Slot3-perancanganstrategik-130105053210-phpapp01.pdf

Bahagian Sekolah Bahagian

Sekolah

PERANCANGAN STRATEGIK DALAM ORGANISASI PENDIDIKAN OLEH HAJI SUFAAT BIN TUMIN Dr. MUHAMAD BIN AB. RAHMAN Dr. MADZNIYAH BT MD. JAAFAR WAN ROSLAN BIN WAN YAACOB

Pengenalan

KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL Seorang pentadbir di sekolah harus mempunyai satu hala tuju untuk mencapai matlamat melalui sebarang cara atau semua cara usaha yang dilakukan

DIMENSI KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL:

1. MENDEFINISIKAN VISI/MISI SEKOLAH 2. MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL

3. MEWUJUDKAN IKLIM PEMBELAJARAN YANG POSITIF

1.

MENDEFINISIKAN MISI:

1.1 MERANGKA MATLAMAT SEKOLAH 1.2 MENYAMPAIKAN MATLAMAT SEKOLAH

2.

MENGURUS PROGRAM INSTRUKSIONAL:

2.1 PENYELIAAN DAN PENILAIAN INSTRUKSI 2.2 MENYELARAS KURIKULUM 2.3 MEMANTAU KEMAJUAN MURID

3.

MEWUJUDKAN IKLIM SEKOLAH:

3.1 MELINDUNGI WAKTU PEMBELAJARAN DAN PENGAJARAN 3.2 MEWUJUDKAN PERKEMBANGAN PROFESIONAL 3.3 MENGEKALKAN SENTIASA KELIHATAN 3.4 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA GURU 3.5 PENGUATKUASAAN STANDARD AKADEMIK 3.6 MENYEDIAKAN INSENTIF KEPADA MURID

11 11 ELEMEN ELEMEN KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN INSTRUKSIONAL INSTRUKSIONAL (MODEL (MODEL HALLINGER) HALLINGER) 6) Melindungi waktu P& P 7) Membudayakan Perkembangan Profesional 8) Mengekalkan ketampakan Mewujudkan 9) Menyediakan ganjaran Iklim kepada guru 10) Penguatkuasaan standard Pembelajaran akademik 11) Menyediakan insentif kpd pelajar

Positif

1) Merangka matlamat sekolah 2) Menyampaikan matlamat sekolah

Mendefinisikan misi sekolah

Mengurus Program instruksional 3) Penyeliaan dan penilaian Instruksi 4) Menyelaras kurikulum HALLINGER 5) Memantau kemajuan pelajar

PEMIMPIN PEMIMPIN INSTRUKSIONAL INSTRUKSIONAL

TAFSIRAN SEMULA Definisi-definisi yang ada memerlukan satu tafsiran semula berdasarkan kepemimpinan instruksional pengetua/guru besar yang mengetepikan hambatanhambatan seperti struktur birokrasi, mencipta semula perhubungan yang lebih berkesan dan memperkembangkan satu kerangka perancangan yang strategik. Findley & Findley (1992)

PEMIMPIN PEMIMPIN INSTRUKSIONAL INSTRUKSIONAL

DEFINISI Pengetua/Guru Besar sebagai pemimpin kecemerlangan pembelajaran. Untuk mencapai matlamat ini, seseorang Pengetua/Guru Besar itu bukan sekadar kukuh dan mantap dari segi idea yang konkrit, malah kemahiran teknikalnya. Michael E.Doyle & Donna M.Rice (2002)

Kajian di Malaysia (Atan Long et.al.1990) mendapati bahawa pengetua di sekolahsekolah yang mencapai kejayaan luar biasa di Malaysia adalah mempamerkan tingkah laku berikut :     

mempunyai wawasan yang jelas bertindak berdasarkan perancangan strategik bersikap pragmatik mengamalkan pendekatan penyelesaian masalah mempunyai semangat dedikasi dan motivasi yang tinggi di kalangan staf





pemimpin sekolah mempunyai ketrampilan yang tinggi dalam banyak bidang menjalankan penyeliaan ke atas pengajian dan pembelajaran



mengupayakan orang bawahan



bertindak berasaskan keputusan mesyuarat



kejelekitan yang tinggi di kalangan staf

“More planning shall give more chances of victory while less planning less chances. So how about totally without planning?” Sun Tzu, 500 BC

Analisis 7-S McKinsey Di Semua Peringkat Pengurusan  Super-ordinate goal  Structure  System  Skill  Staff  Strategy  Style

(Objektif)

Akauntabiliti: Peranan Pengurusan Tiga Aras

Static PENGURUSAN ATASAN

PENGURUSAN PERTENGAHAN

Motivational

Dynamic

DASAR STRATEGI

PENGURUSAN HADAPAN

LAKSANA Model Pengurusan INTAN

Isu-Isu Perancangan Strategik  Perancangan program/aktiviti yang dibuat

secara “ad hoc”  Kecenderungan untuk menyediakan dokumen perancangan strategik tetapi tidak pada perlaksanaan.  Mengulangi program/aktiviti yang kurang strategik pada setiap tahun, “more of the same”.

 Kurang pemantauan kepada program

yang dirancang, merupakan punca kegagalan Perancangan Strategik.  Pembinaan perancangan strategik tidak melibatkan seluruh warga dan tidak dihayati.  Program/aktiviti yang tidak disesuaikan dengan keperluan sekolah masingmasing.

