réserve que les décideurs y aient réfléchi avant leur prise de fonction, elle est préférable au management par le stress, à la fausse convivialité et à la cupidité immédiate. Elle est sur la durée bénéfique pour le groupe et son environnement. Mêmes si « rien n’est jamais gagné » d’avance et pour toujours, de nombreux cas indiquent des évolutions « fulgurantes » dans les performances. Conjointement à la formation, comme toujours, le point crucial est de convaincre par le raisonnement, mais surtout l’exemple et la « contagion » (aspect communication de l’intelligence économique).

Alors veille interne ou pas ? : Toute veille nécessite un volet interne qui va permettre d’ajuster tactique et stratégie en « jouant sur le facteur humains ». Pour illustrer cette démarche de changement de paradigme, qui n’a rien de moderne, citons Mr Jean Pierre Bayard dans son livre « l’esprit du compagnonnage » aux éditions Dangles : « Sur le chantier d’une cathédrale, un passant rencontre trois ouvriers effectuant le même travail et leur demande ce qu’ils font. Le premier répond qu’il taille une pierre, le deuxième qu’il travaille pour gagner sa vie et le troisième qu’il construit une cathédrale… » __________________________________________________________________________ (1) Pour un décideur, dans un cadre espace temps donné, on peut résumer l’intelligence économique comme la mise en place et le suivi des trois fonctions suivantes : - Renseignement : Acquérir, traiter, diffuser et conserver les informations utiles. - Communication & influence : Faire savoir, expliquer, convaincre, motiver, rassurer. - Sécurité : Conserver ses acquis (patrimoine humain, matériel et immatériel). (2) Il arrive que la qualité des hommes et leur niveau d’efficacité permettent de réussir brillamment alors que la stratégie est « floue ». Ce fut par exemple le cas en 1939, lors de la campagne de France où, en dépit d’un rapport de force théorique défavorable, les généraux allemands disposant d’unités

très bien entraînées et encadrées, (ce qui ne devait rien aux Nazis), prirent des initiatives et réussirent ce que les « politiques » n’avaient pas envisagé. Par chance pour les alliés, Hitler freina ses généraux qui voulaient exploiter leur avantage. Rétrospectivement, à des fins de propagande, on expliqua qu’Hitler avait inventé le concept « révolutionnaire de la guerre éclair ». Naturellement il n’en était rien, d’ailleurs, quand ce dernier voulu reconduire la guerre éclair contre les russes, les choses tournèrent mal pour l’Allemagne. (3) Brainstorming : (Remue méninges) Technique utilisée pour générer des concepts, améliorer une situation ou résoudre un problème. Au cours de réunion de groupe, chacun est invité à émettre des idées et suggestions qui sont transcrites puis évaluées.