Resumen Unidad Vi

UNESR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” CONVENIO FIEC-UNESR CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

RESUMEN UNIDAD VI

Elaborado por: Manuel Castellanos CI.- 13.939.775 Guiselle Fábregas

Caracas, noviembre 2007

CI.- 82.122.566

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Según Stephen P. y Mary C., considere que la administración por objetivos no es nueva, el concepto se remonta unos cincuenta años, su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos, para las unidades de la organización y sus miembros individuales. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar una forma de cascada por toda la organización. Como expone a figura 1 los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente división, departamento individual, como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Objetivos generales de la organización

Objetivos divisionales

Objetivos departamentales

Objetivos individuales

Análisis de los participantes La administración por objetivos ofrece muchos beneficios, tenemos mucho más probabilidades de alcanzar las metas de la empresa a medida que orientamos las actividades de los ejecutivos y subordinados. Los empleados se sienten comprometidos para alcanzar los objetivos y motivados porque participan en el establecimiento de las expectativas, además este tipo de enfoque le permite tener libertad para tomar

iniciativas, ayudándolos a establecer objetivos de desempeño, con el fin de que alcancen las metas de la organización . Este

proceso

busca

que

los

subordinados

y

sus

superiores

establezcan

mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen premios con base en dicho avance. En lugar de usar metas para controlar, la Administración por Objetivo se usa para motivar.

CONTROL DE GESTION. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión. Para Joan Ma. Amat, el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." Juan Carlos Mira Navarro Considera “en términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados”. Las condicionantes del control de gestión •

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

•

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión,

según

sean

de

rentabilidad,

de

crecimiento,

sociales

y

medioambientales, etc. •

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

•

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

•

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal

Análisis de los participantes Control de gestión; es un sistema que sirve de guía para alcanzar los objetivos que se han trazado en la organización, administrando eficazmente los recursos con los que se cuentan, los cuales pueden ser: humanos, financieros, técnicos, entre otros y a su vez nos permite evaluar constantemente, tanto las metas como el comportamiento de los empleados. En pocas palabras podemos decir que su principal objetivo es alcanzar las metas de forma eficaz. Sin lugar a dudas, el “Control de Gestión”, a través de sus distintas técnicas, es un proceso fundamental dentro de cualquier organización, sobre todo a medida que se va haciendo grande y compleja.

BALANCE SCORE CARD (BSC) Según R. Kaplan, D. Norton "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-

para

alinear

iniciativas

individuales,

organizacionales

y

trans-

departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". El concepto de Balanced Scorecard fue creado por los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1992 y ha sido implementado en cientos de corporaciones, organizaciones y agencias gubernamentales en el mundo entero. BSC es un sistema de gerencia estratégica que analiza la organización desde diferentes puntos de vista. Es un marco que traduce la visión y estrategias de las empresas en medidas de funcionamiento. El Balanced ScoreCard enlaza cuatro grandes perspectivas para obtener un panorama integral de la situación de las empresas: •

Perspectiva Financiera

•

Perspectiva del Cliente

•

Perspectiva de los Procesos Internos

•

Perspectiva del Aprendizaje de la Org.

Existen indicadores para medir tanto el pasado como el futuro.

El "balanced scorecard" es uno de los más importantes conceptos de gerencia actualmente, propiamente implementado tiene el potencial de convertir una disciplina de negocios clásica que pueda mover la empresa hacia adelante en perfecta sincronía. Análisis de los participantes: Para sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy las empresas ya no pueden gestionar utilizando medidas financieras solamente, El bsc es un instrumento importante de su sistema de gestión estratégica. Utiliza la medición de funcionamiento dentro de un marco estratégico de hipótesis que le permita aprenderlo lo que funciona mejor en su organización. El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

15 RETOS DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología, no un software, que ayuda a las organizaciones a hacer las cosas bien, con un marco para medir y gestionar el desempeño de una organización. Colaboración especial de PricewaterhouseCoopers. POR: FELIX LIÉVANO Y ANDRÉS NARANJO

