Strategi Korporasi Matrik Imam.docx

STRATEGI KORPORASI MATRIK IE, GRAND STRATEGI, GENERAL ELEKTRIK MATRIK, IFE, BCG, EFE, CPM, QSPM, SWOT, SPACE

DISUSUN OLEH IMAM BAYHAQI / B.111.15.0306

S1 MANAJEMEN UNIVERSITAS SEMARANG

Matriks Boston Consulting Group (BCG) Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.[5] Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:[6] 1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi

pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. 4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

Matrik SWOT

Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel 1. berikut : Tabel 1. Contoh Matrik SWOT STRENGTH (S) EFI EFE

OPPORTUNITIES (O)

(Tentukan 510 faktor kekuatan internal)

WEAKNESSES (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal)

Strategi SO

Strategi WO

Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada

Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada

THREATS (T)

Strategi ST

Strategi WT

(Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal)

Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman

Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman

(Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal)

Sumber : Rangkuti, 2006 Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut : 1. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 3. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 4. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (WeaknessesThreats). Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu: 1. 2. 3. 4. 5.

Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat. Analisis Faktor Strategis Eksternal Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut : 1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1. 2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.

3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1. 4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor. 5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan posisi organisasi pada diagram analisa SWOT. Tabel

2 Faktor-Faktor Summary/EFAS)

Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang (Opportunities/O) : 1. Peluang 1 2. Peluang 2

Strategis

Bobot

Eksternal

Rating

bobot peluang 1

rating peluang 1

bobot peluang 2

rating peluang 2

Jumlah O

a

(Eksternal Strategic

Factors

Analysi

Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

b

Ancaman (Threats/T) :

bobot ancaman 1

rating ancaman 1

1. Ancaman 1 2. Ancaman 2

bobot ancaman 2

rating ancaman 2

Jumlah T

c

d

Total

(a+c) = 1

(b+d)

Sumber : Rangkuti, 2006 Analisis Faktor Strategis Internal Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama

menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic AnalysisSummary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel 3.

Factors

Tabel 3 Faktor-Faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary/IFAS) Faktor-faktor Strategis Internal

Bobot

Rating

Skor Pembobotan (Bobot x Rating)

Kekuatan

bobot kekuatan 1

rating kekuatan 1

bobot kekuatan 2

rating kekuatan 2

(Stregths/S) : 1. Kekuatan 1 2. Kekuatan 2 Jumlah S Kelemahan (Weaknesses/W): 1. Kelemahan 1 2. Kelemahan 2

a

b

Bobot kelemahan 1

rating kelemahan 1

bobot kelemahan 2

rating kelemahan 2

Jumlah W

c

d

Total

(a+c) = 1

(b+d)

MATRIK EFE, IFE, dan IE Matriks evaluasi faktor internal dan eksternal telah diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya ‘Strategic Management’, kedua alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, dievaluasi, dan digunakan untuk tujuan lebih lanjut, seperti, untuk membangun analisis SWOT atau matriks IE. Meskipun, alatnya cukup sederhana, namun matriks ini mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor Eksternal Utama

Bobot

Rangking

Bobot Total

1. Perjanjian perdagangan baru yang melarang pelarangan makanan impor ditandatangani dengan negara tetangga.

0,11

3

0,33

2. Menandatangani kontrak dengan pemasok baru.

0,09

1

0,09

3. Pasar makanan olahan tumbuh 15% tahun depan di pasar terbesar kami.

0,24

2

0,48

4. Memasukkan perusahaan baru di negara tetangga, dimana tarif pajaknya turun sebesar 3% tahun depan.

0,10

1

0,10

5. Kontrak dengan pelanggan utama akan berakhir dalam 0,17 2 bulan.

4

0,68

6. Kasus ekstrem bencana alam yang terjadi tahun depan. 0,03

2

0,06

7. Undang-undang baru, yang mengharuskan penurunan jumlah gula dalam makanan sebesar 20%, bisa dilalui tahun depan.

0,14

3

0,42

8. Pesaing membuka 3 gerai baru di kota

0,12

2

0,24

TOTAL

1,00

Peluang

Ancaman

Faktor Eksternal dan Internal Utama

2,40



Matriks EFE. Bila menggunakan matriks EFE, kami mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal utama yang mempengaruhi atau mungkin mempengaruhi perusahaan. Dari mana kita mendapatkan faktor-faktor ini? Cukup dengan menganalisa lingkungan eksternal dengan alat seperti analisis PEST, Porter’s Five Forces atau Competitive Profile Matrix.



Matriks IFE. Kekuatan dan kelemahan digunakan sebagai faktor internal utama dalam evaluasi. Saat mencari kekuatan, pertanyaan yang muncul adalah apakah yang Anda lakukan lebih baik atau lebih berharga dari pesaing Anda? Jika ada kelemahan, pertanyaan yang muncul adalah Apa yang bisa ditingkatkan oleh perusahaan anda agar dapat mengejar pesaing?

Aturan umumnya adalah mengidentifikasi 10-20 faktor eksternal utama dan tambahan 1020 faktor internal utama, namun Anda harus mengidentifikasi sebanyak mungkin faktor. Menentukan Bobot Setiap faktor kunci harus diberi bobot mulai dari 0,0 (low importance) sampai 1,0 (high importance). Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor tersebut jika perusahaan ingin sukses di industri. Jika tidak ada bobot yang ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya, sedangkan dalam kenyataan tidak demikian. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0. Faktor terpisah tidak boleh terlalu banyak memberi penekanan (memberi bobot 0,30 atau lebih) karena keberhasilan di industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor. Bobot memiliki arti yang sama di kedua matrik. Dalam contoh pertama kami, faktor yang paling signifikan adalah ‘Pasar makanan olahan tumbuh sebesar 15% tahun depan di pasar terbesar kami.’ (0,24 poin), ‘Kontrak dengan pelanggan utama akan berakhir dalam 2 bulan.’ (0,17 poin) dan ‘ Undang-undang baru, yang mengharuskan penurunan jumlah gula dalam makanan sebesar 20%, bisa disahkan tahun depan. ‘(0,14 poin).