Kepentingan Perancangan Strategik  Membolehkan organisasi mengenali kekuatan

dan kelemahan dengan lebih jelas.

 Membolehkan organisasi merangka bentuk

tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya mahu mengeksploitkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan.

 Membolehkan organisasi merangka apakah

tindakan yang wajar diambil sejajar dengan usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud.

Kepentingan Perancangan Strategik  Membolehkan organisasi merancang aktivitinya

mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan bersistematik.

 Membolehkan organisasi mengenalpasti tahap

pencapaiannya.

 Memudahkan organisasi mengawal segala

program.

 Meletakkan organisasi sentiasa dalam keadaan

proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi.

Kepentingan Perancangan Strategik  Dapat mengurangkan program yang

berulang.

 Menyediakan satu suasana kerja yang

kodusif.

OBJEKTIF MODUL

Pada akhir sesi, peserta dapat: Menerangkan konsep perancangan strategik dan kepentingannya dalam pengurusan kurikulum 



Membina pelan perancangan strategik



Melaksanakan perancangan strategik



Menilai dan membuat penambahbaikan perancangan strategik

KANDUNGAN MODUL

3.3 Pembinaan Pelan Strategik 3.3.1 Mengenal pasti Isu-isu Strategik (SWOT) 3.3.2 Menentukan Matlamat Strategik 3.3.3 Menetapkan Indikator Prestasi 3.3.4 Menentukan Objektif 3.3.5 Membina Pelan Tindakan/Pelan Taktikal 3.3.6 Membina Pelan Operasi

3.4

Pelaksanaan Perancangan Strategik

3.5 Penilaian terhadap Pelaksanaan Perancangan Strategik 3.6 Penyemakan semula dan penambahbaikan 3.7 Perbengkelan

Strategik  Sesuatu proses itu strategik apabila

melibatkan pilihan terbaik untuk bertindakbalas terhadap keadaan persekitaran yang dinamik dan persekitaran yang kadangkadang kurang menyenangkan

 Untuk dianggap strategik perlu

kepastian tentang pilihan-pilihan dan penglibatan penuh terhadap satu set tindak balas dan tidak kepada yang lain (Allison & Kaye 1997)

Strategi  Merujuk kepada cara organisasi bertidak.  Juga dikenali sebagai taktik yand

digunakan oleh organisasi untuk mencapai objektif, misi dan visi yang telah ditetapkan.  Organisasi yang gagal membentuk strategi yang sesuai dengan programnya mempunyai risiko lebih besar untuk tewas dalam persaingan.

Strategy Strategy is all about survival

Strategy is all about perceptions

Strategy is all about being different Strategy is all about competition Strategy is all about simplicity

Strategy is all about leadership Strategy is all about reality

Strategi mengambil kira : kehendak dan aspirasi jangka panjang  persekitaran luaran  kekuatan dalaman organisasi sekolah  budaya cemerlang organisasi sekolah  harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder)  menjangkakan sumber-sumber masa depan 

4 SOALAN STRATEGIK Di mana kita berada sekarang? STATUS QUO

Bagaimana cara untuk mencapai tujuan? PELAN STRATEGIK

Ke mana hendak dituju? MATLAMAT / OBJEKTIF

Bagaimana kita tahu apa yang telah kita capai?

Perancangan Strategik… 

Adalah suatu proses formal bagi menentukan bidang tugas yang merangkumi visi, objektif, faktor-faktor kejayaan yang penting dan strategistrategi bagi sesebuah organisasi sekolah.



Proses strategik tersebut dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-cabaran dalam persekitaran luaran.

DEFINISI KURIKULUM

“Kurikulum adalah suatu pelan bagi pembelajaran” (Taba 1962)

“ Kurikulum ialah pengalaman pembelajaran dan hasil pembelajaran yang dirancang dan dibimbing” (Tanner & Tanner 1975)

Apa itu CEMERLANG? Cemerlang ialah pencapaian yang melebihi tahap jangkaan

Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang 

Alat untuk memahami cabaran-cabaran dan perubahan persekitaran secara sistematik dan strategik



Menjadikan seseorang pemimpin kurikulum yang cemerlang; melakukan perkara yang betul dengan betul, untuk sasaran yang betul, pada tempat yang betul, dan pada masa yang betul serta dalam bajet yang betul.



Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif dan dapat memikirkan masa depan pencapaian akademik sekurang-kurangnya 3 – 5 tahun ke hadapan.

Kepentingan Perancangan Strategik terhadap Pengurusan Kurikulum Cemerlang  Menyediakan peluang penglibatan

pelbagai lapisan warga pendidik dalam proses pemikiran dalam menangani perubahan.

 Meningkatkan semangat kerja berpasukan

dan penghayatan hala tuju yang sama.

 Membuat keputusan pada hari ini bagi

menentukan pencapaian pada masa depan.