“La creación de la estrategia es hacer bien las cosas, implementarla es hacer las cosas bien” . El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología, no un software, que ayuda a las organizaciones a hacer las cosas bien, con un marco para medir y gestionar el desempeño de una organización. Llevar a cabo el proyecto de BSC tiene retos importantes, diferentes de comprar e implementar una tecnología que lo habilite. Ya la mayoría de las organizaciones conocen las cuatro dimensiones planteadas por Kaplan y Norton en el BSC. La dimensión de “aprendizaje e innovación”, también llamada de capacidades, la dimensión de “procesos”, la dimensión de “clientes” y la dimensión “financiera” – que es el resultado final de las tres anteriores. Este artículo se trata de los retos, de los temas prácticos alrededor de construir un BSC. Lo hemos escrito tras finalizar un proyecto de BSC de gran escala en una gran compañía colombiana: Reto 1 – Hacerlo en Orden: ¿Y cómo se hace un BSC? - El enfoque de desarrollar el BSC parte de definir los objetivos estratégicos del negocio y fijarlos en un mapa estratégico – donde se ponen dentro de cada dimensión del BSC y se aprecian las relaciones causa efecto. Luego se asegura que cada objetivo esté siendo medido con un indicador – o varios. Posteriormente se asigna una meta (valor numérico), a cada indicador para indicar el mínimo aceptable, la meta y el valor de superación de expectativas. Se termina por indicar las iniciativas estratégicas asociadas. El BSC es la sumatoria de Objetivos + Indicadores + Metas + Iniciativas – todo alineado. Reto 2 - Hablar abiertamente los temas estratégicos:Algunas organizaciones consideran que la estrategia debe estar reservada para la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo. Este paradigma hay que romperlo, la estrategia es la carta de navegación de la organización. Es difícil exigir a los empleados que desarrollen su trabajo en pos de la estrategia si no la conocen. Es difícil pedir objetivos alineados si las áreas no conocen las prioridades estratégicas. La estrategia debe ser conocida y absorbida por toda la organización. La junta directiva define el norte estratégico y la administración ejecuta. El plan estratégico necesita ser accesible. Reto 3 - Poblar la perspectiva de aprendizaje y conocimiento: La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento esta comprendida por 3 Capitales: Humano – con qué gente cuento para lograr mi estrategia y si es la gente adecuada. Organizacional – si la estructura actual soporta la estrategia o si está sobre o subdimensionada y Tecnológico – las herramientas tecnológicas que habilitan los procesos y si son las adecuadas. Muchas organizaciones fallan en dar prioridad a los objetivos de esta dimensión – que es primer eslabón en la cadena de dimensiones del BSC. Reto 4 - Medir funciones en vez de procesos: Aún hay un sinnúmero de organizaciones estructuradas por funciones y no por procesos de negocio. Midiendo funciones, generalmente se medirá una actividad puntual en términos de tiempo, costo o calidad. Pero midiendo el proceso, se mide un conjunto de actividades que [generalmente] son realizadas por diferentes personas. Por ejemplo, sería mas recomendable medir [en una compra] el tiempo total desde la requisición hasta el pago, en vez de el número de ordenes de compra por persona; pues la primera involucra todo el proceso. Reto 5 - Medir la propuesta de valor: La mayoría de las cosas que constituyen una propuesta de valor [dependiendo de la industria] tienden a no ser medias. Hay una debilidad genérica de las organizaciones para medir los intangibles o poner una medición formal a las percepciones del mercado. Una propuesta de valor puede incluir cosas como: funcionalidad, accesibilidad, conveniencia de uso, valor nutricional, confiabilidad, calidad percibida, distinción singular, percepción estratégica, practicidad, etc… Trate de recordar que al otro lado del espectro de la

propuesta de valor está el precio – si se falla en articularla y medir su efectividad – la respuesta perezosa será rebajar el precio.

