Slides Das Aulas

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 1 – Apresentação e Contexto Histórico de remuneração Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

1

GEP

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Apresentação:

  

out e nov/06

Quem sou? Formação Experiência Profissional

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2

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Expectativas desta disciplina

? out e nov/06

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3

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Programa

  

out e nov/06

Conteúdo programático Dicas gerais Bibliografia

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4

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Gestão Estratégica de Pessoas

Métodos de Pesquisa

Competitividade e

out e nov/06

Modelos Cultura e Mudança

Contemporâneos de

Organizacionais

Organização

Planejamento,

Desenvolvimento e

Remuneração,

Captação e

Gestão do

Comunicação e Rel.

Tecnologia RH

Desempenho

c/Empregados

Desempenho Empresarial

Diferenças

Aprendizagem e

Consultoria Interna

Individuais e Comp.

Mudança

em Recursos

Humano

Organizacionais

Humanos

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5

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Regras do Jogo 



Presença – 10 aulas - 75% 

2 faltas permitidas



chamadas serão feitas no fim da aula

Participação na aulas 



Horários 





entrada, saída, intervalos

Leitura prévia 

são imprescindíveis



a participação em sala de aula ficará comprometida

Material de apoio 

out e nov/06

fepresentará um percentual do conceito final de avaliação

estão descritos no programa e devem ser observados Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

6

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Avaliação deste curso 

60% Trabalho final de curso  

 



20% Auto Avaliação 



Será feita no último dia de aula do programa

20% Participação nas aulas  

out e nov/06

A classe se dividirá em 5 grupos para cumprir esta etapa Os casos serão distribuídos na segunda aula do programa e deverão ser trabalhados ao longo da disciplina A apresentação dos grupos se dará na última aula do programa. Cada grupo terá 20 minutos para apresentar a solução de seu caso.

Cada aluno terá sua contribuição individual avaliada pelo professor Por contribuição individual entende-se leitura do material de apoio, questionamentos pertinentes, troca de experiências, assiduidade e respeito pelos acordos da turma

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7

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Trabalho “Final do curso” 

out e nov/06

Caso 1: Empresa de alta tecnologia em fase de start up



Caso 2: Empresa que vende commodities e que está com sua rentabilidade afetada pela concorrência



Caso 3: Empresa de serviços que necessita criar vantagem competitiva para manter-se no mercado



Caso 4: Empresa no mercado de consumo que necessita diferenciar-se



Caso 5: Empresa do segmento farmacêutico que necessita equalizar a remuneração da força de vendas

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8

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 1 :Contexto Histórico de Remuneração

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

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9

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“If the 1980s were about quality and 1990s were about reengineering, then the 2000s will be about velocity” Bill Gates

Source: Meta-Capitalism The e-Business Revolution and The Design of 21STCentury Companies and Markets, Grady Means and David Schneider, Pricewaterhouse Coopers, 2000. out e nov/06

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Advinhe...





out e nov/06

Qual era o custo de uma ligação telefônica de 3 minutos de Nova Iorque à Londres em dólares em 1940? Qual era o custo do processamento de informação por segundo -em dólar em 1975?

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11

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Queda livre Custo de uma ligação de 3 minutos de Nova Iorque à Londres - em US$ 250 200 150 100 50 0 1930

out e nov/06

40

50

60

70

80

90

95

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01

Fonte Banco Mundial12

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Queda livre... (Custo de processamento da informação - valor em US$ por instrução por segundo) 1975 =100

.

100 Mainframe IBM 10

..

Digital Vax

Cray I

. .

Sun Microsystem 2

1

IBM PC 0.1 0,01 1975

80

85

90

95

.

Penthium-chip PCIII 99 Fonte Banco Mundial

out e nov/06

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Uma breve história da economia 

> 1700: 

90% da mão de obra para terceiros –



trabalho assalariado era “rejeitado” =>pessoas eram “homens livres”;

 Em   

1700: operários possuíam seu próprio equipamento de trabalho determinavam suas horas de jornada. comerciante, - dono da matéria prima -venda do produto final no mercado;

 Sistema 

de trabalho substituído pela prática da empreitada

empreiteiros faziam um acordo… fabricar parte de seus produtos e receber por unidade produzida Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation

out e nov/06

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Uma breve história da economia (cont.)  

  



Uso da empreitada (Singer e Baldwin Locomotive) Mesmo com contratação dos próprios funcionários, as empresas eram muito pequenas Vínculo empregatício de pouca continuidade. Rotatividade de pessoal da Ford Motors em 1913 ~ 400% Bônus de Natal para os funcionários com mais de três anos de empresa. Dos 15.000 funcionários, apenas 640 receberam. Se 1890 a 1928:  



cerca de 600 mil empresas faliram nos EUA. maior que o dobro da média do período Pós Guerra Mundial.

A passagem do século:  

vigorosas ondas de fusões. fusões entre 1899 e 1929 só foi superado em 1967 Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation

out e nov/06

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O contexto brasileiro: 1980 - 2000 

Até 1980: abundância de recursos e crescimento



1980 - 1990: transição política e crise econômica



1990 - 2000 

mudança do modelo de desenvolvimento



“neoliberalismo”



privatizações



globalização/ abertura de mercado



desativação/desnacionalização



consolidação industrial



migração industrial Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

out e nov/06

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O contexto Brasileiro (1980 - 2000): Mudanças na “ecologia empresarial” 

Empresas estatais

Empresas



Empresas nacionais

estatais



Empresas multinacionais

Empresas

ONGs

nacionais

E-Business

Empresas

multinacionais

Internet Pequenas

out e nov/06

empresas

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Conseqüências: Os grandes desafios mundiais na transição para o século XXI e os impactos nos negócios e nas empresas 

Impacto na Arquitetura Organizacional;



Impactos na cadeia de valor;



Impacto nos Modelos de Negócios;



Impacto no desenho do trabalho/emprego/pessoas.

Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP out e nov/06

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Administração: uma visão evolutiva

Foco

Gestão

Objetivo

Existência

Empírica

Sobrevivência

Eficiência

Autoritária

Processo

Taylor/Fayol/Ford

Eficácia

Participativa

Resultado

Mcgregor/Drucker

Efetividade

Integradora

Perpetuidade

Senge/Goleman

➨ Base de Análise Organizacional ●

out e nov/06

Visão sistêmica

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Evolução dos modelos de administração: Passado

Futuro

Presente

Futuro Imediato Empreendedor

Hierarquia Horizontal

Hierarquia Piramidal

Menos burocrática

Burocrática

Futuro próximo - Holístico

Nascem estruturas Tendem a diminuir Tendem a

dimunuir

out e nov/06

mais enxutas e flexíveis; cresce autonomia dos grupos.

