Seminarski.docx

Uvod Novi zakoni savremenog tržišnog poslovanja su pred kompanije koje žele da opstanu na tržištu postavili uslove većeg i bolje korišćenja svih postojećih kapaciteta. Jedan od njih su svakako i ljudski resursi. „Veza” kao fenomen i način dolaska do zaposlenih, ako nije bazirana na realnim kapacitetima preporučene osobe,polako postaje deo prošlosti. Ipak, proces selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno dobili svoje pravo značenje i značaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih je oblast upravljanja ljudskim resursima bila slabo razvijena u našoj zemlji. Ne zbog toga što nije postojala potreba, već su ljudi bili previše zaokupljeni krizom u društvu, te nisu mogli da posvete pažnju najvažnijem resursu jedne firme a to su – kvalitetni kadrovi. Posle promena koje su se dogodile, krenuo je duh evropske integracije i približavanja standarda poslovanja u našoj zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju da unesu i ubace u poslovnu strategiju i oblast upravljanja ljudskim resursima. To je značilo da mnogo više pažnje treba posvećivati ljudima, počev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavršavanja i dalje karijere, sa najbitnijim ciljem – zapošljavanjem kvalitetnih ljudi. U poslovnom okruženju osnovni resurs svake organizacije čine ljudi i njihove sposobnosti, kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost, inovativnost, motivisanost, informisanost, osobine su koje ih čine drugačijim od ostalih resursa u preduzeću. Prema tome,zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju dodatnih vredosti preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management - HRM), je posebna naučna disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj upravljanje ljudskim resursima neke organizacije. Oblast HRM obuhvata praktično sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji. Takođe utiče i na sledeće oblasti: - sistem odabira pri zapošljavanju, analize zaposlenih, - povećanje produktivnosti zaposlenih, - sistemi podsticajnih programa, - razvoj i edukacija, - ponašanje zaposlenih, - pravna regulativa, sindikati, zaštita zaposlenih itd. Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omogućuje najveći stepen poboljšanja performansi neke organizacije. Važnost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi poseduju sve više znanja i informacija pa je i upravljanje ljudkim resursima sve teže. Potrebno je znanje kako uspešno upravljati ljudskim kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadržati i nagraditi prave ljude koji će postići postavljene ciljeve i slediti strategiju preduzeća. Kvalitetno upravljanje ljudskim resursima je najznačajnija poslovna aktivnost svake organizacije.

1

1. Planiranje ljudskih resursa

1.1 Značaj planiranja ljudskih resursa Moderan menadžment ljudskih resursa pokušava da izgradi i održi dobre odnose izmedu poslodavca i zaposlenih, jer samo na taj način će biti kreirana atmosfera poverenja i podrške bez koje nije moguće postići i održati uspjeh na tržistu. Ljudske resurse nije moguće stvoriti preko noći, a najčešće ni pribaviti spolja. Sa druge strane, sasvim je jasno da se u savremenim uslovima privredivanja, kvalitet i uspjeh u poslovanju ne mogu postići bez odgovarajućeg kadra koji raspolaže znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama, neophodnim za ostvarivanje definisanih poslovnih ciljeva i zadovoljenje zahtijeva tržišta. Dakle, posebno je važno strateško planiranje ljudskih resursa. Da bi se uradio kvalitetan plan ljudskih resursa, neposredni rukovodilac i rukovodilac funkcije ljudskih resursa moraju da prepoznaju poslove koje je neophodno obaviti u planskom periodu kako bi se realizovali definisani ciljevi organizacije, potom koja su znanja, vještine i sposobnosti potrebne da bi se ti poslovi obavljali i koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?

1.2 Razlozi planiranja ljudskih resursa U početku tj. šezdesetih i sedamdesetih godina razlozi planiranja ljudskih resursa bili su to što su ljudski resursi smatrani važnim sredstvom za uspeh, tj. doprinosili su rastu proizvodnje. Tokom osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje odgovarajuće sredstvo za rješavanje problema viška radne snage i otpuštanja. Danas je planiranje takode veoma bitno, ali vise kao podrska strateskom menadžmentu ljudskih resursa, nego kao nesto sto bi ga u potpunosti zamenilo. Postoji vise razloga koji upućuju na izvršavanje aktivnosti planiranja ljudskih resursa:  ljudski resursi postaju kritičan resurs  oskudno tržište radne snage  visoki troškovi zapošljavanja, obuke i razvoja  vreme koje je potrebno za obuku i razvoj  troškovi neadekvatne upotebe ljudskih resursa  tehnološke promene  demografske promene Tržište postaje sve zahtevnije, i trka sa konkurencijom neprestano traje. Planiranje ljudskih resursa je jedan od elemenata na kojima kompanija može da gradi svoju konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se ogleda u pažljivom i efikasnom planiranju budućih poslovnih aktivnosti i neophodnih resursa koji su potrebni za sprovodenje tih aktivnosti. Samim tim ako se precizno isplaniraju neophodni resursi, pre svega ljudski ali i materijaini, isplanira se njihova količina koja će biti

2

potrebna u poslovanja.

