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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL S Robbins

CAP 9.

ENTENDIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO

POPULARIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO -

Equipos logran mejores resultados que los individuos cuando se requiere de múltiples habilidades, juicios y experiencia. Equipos como una forma de usar mejor el talento de los empleados. Equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los deptos. tradicionales. Equipos tienen capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez. Involucran a los empleados en decisiones operativas como un proceso motivacional. Democratiza a la organización e incrementa la motivación de los empleados.

EQUIPOS V/S GRUPOS Grupo de Trabajo: 2 o más individuos que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de responsabilidad. No necesitan participar del trabajo colectivo. Su desempeño es la suma de la contribución de cada miembro del grupo. No existe sinergia (+). Equipo de Trabajo: Grupo que genera sinergia (+) a través de un esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere mayor rendimiento sin incrementar insumos.

META SINERGIA RESPONSABILIDAD HABILIDADES

GRUPOS Compartir información Neutral (a veces (-)) Individuales Aleatoria y variadas

EQUIPOS Desempeño colectivo Positiva Individuales y mutuas Complementarias

TIPOS DE EQUIPOS 1.- De solución de problemas. Grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto. que se reúnen algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. Comparten ideas, ofrecen sugerencias. Rara vez se les da la autoridad de implementar de forma unilateral cualquiera de las estrategias sugeridas. 2.- De trabajo autodirigidos. Grupos de 10 a 15 empleados que asumen responsabilidad de antiguos superiores. Llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes. Incluye programación del trabajo, asignación de tareas, control colectivo, toma de decisiones

operativas, ejercer acciones si hay problemas, trabajar en conjunto con clientes y proveedores. La efectividad de estos equipos depende de la situación. 3.- Multidisciplinarios. Formados por empleados de nivel jerárquico similar, pero de distintas áreas de trabajo que se reúnen para cumplir una tarea. Por ejemplo: Fuerza de trabajo = Equipo multidisciplinario temporal Comités = compuesto por miembros de todas las líneas departamentales. Son un medio eficiente para permitir a personas de distintas áreas de una organización (o entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, coordinar proyectos. No son fáciles de manejar. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo. 4.- Equipos virtuales. Se valen de la tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de alcanzar una meta en común. a) Ausencia de expresiones paraverbales y no verbales. b) Contexto social limitado c) Capacidad para superar límites de tiempo y espacio Los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea de intercambian menos información social y emocional.

LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA Trabajo en equipo toma más tiempo y más recursos a menudo que el trabajo individual. Antes de implementar un equipo deben evaluarse los beneficios del esfuerzo colectivo:  Complejidad del trabajo y necesidad de diferentes puntos de vista  Trabajo crea un propósito común u objetivos para las personas que sea mayor que la suma de los objetivos individuales (sinergia)  Los miembros son interdependientes (éxito del grupo depende del éxito de cada uno y viceversa)

CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES  Los equipos difieren en forma y estructura  Supuesto: se asume que se prefiere trabajo en equipo 1.- DISEÑO DEL TRABAJO: Equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir responsabilidad de forma colectiva para cumplir con las tareas. Autonomía y libertad, variedad de talentos y habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea (capacidad de terminar una tarea identificable y de trabajar en un atarea o proyecto que tenga impacto sustancial). Estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del grupo. 2.- COMPOSICIÓN: Variables que se relacionan con la forma de integración de los equipos. 

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Capacidad de los miembros: Gente con experiencia técnica. Gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones; para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar y elegir correctamente; retroalimentación y solucionar conflictos. Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedios de extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional tienden a recibir

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mejores evaluaciones por parte de los administradores. “Manzana podrida puede echar a perder toda la cesta”. Asignación de roles y diversidad: Asegurar diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Conocer las fortalezas de cada individuo puede aportar. Tamaño del equipo: Ideal 7 a 9 integrantes. En general los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes. Con un exceso de miembros la cohesión y la responsabilidad mutua descienden y el ocio social aumenta. Flexibilidad de los miembros: Mayor adaptabilidad y menos dependiente de una sola persona. Preferencia de los miembros: Considerar preferencias individuales de gusto por trabajo en equipo.