Futuro próximo - Virtual Interativa

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Gestão de pessoas: uma visão evolutiva 

Administração de Pessoal - 1950 controle legal/cartório  “e um mal necessário´” 



Departamento de Recursos Humanos - 1960 relações do trabalho  atividades e tarefas  reativa/estrutural 



Administração de Recursos Humanos - 1978/80 contribuição Estratégica/Resultado  desenvolvimento Organizacional 



Gestão de Pessoas - 1990 visão de Futuro Compartilhada  capacidade Adaptativa/Modelos de Competência  aprender a Aprender 

out e nov/06

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Contrato Implícito ou Psicológico Antigamente: Se você 

  

for leal e obediente trabalhar duro fizer ser trabalho direito (como ordenado)

Nós lhe daremos   

out e nov/06

estabilidade aumentos constantes e previstos segurança

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Contrato Implícito ou Psicológico Hoje: Se você 

  

desenvolver as competências necessárias aplicá-las eficazmente for flexível às atribuições de tarefas

Nós lhe daremos   

out e nov/06

apoio para o auto-desenvolvimento reconhecimento pagamento justo e possibilidade de compartilhar os resultados

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Exercício: “diagnóstico” Exercício:  Em duplas, procurem classificar a(s) realidade(s) existente(s) em sua empresa hoje, segundo a visão evolutiva de Gestão de Pessoas apresentada.  Identifiquem o(s) contrato(s) psicológico(s).

out e nov/06

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Remuneração e gestão de pessoas Perspectiva Clássica: Meio Externo

Equilíbrio Meio Interno

out e nov/06

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Remuneração e Gestão de Pessoas Perspectiva Contemporânea: 

Mantém os objetivos da perspectiva clássica e incorpora novos desafios para a estratégia de remuneração:

Alinhar e focalizar a realização dos objetivos estratégicos

out e nov/06

Consolidar a cultura

Facilitar a mudança organizacional

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Componentes Organizacionais que afetam a estratégia de Remuneração

out e nov/06



Estrutura Organizacional



Amplitude de ação



Definição de responsabilidades



Processo decisório



Estratégia



Estilo Gerencial

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Estruturas Organizacionais X Impacto nos Sistemas de Remuneração Estrutura tradicional

Tabela de cargos

hierarquizada

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Estruturas Organizacionais X Impacto nos Sistemas de Remuneração Estrutura por células

H2 H3 H4 H5 Remuneração

= = = =

Tabela de cargos

$ $ $ $ $

$

$

$

$

H/C

H/C

H/C

H/C

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Componentes da remuneração Salário-base Cargos/ função ● Habilidades/Competências ●

Remuneração Fixa

Curto Prazo Bônus Participação nos Lucros ou Resultados  Força de vendas  Planos de incentivo  

Longo Prazo     

Participação Acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus diferidos Bônus de longo prazo

out e nov/06

Remuneração Variável

Remuneração Indireta

Benefícios

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Definidos ● Flexíveis ●

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Limitações sobre os Modelos Tradicionais de Remuneração 









Inflexibilidade  tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea; Visão reducionista da realidade organizacional  empresas possuem estruturas com diferenças marcantes, então porque adotar estruturas rigidamente padronizadas? Conservadorismo  os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas Anacronismo  em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves à evolução do processo de mudança. Divergência  os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências

out e nov/06

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Inputs para Remuneração Estratégica Estrutura Organizacional

Fundamentos dos Sistemas Tradicionais   

Amplitude de ação



Hierarquia rígida Muitos níveis hierárquicos Ascensão salarial por meio de promoções Restrita e bem definida

Fundamentos dos Sistemas Modernos   

 

Ampla e pouco definida Varia em função do perfil do profissional

Definição de responsabilidades



Processo decisório



Papéis e forma de tomada de decisão bem definidos



Estratégia



Planejamento executado pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas



Todos participam da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios

Estilo Gerencial



Grande distância líder-liderado Valorização da obediência estabilidade e conformidade



Pequena distância líder liderado ( líder como coach) Valorização da adaptabilidade e prontidão para a mudança

 



out e nov/06

Clara

Modelos flexíveis; Poucos níveis hierárquicos; Ascensão salarial por meio do desenvolvimento profissional



Difusa; Orientação por meio da visão e objetivos comuns Contingencial

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Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.86

Item

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Conclusão 

Modelos tradicionais são adequados a determinados contextos, porém em um mundo de mudanças aceleradas, talvez seja um risco alto demais em manter uma estrutura deste tipo.



A remuneração funcional deve continuar sendo utilizada, porém com inovações adequando alguns de seus componentes à nova realidade.

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.88 out e nov/06

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Discussão Em grupos de 4 pessoas discutir o caso abaixo: 

Uma área de desenvolvimento de produto de uma empresa de alta tecnologia emprega como engenheiro um profissional que possui doutorado por uma prestigiada universidade pública na sua área de atuação. Este profissional que apesar de ter uma titulação melhor que todo os parceiros, ganha aproximadamente o mesmo salário.



A empresa deveria valorizar este título? Justifique a resposta.

Toda a classe: Debater prós e contras Quais são os elementos que nos faltam para uma análise mais profunda?

out e nov/06

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Leitura para próxima aula:

 Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Jr, Vicente - Caps 1 e 2  Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. et al. Cap. 1

out e nov/06

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 2 – Remuneração Estratégica  remuneração e cultura  elementos da remuneração estratégica  desenho e implementação

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

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Cultura Organizacional e Sistemas de remuneração Discutam em duplas:

out e nov/06



Relembrando o conceito de cultura já estudado neste curso, que links vocês estabelecem entre: Cultura Organizacional, Estratégia e Gestão da Remuneração?



Como Cultura Organizacional pode ser um fator crítico de sucesso e/ou fracasso para a implementação de elementos mais modernos de Gestão da Remuneração?



Como a gestão da remuneração pode apoiar a mudança organizacional? Cite exemplos.

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Estratégia e”desalinhamento”

FALTA DE DIREÇÃO “Todos fazem o que acreditam ser melhor”

OBJETIVOS CONFLITANTES Discordância sobre visão e estratégia

OBJETIVO ERRADO Direção não cria valor para os acionistas LIDERANÇA DESCONECTADA Visão e estratégia não comunicada ao restante da organização

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Definindo a Remuneração Estratégica

Remuneração Estratégica: recurso para alinhamento 

uso inteligente das várias formas de remuneração,



conjunto que estabelece um forte vínculo com a realidade das organizações



conseqüência do mercado globalizado e competitivo.

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Remuneração Estratégica: alternativas ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

+

+

+

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

-

-

-

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+

SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica A Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Remuneração Funcional ALTERNATIVAS  Estrutura burocratizada/hierarquizada CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

 Foco em cargos e funções

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

+

+

 Sentido de carreira tipicamente vertical. FUNDOS DE PENSÃO

+

-

-

-

-

 Movimentações mérito, reconhecimento de desempenho ou antiguidade.+ SALÁRIO INDIRETO

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+ REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

+ REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO FUNCIONAL FUNCIONAL

out e nov/06

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Remuneração por habilidades ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

 

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

+

+

Polivalência; trabalho em células + FUNDOS - Processos padronizados, semi-padronizados DE PENSÃO -

-

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+

SALÁRIO INDIRETO +

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Remuneração por competências ALTERNATIVAS   Envolve aspectos mais difícil avaliação CRIATIVAS=>nível

técnico em diante

+

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA



REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

+

+

Pode ser utilizada para posições altamente técnicas

+ FUNDOS -  Requer maturidade => muitas competências são DE PENSÃO - subjetivas, de difícil mensuração +

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+

SALÁRIO  Estrutura flexíveisINDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Remuneração variável ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

 Baseados no alcance de metas: + corporativas, de + áreas, de times de trabalho, individuais, ... FUNDOS

+

-

-

 Diferentes metas: estratégicas, financeiras, DE PENSÃO - econômicas, de melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc. + SALÁRIO INDIRETO

 Recompensa diferentes desempenhos +

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+ REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Salário indireto ALTERNATIVAS CRIATIVAS

Foco: a+qualidade de vida dos profissionais REMUNERAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

+

+

 Tendência de flexibilização -

-

-

+ SALÁRIO INDIRETO

VARIÁVEL

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+ REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Fundos de pensão ALTERNATIVAS CRIATIVAS

• Planos de aposentadoria complementares. + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

+

+

+

FUNDOS DE PENSÃO

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

-

-

-

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+

SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Participação acionária ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

+

+

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

•Longo prazo, reforço do vínculo com a organização FUNDOS DE PENSÃO

+

-

-

REMUNERAÇÃO POR Phanton - Sistemas de Compra •Diversas formas: Direta, - COMPETÊNCIAS + Stocks (Ações Virtuais), etc +