budućnosti;

kompanija

smanjuje

neizvjesnost

i

rizik

svojeg

Nameće se pitanje: Da li sve kompanije treba jednako da posvećuju pažnju planiranju ljudskih resursa ? Utvrdili smo da je aktivnost planiranja ljudskih resursa neophodna za preduzeća koja stvaraju konkurentske prednosti i osvajaju povoljne tržišne pozicije, ali određenim kompanijama je potrebno da posebnu pažnju posvete na planiranje ljudskih resursa. To su pre svega kompanije koje posluju u turbulentnom okruženju koje se veoma brzo menja, kojima je uticaj spoljnih faktora na poslovanje kompanije izuzetno veliki, kod onih kompanija koje se brzo šire ( bilo da osvajaju nova tržišta ili nove proizvodne procese), kod onih kompanija koje se bave visokom tehnologijom, inovacijama i naučnim istraživanjima neophodno je veoma detaljno i kompleksno planiranje ljudskih resursa jer su greške u navedenim kompanijama veoma skupe, mogu dovesti do ukidanja projekata i mogu da ugroze poslovanje čitave kompanije.

1.3 Prednosti planiranja ljudskih resursa Kompanije koje su u svoje redovne poslovne aktivnosti ukljucili i aktivnosti vezane za planiranje ljudskih resursa su u velikoj prednosti u odnosu na ostale kompanije. Planiranje ljudskih resursa na kratak, ali posebno na dugi rok omogućava kompanijama da lakše odgovore na konkurentske izazove svojim konkurentskim prednostima. Pruža im mogućnost da lakše savladaju sve neizvesnosti poslovnog okruženja i spremno prihvate buduće poslovne zadatke. Planiranje podrazumjeva predviđanje budućih dogadaja i mogućih alternativa razvoja kako kompanije tako i poslovnog okruženja i zahtjeva koje kompanija mora ispuniti. Ako se adekvatno isplaniraju potrebni ljudski resursi, oni će biti spremni da odgovore na sve buduće zahtjeve koji će se pojavljivati u poslovanju kompanije. Planiranje ljudskih resursa čini kompaniju fleksibilnijom i preduzetnijom. Svrha planiranja ljudskih potencijala je pokušaj da se proceni koliko i kakvi zaposleni će biti potrebni u budućnosti i do koje mere će ova potreba biti zadovoljena. Ono ukljucuje poredenje trenutnog stanja ljudskih resursa kompanije sa izvesnim budućim potrebama i pripremu programa za zapošljavanje, uvodenje, obuku i razvoj, kao i moguće otpuštanje zaposlenih. Efektivno planiranje ljudskih resursa trebalo bi da rezultira pravim ljudima koji rade prave stvari na pravom mestu u pravo vreme.1 Ukoliko kompanija posvećuje pažnju aktivnostima planiranja ljudskih resursa, neće doći u situaciju da u jednom budućem trenutku ima veliki deficit, ili veliki suficit radne snage. Kako se kompanija razvija tako se i potreba za radnom snagom menja. Danas je sve manja potreba za fizičkom radnom snagom, dok potreba za stručnjacima i visoko kvalifikovanom radnom snagom sve više raste, tako da kompanija ne može 1

I'orrington D. 2004., Menadžment ljudskih resursa, Beograd .

3

da dozvoli da ima deficit ili suficit visoko kvalifikovanih kadrova. Visoko kvalifovani kadrovi su veoma skupi, potrebno je vreme za njihovo obrazovanje kao i za specijalizaciju za obavljanje konkretnog posla. Zato pažljivo treba pratiti potrebe za visoko kvalifikovanim kadrovima i planirati njihovo angažovanje, obuku i usavršavanje. Treba kontrolisati i njihovu motivaciju i zadovoijstvo pri obavljanju svog posla,jer ukoliko radnik nije zadovoljan, može otići i kompaniji stvoriti velike troškove pri zapošljavanju njegove zamene. Ovi troškovi se odnose na ulaganje u novozaposlenog sa diplomom, zatim njegovu obuku i usavršavanje, ali takode i vreme koje je potrebno za socijalizaciju radnika i period koji traje od trenutka zapošljavanja pa do trenutka kada radnik počinje da postiže zadovoljavajuće rezultate.

1.4 Organizacione posledice (ne)planiranja Jedan od razloga koji mogu da dovedu do usporavanja ill zaustavljanja razvoja i u najnepovoljnijem slučaju do nazadovanja kompanije jeste nedostatak pravih ljudi na pravom mestu, kao i opterećenost neadekvatnim i nepotrebnim kadrovima. Upravo iz tih razloga kompanije bi trebale da u aktivnosti planiranja poslovanja uvrste i aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Kompanija može zapasti u neprilike pri nabavci novih tehnologija. ukoliko nije izvršila obuku kadrova pre nabavke, jer zaposleni neće iskoristiti potpuni potencijal nove tehnologije i skupocena investicija neće biti u potpunosti opravdana. Ovakav slučaj se često ponavlja i u našoj zemlji pri nabavci računarske opreme; radnici nisu pripremljeni, a mnogi imaju i odbojnost prema novim tehnologiijama i promjenama. Nedovoljno iskorišćena oprema, mogući kvarovi izazvani nestručnim korišćenjem i nepotrebni zastoji bi bili izbegnuti da je sprovedeno adekvatno planiranje ljudskih resursa.