Menentukan Rating Arti peringkat berbeda di setiap matriks, jadi kami akan menjelaskannya secara terpisah. Matriks EFE. Peringkat dalam matriks eksternal mengacu pada seberapa efektif strategi perusahaan pada saat ini merespons peluang dan ancaman. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti respons superior, respons rata-rata 3 di atas, respons 2-rata-rata dan respons yang kurang baik. Rating, serta bobot, diberikan secara subyektif terhadap masingmasing faktor. Dalam contoh kita, kita bisa melihat bahwa respon perusahaan terhadap peluang tersebut agak buruk, karena hanya satu peluang yang mendapat rating 3,

sedangkan sisanya telah mendapat rating 1. Perusahaan lebih siap menghadapi ancaman, terutama ancaman pertama Matriks IFE. Peringkat dalam matriks internal mengacu pada seberapa kuat atau lemahnya masing-masing faktor dalam perusahaan. Angka berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan 2 – minor dan 1 – kelemahan utama. Kekuatan hanya dapat menerima peringkat 3 & 4, kelemahan – 2 & 1. Proses penetapan peringkat pada matriks IFE dapat dilakukan dengan lebih mudah menggunakan alat pembanding. Skor Tertimbang & Skor Tertimbang Total Skor adalah hasil dari berat dikalikan dengan rating. Setiap faktor kunci harus mendapat skor. Total skor tertimbang hanyalah jumlah dari semua nilai tertimbang individu. Perusahaan dapat menerima skor total yang sama dari 1 sampai 4 di kedua matriks tersebut. Skor total 2,5 adalah skor rata-rata. Dalam evaluasi eksternal, skor total rendah menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak dirancang dengan baik untuk memenuhi peluang dan mempertahankan diri dari ancaman. Dalam evaluasi internal skor rendah menunjukkan bahwa perusahaan lemah terhadap pesaingnya. Dalam contoh kami, perusahaan telah menerima total skor 2,40, yang mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak efektif dan tidak efektif dalam mengeksploitasi peluang atau mempertahankan ancaman. Perusahaan harus memperbaiki strateginya dan lebih fokus pada bagaimana memanfaatkan peluang. Manfaat Kedua matriks tersebut memiliki manfaat sebagai berikut: 

Mudah dimengerti. Faktor yang dimasukkan kedalam matriks memiliki arti yang jelas bagi semua orang di dalam maupun di luar perusahaan. Tidak ada kebingungan atas istilah yang digunakan atau implikasi dari matriks.



Mudah digunakan. Matriks tidak memerlukan keahlian yang luas, banyak personil atau banyak waktu untuk membuatnya.



Berfokus pada faktor internal dan eksternal utama. Tidak seperti beberapa analisis lainnya (misalnya analisis rantai nilai, yang mengidentifikasi semua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, terlepas dari kepentingannya), IFE dan EFE hanya menyoroti faktor utama yang mempengaruhi perusahaan atau strateginya.



Serba guna. Alat tersebut dapat digunakan untuk membangun analisis SWOT, matriks IE, matriks GE-McKinsey atau untuk benchmarking.

Keterbatasan



Mudah diganti. Matriks IFE dan EFE dapat diganti hampir seluruhnya dengan analisis PEST, analisis SWOT, matriks profil kompetitif dan sebagian analisis lainnya.



Tidak secara langsung membantu formasi strategi. Kedua analisis hanya mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor tapi tidak membantu perusahaan secara langsung dalam menentukan langkah strategis berikutnya atau strategi terbaik.



Faktornya terlalu luas. Beberapa kekuatan juga bisa menjadi kelemahan, misal. Brand image, yang bisa menjadi brand image yang kuat dan berharga atau brand image yang buruk. Situasi yang sama adalah dengan peluang dan ancaman. Oleh karena itu, setiap faktor harus sespesifik mungkin didefinisikan untuk menghindari kebingungan mengenai faktor mana yang harus diidentifikasikan.

Menyusun Matriks EFE & IFE Langkah 1. Identifikasi faktor eksternal / internal utama. Matriks EFE Lakukan analisis PEST terlebih dahulu. Informasi dari analisis PEST menunjukkan faktor mana yang saat ini mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada titik ini, faktor dapat berupa peluang atau ancaman dan tugas Anda selanjutnya adalah mengurutkannya menjadi satu atau kategori lainnya. Cobalah untuk melihat faktor mana yang bisa menguntungkan perusahaan dan mana yang akan merugikannya. Anda juga harus menganalisis tindakan dan strategi pesaing Anda. Dengan cara ini Anda akan tahu apakah yang dilakukan pesaing adalah benar dan apakah strategi mereka kurang. Matriks IFE Jika Anda telah melakukan analisis SWOT, Anda dapat mengumpulkan beberapa faktor dari sana. Analisis SWOT biasanya tidak lebih dari 10 kekuatan dan kelemahan, jadi Anda harus melakukan analisis tambahan untuk mengidentifikasi lebih banyak pada matriks faktor internal utama.Lihat kembali ke sumber daya, kemampuan, struktur organisasi, budaya, area fungsional dan analisis rantai nilai perusahaan dan kenali titik lemah organisasi. Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat. Bobot dan penilaian diberikan secara subyektif. Oleh karena itu, proses ini yang lebih sulit daripada mengidentifikasi faktor-faktor utama. Kami menetapkan bobot berdasarkan opini analis industri. Cari tahu apa yang para analis katakan tentang faktor keberhasilan industri dan kemudian gunakan pendapat atau analisis mereka untuk menetapkan bobot yang sesuai. Proses yang sama adalah dengan penilaian. Meskipun, kali ini Anda atau anggota kelompok Anda harus memutuskan peringkat apa yang harus ditetapkan. Rating dari 1-4 dapat diberikan ke setiap kesempatan dan ancaman, namun hanya penilaian dari 1-2 yang dapat diberikan pada setiap kelemahan dan 3-4 pada setiap kekuatan. Langkah 3. Gunakan hasilnya