SALÁRIO INDIRETO

+

• Distribuição das ações de acordo com o desempenho REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES dos profissionais + REMUNERAÇÃO • Melhor utilizado para os níveis executivos FUNCIONAL

out e nov/06

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Alternativas criativas ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

+

+

• Resultados de curto prazo.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

•Área de Vendas: lançamento+de produtos -e -campanhas FUNDOS DE PENSÃO

-

-

-

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

• Reconhecer desempenhos excepcionais +

+

SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Composição: ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

+

+

+

-

-

-

+ SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+ REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Alternativas Administração Tradicional Administração diferenciada da tradicional ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

+

+

+

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

-

-

-

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

+

SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

out e nov/06

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Qual o modelo de sua empresa? ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

FUNDOS DE PENSÃO

+

+

+

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

-

-

-

+

+

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

+

SALÁRIO INDIRETO

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES + REMUNERAÇÃO FUNCIONAL



 out e nov/06

Identifiquem os principais pontos da estratégia e o modelo de remuneração utilizado em sua empresa Discutam os prós e contra desse modelo Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

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Desenho e implementação de um modelo de remuneração estratégica: Fases

A t i v i d a d e s

Desenvolvimento do Modelo Conceitual  Entender características da organização  Definir premissas  Elaborar modelo  Validar modelo  Comprometer organização  Detalhar plano de trabalho  Formar e treinar equipe

Construção do Sistema

 Descrever conteúdo do modelo  Estruturar  Valorar  Analisar aspectos legais  Estimar impactos  Validar sistemas e comprometer a organização

Implantação do Sistema  Definir estratégia e Implantação  Realizar simulações financeiras  Elaborar políticas e procedimentos  Validar sistema e comprometer organização

Gestão do Sistema  Monitorar e prover manutenção ao Sistema  Testar e certificar colaboradores  Implantar processo da melhoria contínua

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica, pag147 – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr out e nov/06

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Discussão em grupos

out e nov/06



Relembre um caso relacionado à remuneração que alguém do grupo ou sua empresa vivenciou. Quais foram as soluções encontradas? Analise sob a perspectiva de Remuneração Estratégica.



Considerando a realidade dessa organização, quais seriam os benefícios e desafios para se implantar uma remuneração estratégica?

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53

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Conclusão

out e nov/06



A implantação do sistema de remuneração é uma processo planejado de mudança que afeta a cultura organizacional e ajuda na sua mudança. Depende da maturidade da organização.



É um processo dentro de um processo maior, pois está ligada a estratégia da organização, estilo gerencial e estrutura.

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Leitura para próxima aula 1. Remuneração e carreira por habilidades e competências. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo, Vicente - Caps 8 e 9 3. Cargos, salários e carreira Resende, Enio. Cap IV

out e nov/06

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55

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 3 (23/10/06)– Remuneração fixa baseada em:  cargos  habilidades  competências Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

56

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa 

Baseada em cargos (ou funcional)  



Baseada em habilidades 



Impacto das inovações gerenciais e tecnológicas

Baseada em competências 

out e nov/06

Salário fixo Sistemas de avaliação de cargos

A entrada na era do conhecimento intensivo

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

57

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

58

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos: premissas básicas

Atividades xyz

Atividades xyz

Atividades abc

Salário 2 out e nov/06

Para cada posição => um conjunto de atividades



Para cada conjunto de atividades => um responsável



Conjunto de atividades comuns a vários responsáveis => mesmo salário



Tarefas bem descritas + funcionário com requisitos necessários => trabalho bem realizado

Atividades xyz

Salário 1

Atividades abc



Atividades abc

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

59

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em cargos: apoiada no PCS

out e nov/06



PCS = plano/programa de cargos e salários



Base de sustentação da remuneração funcional

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

60

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação de cargos Descrição de cargos

Estratégia

Estrutura

Pesquisa salarial Competitividade

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

61

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais     

Visão / missão / valores Estratégia de curto / médio / longo prazos Mercados de atuação Cadeia de valor do negócio ...

Mateus silva, pgs 20 e 21 out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

62

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Descrição de cargos

out e nov/06

 Levantamento e análise das funções  Delineamento da estrutura organizacional  Formas:  top down....botton up  questionários/ entrevistas  observação in loco

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

63

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação de cargos Delineamento de cargos

out e nov/06

 Definição dos critérios de avaliação  Determinação do método de avaliação  não quantitativos  quantitativos  Criação de um comitê de análise  Análise propriamente dita

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

64

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos: não quantitativos GRAUS PRÉ DETERMINADOS ESCALONAMENTO Indicação de que cargo é mais ou menos importante 1. 2. 3. 4. 5. 6.

out e nov/06

Cargo Cargo Cargo ... ... Cargo

A (menos importante) B (2° menos importante) C (3° menos importante)

Grau

Definição

1

Eminentemente rotineiro, supervisão constante

2

Tarefas padronizadas, supervisão regular

3

Atividades variadas, conhecimento específico

4

Atividades complexas, de diferentes naturezas, autônomo

5

Coordenação e definição de estratégias

W: (mais importante)

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65

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos: quantitativos Por fatores:  Comparação de cada cargo com os demais  Escala de classificação relacionada com os salários

Cargos

Escolaridade

Experiência

Analista de crédito

1

2

1

4

1.200

Coordenador de salários

3

3

2

8

3.700

Analista de Marketing Pl

2

2

3

7

2.500

out e nov/06

Responsabilidade TOTAL direta por resultados

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

Salário

66

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos: quantitativos Por pontos:  avaliação nos diversos graus dos fatores de avaliação = pontos  hierarquização em função da soma dos pontos

Fator

Fator A : Escolaridade Grau

Descrição

Pontos

1

Superior incompleto

10

2

Superior completo

15

3

Pós graduação

20

out e nov/06

Grau 1

2

3

A

10

15

20

B

20

25

30

C

10

15

20

D

X

X

XXX

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

67

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Métodos de avaliação de cargos: o método HAY

out e nov/06



Metodologia utilizada pela consultoria HAY no mundo todo



Abrange 3 grandes fatores para avaliação de cargos:  Know-How: habilidades, conhecimentos e experiência  Solução de Problema: complexidade, desafios, demandas conceituais  Responsabilidades por Resultados: influência das ações e decisões nos resultados finais

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

68

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Avaliação de cargos: questões:

out e nov/06



Você consegue identificar qual método é utilizado em sua organização?



Qual você indicaria?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

69

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação de cargos Descrição de cargos

 Levantamento sistemático do das praticas do mercado  Propicia a análise relativa  Será tratada em aula específica

Pesquisa salarial

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

70

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação de cargos Delineamento de cargos

Estratégia Pesquisa salarial

out e nov/06

 Definição do posicionamento que a empresa pretende ter  Impacta na definição da estrutura e na gestão da remuneração,  Determina o grau de competitividade

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

71

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PCS: a “rota” de construção Contexto e estratégia organizacionais

Avaliação de cargos Descrição de cargos

Estratégia

Estrutura

Pesquisa salarial

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

72

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Determinação da estrutura salarial

S a l á r i o

Salário Máximo

Níveis salariais

Salário Mínimo

Definições estratégicas de competitividade

Amplitude Classe Importância dos cargos

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

73

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Estrutura salarial: definição

90 %

80 %

 

100 %

110 %

120 %

Média do mercado Mediana do mercado TABELA SALARIAL

80%

out e nov/06

90%

100%

110%

120%

Cargo A

960

1.080

1.200

1.320

1.440

Cargo B

1.680

1.890

2.100

2.310

2.520

Cargo C

2.800

3.150

3.500

3.850

4.200

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

74

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões 



out e nov/06

Que fatores devem ser considerados na definição do posicionamento estratégico da remuneração fixa? Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo prazo?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