1)

2)

3)

4)

Kao posledica neplaniranja javlja se niz problema, a neki od njih su: Ako se čeka da se radna mesta popune onda kad postanu slobodna ili se pojave potrebe poslovanja bez prethodnog planiranja potrebnih ljudi, potraga za odgovarajućim kadrom, posebno ako je rec o stručnjaku ili menadžeru može trajati dugo. Uzimanje stručnjaka spolja za neko menadžersko mesto ili važnu stručnu poziciju može izazvati odlazak nekih ljudi bitnih za kompaniju, zato sto su oni očekivali taj položaj, a upravo to kompanija nije znala ili o tome nije vodila računa. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva analizu zaposlenih, odnosno onih ljudi unutar kompanije koji se mogu premestiti u određenom periodu i pripremiti za nove poslove. Ako se ovo zanemari, može se desiti da se uzmu kadrovi spolja istovremeno proizvodeći višak među postojećim. Kada se ne planira, može doci do situacije u kojoj kompanije otpuštaju nedavno zaposlene zbog nepredvidenog smanjenja proizvodnje. To izaziva pored ekonomskih i socijalne probleme. Otpuštanje kao način rješavanja problema u poslovanju može loše uticati na radni moral preostalih zaposlenih, smanjenju zalaganja i identifikovanja sa kompanijom, što je danas veoma važno. 4

5)

Odlazak najboljih kadrova je jošs jedna posledica nepostojanja planiranja, jer u kompaniji koja ne vodi računa o svojim zaposlenima, ne vide mogućnosti razvoja karijere i perspektivu za sebe 6) Nedostatak planiranja ljudskih resursa je često najvažniji faktor neblagovremenog i kasnog odgovora na izazove tržišta i konkurencije. Sagledavajući prednosti izvršavanja aktivnosti planiranja ljudskih resursa i primjene rezultata tih aktivnosti, kao i velikih problema koji se mogu javiti ukoliko se planiranje ljudskih resursa ne primjenjuje, sasvim je opravdano sve veće interesovanje menadžmenta za primenu aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Planiranje ljudskih resursa osigurava kompaniju od navedenih problema koji mogu izazvati veoma visoke troškove, i ometati poslovanje kompanije.

1.5 Faktori koji utiču na planiranje ljudskih resursa Proces planiranja ljudskih resursa u kompaniji treba sprovoditi kontinuirano, kako bi kompanija raspolagala potrebnim ljudima u pravo vreme tj. u budućim poslovnim prilikama. Sam proces je podložan uticaju brojnih faktora koji su pod kontrolom kompanije, ali i onih koji se odvijaju nezavisno od nje, po tom aspektu i delimo faktore koji utiču na planiranje ljudskih resursa na spoljne i unutrašnje.

1.5.1 Unutrašnji faktori 1.5.1.1

Strategija i ciljevi

Poslovne strategija i ciljevi veoma znacajno uticu na aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Planiranje ljudskih resursa treba da podrzi primenu poslovne strategije koja će uspesnim sprovodenjem dovesti kompaniju do ostvarenja poslovnih ciljeva i do krajnjeg cilja - maksirniranja profita. Kako se poslovne strategije i poslovni ciljevi (izuzimajuci krajnji cilj) razlikuju od kompanije do kompanije, tako da se za razlicite kompanije ne mogu primeniti istovetni planovi ljudskih resursa. Razlicite poslovne strategije i ciljevi zahtevaju razlicite resurse za njihovo sprovodenje i ostvarenje, ukljucujuci i ljudske resurse - razlicitim poslovnim strategijama i ciljevima odgovaraju razliciti programi i planovi ljudskih resursa koji će ih podrzati. 1.5.1.2

Vrsta posla i stručna kvalifikacija

Razvoj tehnologije i računarske tehnike, turbulentno okruzenje i fluktuacije dovode do pojave novih poslova koji zahtevaju stručnost i visoku kvalifikaciju. Glavni cilj planiranja ljudskih resursa jeste da se obezbede pravi ljudi u pravo vreme. Radnike nize kvalifikacije i nizeg stepena stručne spreme je lakse naci i zaposliti, nego radnike, eksperte, visoke stručne spreme, koji poseduje adekvatno iskustvo u oblasti kojaje kompaniji potrebna.

5

Visoka stručna sprema, obuka, usavrsavanje iziskuje velike troškove, tako da kompanija mora da posveti posebnu paznju da zadrzi visoko stručan kadar, i da na vreme planira i uocava potrebe za novim - kako bi blagovremeno krenula u potragu i obezbedila neophodne ljudske resurse. Planiranjem ljudskih resursa izbegava nepotrebne troškove izazvane kvarovirna i zastojima u radu izazvane korisćenjem od strane nestručnih lica. 1.5.1.3