Matriks IFE atau EFE memiliki nilai kecil tersendiri. Anda harus melakukan kedua analisis dan menggabungkan hasilnya untuk mendiskusikan strategi baru atau untuk analisis lebih lanjut. Mereka sangat berguna saat membangun analisis SWOT tingkat lanjut, matriks SWOT untuk strategi atau matriks IE. Contoh Matriks EFE dan IFE Berikut ini merupakan contoh Matriks EFE dan IFE dari sebuah perusahaan maskapai di Indonesia

Bobot

Peringkat Nilai

Faktor Eksternal Utama

Peluang 1.

Bukan maskapai yang dilarang terbang dinegara tertentu

0,1

4

0,4

2.

Industri Penerbangan Asia Pasifik berkembang dengan cepat

0,2

3

0,6

Ancaman 1.

Bahan bakar tergantung pasokan dari pertamina

0,1

2

0,2

2.

Adanya bencana Alam

0,1

2

0,2

3. Maskapai penerbangan lokal yang menawarkan harga lebih murah

0,15

2

0,3

4.

0,15

2

0,3

Total

Maskapai asing yang melakukan penetrasi ke pasar indonesia

1

2,7

Faktor Internal Utama

Bobot

Peringkat

Nilai

Kekuatan 1.

Penerbangan dengan pelayanan penuh pertama di Indonesia

0,05

3

0,15

2.

Memiliki sertifikat IATA Operational Safety Audit

0,1

4

0,4

3. Memberikan pelayanan dan fasilitas terbaik sesuai standar maskapai full service

0,1

4

0,4

4.

0,1

4

0,4

5. Memiliki ciri khas tersendiri dibanding dengan maskapai penerbangan lain

0,05

3

0,15

6.

Memiliki teknologi informasi yang mutakhir

0,05

3

0,15

7.

Memiliki layanan “immigration On Board”

0,1

3

0,3

8.

Merupakan Anggota Skyteam

0,15

4

0,6

Memiliki image dan prestasi yang baik dimata Internasional

Kelemahan 1.

Tingginya tingkat utang lancar

0,1

2

0,2

2.

Ketergantungan system otomatisasi

0,05

2

0,1

3.

Beban keuanga meningkat hingga 100 % ditahun 2013

0,15

2

0,3

Total

1

3,15

Competitive Profile matrix (CPM) Competitive profile matrix yaitu mengidentifikasikan pesaing utama organisasi/perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu internal dan eksternal.

Critical Success Factors

Perguruan Tinggi Swasta (A)

IMWI Weight Rating

Perguruan Tinggi Swasta (B) Weight

Weighted Rating Score

Weight Score

Rating Score

Harga/Biaya

0,15

2

0,30

3

0,45

3

0,45

Pelayanan

0,20

4

0,80

2

0,40

3

0,60

Infrastruktur

0,20

3

0,60

3

0,60

4

0,80

Kualitas 0,20 Pembelajaran

3

0,60

2

0,40

2

0,40

Brand Image

0,15

2

0,30

4

0,60

4

0,60

Management

0,10

3

0,30

2

0,20

3

0,30

Jumlah

2,9

2,65

3,15

Dari hasil perhitungan CP matriks di atas, dapat diketahui posisi Institute Manajemen Wiyata Indonesia (IMWI) berada pada posisi middle, dimana organisasi ini dapat memainkan dari segi pelayanan, dimana pelayanan Institute Manajemen Wiyata Indonesia (IMWI) lebih unggul di banding dengan perguruan tinggi yang lainnya.

QSPM MATRIX Pemecahan masalah dapat diartikan sebagai proses pengidentifikasian antara kondisi aktual dan kondisi yang diinginkan serta kemudian mengambil keputusan untuk mngatasi perbedaan itu. Untuk masalah yang dinilai cukup penting apalagi mendesak diperlukan pertimbangan waktu dan usaha dalam melakukan analisis secara cermat. Proses Pemecahan Masalah Proses pemecahan masalah dilakukan melalui tahapan berikut:



Mengidentifikasi dan mendifinisikan masalah



Menentukan berbagai alernatif pemecahan



Menentukan kriteria yang akan digunakan untuk mengevaluasi berbagai alternative



Mengevaluasi berbagai alternative



Memilih alternative



Menerapkan alternative yang dipilih



Mengevaluasi hasilnya, apakah telah diperoleh pemecahanyang memuaskan

Tahapan Perencanaan Strategis Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu : ¡ tahap masukan, ¡ tahap analisis, dan ¡ tahap keputusan 1. Tahap Masukan Matrik EFE

Matrik IFE

2. Tahap Analisis Matrik SWOT 3. Tahap Pengambilan Keputusan Matrik Perencanaan Strategi Quantitatif(QSPM)

Tahap Masukan Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.