75

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões 



out e nov/06

Que fatores devem ser considerados na definição do posicionamento estratégico da remuneração fixa? Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo prazo?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

76

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa: questões 



out e nov/06

A remuneração fixa baseada em cargos pode ser aplicada com sucesso em todos os tipos de empresa? Porque?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

77

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em habilidades

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

78

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em habilidades: a resposta das organizações Objetivos: 







out e nov/06

Remunerar por habilidades desenvolvidas E aplicadas Alinhar capacitação das pessoas aos desafios estratégicos Favorecer aprendizado contínuo Quebrar o paradigma da hierarquia rígida







Habilidades: conhecimentos: saber adquirido aptidões pessoais: individualizadas aptidão prática:capacidade de aplicar conhecimento e aptidões

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

79

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em habilidades: exemplo Carreira Vertical

Cargos

Sistema de Avaliação de Cargos por Pontos ou outro  

out e nov/06

Carreira Horizontal Evolução Salarial por aquisição de Habilidades

Plano de Treinamento

Certificação

Pesquisa => comparação com processos de trabalho equivalentes Agrupar habilidades ou bloco de habilidades Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

80

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por habilidades: questões 



out e nov/06

Que cuidados devem ser tomados para a implantação de um modelo de remuneração por habilidades? Você implantaria remuneração por habilidades em sua empresa?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

81

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração fixa baseada em competências

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

82

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Competências: definição Nível estratégico

Nível individual

(*)



 

Conjunto de habilidades e tecnologias Aprendizado coletivo Claramente percebidas pelo cliente

Diferenciação



 

Conhecimentos : saber adquirido Habilidades: saber fazer Atitudes: comportamentos e forma de agir

Desempenho

(*) Prahalad e Hamel em: Competindo pelo futuro ; The core competence of corporation out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

83

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição Avaliação de competências

Pontuação

Remuneração

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

84

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição Avaliação de competências

Nome: Cargo: Competências Genéricas

Competêncais Específicas

out e nov/06

A

B

C

2

1

4

X

Y

Z

3

4

2

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

85

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição Nome: Cargo:

Avaliação de competências

Pontuação

A

B

C

Competências Genéricas

2

1

4

Peso

30

40

30

60

40

120

X

Y

Z

3

4

2

50

20

30

Sub-total

150

80

60

TOTAL

210

120

180

Sub- total

Competêncais Específicas Peso

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

510

86

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências: definição Avaliação de competências

TOTAL

Pontuação

210

120

180

510

TABELA DE REFERÊNCIA

Remuneração

Até 200

201 a 350

351 a 501

502 a 652

$400

$416

$433

$450

653 a 803

$468

out e nov/06

804 a 954

$487

953 a 1003

$506

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

1004 a 1154

$526

87

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração por competências:questões 



out e nov/06

Que vantagens / desvantagens ela traz sobre os demais modelos (cargos e a de habilidades)? Que pré-requistos são fundamentais para a implantação de um modelo de remuneração por competências?

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

88

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia

out e nov/06



CHAGURI, Reinaldo. Administração de salários e desempenho na pequena empresa. São Paulo, Editora STS, 1993



MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson, 2002



RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991



SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005



SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo, FGV Editora, 2005



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São Paulo, Atlas, 2004



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica. São Paulo, Atlas, 2004

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

89

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula: 1. Sistemas modernos de remuneração. Silva, Mateus de Oliveira. - Cap. V 3. Remuneração Estratégica, Wood Jr Thomaz e Picarelli Fo, Vicente - Cap.8 5. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. et al. - Cap 5

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

90

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 4 (25/10/06)– Remuneração  abordagens de curto prazo  abordagens de longo prazo

variável:

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

91

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável: uma evolução? Objetivos: históricos 2. Vincular remuneração a resultados

Objetivos: atuais  Potencializar desempenho: melhorias  Tratar resultados de forma compartilhada ( + / - )  Definir uma nova forma de gestão de custos fixos / variáveis  Alinhar:  

Remuneração por peça produzida  busca por produtividade  trabalhos repetitivos

out e nov/06

a organização em direção aos objetivos estratégicos e os objetivos pessoais aos organizacionais.

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

92

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

As opções de remuneração variável

Longo prazo

Curto Prazo Bônus e gratificações (remuneração por resultados)  PLR:participação nos lucros e resultados  Comissões  Prêmio de Vendas  Planos de Incentivos e campanhas 

out e nov/06

   

Participação acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus diferido

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

93

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável: opções de curto prazo

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

94

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bônus e gratificações (remuneração por resultados)     

metas previamente estabelecidas, recompensa por objetivos pré determinados, parâmetro: salário, normalmente: teto máximo, pagamento: após apuração dos resultados

Redução Custos  Perdas  Acidentes  Prazos.  Etc.. 

out e nov/06

Acréscimo Faturamento  Produção  % de atendimento ao cliente  Margem  Etc... 

Melhorias relações nas interfaces  comunidade  parceiros na da cadeia de valor (fornecedores / clientes)  Etc... 

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

95

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bônus diferido e de longo prazo Diferido  A avaliação dos resultados atrelada a um período menor ao do pagamento do bônus,  parte do bônus do executivo é diferido por um certo período,  o valor pago é em “cash”.

out e nov/06

Longo prazo  Prevê a avaliação de resultados a longo prazo,  o pagamento do bônus é feito após a apuração dos resultados  o valor pago é em “cash”.

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96

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PLR: participação nos lucros e resultados Assistência Sindicato

Do ponto de vista legal:  “Suporte” à flexibilização das leis trabalhistas;  Atende à nova constituição: “direito do trabalhador participação nos lucros e resultados desvinculada da remuneração...” (art. 7)  Regulamentada em lei (lei 10.101 *)  Não integraliza pagamento ao salário  Desobriga recolhimento de encargos sociais  Promove negociação

Empresa

Empregados

Empresa

Sindicato

Sindicato patronal

Sindicato

* 19/12/2000 out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

97

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

PLR: participação nos lucros e resultados Do ponto de vista da organização  Cada empresa desenvolve seu modelo  Amplia grau de transparência  Demanda nova postura gerencial:  compartilhamento  comunicação  Alternativas:  participação nos lucros  participação nos resultados

Prejuízo: não há distribuição

Menor transparência

Promove união de esforços

Menor credibilidade Desmotivação

Permite alcance de objetivos específicos

Pagamento mesmo com prejuízo

Maior facilidade de apuração

Pode favorecer concorrência interna

* 12/2000 out e nov/06

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98

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Comissões, prêmio de vendas  Foco: força de vendas  Comissões:  

% sobre vendas cumprimento de metas

 Prêmio de vendas:   

out e nov/06

indicadores superação de metas Volume de receita + redução de inadimplência, conquista de mercado, etc...

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99

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Planos de Incentivos e campanhas       

Foco: ações de curto prazo Busca de forte mobilização Turn around de situações críticas Mobilização de toda organização Vinculado a metas Desenho específico Forma de pagamento específica  

out e nov/06

dinheiro outras formas

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100

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável: opções de longo prazo

out e nov/06

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101

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Participação acionária Venda de ações:

Distribuição de ações

n° limitado  Condições especiais de pagamento 

Ações virtuais (phanton stocks)

Opção de compra (stock options)

recebimento no futuro de um “valor” correspondente a um certo número de ações 

compra a preço pré-fixado em data futura (3 / 5 anos)  venda: preço na concessão 

pagamento

relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. (não é transferência dessas ações)

Ações restritas concessão de ações com restrição de uso  prazo de serviço / metas 

out e nov/06

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102

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração variável: como definir Definir os Objetivos do Sistema de Remuneração Variável

Entender o Contexto da Organização

O que recompensar?     