PROSES MELAKSANAKAN PERANCANGAN STRATEGIK

PERANCANGAN STRATEGIK KAWALAN KAWALAN && PENILAIAN PENILAIAN

PRA PRA PERANCANGAN PERANCANGAN (MANDAT) (MANDAT)

MISI VISI

PELAKSANAA N

TOWS TOWS MATRIKS MATRIKS INDIKATOR INDIKATOR PRESTASI PRESTASI

STRATEGI

ISU ISU STRATEGIK STRATEGIK

MATLAMAT STRATEGIK ANALISI S SWOT

PELAN TAKTIKAL & TINDAKAN

VISI & MISI A. Pernyataan visi menjawab soalan ‘ What do we want to become?’ B. Pernyataan misi menjawab soalan ‘What is our business?’

Komponen Penting dalam Pernyataan Visi/Wawasan 1.

Menerangkan tujuan kewujudan, kerja utama &

pelanggan sasaran sesebuah organisasi

2. Keunggulan masa depan yang unik (kekuatan yang memberikan sesebuah organisasi itu kelebihan. Hal ini mentakrifkan kelebihan & kecemerlangan organisasi) 3. Nilai-nilai yang dikongsi bersama (kepercayaan, prinsip moral, dan falsafah yang membentuk budaya organisasi)

Why is a vision statement important? A good vision statement will challenge and inspire members of the school (board, staff, volunteers) to work together to achieve success. It is difficult to create a vision statement that is exciting enough to inspire people, but is also realistic enough for people to believe it is attainable.

8 KEPENTINGAN VISI Meningkatkan kemampuan untuk berubah Pemangkin prestasi Merungkai paradigma

Menetapkan haluan

KUASA VISI

Meningkatkan daya kepimpinan

Penyemarak motivasi & komitmen staf Integrasi organisasi Memberikan pengertian

Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI? 1. Libatkan pemikiran strategik yang berkaitan: Membuat anjakan paradigma dan berfikiran

futuristik Ke mana hala tuju sekolah anda?

2. Tetapkan posisi kejayaan masa hadapan untuk lima tahun ke hadapan. 3. Apakah identiti sekolah yang akan dibina untuk masa depan?

Garis Panduan Untuk Membina Pernyataan VISI? 4. Nyatakan/jelaskan “what an organization wants to be” (..akan menjadi…? ) bukannya “what is”. 5. Gambarkan situasi atau keadaan yang lebih baik pada masa hadapan dalam beberapa aspek penting berbanding dengan keadaan sekarang.

Ciri-Ciri Pernyataan VISI yang Baik 1. Jelas menyatakan tahap perubahan yang diinginkan masa depan atau menggambarkan kejayaan yang hendak dicapai. (benchmark perubahan) 2. Mencabar dan bermotivasi (driving force) 3. Ringkas dan mudah difahami untuk dihayati oleh SEMUA warga dalam organisasi.

4. Lebih fleksibel untuk dibentuk agar organisasi sentiasa pantas dan berdaya tahan bagi menghadapi kesulitan 5. Dikongsi dengan stakeholders, pelanggan, pembekal, komuniti dsb. 6. Jelas hubungannya dengan pernyataan misi

Vision to be successful: 1. Initiate by leader 2. Shared and supported 3. Clarifies direction and purpose 4. Comprehensive 5. Must be positive and inspiring (ambitious) 6. Sets a standard of excellence 7. Fits the school and the times 8. Clear and easy to understand

Aktiviti

CONTOH PERNYATAAN VISI

SMK AMAN IALAH SEKOLAH BERKESAN MENJELANG TAHUN 2008

MISI

Apakah maksud MISI? Satu pernyataan ringkas dan padat yang menjelaskan perkara berikut:  Tujuan atau sebab ditubuhkan organisasi anda? (What is our basic purpose or Why do we exist?) Kepada siapa perkhidmatan diberikan? (pelanggan) ( Who we serve? , as our customers: geography, segments, names) 

Apakah hasil akhir yang diingini? (What we produce- outcome benefits: products, services, uses) 

Mengapa pernyataan MISI penting? Pernyataan misi yang baik membantu memastikan setiap warga sekolah bekerja ke arah hala tuju yang sama. Pernyataan yang mantap dan memberangsangkan penting bagi mewakili sekolah kepada warga sekolah, penderma, sukarelawan dan masyarakat umum. Hal ini menjelaskan kepada mereka bahawa sekolah anda mempunyai hala-tuju yang jelas dan tahu perkara yang ingin dilakukan .

CIRI-CIRI MISI YANG BAIK Ringkas dan mudah diingati. Jelas dan mudah difahami. Menjawab persoalan ‘What’, ‘Who’ & ‘How’ Elakkan penggunaan bahasa yang sukar difahami (bombastik)

Menggambarkan kepakaran unik organisasi. Lebih luas (broad) bagi membolehkan pelaksanaan yang fleksibel kepada situasi yang diingini. Spesifik untuk menjadi panduan kepada warga organisasi membuat

Aktiviti

Contoh Pernyataan MISI

SMK AMAN Berusaha mencapai kecemerlangan akademik melalui penggemblengan semua sumber secara cekap dan berkesan

PEMBINAAN PELAN STRATEGIK

A) MENGENAL PASTI ISU-ISU STRATEGIK

Dua Faktor Penentu Isu-isu Strategi FAKTOR FAKTOR PERSAINGAN PERSAINGAN KOMUNITI KOMUNITI DAN PERANAN PERANAN DAN SOSIAL, POLITIK, SOSIAL, POLITIK, STAKEHOLDER PERUNDANGAN STAKEHOLDER PERUNDANGAN