Reto 6 - Tener una dimensión financiera liviana: La dimensión financiera, permite hacer seguimiento a las grandes cifras financieras del negocio, – Crecimiento de Ingresos, Utilidad Económica (EVA®), EBITDA, Inversiones, Nuevos Negocios, etc. – y de esta manera ver si la estrategia definida esta dando los resultados esperados. Lo importante es que esta es una medida de resultado – cuando ya sucedió lo que sucedió. Para afectar un resultado financiero se debe iniciar en la dimensión de aprendizaje e innovación, entendiendo las relaciones causa efecto. La dimensión financiera necesita tener medidas que resuman todo en un cálculo elegante – el mejor ejemplo es la Utilidad Económica. Reto 7 - Escoger indicadores pertinentes: Los indicadores deben ser pocos (20-30) y agregados. Lo que no se puede medir, no se puede controlar y no se puede gestionar. La escogencia de los indicadores es un ejercicio sencillo pero debe llevarse a cabo con juicio para evitar incorporar indicadores que sean muy operativos. La clave es tener un pareto 80/20, donde el 20% de las medidas provean el 80% de la información. Más a fondo, es lograr que las medidas más importantes estén asociadas al flujo de caja y a lo externo y no a los centros de costos y a lo interno. Hay fuentes de mejor práctica (www.globalbestpractices.com) para recopilar indicadores. Reto 8 - Hacer el BSC “Balanceado”: El término “balanced” viene del balanceo entre los tipos de indicadores que se pueden asociar para medir el logro de objetivos. Las medidas son inicialmente o de resultado o de proceso. Las de resultado son el producto de algo y generalmente es difícil actuar sobre ellas (cuando todo se vendió o cuando la plata se gastó). Las de proceso representan aquellas ligadas a una actividad que si pueden afectarse para cambiar el resultado. Así mismo hay medidas internas (propias de la organización) y externas, donde se involucran clientes, proveedores y aliados. Balancearlo es tener diversos tipos de medidas. Muchas organizaciones tienen un “SC ScoreCard”, pues solo miden temas internos y de resultado.

Reto 9 - Establecer metas desafiantes: Una vez definidos los indicadores se deben poner metas que permitan saber si se esta avanzando en la ejecución de la estrategia. Las metas deben ser retadoras. No es muy efectivo fijar metas que continúen fomentando el crecimiento vegetativo de la organización. Cuando se hace un ejercicio estratégico se busca sacudir los cimientos de la compañía para buscar lo que los haga ser diferentes y que el cliente lo perciba. En un reciente ejercicio, el presidente de una gran compañía cambió todas las metas al mínimo aceptable para fijar el tono con su grupo ejecutivo. Reto 10 - Priorizar iniciativas: Cuando se hace una definición estratégica, generalmente las organizaciones quieren hacer muchas cosas al mismo tiempo a través de sus iniciativas estratégicas. Hervir el océano. Pero es necesario aprender a priorizar y sobre todo a renunciar a iniciativas desalineadas y que no puedan ser medibles. El “grado de avance” no es una medida real de una iniciativa, las medidas deben ser de beneficios puntuales logrados. Para priorizar, es fundamental conocer el conjunto de objetivos, indicadores y metas y ser disciplinado en la alineación. Reto 11 - Hacer un plan de calidad de datos: Una vez el BSC entre en operación, se va a requerir la extracción, transformación, carga y calculo de datos. Datos serán convertidos en información y presentados de una manera visual a organismos de gobernabilidad como juntas y comités. En la práctica, conseguir los datos no debería ser algo que “requiera sangre”. Con un plan de calidad de datos se deben fijar las reglas de negocio que gobiernan los datos para evitar diferentes periodicidades, tipos de datos, supuestos de cálculo y otros. Reprocesos extensivos – al igual que en un proceso financiero – llevan a las personas responsables de la consolidación a la frustración y al desuso. Reto 12 - Fomentar el trabajo en equipo para el logro de objetivos comunes: Los resultados de algo logrado en equipo en una organización tienden a sobrepasar los resultados logrados de manera individual. Las áreas de las organizaciones llegan a convertirse en silos disfuncionales, por causa de que las mediciones y los objetivos solo representan un área o función y no un conjunto de estas. Al final de la evaluación los accionistas buscan que a la empresa le vaya bien como un todo y no como área. El BSC permite que las personas vean la organización como un conjunto de elementos y no como un silo. “Nuestra cultura y sus organizaciones valoran las super-estrellas – piensen