Vremenski period planiranja

Sa aspekta vremena, planiranje se može podeliti na operativno, kratkorocno, srednjorocno i dugorocno. Operativni planovi se odnose na tekuće poslovanje, rutinske poslove i nose mali stepen neizvesnosti i rizika, obicno se odnose na kratak period ne vise od mesec dana. Kratkorocni planovi se odnose na buduće poslovanje, na period koji uobicajeno iznosi od 6 meseci do godinu dana, nosi vecu dozu neizvesnosti i rizika od operativnih planova. Srednjorocni planovi se odnose na buduće poslovanje, na period koji uobicajeno iznosi od godinu dana do 3 ili 5 godina, nosi vecu dozu neizvesnosti i rizika od kratkorocnih planova. Najslozeniji su dugorocni planovi koji se odnose na buduće poslovanje u sledecih pet, deset i vise godina, izrada poslovnih strategija i planova za taj period zahteva izuzetno iskustvo i obicno predstavlja zadatak top menadžmenta kompanije, nose ogroman rizik i neizvjesnost. Upravo je navedena klasična podela planiranja sa aspekta vremena, međutim, danas ova podela je vrlo relativna. Za kompanije koje posluju u dinamičnoj, nestabilnoj i neizvesnoj okolini period planiranja često ne može da dosegne jednu godinu(npr. kompanije koje se bave proizvodnjom računarskih programa i opreme), i za takvu kompaniju predstavlja dugoročno planiranje; na drugoj strani imamo kompanije koje posluju u veoma stabilnom okruzenju, bez šokova, sa vrlo izvjesnim trendom razvoja, planiranje ovih kompanija može dosegnuti i period od deset, dvadeset pa i više godina (npr. Japanske kompanije). što je veća neizvjesnost, to je period za koji se može izvršiti adekvatno planiranje kraći. Kraće razdoblje planiranja Neizvjesnost/nestabilnost

Duže razdoblje planiranja Izvesnost/stabilnost

Mnogo novih konkurenata

Jaka konkurentna pozicija

Brže promjene socijalnih i ekonomskih usiova Nestabilna potražnja za proizvodima/uslugama Kompanija male snage i moci

Evolucijske, a ne brze socijalne, pravne i tehnološke promene Stablini oblici potražnje

Promenljiva institucionalna okolina

Stabilna institucionalna okolina

Fleksibilna praksa menadžmenta

Ustaljena praksa menadžmenta

Jaka kompanija

6

Tabela br. 1 Stepen neizvesnosti i vremenski period planiranja

1.5.1.4

Vrste i kvalitet informacija za predvidanje

Jedan od faktora koji utiče na aktivnosti planiranja ljudskih resursa jeste i vrsta i kvalitet informacija za predvidanje. Cilj planiranja je da neizvesnost prevede na izvesnost, medutim, ukoliko se ne raspolaže dovoljnom količinom informacija prave vrste i kvaliteta, planiranje ne može u potpunosti biti uspješno. Kvalitet informacija se pre svega odnosi na tačnost, pouzdanost, pravovremenost, potpunost i korisnost za aktivnosti planiranja ljudskih resursa kompanije. Postoji više podjela i vrsta informacija: 

Strateške informacije (misija, vizija, ciljevi, vrsta trzista i dr.)



Opšte organizacione informacije (organizaciona struktura, tok informacija i dokumentacije, ciljevi funkcionisanja područja, planovi proizvodnje,kanali distribucije i prodaje, teritorija prodaje i dr.)



Specifične informacije potrebne za ljudske resurse (analiza posla,programi za unapreenje prakse ljudskih resursa, programi obrazovanja i razvoja, izvori pribavljanja, analiza tržišta rada, redovno zakonodavstvo i dr.)

1.5.2 Spoljni faktori 1.5.2.1

Neizvjesnost okruženja

Planiranje se pre svega odnosi na anticipiranje budućih dogadaja, kako bi se oni spremno dočekali i kako bi se eliminisala neizvesnost i rizik. Budući dogadaji u velikoj meri su nezavisni od poslovanja kompanije i izvrsavaju se samostalno. Okruzenje kompanije se pre svega inoze podeliti na spoljasnje i unutrašnje. Prema Don Helldriegal-u, spoljno okruženje obuhvata: prirodno, ekonomsko, globalno, društveno, demografsko, političko-pravno i tehnološko, dok pod unutrašnjim okruženjem podrazumeva: proizvodnju, istraživanje, marketing kao i ostala funkcionalna područja koja su razvijena u kompaniji. Promjene u ovim okruženjima u bitnoj mjeri utiču na poslovanje kompanije, ali i na aktivnosti planiranja ljudskih resursa. što su promene u okruženju neizvesnije, to je i planiranje ljudskih resursa napornije i složenije. Ako je okruženje stabilno i izvjesno, planiranje je olakšano i mogu se koristiti istorijski podaci i trendovi; ako je okruzenje dinamično, neizvjesno i stalno podložno promjenama, planiranje je komplikovanije i zahtjeva skupe i sofisticirane metode simulacije i scenarija. 1.5.2.2

Tržište rada

Jedan od veoma bitnih faktora za planiranje ljudskih resursa jeste i tržište rada. Značaj ovog faktora za aktivnosti planiranja ljudskih resursa posebno dolazi do 7

izražaja kada se kompanija ima deficit ljudskih resursa potrebnih za ostvarenje i razvoj redovnog poslovanja. Ukoliko tržište rada raspolaze slobodnim ljudskim resursima adekvatnog obrazovanja i stručnog iskustva, tj. profila koji je potreban kompaniji, kompanija može vrlo brzo i efikasno da zadovoiji svoje potrebe za ljudskim resursima. Tržište rada u velikoj meri olakšava zadovoljenje potrebe kompanije za novim ljudskim resursima, iziskuje manje fmansijskih sredstava i smanjuje potrebno vreme, za razliku od obuke, obrazovanja i usavršavanja koje je prilicno skup i dugotrajan proces. Medutim, ukoliko tržište rada nije dovoljno razvijeno ili na njemu nema slobodnih ljudskih resursa odgovarajućeg profila, kompanija mora da pribegne skupljoj i dugotrajnijoj metodi. 1.5.2.3