PELUANG&& PELUANG CABARAN CABARAN TERHADAP TERHADAP ORGANISASI ORGANISASI

PERSEKITARAN PERSEKITARAN STRATEGIK STRATEGIK ORGANISASI ORGANISASI

FAKTOR LUARAN

KENAL TENTUKAN KENAL TENTUKAN PASTI KERELEVANAN JANAKAN PASTI KERELEVANAN JANAKAN & FAKTOR & STRATEGI FAKTOR STRATEGI NILAIKAN LUAR NILAIKAN LUAR ALTERNATIF DALAM ALTERNATIF &&DALAM

NILAIDAN DAN NILAI KEKUATAN SUMBER, KEKUATAN SUMBER, PERANAN BUDAYA PERANAN BUDAYA KEMAMPUAN KEMAMPUAN STAF PENTING ORGANISASI DAN KELEMAHAN STAF PENTING ORGANISASI DAN KELEMAHAN YANGDIKONGSI DIKONGSI YANG

FAKTOR DALAMAN

Analisis 7-S McKinsey (Dalaman)  Super-ordinate goal  Structure  Staff  Skill  System  Style  Strategy

Lain-lain faktor dalaman  Kewangan  Kepercayaan  Budaya  Nilai

Faktor-faktor luaran  Politik

 Ekonomi

 Sosiobudaya  Teknologi

 Pelanggan

 Masyarakat  Kesatuan

 Badan bukan kerajaan  Pesaing

B) MENENTUKAN MATLAMAT STRATEGIK

MATLAMAT STRATEGIK • Tujuan memindahkan misi kepada sasaran prestasi/keputusan • Membentuk piawai untuk mengesan prestasi • Matlamat yang mencabar, boleh dicapai dan boleh diukur

Aktiviti

CONTOH MATLAMAT Meningkatkan prestasi pencapaian peperiksaan awam UPSR ke tahap yang cemerlang

MENENTUKAN OBJEKTIF

OBJEKTIF 1. Objektif adalah sesuatu yang perlu dicapai berdasarkan sasaran yang ditetapkan. 2. Hasil khusus yang ingin dicapai oleh organisasi semasa melaksanakan misi asasnya (David, 2003)

Kepentingan Objektif Yang Baik  Menentukan arah  Membantu proses penilaian yang tepat  Mendedahkan keutamaan  Fokus kepada penyelarasan  Mengawal  Memotivasikan pihak terlibat

OBJEKTIF CIRI-CIRI OBJEKTIF YANG BAIK: • Specific (khusus) • Measureable (boleh diukur) • Attainable (boleh dicapai) • Reliable (boleh dipercayai/konsisten ) • Time frame (jangka masa)

OBJEKTIF DUA bentuk objektif: • Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa melebihi setahun dikenali sebagai jangka panjang (David,2003) • Objektif yang perlu dicapai untuk jangka masa kurang daripada setahun seperti pelan taktikal/pelan tindakan dikenali sebagai jangka pendek

BAGAIMANA MEMBENTUK OBJEKTIF?  

Apakah keadaan semasa (status quo)? Apakah keadaan masa depan realistik yang ingin dicapai?



Sediakan analisis jurang (gap analysis).



Berasaskan konsep SMART.

Qualities of Long-Term Objectives Achievable Understandable

Suitable

Acceptable Criteria used in preparing objectives

Flexible Measurable

Motivating

OBJEKTIF JANGKA PENDEK Selepas program ini dilaksanakan: • 100 % pelajar T 1 boleh membaca. • 95 % guru mahir dalam pengajaran Matematik dalam Bahasa Inggeris • Semua panitia menjalankan mesyuarat sekurang-kurangnya 6 kali setahun.

Perhatian:  Objektif sering bertukar/dikelirukan

dengan matlamat.

 Setiap objektif mesti menyokong

sekurang-kurangnya matlamat/isu dan disokong/ dihubungkaitkan dengan sekurang-kurangnya satu strategi (cara/mean untuk mencapai objektif berkaitan)

Aktiviti

CONTOH OBJEKTIF 1. Meningkatkan peratus pencapaian UPSR daripada 52% (2005) kepada 82% (2006) 2. Meningkatkan Gred Purata Sekolah (GPS) daripada 5.8 (2005) kepada 5.5 (2006)

OBJEKTIF JANGKA PANJANG

SPM 2005

2006

2007

2008

2009

%

%

%

%

%

%

%

%

%

PMR %

PEMBINAAN STRATEGI 

Berkaitan dengan cara mencapai objektif



Menangani cabaran perubahan dan ancaman luaran yang dihadapi oleh organisasi

Pembinaan Strategi Strategi organisasi mesti berkait dengan:  Cara merealisasi VISI dan MISI strategik  Cara merealisasikan matlamat dan objektif strategik organisasi  Cara melaksanakan perancangan dengan berkesan

Pembinaan strategi  Pelbagai jenis analisis dan matrik yang

boleh digunakan untuk memastikan strategi yang digubal untuk benar-benar mampu merealisasikan visi, misi, matlamat dan objektif organisasi.