¡ Data eksternal, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. ¡ Data internal, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran. Dalam evaluasi faktor strategis yang digunakan pada tahap ini adalah model Matrik Faktor Strategis Eksternal dan Matrik Faktor Strategi Internal Tahap Analisis Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.

Tahap Pengambilan Keputusan Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan.

QSPM • Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) •

Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih

• Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

Langkah-langkah QSPM 1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix

2. Berikan bobot untuk setiap faktor kritikal keberhasilan internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix. 3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan pada baris pertama dari QSPM. 4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu. 5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi. 6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif. Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini. Contoh Pembuatan QSPM, studi kasus masih mempergunakan kasus yang dengan analisis SWOT, yaitu maslah bengkel motor Alternative Strategi Faktor Utama

Bobot Diversifikasi Defensive

Turnaround

Bobot Nilai Bobot Nilai

Bobot Nilai

Eksternal •

Ekonomi

0.14

2

0,28 2

0,28

1

0,14

•

Hukum

0.13

3

0,39 2

0,28

1

0,13

•

Lingkungan

0.21

2

0,42 2

0,28

2

0,21

•

Teknologi

0.24

2

0,48 3

0,39

1

0,24

•

Persaingan

0.28

2

0,56 2

0,28

4

1,12

2,13

2,24

1,00 Internal

2,05

•

Manajemen

0,23

3

0,69 1

0,23

1

0,23

•

Pemasaran

0,25

3

0,75 1

0,23

1

0,25

•

Keuangan

0,12

3

0,36 2

0,24

1

0,12

•

Operasi

0,22

3

0,66 2

0,44

1

0,22

•

Penelitian

0,18

2

0,36 1

0,18

1

0,18

2,82

1,34

1

4,95

3,58

3,05

1,00 SUM TOTAL AS

MATRIX SPACE Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode Mc. Kinsey’s Attractiveness Industry / Company Strength Matrix. Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih. Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu : 

Kekuatan Finansial (KF)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi. 

Kekuatan Industri (KI)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan, seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital. 

Keunggulan Bersaing (KB)

Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital. 

Kestabilan Lingkungan (KL)

Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan, meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas persaingan. Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang menentukan dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri dan kestabilan lingkungan menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara menyeluruh. Pada diagram SPACE faktor-faktor diukur dengan skala -400 sampai +400.

GRAND STRATEGY MATRIX A. SEKTOR PRIVAT Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masingmasing kuadran dalam matriks. Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk,

maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan. Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan. Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture. Gambar Grand Strategy Matrix Sumber: Fred R. David Manajemen Strategis Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan. B. SEKTOR PUBLIK Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2 kemungkinan : 1. Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masingmasing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta 2. Variabel berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya Kemungkinan 1 : Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta

Contoh penerapan di Departemen Perindustrian : Sehubungan dengan diterapkannya China-ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010, sektor perindustrian di Indonesia cukup terkena imbas yang negative, salah satunya sektor industri tekstil. Oleh karena itu, Departemen Perindustrian akan merancang suatu strategi untuk memacu industri tekstil agar dapat bersaing di era pasar bebas saat ini. Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas, Departemen Perindustrian mengklasifikasikan variable-variabel didalamnya sebagai berikut : 1. Market Growth Dengan melihat pertumbuhan pasar tekstil Negara-negara ASEAN dan China. Jika dilihat dari pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar yang tinggi dimana China merupakan pemain terbesar dibanding Negara-negara ASEAN termasuk Indonesia 2. Competitive Position Posisi kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil dibandingkan dengan Negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di posisi kompetitif yang lemah. Kesimpulannya, Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi kompetitif lemah namun berada di industri yang pertumbuhannya tinggi. Oleh karena itu Departemen Perindustrian harus mengambil inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri tekstil nasional mengalami peningkatan, seperti insentif fiscal untuk para pengusaha industri tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan bagi sektor industri tekstil, dll. Kemungkinan 2 : Variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap sesuai dengan karakteristiknya Karakteristik dari variable grand strategy matrix adalah : 1. Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi pemilihan strategi 2. Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai faktor internal yang mempengaruhi pemilihan strategi Untuk organisasi pemerintah yang pada umumnya tidak menggunakan kuadran-kuadran namun strategi disusun menjadi strategi utama/besar yang mencerminkan visi dan misi organisasi tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan, mengerti kemauan rakyat dan memakmurkan rakyat. Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy matrix bukan pada pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif (competitive position). Pada Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah Departemen Kelautan dan Perikanan yang membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan Kelautan, Grand Strategi dapat dibagi menjadi 3 bidang yaitu: 1. Strategi untuk Pelayaran 2. Strategi untuk Perikanan 3. Strategi untuk Pariwisata Bahari yang masing-masing rumusannya adalah:

1. Kondisi yang diinginkan 2. Tolok ukur pencapaian 3. Kondisi saat ini 4. Strategi pencapaian Strategi pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang diselaraskan dengan visi dan misi organisasi. Rumusan ini dapat berbeda antara satu organisasi pemerintahan dengan yang lain kami memberi contoh diatas adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lagi adalah Polri, dalam Grand Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3 tahapan yaitu: Tahap I TRUST BUILDING (2005 – 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust). Tahap II PARTNERSHIP BUILDING (2011 – 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap pertama, di mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait dengan pekerjaan Polri. Tahap III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 – 2025). Membangun kemampuan pelayanan publik yang unggul dan dipercaya masyarakat. Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan pelayanan Polri yang optimal dapat diwujudkan.