Zakonska regulative

Zakonska regulativa znacčajno utiče na aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Zakonska regulativa predstavlja zakonski okvir koji se mora postovati pri planiranju ljudskih resursa. Zakonska regulativa se pre svega odnosi na odredivanja usiova, mogućnosti i ograničenja koja se moraju primeniti pri zapošljavanju, otpuštanju, prekovremenom radu, skraćenog radnog vremena, isplate zarada, prava radnika... Bogata drustva sa razvijenim ekonomskim i pravnim sistemima imaju razvijeno radno pravo i radnici su zastićeni posebno sa aspekta rasne, starosne, polne diskriminacije i ovi sistemi garantuju ista ili povlašćena prava za lica sa invaliditetom, žene u trudnoći i lica sa umanjenom sposobnošću. 1.5.2.4

Sindikati

Sindikati u razvijenom društvu multinacionalnih, transnacionalnih kompanija i velikih sistema imaju značajnu ulogu. a samim tim i uticaj na aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Menadžment kompanije treba da bude u stalnom kontaktu i saradnji sa sindikalnim organizacijama u okviru kompanije. Sindikat se zalaže za prava i položaj radnika i menadžment kompanije bi trebalo sa sindikatom da se dogovori i složi oko uslova zapošljavanja, napredovanja, isplate redovnog i prekovremenog rada, otpustanja itd. Taj dogovor je posebno važan za sprovođenje zajedničkih akcija menadžmenta i sindikata pri smanjenju-povecanju ljudskih resursa kompanije i izbegavanja nepotrebnih zastoja u poslovanju izazvanih strajkovima i nezadovoljstvom radnika.

2. Pribavljanje kadrova

8

Pribavljanje kadrova predstavlja složen sistem aktivnosti u cilju popunjavanja personala u firmi, optimalnim i potrebnim brojem personala, uglavnom iz spoljašnjih izvora. U osnovne aktivnosti pribavljanja kadrova, koje prevashodno obavlja kadrovska služba preduzeća po navedenom redosledu spadaju:        

utvrdjivanje potrebe za popunjavanjem odredjenog radnog mesta odredjivanje izvora kadrova obaveštavanje potencijalnih kandidata o nameri preduzeća o potrebama za određenim profilima kadrova iz eksternih izvora prijava kandidata popunjavanje upitnika i prethodni razgovor sa kandidatom prva selekcija kadnidata za zasnivanje radnog odnosa predlaganje odredjenog kandidata za zasnivanje radnog odnosa i donošenje odluke o zasnivanju radnog odnosa i početak sa radom.2

2.1 Proces pribavljanja kadrova 3

2 3

Subotić D. 2005. Upravljanje ljudskim resursima”, Beograd. Subotić D. 2005. Upravljanje ljudskim resursima”, Beograd.

9

UTVRDJIVANJE POTREBA ZA POPUNOM RADNOG MESTA

Privremena popuna

Stalna popuna

Odredjivanje izvora kadrova

Eksterni izvori

Interni izvori

Baza podataka o kadrovima

Komunikacija sa potencijalnim kandidatima

Javno oglašavanje

Prijavljivanje kandidata

Odredjivanje vrste izvora

Komunikacija sa potencijalnim kandidatima

Popunjavanje upitnika i prvi razgovor sa kandidatom

Prva selekcija kandidata

Predlaganje kandidata za zasnivanje radnog odnosa

Donošenje odluke o zasnivanju radnog odnosa

Obaveštavenje kandidata ooodluci

Potrebe za kadrovima su deo planske aktivnosti menadžera i kao prvi zadatak kadrovske funkcije koji menadžeri treba da obave na osnovu obezbedjenih odgovora na sledeća pitanja: 1. Koji su poslovi neophodni za ostvarivanje ciljeva preduzeća?

10

2. Kakva znanja i koje veštine treba da ima radnik da bi uspešno obavljao te neophodne poslove? 3. Koliko radnika je potrebno za obavljanje utvrdjenih poslova u preduzeću?

2.2 Faze utvrdjivanja potreba za kadrovima Proces utvrdjivanja potreba za kadrovima odvija se u tri faze : Prva faza je analiza poslova koja podrazumeva prikupljanje, beleženje i razmatranje informacija o poslovima. Druga faza podrazuma opis poslova koji predstavlja sadržaj obaveza i odgovornosti za jedno radno mesto. Treća faza je specifikacija poslova kojom se utvrdjuju radne kvalifikacije koje pojedini radnici mogu - moraju imati da bi im se poverilo obavljanje datog posla, a to su kvalifikacije u vidu obrazovanja, obuke, radnog iskustva i fizičke i mentalne sposobnosti. Menadžer ljudskim resursima u procesu pronalaženja osoblja mora da utvrdi izvore kao i da od raspoloživih ljudi izabere one koji će raditi u organizaciji i obavljati zadatke. Menadžer mora za jedno radno da izvrši kompletan opis posla koji podrazumeva : naziv radnog mesta, pisani sadržaj obaveza i odgovornosti i radne dužnosti. Postoji više izvora za pribavljanje kadrova: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

pravilan raspored sopstvenih kadrova na odgovarajuća radna mesta prema principu ”pravi čovek na pravo radno mesto” obrazovanje i stručno osposobljavanje sopstvenih kadrova radi rasporedjivanja na druga radna mesta (putem kurseva, seminara) prekvalifikacija sopstvenih kadrova stipendiranje ili kreditiranje školovanja budućih kadrova u odgovarajućim srednjim, višim i visokim školama ili fakultetima primanje novih kadrova posredstvom službe za zapošljavanje primanje kadrova iz drugih organizacija na osnovu konkursa ili oglasa vrbovanje kadrova iz drugih preduzeća primanje kadrova iz drugih izvora.