ANALISIS SWOT SWOT mewakili • Strengths (Kekuatan) • Weaknesses (Kelemahan) • Opportunities (Peluang) • Threats (Ancaman) • INTERNAL (DALAMAN) strengths & weaknesses • EXTERNAL (LUARAN) opportunities & threats

Matrik KLAP (SWOT Matrix) MATLAMAT/ OBJEKTIF: _____________________________

Tinggalkan kosong

PELUANG - P (OPPORTUNITIES-O) 1 2 3 Senaraikan 4 5 1 2 3 4 5

peluang

ANCAMAN - A (THREATS-T) List threats

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

KEKUATAN - K (STRENGTHS-S) Senaraikan kekuatan STRATEGI KP(SO) Gunakan kekuatan untuk mengambil kelebihan dalam sesuatu peluang

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

STRATEGI KA(ST) 1 2 3 4 5

Gunakan kekuatan untuk mengelak ancaman

KELEMAHAN - L (WEAKNESSES-W) Senaraikan kelemahan STRATEGI LP(WO) Mengatasi kelemahan melalui kelebihan dalam sesuatu peluang STRATEGI LA(WT)

1 2 3 4 5

Meminimumkan kelemahan dan elakkan ancaman

PELAN TINDAKAN/ TAKTIKAL

Pelan Tindakan (Pelan Taktikal) Setiap strategi perlu dituruti oleh pelan tindakan/pelan taktikal. Pelan taktikal ialah langkah jangka pendek (jadi objektifnya ialah jangka pendek). Setiap strategi perlu mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal.

Pelaksanaan pelan taktikal perlu melalui proses yang terperinci/detail Setiap proses pelaksanaan perlu mengambil kira pelan kontingensi (sebagai langkah pencegahan).

PELAN TINDAKAN • Satu kaedah menyatakan tindakan atau aktiviti yang harus dijalankan untuk mencapai visi organisasi secara sistematik. • Dirangka sedemikian rupa bagi mempastikan program dapat dilaksanakan dengan licin dan lancar serta memperoleh kejayaan seperti yang diharapkan.

•

Tindakan diatur mengikut keutamaan dengan mengambil kira masa (jangka masa mula dan jangka masa siap) tersusun dengan rapi sehingga dijangkakan tiada aktiviti akan tergendala kerana ada tindakan yang belum diselesaikan.

PELAN TINDAKAN Setiap Pelan Tindakan harus mempunyai Pelan Kontigensi supaya jika ada perkara yang tidak disangka berlaku langkah-langkah alternatif dapat dilaksanakan dan mengurangkan halangan serta mengelakkan kegagalan objektif. PELAN B

Kepentingan Rangka Umum Pelan Tindakan 

Jelas dirujuk, akauntabiliti, memudahkan proses pemantauan.



Kawalan masa. Elakkan kerja bertangguh.



Prosedur mudah disemak sebelum pelaksanaan.





Mudah untuk dokumentasi, membuat refleksi, penilaian, perancangan untuk masa depan. Ke arah profesionalisme.

Indikator Prestasi  Definisi: Penanda aras, sasaran, piawai

atau lain-lain pengukuran yang digunakan untuk menilai kualiti perkhidmatan/aktiviti.

Contoh: 95 % pelajar lulus sekurang-kurangnya C dalam Peperiksaan Percubaan UPSR

Matlamat Strategik: Meningkatkan Kompetensi Kepimpinan Instruksional dalam Kalangan Pemimpin Pertengahan di Sekolah. Objektif Khusus: Pada akhir Mac 2006, semua pemimpin pertengahan telah didedahkan dengan elemen-elemen kepimpinan instruksional dan mula mengamalkannya di sekolah. Bil

Huraian Aktiviti

1.

Kursus Pendedahan Kepimpinan Instruksional untuk Ketua Bidang dan Ketua Panitia Bengkel Pelaksanaan Aktiviti Kepimpinan Instruksional Mengikut Bidang

2.

Peg. Bertng. jwb.

Sumber

Tempoh Mula

Tarikh Tamat

Indikator kejayaan

Catatan

Pengetua / Guru Besar dan GPK 1

RM300

16/1/2006

19/1/2006

Bahan

Waktu petang

Semua hadir dan lulus ujian pasca.

Syarahan dan soal jawab

Ketua Bidang

RM250

22/1/2006

25/1/2006

Bahan

Waktu petang

Dokumen perbengkela n

Perbincanga n kumpulan

Bil.

3.

Huraian Aktiviti

Pemantauan, tindak ikut dan tindak susul

Peg. Bertang. jawab

Anggaran kos

Tarikh

-

Awal Feb 2006

Pengetua/ Guru Besar, GPK dan Ketua Bidang

Mula

Tarikh Tamat

Indikator kejayaan

Akhir Oktober 2006

Semua mencapai skala 4 (Skala Likert)

Catatan

Guna instrumen khas.

Disediakan oleh : Osman bin Ulong

Tarikh: 30 Dis 2005

Jawatan : PK 1

Tandatangan:

PLAN OPERASI Aktiviti : Kursus pendedahan kepimpinan instruksional untuk Penolong Kanan dan Guru Kanan mata pelajaran.