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados

Como Avaliar ?

Corporativos de Área Individuais Qualitativos Quantitativos

Indicadores  Processo de Avaliação

Como pagar ?



Participação nos Lucros ou Resultados (PLR)  Bônus  Incentivos de Longo Prazo  Prêmios não pecuniários 

Fonte: SPU?ZA, Maria Zélia de A. et al: Cargos, carreira e remuneração out e nov/06

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103

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

out e nov/06

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Benefícios flexíveis

Stock options

Bônus / longo prazo

Salário Fixo

Bônus / performance

Tendências (2004)

104

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Exercício

out e nov/06



Identifique as opções de remuneração variável de sua empresa



Em grupos: avaliem as melhores opções e justifiquem

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

105

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia

out e nov/06



MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson, 2002



RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991



ROSA, Fernanda Della. Participação nos lucros e resultados. São Paulo, Thomson, 2006



SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005



SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo, FGV Editora, 2005



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São Paulo, Atlas, 2004



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica São Paulo, Atlas, 2004

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

106

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula 1. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo, Vicente. Remuneração Estratégica – Cap. 6 3. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. Et al – cap 4

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

107

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 5 – Benefícios:  Benefícios fixos  Benefícios flexíveis  Gestão de benefícios e qualidade de vida Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

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108

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios fixos

out e nov/06

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109

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: origens e evolução 

Impulsionados por duas forças:  



Integraram-se ao longo do tempo nas estratégias de RH: 



fator de atração e retenção de profissionais

Visão contemporânea dos benefícios:   

out e nov/06

deficiências no papel do Estado e necessidades das organizações.

componente da estratégia de remuneração componente da estratégia de qualidade de vida Atende aos objetivos organizacionais E às necessidades dos indivíduos

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110

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios:composição mais freqüente Saúde

Seguro

Assistências médica e/ou odontológica

Vida

Complemento Aposentadoria

Serviços

out e nov/06



Educação



Empréstimos



Lazer



Transporte



Etc...

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

111

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: características e tendências 

Forma tradicional:  



Tendência: flexibilização   

out e nov/06

Participação nos custos: compartilhada Escolha das opções: empresa

mudanças organizacionais aumento da diversidade no ambiente de trabalho críticas crescentes ao modelo tradicional

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

112

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

E sua realidade? 1. Analise a situação atual da sua empresa Benefício

Objetivo

Satisfação

Alteração

2. O que você incluiria? Benefício que você implementaria

out e nov/06

Objetivo

Cuidados na implementação

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

113

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie





Fle

xib i par lizaç cia ão l

Benefícios flexíveis



out e nov/06

Empresa determina alguns (fixos e comuns) Complemento de acordo com necessidades específicas (lista prévia) Escolha limitada por critérios

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

114

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis 

ão ç a z i il lar b i du x e o Fl M

out e nov/06



Empresa elabora opções de pacotes fechados Funcionários escolhem os pacotes

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

115

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis 

  

Menu de opções

out e nov/06

Empresa disponibiliza relação de benefícios, Limitado a um n° de créditos Escolha pelos profissionais Empresa determina custo do plano

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

116

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios flexíveis 

 

Es

Empregado escolhe qualquer benefício oferecido Reembolso com limite Verba limite: nível hierárquico ou salarial

co

lha

liv r

e

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

117

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios: questões

out e nov/06



Quando e porque uma empresa deveria adotar benefícios flexíveis?



Que dificuldades você vê na implantação de benefícios flexíveis?



Como controlá-las / administrá-las?

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118

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Benefícios e o conceito de qualidade de vida

out e nov/06

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

119

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Qualidade de vida: o que engloba BALANCEAMENTO DE OBJETIVOS Satisfação com o trabalho

Possibilidade de participar O ambiente

O ambiente psicológico

Reconhecimento pelos resultados

físico

Liberdade / responsabilidade de decidir out e nov/06

Remuneração e benefícios

Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

120

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Qualidade de vida: visão das práticas Iniciativas Contempladas nos Programas de Qualidade de Vida Roupas casuais

76%

48%

Horário flexível

65%

29% 15%

Trabalho em casa

32%

29%

7% 2% 8%

10%

0%

14%

Outros 0%

39%

12%

Executar tarefas pessoais no trabalho 0% Redução de viagens de trabalho

19%

44%

38%

28%

Redução de horas-extras

Meio período de trabalho

51%

24%

Política de apoio educativo aos filhos dos funcionários

56%

56% 19%

10%

20%

34% 24% 30% Global

40%

50%

60%

70%

80%

Américas do Sul e Central Brasil

Fonte: Pesquisa da PriceWaterhouseCoopers out e nov/06

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121

GEP

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Qualidade de vida: questões

out e nov/06



Que programas de qualidade de vida você conhece/ já participou?



Eles endereçam adequadamente as questões relacionadas em aula?

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122

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Bibliografia

out e nov/06



MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson, 2002



RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991



SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005



SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo, FGV Editora, 2005



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São Paulo, Atlas, 2004



WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica São Paulo, Atlas, 2004

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123

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Leitura para próxima aula  PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo, LTR, 2006 (texto referencial sobre Plano de Cargos e Salários) 658.3 P813a 658.3 P813a

out e nov/06

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124

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aulas 6: Planos de Cargos e Salários: etapas de construção  análise da cargos  avaliação de cargos 

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano

out e nov/06

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125

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Administração salarial Etapas do Plano de Cargos e Salários Planejamento e Divulgação do Plano

Análise dos Cargos

Avaliação dos Cargos

Equilíbrio Externo

Equilíbrio Interno

Pesquisa Salarial

Estrutura Salarial

Política Salarial

out e nov/06

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126

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Análise dos Cargos

out e nov/06

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127

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Administração salarial Análise dos Cargos 

É o registro formal das atribuições, responsabilidades e especificações de cada cargo utilizando-se regras que padronizem e facilitem o entendimento. Deve ser: objetivo,  claro e conciso,  não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro. 



out e nov/06

Instrumento que oferece subsídios para os processos de recrutamento, seleção, administração de pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoas.

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128

GEP

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Administração salarial Análise dos Cargos 

out e nov/06

Métodos de levantamento de dados para a elaboração de perfil dos cargos: 

Questionário;



Entrevista;



Observação no posto de trabalho;



Combinação de métodos.

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129

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Administração salarial Análise dos Cargos – Exemplo DADOS GERAIS Organização

Área / Setor

LNHS

Recursos Humanos

Título do Cargo

Data

12/06/06

Nome do Ocupante

Supervisor de Adm. de Pessoal

Felipe Castro Vieira

Título do Cargo do Superior Imediato

Nome do Superior Imediato

Gerente de Recursos Humanos

Jorge Viana

Número de subordinados diretos

2

 

Cargos de seus subordinados diretos Assistente de Administração de Pessoal Auxiliar de Administração de Pessoal

Fonte: Pesquisa de Salários e Benefícios - Deloitte - Maio/2005

out e nov/06

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130

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Administração salarial Análise dos Cargos – Exemplo MISSÃO DO CARGO Descreva resumidamente a razão da existência do cargo na organização.

Supervisionar a execução das atividades de administração de pessoal e de processamento da folha de pagamento da empresa. PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES

out e nov/06

Em ordem de importância, descreva suas principais responsabilidades. Concentre-se no “o quê” é feito, e não no “como” é feito.

% de tempo estimado despendido em cada item.

•Assegurar a adequada realização dos lançamentos mensais da folha de pagamento.

35%

•Supervisionar as atividades de admissão, demissão, homologação, processamento de férias e operacionalização de benefícios.