Do kvalitetnih ljudi za istraživačko-razvojne centre može da se dodje iz tri izvora i to : iz same kompanije, iz drugih kompanija i stipendiranjem budućih novodiplomiranih stručnjaka sa različitih fakulteta. Za realizaciju izbora kandidata mogu se efikasno koristiti dve osnovne metode: metoda višekriterijumske analize i metoda “ocenjivački centar”.

11

Metoda višekriterujmske analize predstavlja savremenu kvantitativnu metodu za izbor i zapošljavanje radnika i menadžera. Ona se zasniva na algoritmu koji omogućava da se istražuje veći broj karakteristika pojedinih kandidata u odnosu na zahtevane. Metoda “ocjenjivački centar” predstavlja efikasnu nekvantitativnu metodu izbora koja se uglavno primenjuje kod selekcije i prijema rukovodećih kadrova. Proces selektovanja počinje menadžer ili supervizor, trebaju da zaposle pojedince kako bi popunili odredjenu “prazninu”. Opis posla bazira na analizi posla. Specijalisti za ljudske resurse koriste opis posla i specifikacije kako bi otpočeli proces regrutovanja. U procesu selekcije često ne učestvuju samo stručnjaci za selekciju i zaposleni u sektoru za ljudske resurse nego i menadžeri koji rukovode poslovima za koje se traže novi ljudi. Potreba za selekcijom i njena važnost za upravljanje ljudskim potencijalima proizilazi iz činjenice da se ljudi razlikuju. Zbog toga psiholozi su postali nezaobilazni stručnjaci u tom procesu. Poslovi su različiti ali i ljudi takodje. Neko je sposoban i kavalifikovan za jedne poslove, a neko za druge. U procesu selekcije utvrdjuje se ko je izmedju više kandidata najkompetentniji za obavljanje odredjenog posla. Za selekciju su najznačajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama ličnosti jer se one najčešće povezuju sa različitim radnim ponašanjem i uspešnosti u radu. Na osnovu utvrdjenih profila potrebnih kadrova i odgovarajućeg broja ukoliko je potrebno više izvršilaca istog profila pristupa se pretraživanju raspoloživih kadrovskih potencijala. Za to postoje dve mogućnosti : iz okvira preduzeća i van preduzeća.

2.3 Proces odabira personala Kadrovski proces započinje regrutacijom. Važno je da grupa kandidata bude dovoljno velika da pruži mogućnost izbora. Kao izvori informacija o kandidatima mogu se koristiti :     

Preporuke zaposlenih službenika Novinski oglasi Privatne agencije za zapošljavanje Državne agencije za zapošljavanje Obrazovne institucije

Veoma je teško izabrati najbolju osobu od mnogog dobrih kandidata. Nekoliko tehnika i sredstava koje u ovome mogu pomoći su

1. Formular za prijavljivanje – koji kandidati popunjavaju pre nego što se pozovu na razgovor, gde se uglavnom nalaze informacije koje se tiču obrazovanja i radnog iskustva.

12

2. Razgovor sa kandidatima – susret sa kandidatima i mogućnost bolje procene. Bolji se rezultati dobijaju ako dve ili više osoba vode razgovor sa kandidatima jer se na taj način dobija više mišljenja. 3. Testiranje – testiranje je postalo veoma sumnjivo i teško za sprovodjenje. Testovi veština i sposobnosti su prihvatljivi. Karakterni testovi su podesni za neke poslove. Pouzdanost testa podrazumeva ako kandidat više puta ponovi test i uvek ima iste rezultate. Razgovori su podložni zakonski restrikcijama pa zato nije preporučljivo pitati za : rasu, veroispovest, nacionalnu pripadnost, pol (u formularima), starosno doba, bračno stanje, invalidnost itd. Može se pitati za: adresu, osudjivanost (ako to šteti radu i ugledu firme, ali se ne sme pitati da li je kandidat hapšen), fizičke sposobnosti, obrazovanje i radno iskustvo - pitanja su neograničena.