B Langkah-langkah i tindakan l 1 Menyediakan kertas . konsep perlaksanaan kursus

Peg. Bertanggung. jawab. Pegawai pelajaran daerah/Pen. PPD akademik

2 Mesyuarat khas . perlakasanaan kursus

PPD selaku pengerusi dan PPPD Akademik selaku setiausaha

Sumber

Tempoh Mula

Tarikh Tamat

Bahan rujukan, modul contoh program

1hb Sept 2006

5 sept 2006

Kertas kerja, LCD, komputer riba

7 Sept 2006

7 Sept 2006

Indikator kejayaan Kertas kerja yang lengkap dengan pelbagai maklumat Keputusan konkrit berkaitan perlaksanaa n tercapai

Catatan

Ia merupakan kertas cadangan aktiviti Ahli J/Kuasa terdiri daripada kalangan mereka yang sesuai

Bil.

Langkahlangkah tindakan

Peg. Bertang. jawab

3.

Perlantikan JU dan latihan ‘trainning of trainers’

Pegawai pendidikan daerah

4.

Kursus sebenar dilaksanakan

Urusetia dan JU

Sumber

Tarikh

Tarikh Tamat

Indikator kejayaan

25 september

27 september

2 Oktober

5 oktober

Semua JU dapat menguasai kandungan kursus

Mula Penceramah undangan, bayaran saguhati dan kos pakej kursus

Kos pakej kursus

Catatan

Semua peserta kursus lulus cemerlang dalam ujian paska

Disediakan oleh : Osman bin Ulong

Tarikh: 30 Dis 2005

Jawatan : PK 1

Tandatangan:

PELAKSANAA N

perlaksanaan strategi  Peringkat paling kritikal untuk

meralisasikan visi, misi dan objektif.  Menghubungkait antara strategi dengan program, belanjawan dan prosedur.  Untuk mendapatkan sokongan yang jitu pihak pengurusan atasan perlu menyediakan persekitaran kerja yang kondusif

Siapa perlaksana strategi?  Pengurusan atasan  Pengurusan pertengahan  Pengurus bawahan

Faktor kejayaan Kejayaan organisasi untuk mencapai visi, misi dan objektif banyak bergantung kepada kemampuan pengurus atasan memotivasi pekerjanya di semua peringkat pengurusan bekerja dengan lebih bersungguh-sungguh sebagai sebuah pasukan.

Program  Strategi yang digubal tidak membawa

apa-apa kebaikan sekiranya tidak disusuli pelaksanaan yang komprehensif  Mewujudkan program-program yabg bersesuaian.  Bergantung kepada tahap sokongan pihak yang terlibat.

Pendekatan melaksanakan program 1. Pendekatan biasa: a) Bergantung kepada KLAP b) Kemampuan melibatkan semua pihak semenjak penggubalan lagi. Pendekatan 2. Pendekatan Komprehensif: a) Perekayasaan (reengineering).

Pendekatan melaksanakan program 3. Berperingkat-peringkat a) ketika menghadapi persekitaran luaran iaitu ancaman dan peluang. b) Proaktif 4. Berpilih-pilih a) Mengikut kepentingan

Belanjawan  Mengurus wang dengan terancang.  Bijak mengkategorikan program mengikut

kepentingan dan sumbangan.  Secara berhemah untuk kurangkan pembaziran dan tingkatkan daya saing.

Prosedur  Merujuk kepada teknik (m0dus operandi)  Dapat melicinkan proses perlaksanaan.  Manual kerja.  Lisan  Informatif, mudah difahami dan ringkas

Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan  Tempoh perlaksanaan lebih panjang

daripada yang dirancang.  Pengurus tidak faham matlamat organisasi.  Tidak mendapat sokongan.  Strategi tidak difahami.  Tidak meletakkan orang yang layak.  Tiada kesinambungan antara strategi dan program.

Punca kegagalan di peringkat perlaksanaan  Masalah tidak dijangka.  Tidak diselaras dengan sempurna.  Persaingan program dari segi kewangan  Krisis dalaman  Tiada kemahiran yang mencukupi  Perubahan persekitaran yang tidak dapt dikawal  Pemimpin yang lemah  Pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi  Pastikan strategi sesuai dengan struktur  Wujudkan sistem ganjaran  Mempertingkatkan kemahiran  Peka dengan perubahan persekitaran  Sistem sokongan sesuai dengan sistem

utama.  Polisi dan prosedur sesuai dengan Visi, misi dan objektif

Tindakan-tindakan penting dalam perlaksanaan strategi  Sistem kewangan sesuai dengan visi,misi

dan objektif  Kepimpinan dan budaya korperat  Tetapka tempoh masa yang realistik  Kenal pasti siapa akan melaksanakannya  Ada strategi alternatif.

CABARAN MENGURUS PERUBAHAN MELALUI PELAKSANAAN STRATEGIK  Kehilangan sesuatu yang berharga.

Jika mereka percaya mereka akan kehilangan sesuatu yang bernilai kesan daripada perubahan itu, mereka akan menentang.  Perubahan memerlukan usaha yang

bersungguh-sungguh. Jadi, jangan pandang rendah sikap mereka yang malas dan burnout.

 Salah faham

dan kurang kepercayaan.

Guru dan staf akan menentang jika mereka tidak faham akan implikasi perubahan itu. Keadaan ini sering terjadi apabila kurang kepercayaan antara pihak yang mencadangkan perubahan dengan pihak pelaksana.