en Shakira, Juan P. Montoya, Camilo Villegas – más que los super-equipos, este si es un reto difícil de sobrellevar” dice Andrés Naranjo de PwC. Reto 13 – Integrar el BSC con el sistema de compensación variable: Existen diversos casos de organizaciones con sistemas de compensación no atados a la [ejecución de la] estrategia. Los diferentes grados jerárquicos de la organización tienen diferentes tipos de bonificaciones, atados a factores cualitativos o a otras medidas no asociadas a la estrategia. El BSC define indicadores corporativos inicialmente, luego se lleva a nivel de área y en un tercer nivel se lleva a las personas. Al llevarlo al nivel de personas se debe integrar a la compensación variable – para que en una composición definida – las personas sean responsables de ejecutar a nivel individual, grupal y corporativo y esto sea el determinante de su pago variable. La ponderación de factores del pago es igualmente estratégico pues motivará en la frecuencia de medición a las personas a moverse hacia lo individual, departamental o lo corporativo. Reto 14 - Administrar el cambio: Las personas que gozan de los beneficios de información distorsionada tienden a no querer el cambio. Muchos no quieren confesar la necesidad de realizar un cambio cuando están en la cumbre de la pirámide. En las organizaciones hay ganadores percibidos y ganadores reales. Ganadores reales siempre buscan respuestas reales, ganadores percibidos prefieren el status-quo incluso si esto lleva al desastre. El auspicio por parte de la gerencia y la motivación política ayuda a sobrepasar estas barreras, pero hasta entonces, todo el mundo quiere que los problemas sean de otros. La organización que resista el cambio debería preocupar a los líderes Sin soporte de la gerencia y una cultura organizacional lógica, la probabilidad de éxito es cuestionable. Reto 15 - Poner fin a la ceguera organizacional: Hay evidencia en estos proyectos de personas viviendo en la “ceguera organizacional”, estos son aquellos que se benefician de la falta de medición. También hay áreas agregando valor sin suficiente crédito. Considere: • Exponer el bajo desempeño utilizando un BSC • Habilitar a los ganadores utilizando un BSC • Mercadear a los no-seguidores como aquellos que estaban abiertamente en contra al inicio, pero están abiertamente a favor una vez convencidos. • Utilizar la estructura gerencial para asegurar que los de bajo desempeño se suban al bus o dejen la organización. Generalmente no empatizan con el propósito, la misión, o la estrategia

CONCLUSIONES

En cualquier organización es fundamental que todos los empleados se comprometan y den lo mejor de si para alcanzar los objetivos de la empresa, uno de los modelos que podemos aplicar para integrar todo el personal para alcanzar las metas, es la Administración por Objetivos; el cual nos va permitir ir desglosando los objetivos generales de la empresa y llevarlos de forma específica a cada nivel de la organización, desde el más alto al más bajo o viceversa, siempre relacionados entre si. Esto genera un mayor compromiso y motivación de los empleados, porque establecen sus expectativas y tienen mayor libertad para tomar iniciativas con el fin de alcanzar las metas. Con los objetivos establecidos se busca motivar no controlar. Para poder alcanzar estos objetivos se debe contar con recursos, los cuales se deben administrar correctamente. Esto se logra a través del proceso de Control de Gestión, que me permite administrar eficazmente los recursos e ir evaluando constantemente las metas. De igual forma se puede medir las actividades de una compañía en términos de su visión y las estrategias que usan para lograrlo, a través del Balance Escore Card, el cual nos permitirá tener una visión más amplia del proceso de desarrollo de los negocios y organizar, difundir y controlar las estrategias de la organización.

MAPA CONCEPTUAL

BALANCED SCORECARD Es

Organización desde

Diferentes puntos de vista

Analiza

Sistema de Gerencia Traduce

Que

Visión Estrategia

Complementa Los Que

Indicadores tradicionales Usados

Evaluar El

Desempeño De

Las Empresas

BIBLIOGRAFIAS •

R. Kaplan, D. Norton, Traducir la Estrategia en Acción: El Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996.

•

Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administración, Prentice Hall.

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Stoner, James y Arthur Finch Stoner, 1997. Administración, Pearson Educación

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AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992.

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Juan Carlos Mira Navarro, Apuntes de auditoria www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1f.htm

•

Félix Liébana y Andrés Naranjo http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=31358