35%

•Garantir a correta elaboração dos relatórios mensais sobre o quadro de pessoal e as despesas de recursos humanos incorridas pela empresa.

15%

•Acompanhar os processos de defesa trabalhista e representar a empresa em audiências.

15%

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131

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Administração

salarial

Análise dos Cargos – Exemplo FORMAÇÃO EDUCACIONAL Pela sua experiência, que nível de escolaridade você considera apropriado para exercer sua função? (Assinale com um “X” e/ou especifique). Não se baseie unicamente em seu próprio nível de instrução. 1° Grau 2° Grau Técnico Graduação Pós-Graduação Especialização

Administração de Empresas, Economia ou Contabilidade ou

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E COMPETÊNCIAS Pela sua vivência profissional, qual o tempo mínimo de experiência no campo de atuação necessário para cumprir as atribuições de seu cargo. Não se baseie unicamente em seu tempo de experiência. 5 anos Conhecimentos Específicos Necessários (habilidades, informática, idiomas, etc.) Legislação trabalhista, rotinas de folha de pagamento e microinformática. Atitudes e Comportamentos Necessários Organização, cooperação e relacionamento interpessoal. out e nov/06

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132

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Avaliação de Cargos

out e nov/06

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133

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Administração salarial Avaliação de Cargos - Recapitulando  O que é?  É o processo de diferenciar, comparar e hierarquizar os cargos de forma a colocá-los em ordem de importância visando determinar o seu valor relativo  Métodos de avaliação dos cargos  Escalonamento;  Graus pré-determinados;  Pontos;  Comparação de fatores;  Ranking de mercado.

out e nov/06

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134

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aulas 7: Pesquisa salarial conceitos e etapas  estrutura salarial 

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano

out e nov/06

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135

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Administração salarial Pesquisa Salarial - Conceitos  É o estudo do comportamento salarial em determinado

segmento empresarial/região.  Fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa (benchmarking externo).  Possibilita o “equilíbrio externo”.

out e nov/06

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136

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Administração salarial Pesquisa Salarial - Etapas  Planejamento:     

Cronograma; Seleção dos cargos a serem pesquisados; Seleção e convite das empresas participantes; Definição das informações à serem pesquisadas; Preparação do material de coleta de dados.

 Coleta de dados  Tabulação e análise dos resultados  Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes  Apresentação dos Resultados out e nov/06

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137

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Administração salarial Fases da Pesquisa Salarial – Seleção de Cargos e Empresas  Seleção dos Cargos: Número de empregados no cargo; Importância estratégica para a organização;  Representatividade de todos os grupos salariais.  

 Seleção das empresas: uma das fases mais importantes do trabalho.     

Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos); Porte (faturamento/nº de empregados); Região; Ramo de atividade; Estrutura organizacional compatível.

Decisão: Painéis diferenciados: Por categoria ou região?

out e nov/06

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138

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Administração salarial Fases da Pesquisa Salarial – Informações Informações a serem pesquisadas:  Remuneração:  Salário Fixo (base);  Salário Total: salário fixo + remuneração variável de curto prazo (bônus, participação nos lucros ou resultados, comissões de vendas e outras formas de remuneração);  Remuneração Total: salário total + benefícios quantificados.  Benefícios  Práticas de Recursos Humanos  Outros out e nov/06

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139

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Administração salarial Fases da Pesquisa Salarial – Coleta de dados

 O processo de coleta é um dos “pontos vitais” da pesquisa

 O método de coleta impacta diretamente na qualidade dos resultados dos trabalhos (pessoalmente ou envio de correspondências).

out e nov/06

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140

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Administração salarial Fases da Pesquisa Salarial – Tabulação dos dados  Medidas Estatísticas mais comuns:

out e nov/06



Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.



1º quartil: Representa 25% do rol de salários para o cargo.



Média: Média aritmética ponderada.



Mediana: Valor central da distribuição da amostra do rol do cargo (50%).



3º quartil: representa 75% do rol de salários para o cargo.



Máximo: Maior salário detectado para o cargo.



Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.

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141

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Administração salarial Exemplo de Relatório 1 - Gerente de Loja

Nº de Empresas

5

Nº de Ocupantes

174

Item

LNHS

Salário Base

R$ 4.250,00

Incentivos de Vendas

R$ 622,17

Sal. Base + Incent. de Vendas

R$ 4.872,17

Bônus/PLR Target

1º Quartil

R$ 4.872,17

Mediana

Desvio Versus Mercado (%) 3º Quartil

R$ 3.500,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 -

-

R$ 579,35

1º Quartil

Mediana

3º Quartil

21%

-17%

-18%

-

-

-

9%

-5%

-6%

-

-

-

9%

-13%

-15%

-

R$ 4.480,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 -

Compensação Total Target

out e nov/06

Mercado

-

R$ 4.480,00 R$ 5.590,00 R$ 5.729,15

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142

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Estrutura Salarial

out e nov/06

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143

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Administração salarial Estrutura Salarial  Como Definir uma Estrutura Salarial ?  Encontrando-se uma curva de referência que melhor traduza a relação entre os salários praticados no mercado e o valor relativo de cada cargo na empresa.  Como Encontrar a Curva de Referência ?  Normalmente, a técnica utilizada na administração salarial é a Regressão Linear Simples.  O que é Regressão Linear Simples ?  É a equação matemática que descreve a relação entre duas variáveis, uma dependente (y) e outra independente (x).

out e nov/06

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144

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Administração salarial Estrutura Salarial  Em administração salarial estas variáveis são:  

y = salários; x = valor relativo dos cargos (pontos, classes ou grupos salariais).

 Tipos de curvas salariais utilizadas:   

out e nov/06

Linear Exponencial Parabólica

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145

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Administração salarial Definições para estabelecer a Curva Salarial Decisões necessárias:  Qual a curva de tendência que apresenta melhor correlação e/ou afastamento entre os dados brutos e ajustados?  Todos os grupos de cargos estão representados na regressão ou há a necessidade de interpolar alguma informação?  Qual a estratégia de competitividade de remuneração da empresa?  Qual o mix de remuneração vou adotar (fixo, variável de curto prazo, variável de longo prazo, benefícios, outros itens?  Onde a curva do salário fixo ficará posicionada? 1º. Quartil, média, mediana, 3º. Quartil?  Adotaremos a mesma competitividade para todos os cargos e todos os grupos?  Será utilizada a mesma tabela nas diversas localidades? out e nov/06

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146

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Administração salarial Exemplo de Curva Salarial R$ 18.000,00 R$ 16.000,00 R$ 14.000,00

y = 664,28e 0,197x

R$ 12.000,00

R2 = 0,9907

R$ 10.000,00

Dados de Mercado

R$ 8.000,00

Melhor Curva Exponencial

R$ 6.000,00 R$ 4.000,00 R$ 2.000,00 R$ 0,00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16

Grau Salarial

out e nov/06

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147

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Administração salarial Exemplo de Tabela Grau Salarial

Mínimo

Pto. Médio

Máximo

3

Operador de Produção II Auxiliar de Laboratório Assistente de Almoxarifado Auxiliar de Enfermagem do Trabalho Vigilante

R$ 502

R$ 628

R$ 754

2

Auxiliar Administrativo Recepcionista Telefonista Auxiliar de Almoxarifado Operador de Produção I Auxiliar de Manutenção

R$ 388

R$ 485

R$ 582

R$ 350

R$ 375

R$ 450

1

out e nov/06

Título do Cargo

Auxiliar de Produção Auxiliar de Serviços Gerais

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148

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Administração salarial Simulação de custos de enquadramento do Plano de Cargos  Critério para cálculo em relação ao salário atual:

Grau Sal.

out e nov/06



Salário mínimo da tabela (1º. Step);



Step mais próximo do salário atual (quando utilizar step fixo);



Média da faixa (para perspectivas futuras);



Máximo da faixa (para identificar os salários acima da faixa)

Nível de Carreira

Folha de Remuneração Anual

Desvio Salarial vs o Mínimo % Sobre (R$) a Folha

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Desvio Salarial vs o Máximo % Sobre (R$) a Folha

149

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 8– Gestão de carreiras e sucessão e sua relação com remuneração:  avaliação de desempenho  evolução de carreira  gestão da sucessão / posições críticas Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

out e nov/06

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150

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Gestão de Carreira 

Processo de alinhamento de expectativas: indivíduo

+ organização

Expectativas e Objetivos da Organização

out e nov/06

Expectativas e Objetivos do Indivíduo

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151

GEP

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Gestão de Carreira 

Engloba:  planejamento,  orientação e  acompanhamento

aspectos objetivos (cargos, funções, remuneração, status, etc.) E aspectos subjetivos (experiências, aprendizado, realização, amadurecimento, auto-imagem, etc.)