MATRIK GENERAL ELECTRIK Matriks sembilan kotak GE-McKinsey adalah alat strategi yang menawarkan pendekatan sistematis bagi perusahaan multi-bisnis untuk memprioritaskan investasinya di antara unitunit bisnisnya. GE-McKinsey adalah kerangka kerja yang mengevaluasi portofolio bisnis, memberikan implikasi strategis lebih lanjut dan membantu memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit bisnis (BU) Di dunia bisnis, seperti di tempat lain, masalah kelangkaan sumber daya memengaruhi keputusan yang dibuat oleh perusahaan. Dengan sumber daya yang terbatas, tetapi banyak peluang untuk menggunakannya, bisnis harus memilih cara menggunakan uang tunai mereka yang terbaik. Perjuangan untuk investasi terjadi di setiap tingkat perusahaan: antara tim, departemen fungsional, divisi atau unit bisnis. Pertanyaan tentang di mana dan berapa banyak yang harus diinvestasikan adalah suatu hal yang membingungkan bagi mereka yang mengalokasikan sumber daya. Bagaimana ini mempengaruhi bisnis yang terdiversifikasi? Perusahaan multi bisnis mengelola portofolio bisnis yang kompleks, seringkali, dengan sebanyak 50, 60 atau 100 produk dan layanan. Produk atau unit bisnis berbeda dalam hal apa yang mereka lakukan, seberapa baik kinerjanya atau prospek masa depannya. Ini membuat sangat sulit untuk membuat keputusan di mana produk yang harus diinvestasikan oleh perusahaan. Setidaknya, itu sulit sampai matriks BCG dan versi perbaikannya matriks GE-McKinsey datang untuk membantu. Alat-alat ini memecahkan masalah dengan membandingkan unit-

unit bisnis dan memasukkan mereka ke kelompok-kelompok yang layak diinvestasikan atau kelompok-kelompok yang harus dipanen atau didivestasi.

Pada tahun 1970-an, General Electric mengelola portofolio besar dan rumit dari produkproduk yang tidak terkait dan tidak puas dengan keuntungan dari investasinya dalam produk. Pada saat itu, perusahaan biasanya bergantung pada proyeksi arus kas masa depan, pertumbuhan pasar di masa depan atau beberapa proyeksi masa depan lainnya untuk membuat keputusan investasi, yang merupakan metode yang tidak dapat diandalkan untuk mengalokasikan sumber daya. Oleh karena itu, GE berkonsultasi dengan McKinsey & Company dan sebagai hasilnya kerangka sembilan kotak dirancang. Matriks sembilan kotak memetakan BU pada 9 elemen yang menunjukkan apakah perusahaan harus berinvestasi dalam produk, memanen / melepaskannya atau melakukan penelitian lebih lanjut pada produk dan berinvestasi di dalamnya jika masih ada sumber daya yang tersisa. BU dievaluasi pada dua sumbu: daya tarik industri dan kekuatan kompetitif unit.

Daya Tarik Industri Daya tarik industri menunjukkan betapa sulit atau mudahnya suatu perusahaan bersaing di pasar dan memperoleh laba. Semakin menguntungkan industri adalah semakin kuat daya tariknya. Ketika mengevaluasi daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri

akan berubah dalam jangka panjang dibandingkan dalam waktu dekat, karena investasi yang diperlukan untuk produk biasanya memerlukan komitmen jangka panjang. Daya tarik industri terdiri dari banyak faktor yang secara kolektif menentukan tingkat persaingan di dalamnya. Tidak ada daftar pasti tentang faktor mana yang harus dimasukkan untuk menentukan daya tarik industri, tetapi yang berikut adalah yang paling umum: 

Tingkat pertumbuhan jangka panjang



Ukuran industri



Profitabilitas industri: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti, dan pelengkap yang tersedia (gunakan analisis Five Forces dari Porter untuk menentukan ini)



Struktur industri (gunakan kerangka Struktur-Perilaku-Kinerja untuk menentukan ini)



Perubahan siklus hidup produk



Perubahan permintaan



Tren harga



Faktor lingkungan makro (gunakan PEST atau PESTEL untuk ini)



Musiman



Ketersediaan tenaga kerja



Segmentasi pasar

Kekuatan kompetitif dari unit bisnis atau produk Sepanjang sumbu X, matriks mengukur seberapa kuat, dalam hal persaingan unit bisnis tertentu melawan saingannya. Dengan kata lain, para manajer mencoba untuk menentukan apakah suatu unit bisnis memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (atau setidaknya keunggulan kompetitif sementara) atau tidak. Jika perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, pertanyaan berikutnya adalah: “Untuk berapa lama akan dipertahankan?” Faktor-faktor berikut menentukan kekuatan kompetitif unit bisnis: 

Total pangsa pasar



Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan saingan



Kekuatan merek (gunakan nilai merek untuk ini)



Profitabilitas perusahaan



Kesetiaan pelanggan



Sumber daya atau kemampuan VRIO (gunakan kerangka VRIO untuk menentukan ini)



Kekuatan unit bisnis Anda dalam memenuhi faktor penentu keberhasilan industri (gunakan Matriks Profil Kompetitif untuk menentukan ini)



Kekuatan rantai nilai (gunakan Analisis Rantai Nilai dan Benchmarking untuk menentukan ini)



Tingkat diferensiasi produk



Fleksibilitas produksi

Keuntungan 1. Membantu memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil terbaik. 2. Manajer menjadi lebih sadar bagaimana kinerja produk atau unit bisnis mereka. 3. Matriks ini merupakan kerangka kerja portofolio bisnis yang lebih canggih daripada matriks BCG. 4. Mengidentifikasi langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnisnya. Kekurangan 1. Membutuhkan konsultan atau orang yang sangat berpengalaman untuk menentukan daya tarik industri dan kekuatan unit bisnis seakurat mungkin. 2. Mahal untuk dilakukan. 3. Tidak memperhitungkan sinergi yang dapat terjadi antara dua atau lebih unit bisnis.