2.4 Postupak izbora kandidata Polazeći od sistematizacije radnih mesta i plana kadrova kadrovska služba otvara ceo postupak primanja. Pa se polazi od nekoliko faza :    

konkurs prvi kontakt i razgovor sa kandidatom dodnošenje odluke samo uključivanje.4

Postupak izbora kandidata se započinje javnim raspisivanjem konkursa na koji se mogu prijaviti svi zainteresovani kandidati. Potom kadrovska služba izvrši uvid u ispunjenost uslova iz raspisanog konkursa tako se obavlja preliminarni intervju. Sa kandidatima koji ispunjavaju uslove konkursa menadžeri obavljaju intervju. Intervju može biti kontrolisani i nekontrolisani. Kontrolisani intervju sastoji se od unapred sastavljenih pitanja na koje kandidat ukratko odgovara. Nekontrolisani intervju omogućuje pribavljanje većeg broja informacija o kandidatu, menadžer stalno postavlja pitanja i pažljivo služa kandidata, u ovom slučaju se postavljaju “provokativna” pitanja tipa : Zašto vas zanima kompanija?, U čemu je vaša jača/slaba strana?, Zašto bi trebalo da vas primimo? itd. Nakon izvršenog intervjua sa kandidatima pristupa se njihovom testiranju. Kadrovska služba na stučan način priprema odgovarajuće testove kojima se mogu poveriti sve karakteristike kandidata. U tom smislu sačinjavaju se posebni testovi:

 4

uspeha u dosadašnjem radu – mere sadašnji nivo sposobnosti ili znanja kandidata

Subotić D. 2005. Upravljanje ljudskim resursima”, Beograd.

13

   

inteligencije – mere intelektualnu sposobnost sklonosti za datu vrstu posla – predvidjaju uspešno obavljanje nekih zanimanja veštine za obavljanje fizičkih operacija na poslu – meri se veština u obavljanju fizičkih poslova ličnosti i njenih karakternih osobina, kao i emotivne stabilnosti i prilagodljivosti sredini – mere se karakterne osobine, emotivna stabilnost, samopouzdanje, neurotične tendencije i mnoštvo drugih karakteristika.

Testovi inteligencije su najpoznatiji i najviše se upotrebljavaju. Njima se ispitiju dve stvari: opšta sposobnost, snalaženja u različitim situacijama, razlike koje se u tom snalaženju javljaju kod kandidata. Testovi specifičnih sposobnosti Postoji čitav niz testova kojima se utvrdjiju specifične sposobnosti.U mnoštvu takvih testova posebnu pažnju zaslužuju:     

testovi perceptivnih sposobnosti (oni otkrivaju brzinu kojom testirano lice tačno indentifikuje oblik ) testovi specijalnih sposobnosti (su sposobnosti za mišljenja i predočavanja objekta u prostoru i odredjivanja njihovih odnosa) testovi numeričkih sposobnosti (potrebni su knjigovodjama,blagajnicama itd) testovi verbalnih sposobnosti (usmereni su na sposobnosti brzog i lakog razumevanja govornih simbola) testovi verbalne fluentnosti (odnosno rečitosti).

Testovi interesovanja Iako pojedini testovi ličnosti sadrže delove koji se odnose na lične interese za te potrebe se koriste upitnici. Njima se utvrdjuje koliko su profesionalni interesi kandidata uskladjeni sa interesima uspešnosti u obavljanju odredjenih poslova. Upotreba testova inetresovanja se zasniva na činjenici da su ljudi uspešniji u poslu ukoliko rade ono sto vole. Njima se meri individualna motivacija testirane osobe za odredjeni posao ili za odredjeno područje delovanja. Zadaci se sastoje u nekoliko aktivnosti izmedju kojih ispitanik treba da odabere onu kojom bi se najradije bavio.

14

4. Završne aktivnosti u procesu selekcije Kandidati koji su “ušli u uži izbor” podvrgavaju se proceduri za nalaženje osobe koja na najbolji način ispunjava postavljene kriterijume. Procedura obuhvata sledeće postupke provere : kompletiranje dokumentacije, provera podataka, intervjuisanje, testiranje, konsultacija sa zaposlenima i odluka o izboru. Kao završna aktivnost se vrši ponuda posla kandidatima koji su ispunili sve uslove i očekivanja poslodavca. Donošenje odluke o prijemu kandidata nije isto kao i zasnivanje radnog odnosa. Ukoliko izabrani kandidat prihvati ponudjeni posao stupa u kontakt sa kadrovskom službom radi zasnivanja radnog odnosa i sklapanja Ugovora o radu. Prihvatanje novog člana kolektiva je je jedna od delikatnih odluka menadžera sa dugoročnim posledicama. Potom se vrši zdravstveni pregled primeren vrsti i težini radnog mesta na kojem kandidat počinje sa radom. Evaluacija - verifikuje se praćenjem uključivanja novozaposlenih radnika u novu sredinu kao i analiziranje njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja u poslu. Odgovornost za rezultate selekcije Odgovornost zavisi od toga ko donosi konačnu odluku o izboru kandidata. 

Specijalisti za ljudske resurse ili menadžeri

Mnogi menadžeri insistiraju na tome da sami izvrše selekciju zato što su sigurni da niko ne može da izabere bolje zaposlene od njih samih. Neke organizacije imaju tradicionalnu praksu posedovanja jedinice za ljudske resurse koja obavlja prikupljanje kandidata. 

Centralizovana kancelarija za zapošljavanje

Zadaci oko selekcije mogu biti centarlizovani unutar organizacione jedinice koja je deo odeljenja za ljudske resurse. Postoji nekoliko razloga zbog kojih je bolje da se funkcija zapošljavanja nalazi unutar jedne jedinice. Prvo bolje je da kandidati imaju samo jedno mesto na koje će se prijaviti za posao. Drugo kontakt sa spoljnim izvorima kandidata je jednostavniji. Treće dozvoljava menadžerima da se koncetrišu na radne sposobnosti pre nego na intervjue. 

Članovi tima koji treba da rade sa novim radnikom.