ATIVIDADE CONJUNTA INDIVÍDUO + ORGANIZAÇÃO

out e nov/06

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152

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Acompanhamento: Avaliação de desempenho

out e nov/06

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153

GEP

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Acompanhamento: Processo de avaliação de desempenho Aspectos fundamentais na definição do processo :  alinhamento  identificação  definição  etapa

com os indicadores estratégicos das competências

do perfil de excelência

de um processo maior: gestão estratégica de pessoas Conseqüências: desenvolvimento, remuneração, etc..

out e nov/06

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154

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Instrumento de avaliação de desempenho Objetivos:  Apontar os GAPs de competências:  requerido  apresentado  Identificar os talentos e potenciais  Indicar as diretrizes para o processo de desenvolvimento  Privilegiar o processo de feedback  Sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto (relações, responsabilidades, processos,etc...)  

out e nov/06

E pode, também: mensurar resultados obtidos vis a vis planejados: Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

155

GEP

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Instrumento de avaliação de desempenho: formatação Questionários: manuais 

informatizados

Envolvidos:  líder / liderado  + pares  + subordinados  + clientes internos  + clientes externos

out e nov/06

Escala  frequência  Likert  ...

Periodicidade  semestral  anual  bianual  ...

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156

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Avaliação de desempenho: cuidados       

out e nov/06

Simplicidade dos instrumentos Preparo dos avaliadores Transparência do processo Garantia do feedback e das ações de desenvolvimento Clareza para toda organização de que é uma etapa do processo de gestão Gestão de conseqüências Inputs para demais processos de gestão estratégica de pessoas: dentre eles => remuneração

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157

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Instrumentos de avaliação de desempenho: exemplos

out e nov/06

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158

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Exemplo A Avaliação: Xxxx Xxxx Cargo: Gerente Geral de Fábrica

Data:

Gestão da Operação: Assegurar e multiplicar a excelência operacional no alcance de metas e resultados, otimizando o uso de recursos e considerando a perspectiva do cliente. Atributo Gestão de Processos e Qualidade

Comportamentos Coordena processos de um único subsistema e soluciona problemas relacionados de baixa complexidade e busca melhorias.

Coordena processos de diferentes subsistemas e soluciona problemas relacionados de média complexidade, incentivando a proposição de melhoria contínua

Faz acompanhamento dos resultados decorrentes de processos sob sua responsabilidade e avalia as proposições de melhoria contínua

Define diretrizes e indicadores para gestão de processos e estabelece parâmetros de qualidade.

N/A

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxox

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxox oxoxoxox

N/A

X Foco em Resultados

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xox

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo xoxox

X

out e nov/06

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159

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B o l p m e x Nome:

E

Xxxxx Xxxxx

Data de Realização:

Cargo: Gerente Geral de Fábrica Freqüência do comportamento

1 1

Demonstra todas as iniciativas necessárias quando se trata de apresentar soluções imediatas.

2

Insiste em um trabalho ou um problema até encontrar a solução adequada.

3 4

Tem boa compreensão no entendimento das exigências mais críticas do cliente.

6

Facilita e encoraja soluções conciliadoras para os conflitos dentro da equipe.

7

Cria relacionamentos produtivos que servem de boa base para o desenvolvimento de trabalhos em outras atividades.

8

Assimila e adapta-se rapidamente a outras culturas.

10 11 12 13

3

4

Acompanha as dúvidas e solicitações do cliente assumindo responsabilidade pela garantia de seu atendimento. Tenho habilidade de criar ou introduzir no local de trabalho, novas idéias, métodos ou processos para melhorar o desempenho.

5

9

2

Percebe o comportamento das pessoas procurando entender o que as leva a ser como são. Atua de acordo com a visão, valores, processos e diretrizes determinados pela empresa. Procura sempre demonstrar e administrar riscos de diferentes naturezas. Procura ajustar interesses em situações caracterizadas por objetivos diversos e conflitantes. Identifica e ajusto problemas e barreiras, sem perder o foco nos resultados esperados.

14 15

out e nov/06

Fonte: PwC Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

160

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Exemplo E NÍVEIS DA ESCALA DE AVALIAÇÃO

CD

C C

BB

A A

DEFINIÇÃO DO NÍVEL

INICIAÇÃO

Competência ainda não é demonstrada pelo indivíduo, mas será requerida em algum momento dentro de sua carreira. Demonstra potencial de evolução na competência, podendo já demonstrar sinais de desenvolvimento.

DESENVOLVIMENTO

Competência está sendo aprimorada/ desenvolvida. A aplicação da competência no desenvolvimento de suas atividades, normalmente requer interação com profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de solucionar questões menos complexas da atividade/ processo.

PROFICIÊNCIA

Competência encontra -se em seu estágio de “maioridade”. O profissional agrega valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da competência no desenvolvimento de suas atividades requer baixa orientação de profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de solucionar questões complexas da atividade/ processo.

EXPERTISE

Competência encontra -se em seu estágio de “maturidade”. O profissional agrega valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplica ção da competência no desenvolvimento de suas atividades focaliza a transferência de conhecimentos, habilidades e comportamentos exemplares. Por meio da aplicação da competência é capaz de solucionar questões de alta complexidade. É reconhecido como uma referência no âmbito da XXX.

Fonte: PwC out e nov/06

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161

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Avaliação de desempenho: cuidados       

out e nov/06

Simplicidade dos instrumentos Preparo dos avaliadores Transparência do processo Garantia do feedback e das ações de desenvolvimento Clareza para toda organização de que é uma etapa do processo de gestão Gestão de consequências Inputs para demais processos de gestão estratégica de pessoas

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162

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Exercitando avaliação de desempenho

out e nov/06



Individualmente: definam um modelo de avaliação de desempenho para sua empresa, considerando:  objetivos da avaliação  variáveis a serem avaliadas  tipo de instrumento  “régua” de avaliação”



Em grupo:  compartilhem os modelos criados  identifiquem pontos comuns e divergentes  definam os pontos mais relevantes dos modelos discutidos

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163

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Evolução de carreira

out e nov/06

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164

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Administração de carreira: visão atual

Ascensão vertical

Carreira de Especialista

Y

Expansão horizontal

Carreira Gerencial

Engo. Sr

Engo. Pl Engo. Jr

out e nov/06

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165

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Administração de carreira: visão atual 



Ascensão vertical

out e nov/06

Base:remuneração funcional Foco nas posições e nas características das responsabilidades => novas posições geram novo posicionamento de remuneração

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166

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Administração de carreira: visão atual 



out e nov/06

Base: remuneração fixa por habilidades / competências Foco: ampliação da base de habilidades / competências:  aquisição e aplicação de novas habilidades e  desenvolvimento de novas competências geram novo posicionamento de remuneração

Expansão horizontal

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167

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Administração de carreira: visão atual  

Base: remuneração fixa Alternativas de reposicionamento de remuneração:  Vertente gerencial: ascensão vertical (funcional), aprimoramento de competências técnico-gerenciais  Vertente técnica: ampliação de expertise específica => especialização

Carreira de Especialista

Y

Carreira Gerencial

Engo. Sr

Engo. Pl Engo. Jr

out e nov/06

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168

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Questões 





out e nov/06

Em que situação(ões) se justificaria uma carreira em Y? Quais seriam as posições que ela poderia contemplar? Quais os principais cuidados na gestão de uma carreira em Y?