Perbedaan antara matriks GE McKinsey dan BCG Matriks GE McKinsey adalah kerangka evaluasi portofolio yang sangat mirip dengan matriks BCG. Kedua matrik digunakan untuk menganalisis portofolio produk atau unit bisnis perusahaan dan memfasilitasi keputusan investasi. Perbedaan utama:

1. Perbedaan visual. BCG hanya matriks empat elemen, sementara GE McKinsey adalah matriks sembilan elemen. Sembilan elemen memberikan potret visual yang lebih baik di mana unit bisnis berdiri dalam matriks. Ini juga memisahkan elemen investasi / menumbuhkan dari elemen panen / melepaskan yang lebih dekat satu sama lain dalam matriks BCG dan dapat membingungkan orang lain tentang keputusan investasi apa yang harus dibuat. 2. Kelengkapan. Alasan mengapa kerangka kerja GE McKinsey dikembangkan adalah alat portofolio BCG tidak cukup canggih untuk orang-orang dari General Electric. Dalam matriks BCG, kekuatan kompetitif unit bisnis sama dengan pangsa pasar relatif, yang mengasumsikan bahwa semakin besar pangsa pasar suatu bisnis, semakin baik posisinya untuk bersaing di pasar. Ini benar, tetapi terlalu sederhana untuk menganggap bahwa itu adalah satu-satunya faktor yang memengaruhi persaingan di pasar. Hal yang sama dengan daya tarik industri yang diukur hanya sebagai tingkat pertumbuhan pasar di BCG. Tidak mengherankan jika GE dengan portofolio bisnisnya yang kompleks membutuhkan sesuatu yang lebih komprehensif dari itu.

Melakukan Analisis Menggunakan Matriks GE McKinsey Tidak ada proses atau model yang mapan yang dapat digunakan para manajer ketika melakukan analisis. Oleh karena itu, kami merancang langkah-langkah berikut untuk memfasilitasi proses: Langkah 1. Tentukan daya tarik industri dari masing-masing unit bisnis 1. Buat daftar faktor. Hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah mengidentifikasi, faktor mana yang harus dimasukkan ketika mengukur daya tarik industri. Kami telah

memberikan daftar faktor yang paling umum, tetapi Anda harus memasukkan faktorfaktor yang paling sesuai untuk industri Anda. 2. Tetapkan bobot. Bobot menunjukkan betapa pentingnya faktor untuk daya tarik industri. Angka dari 0,01 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) harus ditetapkan untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0. 3. Beri peringkat untuk setiap faktor. Hal berikutnya yang perlu Anda lakukan adalah menilai masing-masing faktor untuk setiap produk atau unit bisnis Anda. Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di mana ‘1’ menunjukkan daya tarik industri rendah dan ‘5’ atau ‘10’ daya tarik industri tinggi. 4. Hitung skor total. Skor total adalah jumlah dari semua skor tertimbang untuk setiap unit bisnis. Skor berbobot dihitung dengan mengalikan bobot dan peringkat. Skor total memungkinkan membandingkan daya tarik industri untuk setiap unit bisnis. Ini adalah tugas yang sulit dan yang biasanya membutuhkan melibatkan konsultan yang merupakan ahli dari industri yang bersangkutan. Konsultan akan membantu Anda menentukan bobot dan menilai mereka dengan benar sehingga analisis seakurat mungkin.

Langkah 2. Tentukan kekuatan kompetitif dari masing-masing unit bisnis ‘Langkah 2’ sama dengan ‘Langkah 1’ saja kali ini, alih-alih daya tarik industri, kekuatan kompetitif unit bisnis dievaluasi. 1. Buat daftar faktor. Pilih faktor kekuatan kompetitif dari daftar kami atau tambahkan faktor Anda sendiri. 2. Tetapkan bobot. Bobot menunjukkan betapa pentingnya faktor dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Angka dari 0,01 (tidak penting) hingga 1,0

(sangat penting) harus ditetapkan untuk setiap faktor. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0. 3. Beri peringkat untuk setiap faktor. Beri nilai setiap faktor untuk setiap produk atau unit bisnis Anda. Pilih nilai antara ‘1-5’ atau ‘1-10’, di mana ‘1’ menunjukkan kekuatan lemah dan kekuatan kuat ‘5’ atau ‘10’. 4. Hitung skor total. Lihat ‘Langkah 1’.

Langkah 3. Plot unit bisnis pada matriks Dengan semua evaluasi dan skor di tempat, kita dapat merencanakan unit bisnis pada matriks. Setiap unit bisnis direpresentasikan sebagai lingkaran. Ukuran lingkaran harus sesuai dengan proporsi pendapatan bisnis yang dihasilkan oleh unit bisnis tersebut. Misalnya, ‘Unit bisnis 1’ menghasilkan 20% pendapatan dan ‘Unit bisnis 2’ menghasilkan 40% pendapatan untuk perusahaan. Ukuran lingkaran untuk ‘Unit bisnis 1’ akan berukuran setengah lingkaran untuk ‘Unit bisnis 2’.