3.- CONTEXTO a) Recursos adecuados – Equipos dependen de los recursos externos al grupo. Escasez de recursos reduce la capacidad del equipo de desempeño eficaz. Apoyo de la organización al equipo: Información oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa. b) Liderazgo y estructura – Contribución equitativa. Establecer programas de trabajo; cómo se resolverán los problemas. Se necesita liderazgo y estructura para acordar aspectos específicos de trabajo. Los líderes no son siempre necesarios. Las expectativas y estados de ánimo pueden afectar el desempeño del grupo. c) Clima de confianza – Confianza entre unos y otros y con el líder. Esto facilita la cooperación, reduce necesidad de vigilar comportamiento, crea lazos entre los integrantes. Confianza = base del liderazgo. d) Sistema de evaluación de desempeño y recompensas – Además de evaluar y recompensar por las contribuciones individuales se puede agregar un plan de ganancias compartidas e incentivos al grupo.

4.- PROCESO a) Propósito común: Provee dirección. Ímpetu y compromiso. Visión más amplia que los objetivos específicos. b) Objetivos específicos: Extienden el propósito común en metas de desempeño específicas mesurables y realistas. Estos facilitan una comunicación clara. Se ha encontrado que objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. c) Eficacia del equipo: Confianza en sí mismos, éxito engendra éxito. ¿Cómo incrementarla? Obtener pequeños logros para construir; proveer capacitación para potenciar habilidades. d) Niveles de conflicto: el conflicto puede mejorar la eficacia del equipo. Conflictos en relaciones son disfuncionales. Conflictos de tareas (desacuerdos y contenido de tareas)

disminuyen P de que ocurra el pensamiento de grupo; estimulan discusión y promueven evaluación crítica. e) Ocio social: Socavan esta tendencia. Se hacen responsables tanto a nivel individual como de equipo.

TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO EL RETO  

La cultura nacional es altamente individualista Los equipos se introducen en una organización establecida que valora históricamente logros individuales.

FORMANDO JUGADORES DE EQUIPO   

Selección: Además de las habilidades técnicas requeridas deben tener también habilidades de trabajo en equipo. Pueden ser sometidos a capacitación. Transferirlo a otra unidad o no contratarlo. Capacitación: Talleres para ayudar a los empleados a mejorar habilidades de solucionar problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching. Modelo de las 5 etapas. Recompensas: reelaborado para fomentar esfuerzos de cooperación. Las promociones e incrementos salariales deben darse a los empleados según qué tan eficaces son como un miembro colaborador dentro del equipo. Debe existir balance entre las recompensas colectivas e individuales.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS EN EL MANEJO DE QUIPOS LOS EQUIPOS Y LA ADM DE LA CALIDAD (A.C.) La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos y la participación de los empleados. Es la clave del mejoramiento. La AC requiere que la administración motive a los empleados a compartir ideas. Objetivos al diseñar equipos de solución de problemas de calidad: - Ser lo suficientemente pequeños para ser eficientes y eficaces - Capacitados de forma adecuada en las habilidades que los miembros requieran - Tener tiempo suficiente - Tener autoridad para solucionar problemas e implementar acciones correctivas LOS EQUIPOS Y LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas, pero dificulta la unión del equipo y el logro de acuerdos. Equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión.

DIVERSIDAD EN EQUIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS Perspectivas múltiples Ambigüedad Mayor apertura a nuevas ideas Complejidad Múltiples interpretaciones Confusión Mayor creatividad Mala comunicación Mayor flexibilidad Dificultad para alcanzar acuerdos Mayores habilidades para solucionar Dificultad para acordar acciones problemas específicas Negativa potencial para la diversidad es perjudicial para la cohesión del grupo.

REVIGORIZANDO EQUIPOS MADUROS Los equipos pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede pasar a apatía. Los equipos maduros son más propensos al pensamiento de grupo. Los éxitos iniciales a menudo pueden tratarse de tareas fáciles. ¿Cómo revigorizar estos equipos? - Recordar a los miembros que no son únicos, prepararlos para lidiar con problemas de la madurez - Ofrecer capacitación renovada para recobrar confianza - Ofrecer capacitación avanzada para desarrollar habilidades de solución de problemas, interpersonales y técnicas. - Motivación: enfrentar su desarrollo como búsqueda de mejoramiento continuo.