Strategi untuk menangani mereka yang tidak menerima PERUBAHAN Pendekatan

Situasi yang sesuai digunakan

1. Pendidikan & komunikasi

1. Kekurangan maklumat. Maklumat dan analisis yang tidak tepat.

2. Penyertaan & penglibatan

2. Pencadang perubahan kekurangan maklumat untuk merangka perubahan, sedangkan yang lain sukar untuk berubah

3. Pemudah cara & sokongan

3. Guru/staf menolak perubahan disebabkan masalah sukar menyesuaikan diri

4. Perundingan & perjanjian

4. Seseorang atau satu kumpulan yang mempunyai kuasa menolak sesuatu perubahan

5. Manipulasi & kerjasama

5. Semua cara tidak berkesan atau terlalu mahal

6. Paksaan secara nyata & tersirat

6. Kesegeraan diperlukan dan pihak yang mencadangkan perubahan mempunyai kuasa.

PEMANTAUAN

Pelaksanaan Strategi Pemantauan  Pembinaan pelan strategik berkesan hanya

merupakan sebahagian daripada perjuangan dan sebahagian lagi adalah penyempurnaan tindakan bagi memenuhi strategi dan objektif pelan tersebut.  Bahagian yang penting dalam

pelaksanaan strategi adalah pemantauan – melihat secara berkala pelaksanaan pelan strategik.

Pemantauan Pelaksanaan Perancangan Strategik adalah penting berdasarkan beberapa sebab:  Pertama,

ianya menolong memastikan usaha anda selari dengan apa yang dirancang dan dijalankan dengan jayanya di atas landasan yang betul.  Kedua, anda perlu memastikan hasil yang dicapai selari dengan objektif yang ditetapkan sebagaimana yang dihasratkan. Pemantauan akan membantu anda untuk tujuan ini.

 Ketiga, pemantauan membolehkan

tindakan pembetulan (yang perlu) dilakukan semasa pelaksanaan. Juga untuk memperkemaskan bukan hanya pada strategi, tetapi juga terhadap proses perancangan.

 Keempat, pemantauan merupakan

sebahagian proses kawalan sebagai pendorong ke arah peningkatan prestasi guru/staf.  Kelima, pemantauan pelaksanaan

menjadikan keseluruhan usaha perancangan menjadi realiti, tidak hanya dipantau setahun sekali.

Kembali ke landasan yang betul Apakah tindakan susulan yang perlu anda ambil jika pelan tindakan tidak mencapai sasaran? Sebahagian strategi tidak berkesan atau objektif tidak tercapai?

Anda boleh mengambil satu daripada empat langkah pembetulan: 1) Anda boleh mengubah jadual pelaksanaan. 2) Anda boleh mengubah kaedah melaksanakan strategi. 3) Anda boleh mengubah strategi. 4) Anda boleh berkompromi dengan objektif.

 Setiap tindakan pembetulan ini boleh

digunakan mengikut keadaan-keadaan yang tertentu.

Strategi Pemantauan

4 Soalan: 1. Sejauhmanakah kita berjaya melaksanakan program dalam pelan tindakan strategik?  Adakah program yang dilaksanakan mencapai objektif pada tahap kualiti yang dikehendaki?  Sejauhmanakah kemajuan pelaksanaan menepati masa yang ditetapkan?  Adakah kita mematuhi anggaran bajet sumber manusia dan kewangan yang ditetapkan?  Adakah apa-apa perubahan yang mendorong kita untuk melihat semula keutamaan program?

Sambungan 2. Adakah strategi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan yang dibuat di peringkat organisasi? 3. Sejauhmanakah keputusan-keputusan yang dibuat selari dengan strategi? 4. Sejauhmanakah strategi yang ditetapkan bawah tanggungjawab anda dipastikan daripada ketekalan dan keselarasannya?

PENILAIA N

Penilaian presatasi  Peringkat terakhir  Memaklumkan pencapaian sebenar  Mengenalpasti sejauh mana stategi

mencapai objektif dan memmenuhi visi  Alat penggera jika dibuat berkala.

Komponen penilaian prestasi  Kenal pasti apa yang hendak dinilai  Kenal pasti piawai yang dijadikan

perbandingan.  Dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan  Prestasi benar-benar dibanding piawai  Pastikan langkah-langkah pembaikan dilaksanakan.

THE CONTROL PROCESS

@ Pearson Education Canada Inc.

PROSES KAWALAN Kawalan melibatkan EMPAT kaedah Andaian bahawa standard prestasi telah wujud, contohnya:  Objektif khusus telah ditentukan dalam perancangan Kaedah Pengukuran: Pemerhatian perseorangan (memerlukan liputan luas)  Management By Walking Around (MBWA) Masalah-berat sebelah (biased)

1. 

BERSAMBUNG

PROSES KAWALAN 2. Laporan Statistik – (senang dilihat dan berguna untuk melihat perhubungan antara pembolehubah) 

Masalah- tidak semuanya boleh diukur dengan mudah.

3. Laporan Lisan – (merangkumi mesyuarat, panggilan telefon dll.) Masalah- sukar untuk menapis maklumat. 4. Laporan Bertulis – (lebih komprehensif dan bermaklumat) Mudah menyimpan dan mengakses.