Langkah 4. Menganalisis informasi Ada implikasi investasi yang berbeda yang harus Anda ikuti, tergantung pada kotak mana unit bisnis Anda telah dipetakan. Ada 3 kelompok kotak: investasi / pertumbuhan, selektivitas / penghasilan dan kotak panen / divestasi. Setiap kelompok kotak menunjukkan apa yang harus Anda lakukan dengan investasi Anda. 1. Kotak Investasikan / kembangkan. Perusahaan harus berinvestasi dalam unit bisnis yang masuk ke dalam kotak-kotak ini karena mereka menjanjikan hasil tertinggi di masa depan. Unit-unit bisnis ini akan membutuhkan banyak uang karena mereka akan beroperasi di industri yang sedang tumbuh dan harus mempertahankan atau menumbuhkan pangsa pasar mereka. Sangat penting untuk menyediakan sumber daya sebanyak mungkin bagi BU sehingga tidak akan ada kendala bagi mereka untuk

tumbuh. Investasi harus disediakan untuk R & D, periklanan, akuisisi dan untuk meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan di masa depan. 2. Kotak Pemilihan / Penghasilan. Anda harus berinvestasi ke BU ini hanya jika Anda memiliki uang yang tersisa dari investasi dalam berinvestasi / menumbuhkan unit unit bisnis dan jika Anda yakin bahwa BU akan menghasilkan uang di masa depan. Unit-unit bisnis ini sering dianggap terakhir karena ada banyak ketidakpastian dengan mereka. Aturan umum harus berinvestasi dalam unit bisnis yang beroperasi di pasar besar dan tidak ada banyak pemain dominan di pasar, sehingga investasi akan membantu untuk dengan mudah memenangkan pangsa pasar yang lebih besar. 3. Kotak Divestasi / Panen. Unit-unit bisnis yang beroperasi dalam industri yang tidak menarik, tidak memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau tidak mampu mencapainya dan berkinerja sangat buruk jatuh ke kotak panen / divestasi. Apa yang harus dilakukan perusahaan dengan unit-unit bisnis ini? Pertama, jika unit bisnis menghasilkan surplus kas, perusahaan harus memperlakukan mereka sama dengan unit bisnis yang masuk ke kotak ‘kas sapi’ dalam matriks BCG. Ini berarti bahwa perusahaan harus berinvestasi dalam unit-unit bisnis ini hanya cukup untuk membuat mereka beroperasi dan mengumpulkan semua uang yang dihasilkan olehnya. Dengan kata lain, penting untuk berinvestasi dalam bisnis semacam itu selama investasi di dalamnya tidak melebihi uang yang dihasilkan darinya. Kedua, unit bisnis yang hanya membuat kerugian harus didivestasi. Jika itu tidak mungkin dan tidak ada cara untuk mengubah kerugian menjadi keuntungan, perusahaan harus melikuidasi unit bisnis.

Langkah 5. Identifikasi arah masa depan setiap unit bisnis Matriks GE McKinsey hanya memberikan gambaran terkini tentang daya tarik industri dan kekuatan kompetitif dari unit bisnis dan tidak mempertimbangkan bagaimana mereka dapat berubah di masa depan. Analisis lebih lanjut dapat mengungkapkan bahwa investasi ke beberapa unit bisnis dapat sangat meningkatkan posisi kompetitif mereka atau bahwa industri dapat mengalami pertumbuhan besar di masa depan. Ini memengaruhi keputusan yang kami ambil tentang investasi kami ke dalam satu atau unit bisnis lain.

Analisis faktor internal dan eksternal perusahaan 1. Identifikasi faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan Internal)

-

Analisis faktor internal perusahaan ditunjukkan oleh Matrix IFE berikut Analisis Faktor Internal Weight Rating Strengths 4,0 Produk yang dijual mempunyai kualitas yang 0,10 tinggi 0,10 3,5 Kemampuan produksi yang tinggi 0,15 4,0 Bengkel resmi dan penjualan sparepart terdistribusi di seluruh indonesia 0,10 3,5 Pengembangan produk yang tinggi dan inovatif Low cost production 0,05 4,0 Weakness 0,10 2,5 Promosi yang kurang menarik 0,15 3,0 Desain produk kurang modis 0,10 2,5 Finishing dan kepresisian body kurang baik 0,05 2,0 Penggunaan bahan baku impor 0,10 2,5 Harga sparepart tinggi Total 1,00

Skor 0,40 0,35 0,60 0,35 0,40 0,25 0,45 0,25 0,10 0,25 3,40

2. Identifikasi faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)

-

Analisis kekuatan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh Matrix EFE berikut Analisis Faktor Eksternal Weight Rating Opportunities 0,10 3,5 Jumlah penduduk indonesia yang banyak 0,15 4,0 Tren masyarakat yang konsumtif 0,05 3,0 Ekspansi ekspor ke negara berkembang 0,10 3,5 Permintaan Konsumen 0,10 3,0 Kepercayaan Honda Japan Corp. Threats 0,20 3,0 Persaingan industri yang intens 0,15 3,0 Krisis ekonomi global 0,10 2,0 Nilai tukar rupiah 0,05 2,0 Bencana alam Total 1,00

Skor 0,35 0,60 0,15 0,35 0,30 0,60 0,45 0,20 0,10 3,05

Analisis SWOT Hasil dari analisis kekuatan internal dan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh matrix berikut • • • •

Strength • Weakness produk yang berbeda dan unik, dengan • desain produk kurang modis standar internasional • harga sparepart mahal kemampuan produksi yang tinggi • finishing dan kepresisian body yang kurang Station service dan spare part terdistribusi baik di seluruh kota di Indonesia • bahan baku impor / sparepart mesin impor

• • • • • • • •

pengembangan produk yang tinggi dan • inovatif kesejahteraan karyawan terjamin

promosi kurang menarik

Opportunities • jumlah penduduk yang besar • tren masyarakat • ekspansi ekspor ke negara berkembang • permintaan sepeda motor yang irit namun • kencang • kepercayaan dari honda japan corp.