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169

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Orientações de carreira

out e nov/06

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170

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Definição

As motivações, valores e expectativas duradouras de um indivíduo com relação ao trabalho e à carreira.

Fonte: BT Novations out e nov/06

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171

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Orientações de carreira Getting Ahead

Influência, impacto e visibilidade

Getting Secure

Segurança no trabalho, símbolos de reconhecimento

Getting High

Empolgação, desafio, projetos “de ponta”

Getting Free

Máxima autonomia e controle sobre seu trabalho

Getting Balanced

Equilíbrio entre trabalho, relacionamento e auto-desenvolvimento

Fonte: BT Novations out e nov/06

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172

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Preferência por carreira Schein:        

Competência gerencial Competência técnica ou funcional Segurança e estabilidade Estilo de vida integrado Autonomia e independência Desafio constante Criatividade Senso de serviço e dedicação à causa

Derr:     

Ter sucesso Sentir-se seguro Obter equilíbrio Sentir-se livre Sentir-se desafiado

Fonte: DUTRA, Joel. Administração de carreiras out e nov/06

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173

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Gestão da sucessão / posições críticas

out e nov/06

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174

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Gestão do pool sucessório Variáveis críticas • Perfil

Rota mediata

imediata

Rota

Dir A

Ger.Geral A1

Ger.Geral A2

Gerente A1

Ger.Geral B1

Gerente A2

Pronto para ocupar a posição out e nov/06

Sucessor / futuro ocupante

Em desenvolvimento

Gerente C1

Atenção

• Conhecimentos específicos • “Timing”

Ger. Geral B2

Ger.Geral C1

Gerente D1

Sem perspectiva de evolução vertical

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175

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Gestão do pool sucessório e remuneração exemplo de reflexão:

imediata

Rota

Dir A

Ger.Geral A1

Decisão

Ger.Geral A2

•Fixo: deve refletir senioridade •Variável •ILP

Pronto para ocupar a posição out e nov/06

Sucessor / futuro ocupante

Ger.Geral B1

•Fixo

Ger. Geral B2

•Fixo

•Variável: metas para •Variável desenvolvimento • Y (?)

Em desenvolvimento

Atenção

Ger.Geral C1

•Fixo: deve refletir senioridade •Variável •ILP

Sem perspectiva de evolução vertical

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Bibliografia

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BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo, Editora Gente, 2002 (Cap. 3: Avaliação de desempenho)

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DUTRA, Joel. Administração de carreiras. São Paulo, Atlas,1996 (Cap. 1: Visão Global sobre administração de carreiras; Cap. 2: Papel das pessoas no planejamento de carreiras e Cap. 4: Construção de estruturas de carreiras, aspectos e limitações técnicas – pgs 81 a 91).

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RESENDE, Enio Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus Editorial, 1991. (Cap. 12: a respeito da carreira em Y).

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RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades. Rio de Janeiro, Qualimark, 2002. (Cap. 5: Princípios e novos objetivos dos planos de carreira).

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Leitura para próxima aula 

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PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 9– Relações de trabalho Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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Relacionamento entre Capital e Trabalho 

Dois modelos básicos de sistemas de relações no trabalho:  

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O estatutário; O negocial.

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Não há no mundo nenhum país que se enquadre totalmente em um ou no outro.

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O sistema brasileiro nasceu e floresceu dentro do modelo estatutário, sendo a CLT (Código de Leis Trabalhistas) a principal fonte de direitos e deveres individuais e coletivos.

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Os acordos e convenções coletivas são complementares à legislação.

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Relacionamento entre Capital e Trabalho

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O sistema americano é o inverso. Surgiu e se desenvolveu dentro do modelo negocial. Direitos e deveres são negociados entre as partes e a lei é uma complementação do contrato.

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A escolha do modelo foi feita ao longo da história de cada país levando em consideração as condições econômicas específicas e de suas tradições culturais.

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Uma vez escolhido os desdobramentos desses modelos são bem diferentes.

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Relacionamento entre Capital e Trabalho Caracteristicas: Estatutário:

Negocial:

A maioria dos direitos e deveres é garantido por lei

A maioria dos direitos e deveres é assegurado por um contrato firmado diretamente entre empregado e empregador ou seu representante.

Discordâncias e impasses tendem a ser remetidos para a justiça comum ou justiça do trabalho Garante o resultado: exemplo: uma lei salarial que garante quanto se deve pagar para este ou aquele grupo. out e nov/06

Conflitos são resolvidos entre as próprias partes envolvidas ou através de um terceiro que elas escolham. Garante o processo um processo, pois a lei obriga que as partes negociem os aumentos salariais.

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Contrato Coletivo de Trabalho 

É um instrumento que fixa direitos e deveres para grandes ou pequenos universos:  Uma pequena empresa  Um setor com escopo nacional regional ou local

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Existem vários tipos de contratos coletivos  Alguns negociados inter-setorialmente;  Alguns negociados nacionalmente

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O universo de aplicação do contratos coletivos de trabalho varia de país para país  Escandinávia: cobertura mais de 50% da mão de obra empregada.  EUA:   

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apenas 14%, grande maioria dos contratos é negociada em nível local e individual. 86% dos americanos trabalham na base de um acordo tácito, sem nenhum tipo de contrato - coletivo ou individual e não são sindicalizados.

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Contrato Coletivo de Trabalho

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Os contratos modernos se flexibilizaram

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O aumento da competição, a revolução tecnológica e o aparecimento de novos métodos de gestão induziram as empresas a praticar formas de contratação e remuneração baseadas em resultados e não mais em tempo de serviço.

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No início dos anos 90, o estilo de negociação já tinha marcas de cooperação e participação entre empregado e empregador. Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira

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Contrato Coletivo de Trabalho 

Com essa evolução, verifica-se que o sistema brasileiro de relações do trabalho tem simultaneamente, um componente de rigidez e outro de flexibilidade.  

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A rigidez pelos dispositivos constitucionais A flexibilidade pela renovação dos acordos e convenções

Exemplo a nossa atual constituição art. 114 parag. 2o, permite a uma das partes recusar a negociar, o que remete qualquer discordância à justiça do trabalho.

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Contrato Coletivo de Trabalho

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No mundo atual, a competitividade é essencial.

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Ela resulta da combinação de inovações, qualidade, preço, diferenciação de produtos, assistência técnica e facilidade na manutenção depois da venda

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Tudo isso depende intensamente dos recursos humanos e da flexibilização de contratação e remuneração das pessoas (Pastore e Zylberstajn, 1990)

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O Brasil ainda tem muito que caminhar na modernização de seu sistema tabalhista.

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Legislação brasileira Constituição 

Art. 7º - São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: 

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VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;

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Legislação brasileira CLT  Além do pagamento em dinheiro, compreendem-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa,por força do contrato, ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado.  Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.  Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.  Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo,será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de

tempo de serviço não for superior a dois anos.

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Bibliografia

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PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995

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PASTORE, José e Zylberstajn, Hélio. Relações de Trabalho – Flexibilizar para Sobreviver” in Folha de São Paulo, 30 de dezembro de 1988.

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Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados Aula 10 – Estudos de Caso

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

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