Commented [VG1]: Importante!!!

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CAP 10.

COMUNICACIÓN

La comunicación debe abarcar transferencia y comprensión de significados. La comunicación perfecta, si existe, se da cuando un concepto o idea se transmite en forma tal que la imagen mental que se forma el receptor es exactamente la misma que concibió el emisor.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN -

Control: Sirve para controlar de varias formas la conducta de los miembros. Cuando se pide seguir los conductos regulares la comunicación realiza la función de control. Así también la comunicación informal también controla el comportamiento.

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Motivación: Fomentada por la comunicación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer y qué tan bien lo están haciendo. El establecimiento de metas específicas, retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivación y requieren comunicación.

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Expresión emocional: La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades. Mecanismo fundamental para manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.

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Facilita la toma de decisiones: Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

FUENTE

CODIFICACIÓN

CANAL

DECODIFICACIÓN

RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Inicia un mensaje al codificar el pensamiento Mensaje: Producto material concreto de la codificación del origen Canal: Medio por el que pasa el mensaje; lo elije el emisor, puede ser un canal formal o informal. Receptor: Aquel al que se dirige el mensaje Decodificación: Los signos que contiene el mensaje deben adquirir una forma que el receptor comprenda. Retroalimentación: Comprobación de qué tan exitosos somos al transferir el mensaje.

DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación puede fluir (flechitas que no pude dibujar) El sentido vertical puede tener dirección ascendente y/o descendente Descendente: Pasa del nivel de un grupo a un nivel inferior Ascendente: Se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para dar retroalimentación (información sobre progreso y problemas) Horizontal: Entre los integrantes del mismo grupo de trabajo y del mismo nivel jerárquico. Este tipo de comunicación ahorra tiempo y facilita la coordinación. Puede ser formal e informal.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL - Comunicación oral: Discursos, encuentros formales entre 2 personas, discusiones en grupo; sistemas de información de rumores. Ventajas: Velocidad y retroalimentación Desventajas: El mensaje debe pasar por varias personas (P de distorsión) - Comunicación escrita: Memos, cartas. E-mail, transmisiones fax, publicaciones de la organización. Ventajas: Tangible y verificable; por lo general se guarda un registro del intercambio de la información; es más meditada, lógica y clara. Desventajas: Consumo de tiempo, falta de retroalimentación (no hay garantías de que se reciba el mensaje o que se interprete como el emisor lo pensó).

- Comunicación no verbal: Abarca movimientos del cuerpo, entonación, énfasis de la voz, expresiones en el rostro; por lo general no son conscientes. Este lenguaje corporal entrega 2 mensajes importantes: 1.- Grado de simpatía e interés 2.- Estatus relativo percibido entre emisor y receptor Al sumarse a la comunicación verbal, el lenguaje corporal le confiere un sentido más completo al mensaje del emisor.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS -

CADENA: Sigue rígidamente la línea formal de mando. Esta red se aproxima a los canales de comunicación de organizaciones con tres niveles jerárquicos (si importa la exactitud).

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RUEDA: Tiene una figura central que ejerce como conducto para la comunicación de todo el grupo (un líder fuerte) (surgimiento de un líder).

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MULTICANAL: Todos se comunican unos con otros (equipos autodirigidos).

RUMORES Características:

Red informal de comunicación de la organización. 1.- No son controlados por la administración. 2.- Los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados formales de la dirección. 3.- Sirven sobretodo a los intereses personales de los involucrados. Los rumores son una reacción en situaciones que son importantes para nosotros, cuando hay ambigüedad y en condiciones que producen ansiedad. Los rumores persisten hasta que se cumplan los deseos y esperanzas que crearon la incertidumbre que lo fomentó u hasta que se reduzca la ansiedad. Son un filtro y sistema de retroalimentación, recogiendo asuntos importantes para los trabajadores.