PENILAIAN STRATEGI Dua jenis penilaian: 

Penilaian pencapaian objektif jangka panjang



Penilaian pencapaian objektif jangka pendek

Penilaian/kajian semula perlu meliputi: Matlamat strategik Strategi-strategi Pelan tindakan/taktikal Objektif Indikator (KPI)

Prestasi sebenar (berjaya/gagal) Punca kegagalan Tindakan pembetulan dan implikasi masa hadapan (tindakan susulan) Penambahbaikan berterusan

Faktor kegagalan dan kunci kejayaan Penilaian Stratregik Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan  Tiada akauntabiliti  Menetapkan peranan dan  Hanya berfokus tanggungjawab kepada kecekapan  Guna penilaian  Guna terlalu untuk memahami banyak sesuatu pengukuran organisasi  Hanya berfokus kepada punca sahaja

Faktor Kegagalan Kunci Kejayaan  Guna pengukuran  Guna penilaian untuk untuk kawalan menyediakan integrasi, dan pandangan masa  Tidak pernah depan yang berfokus menyemak  Kemas kini sistem pengukuran penilaian  Gagal mengguna  Penilaian menyediakan pengukuran untuk maklum balas berkualiti membuat strategi; pada proses pengurusan keputusan strategik berdasarkan fakta; tetapi hanya berguna untuk kawalan

Memperbaharui Strategi 1. Hendaklah mengesahkan bahawa berlaku penyimpangan daripada matlamat yang ditetapkan. 2. Ahli kumpulan hendaklah membuat kajian semula tanpa membuat sebarang tuduhan, menunjuk-nunjuk, dan menuding jari kepada sesiapa.

3. Ahli kumpulan hendaklah

bersatu dengan visi.

4. Mengemas kini strategi mengikut sifat/jenis ancaman.

Pusingan Semula Proses Perancangan Strategik

Cadangan bagi Meneliti Semula Pelan Semasa Fasa Pra-Perancangan:  Bentuk soalan temu bual berdasarkan

jangkaan (ekspektasi) pihak pengurusan atasan dan kematangan organisasi  Gerakkan kumpulan fokus bagi mengumpul input daripada pengurus dan staf sokongan

 Jalankan kajian semula terhadap

pelanggan

 Menganalisis hasil tinjauan yang terbaru

serta pencapaian

 Memahami keputusan analisis penilaian

Sambungan Semasa Fasa Perancangan:  Pelbagaikan kaedah sumbang saran bagi

mendapatkan sebarang kemungkinan

 Pastikan perkembangan pelan penilaian

strategik diambil kira

 Fokus kepada perancangan baru dan

pelaksanaannya berdasarkan pengalaman yang dipelajari (lessons learned)

Peringatan: Meneliti semula pelan strategik yang telah lama (shelfware) sering dilihat sebagai satu bebanan kerja dan tidak diambil kira secara serius.

Punca kegagalan dalam Perancangan Strategik 1. Pihak pengurusan atasan mengandaikan bahawa mereka boleh mendelegasikan fungsi perancangan kepada perancang sahaja. 2. Pihak pengurusan atasan begitu asyik atau leka dengan masalah semasa/rutin sehingga tidak ada masa untuk melakukan perancangan jangka masa panjang dan proses ini telah menjadi sebati dalam kalangan pihak pengurus dan stafnya.

3. Gagal untuk membina visi dan misi organisasi yang sesuai dan baik sebagai asas bagi pembinaan pelan perancangan jangka panjang. 4. Gagal untuk membuat andaian yang sepatutnya terhadap staf yang perlu terlibat dalam proses perancangan.

5. Gagal untuk menggunakan apa-apa yang dirancang dalam pelan perancangan strategik sebagai satu piawaian (standards) untuk mengukur prestasi pengurusan organisasi. 6. Gagal untuk membina iklim dalaman organisasi yang sesuai dan menggalakkan setiap ahli berfikir secara kreatif serta merancang dengan sistematik.

7.Menganggap bahawa perancangan strategik yang komprehensif ini adalah sesuatu yang berasingan daripada keseluruhan proses pengurusan lain dalam organisasi. 8.Terlalu banyak formaliti dalam sistem yang kurang fleksibel, rigid, kompleks dan menghalang kepada kreativiti.

9. Pihak pengurusan atasan gagal untuk menyemak atau mengenal pasti jabatan atau bahagian yang membina perancangan jangka panjang . 10. Pihak pengurusan atasan menolak mekanisme perancangan formal tetapi lebih yakin untuk membuat keputusan secara gerak hati (intuitive). Hal ini akan menimbulkan konflik dengan perancangan formal.

SESI PERBENGKELAN

Setiap kumpulan dikehendaki menyediakan Pelan Tindakan untuk meningkatkan prestasi aspek-aspek yang berkaitan dalam maklumat yang disediakan:

Kumpulan 1 Penguasaan Bahasa Inggeris murid yang rendah.

Kumpulan 2 Perlaksanaan PPSMI di sekolah yang belum memuaskan.

Kumpulan 3 Prestasi Yang Rendah Dalam Peperiksaan Awam

Kumpulan 4 Pengurusan Panitia yang kurang berkesan

Kumpulan 5 Ramai Murid Tidak Menguasai 3M

RENUNGAN Pengurusan dan perancangan strategik adalah berkaitan dengan membuat keputusan. Keputusan yang dibuat pada hari ini, amat penting untuk hari esok dan masa depan.

Kesilapan seorang doktor mungkin menyebabkan kehilangan satu nyawa, tetapi… Kesilapan seorang pendidik akan merosakkan satu generasi.

SEKIAN TERIMA KASIH