Threat persaingan industri yang intens nilai tukar rupiah daya beli masyarakat krisis global bencana alam

Matrix SWOT Strength

Weakness

• Kualitas produk tinggi • Kemampuan produksi tinggi • Outlet servis dan penjualan mudah ditemukan • Pengembangan produk inovatif Opportunities Strategi SO • jumlah 1. Mengembangkan produk penduduk sepeda motor berteknologi tinggi, • tren masyarakat yang irit dan kencang. • ekspansi ekspor 2. Produksi dalam jumlah banyak. • permintaan masyarakat Threats • persaingan industri yang intens • nilai tukar rupiah • daya beli masyarakat • krisis global • bencana alam

• Desain kurang modis • Sparepart mahal • Body kurang presisi • Bahan baku body kurang bagus • Promosi kurang menarik Strategi WO 1. Meningkatkan ekspor ke negaranegara berkembang. 2. Meningkatkan kepercayaan dari Honda Japan Corp. untuk kelancaran pasokan bahan baku 3. Menetapkan harga eceran tertinggi Strategi ST Strategi WT 1. Menciptakan inovasi baru 1. Mengembangkan desain produk, (differentiation). untuk mengurangi kesan kurang 2. Memperpanjang masa garansi. modis. 3. Menetapkan harga yang lebih 2. Melakukan promosi yang lebih murah dibanding pesaing. (cost menarik. leadership. 3. Memproduksi mesin di dalam negeri.

Analisis BCG Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar (highest competitor).

CB150R

New Sonic 150R

Motor tua

1.

2.

3.

4.

Supra Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam portofolio sebuah perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif. Star Produk yang memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi dan serta memiliki pangsa pasar yang luas adalah New CB150R, sepeda motor bergenre sport ini lahir pada awal pertengahan 2015 ini mengalami penjualan yang signifikan, bahkan mengalahkan produk pesaing (vixion) yang selama bertahun-tahun meguasai pasar indonesia di segmen sport. New CB150R menawarkan produk yang modern dan stylish. Cash Cow Produk yang memiliki pangsa pasar yang tinggi namun pertumbuhannya rendah, produk ini dipegang oleh honda supra, yang selama ini memunyai pangsa pasar yang luas, namun pertumbuhan pasar produk ini dibilang sangat lambat, karena tidak adanya inovasi dan pengembangan yang berarti Dog Produk yang memiliki pertumbuhan pasar dan pangsa pasar yang rendah, produk yang menempati posisi ini adalah sepeda motor honda keluar lama, seperti kirana, astrea, karisma. Produk ini bisa dibilang hampir punah, karena sangat jarang ditemukan mengaspal di jalan. Question mark Produk ini memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi, namun belum mencapai pangsa pasar yang diharapkan, produk yang menempati posisi ini adalah New Sonic 150R, merupakan sepeda motor bergenre ayago, yang di lahir pada pertengahan 2015, memiliki desain yang futuristik. Produk ini menempati segmen pasar tertentu yang selama bertahuntahun dikuasai kompetitor untuk itu perlu strategi intensif (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)

Komparasi Profil Kompetitif Berikut hasil perbandingan profil kompetitif honda dengan kompetitor Honda Yamaha Faktor penting Bobot keberhasilan Rating Skor Rating Skor Iklan 0,20 3 0,60 4 0,80 Kualitas produk 0,10 4 0,40 3 0,30 Daya saing harga 0,10 3 0,30 2 0,20 Manajemen 0,10 3 0,30 4 0,40 Posisi keuangan 0,15 4 0,60 3 0,45 Loyalitas konsumen 0,10 3 0,30 3 0,30 Ekspansi global 0,15 4 0,60 3 0,45 Pangsa pasar 0,10 4 0,40 3 0,30 1,00 3,50 3,20 Total

Suzuki Rating skor 3 0,60 3 0,30 2 0,20 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2,20

Dari tabel analisis perbandingan kompetitif perusahaan, honda masih unggul secara keseluruhan, namun ada beberapa sektor-sektor yang menjadi kelemahan honda yaitu dari segi iklan Honda kalah dengan Yamaha tetapi seimbang dengan Suzuki, karena honda belum mempunyai brand ambassador yang memiliki nilai jual tinggi. Yang kedua dari loyalitas konsumen. Pengguna motor honda lebih memilih suku cadang non genuine/merk lain karena harganya yang relatif murah dengan kualitas yang tidak berbeda jauh. Memang harga sparepart dari honda terbilang lebih mahal dibandingkan pesaingnya. Ini dikarenakan bahan baku sparepart yang masih impor untuk mendapatkan kualitas terbaik. Kenapa membandingkan dengan yamaha dan suzuki? Yamaha dan Suzuki merupakan produsen sepeda motor dengan teknologi dari Jepang sama dengan Honda, ketiganya memiliki kualitas yang tidak jauh berbeda. Jika dibandingkan dengan merk produk sepeda motor lain yang ada di Indonesia, produk-produk dari tiga produsen raksasa asal jepang ini memegang mayoritas pasar sepeda motor di Indonesia, dan selalu menempati posisi podium pada penjualan total sepeda motor di Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA Kotler, Philip dan Gary Amstrong. 2004. Dasar-Dasar Pemasaran, Edisi Kesembilan, Indeks, Jakarta. Kotler, Phillip dan Gary Amstrong. 1994. Dasar-dasar Pemasaran, Edisi Ke enam, Jilid 1. Jakarta: Intermedia. Philip, Kotler dan Gary Amstrong. 1997. Prinsip-prinsip Pemasaran. Erlangga : Jakarta. Porter, Michael B. 2004. “Toward a new conception of the env

https://www.viva.co.id/otomotif/motor/1024770-heboh-spion-motorjokowi-ini-kata-pakar?medium=autonext