COMUNICACIÓN POR COMPUTADORA: USO DE TECNOLOGÍA -

Correo electrónico: Transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en un PC. Ventajas: Rapidez; envío a una y/o mil personas; el costo de envío de mensajes electrónicos formales es una fracción de los costos de impresión, reproducción y distribución. Desventajas: Sobrecarga de información; dificultad en diferenciar mensajes importantes se los triviales. Carene de contenido emocional. Son fríos e impersonales.

- Enlaces de Intranet y Extranet: Intranet: Redes privadas de información que abarcan toda la organización. Sólo tienen acceso los miembros autorizados. Extranet: Forma de conectar a los empleados internos con proveedores, clientes y socios estratégicos.

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Videoconferencia: Extensión del Intranet y Extranet. Permite realizar juntas interactivas sin necesidad de encontrarse en el mismo sitio.

ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN Riqueza de los canales: Capacidad de: 1.- Manejar varias claves al mismo tiempo 2.- Facilitar retroalimentación rápida 3.- Ser muy personales Las conversaciones en persona son las de mayor riqueza de canal, porque permiten comunicar mayor información en un episodio de comunicación (ofrece información inmediata, retroalimenta, y tiene el carácter personal de “estar ahí”). La elección de un canal depende de que el mensaje sea de rutina o no. Mensaje de rutina (canales pobres): Directo a; sin ambigüedades. No de rutina (canales ricos): Complicados; malos entendidos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ Distorsionan la comunicación (más favorable a ojos del receptor) Filtrado Manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo que aparezca lo pertinente. Mientras más niveles verticales hay en la jerarquía, más posibilidades de filtros. También aparecen cuando hay diferencias de estatus. Percepción selectiva Los individuos tienen capacidad finita para procesar información. Cuando la info excede la facultad para procesarla, se descarta o ignora. Se pierde info y la comunicación es menos eficaz. Emociones El estado de ánimo al momento de recibir un mensaje influye en la forma de interpretarlo. Lenguaje Edad, educación y antecedentes culturales influyen en el lenguaje que usa una persona y las definiciones que le da a las palabras. Ansiedad por la comunicación (o miedo a la comunicación) Tensión y ansiedad indebidas ante la comunicación oral y escrita.

TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN BARRERAS DE COMUNICACIÓN ENTRE HOMBRES Y MUJERES Los hombres se valen del habla para enfatizar el estatus. Las mujeres lo usan para establecer vínculos.

Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad. Los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia.

EL SILENCIO COMO FORMA DE COMUNICACIÓN El silencio (falta de habla o ruido) representa una inacción o un NO comportamiento. Puede significar que alguien medita y pondera una respuesta a una pregunta. Puede indicar acuerdo, disentimiento, frustración e ira. En el pensamiento de grupo, el silencio equivale a un acuerdo con la mayoría. COMUNICACIÓN “POLÍTICAMENTE” CORRECTA Corrección del vocabulario por razones de corrección política. Esto complica nuestro vocabulario y dificulta la comunicación. Al reducir el vocabulario, por ser incorrectos, reducimos nuestras opciones para comunicar mensajes de forma más clara y fiel.

COMUNICACIÓN ENTRE CULTURAS BARRERAS CULTURALES - De origen semántico: las palabras tienen significados distintos para diversas personas - Por connotaciones de vocablos: las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes. - Diferencias de entonación: para algunas culturas, el lenguaje formal, en otras, informal. Cambios en los tonos muestran esto. - Diferencias de percepción: quienes hablan idiomas diferentes a menudo ven el mundo de maneras diferentes. CONTEXTO CULTURAL (China, Corea, Japón) Culturas de Contexto Alto: Dependen, en buena medida, de claves situacionales. Lo que no se dice puede ser más importante. No verbales y sutiles para la comunicación (¿)esta última parte no queda muy clara. Culturas de Contexto Bajo: Dependen mayoritariamente de las palabras para transmitir significados en la comunicación (Europa, EEUU). La comunicación en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre las partes. En las culturas de bajo contexto los contratos son por escrito, tienen un notable carácter legalista. Se valora la franqueza. Guía cultural: 1.- Dar por hecho que hay diferencias hasta que surjan semejanzas. 2.- Preferir descripción antes que la interpretación y evaluación. 3.- Practicar la empatía

Tratar sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.