Proces selekcije ima značajnu dimenziju u vezi sa odnosima s javnošću. Diskriminatorna praksa zapošljavanja, nedolični intervjui, namerna duga čekanja, neodgovarajuće testiranje mogu stvoriti nepovoljne utiske o poslodavcu. Poslodavci ne mogu da diskriminišu i na drugi način odbiju zaposlene kandidate iz bilo kojih drugih razloga koji su protiv zakona.

15

4.1. Socijalizacija i orijentacija novozaposlenih Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, organizacionom kulturom, odgovornostima iz radnog odnosa. Reč je o procesu u kojem učestvuju dve strane i to: organizacija i zaposleni. Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamišljali novozaposleni mogu nastati ozbiljni problemi. Ko se prvih dana razočara u posao teško se navikava na novu sredinu i uslove rada u njoj. Socijalizacijom i orijentacijom se novozaposleni uvodi u posao kako bi se pravovremeno definisali uslovi, ciljevi njegove eventualne greške. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije su : pripremna faza, faza suočavanja i faza integracije.

16

Zaključak Profesionalna selekcija ima 3 cilja: • • •

da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u radu; da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju određene zahteve posla; da se za posao odabere radnik koji, pored toga što zadovoljava zahteve posla, ima izgleda za brz i visok stručni razvoj. 5

Treba težiti tome da selekcija bude oslobođena svih neregularnosti po pitanju članova komisije, namerne diskriminacije i subjektivnosti, nameštenih rezultata i donošenja odluka pre samog procesa selekcije. U cilju usavršavanja procesa selekcije potrebno je pratiti rezultate koje postižu izabrani kandidati, kako bi se sagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radne sposobnosti. U okviru selekcije treba primeniti različite psihološke instrumente za utvrđivanje znanja, veština, sposobnosti i sklonosti kandidata u skladu sa vrstom i težinom posla koji će obavljati izabrani kandidat. Takodje i kandidat treba proceniti svoje lične interese, identifikovati institucije za planiranje karijere i traženje posla, obezbediti znanja i veštine u pripremi prijava, razviti veštine potrebne za uspešno intervjuisanje za posao. Na odluke o izboru posla presudan uticaj imaju sledeće karakterisitke: visina plate, izazov i odgovornost, sigurnost posla, mogućnost napredovanja, geografska lokacija, beneficija zaposlenih. Novija istraživanja ukazuju da se uticaj pojedinih faktora o izboru posla menja u odnosu na ranije. Uočava se da mladi više vrednuju fleksibilne programe, zanimljiv posao i kvalitetan menadžment. U svakom slučaju odabir kandidata zavisi od obe strane koje učestvuju u procesu selekcije. Počevši od samih kvalifikacija kandidata, od toga kakve rezultate ostvari na testiranjima odredjenim za tu vrstu posla kojom se želi baviti i od toga kakav utisak ostavi na samom intervjuu. A sa druge strane zavisi i od stručnosti ispitivača, od dobro sastavljenih testova i same procene poslodavca i ispitivača.

17

Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

“Menadžment ljudskih resursa”, Forrington D., Beograd. 2004. godine “Upravljanje ljudskim resursima” Dr Dragan Subotić, Beograd 2005. godine Internet www.mojdokument.net Autori teksta: Bojan Hadžić i Danijel Bešić www.ekof.bg.ac.yu www.eccf.su.ac.yu www.pro-studio.org www.dps.org.rs/selekcije www.link.co.yu/cms/mestoZaUploadFajlove/galerija/HR/images/

18

Contents Sadržaj Uvod................................................................................................................................................ 1 1.

Planiranje ljudskih resursa ....................................................................................................... 2 1.1

Značaj planiranja ljudskih resursa .................................................................................... 2

1.2

Razlozi planiranja ljudskih resursa .................................................................................. 2

1.3

Prednosti planiranja ljudskih resursa................................................................................ 3

1.4

Organizacione posledice (ne)planiranja ........................................................................... 4

1.5

Faktori koji utiču na planiranje ljudskih resursa .............................................................. 5

1.5.1

Unutrašnji faktori .......................................................................................................... 5

1.5.1.1 Strategija i ciljevi ...................................................................................................... 5 1.5.1.2 Vrsta posla i stručna kvalifikacija ............................................................................. 5 1.5.1.3 Vremenski period planiranja ..................................................................................... 6 1.5.1.4 Vrste i kvalitet informacija za predvidanje ............................................................... 7 1.5.2

Spoljni faktori ............................................................................................................... 7

1.5.2.1 Neizvjesnost okruženja ............................................................................................. 7 1.5.2.2 Tržište rada................................................................................................................ 7 1.5.2.3 Zakonska regulative .................................................................................................. 8 1.5.2.4 Sindikati .................................................................................................................... 8 2.

Pribavljanje kadrova ............................................................................................................... 8 2.1

Proces pribavljanja kadrova ............................................................................................ 9

2.2

Faze utvrdjivanja potreba za kadrovima ........................................................................ 11

2.3

Proces odabira personala ................................................................................................ 12

2.4

Postupak izbora kandidata .............................................................................................. 13

4. Završne aktivnosti u procesu selekcije ................................................................................. 15 4.1. Socijalizacija i orijentacija novozaposlenih ....................................................................... 16 Zaključak....................................................................................................................................... 17

19