Resumen Unidad Vi-equipo 3

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR CONVENIO UNESR – ASOTAN ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN MENCIÓN: INFORMATICA MATERIA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

RESUMEN DE MODELOS ADMINISTRATIVOS UNIDAD Nº 6

Integrantes del Equipo Nº 4: Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995 Rosa Hung C.I. 6.869.192 Edwin Matheus C.I.: 14.286.299 Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043 Leo Goussot C.I.: 10.799.256

Caracas, Noviembre de 2007

INTRODUCCION La toma de decisiones, es un término reservado para la acción de elegir entre varias alternativas, mediante un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por finalidad la solución de problemas considerando todo aspecto que refleja el esfuerzo humano que involucra actividades con un propósito en las que deben resolverse los problemas y tomar decisiones, que pueden verse como un procedimiento, un ciclo que contiene varios círculos. El paso para definir el problema, puede considerarse como un sub problema del problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de decisiones. Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de información, ya que nos proporcionan las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones pueda realizar su trabajo óptimamente. Dichos sistemas al proporcionar la información necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la empresa crezca y se desarrolle.

RESUMEN GERENCIA POR OBJETIVOS La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La Gerencia por objetivo implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la Gerencia por objetivo, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. GERENCIA POR RESULTADOS Estilo De gerencia generado en USA, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadenas de ordenes y una jerarquía de objetivos, estándares controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayoría arbitrarios. La actuación de los empleados esta guiada y es juzgada

de acuerdo a estas cuotas, el corazón y el empuje de las practicas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultado presta poca o ninguna atención a los procesos y los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organización. Este sistema de gerencia promueve el interés individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propósito fundamental del trabajo que se realiza. DIFERENCIA: Gerencia por Objetivo Gerencia por resultados Establece serie de requisitos No se establecen requisitos Requiere de un conjunto de documentos No establece ningún tipo de documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con indicadores y metas con Establece objetivos e indicadores en cuatro la perspectiva de la calidad perspectivas Requiere de auditoria de verificación interna y externa No requiere de verificación interna o externa Orientados al sistema de gestión Orientados al resultado Requiere de una revisión de la efectividad por la No plantea el requerimiento de Revisión por la gerencia Gerencia pero se supone Los indicadores tienen una relación de causa y Los indicadores no tienen relación entre sí efecto Las metas están en función de alcanzar los Mide la eficacia y eficiencia de cada proceso resultados propuestos Enfoque básicamente al Sistema de Calidad, sin Enfoque a toda la organización incluyendo incluir aspectos financieros. aspectos financieros Se basa en la evidencia de que las cosas se hicieron Se basa en si los resultados se alcanzaron Su propósito es lograr la oferta de valor y El propósito fundamental es conseguir la alcanzar los resultados planteados. certificación Establece un mapeo de los procesos e Establece un mapeo de indicadores y sus interrelaciones relaciones causa efecto Los resultados no se ligan al desempeño ni a la Los resultados se ligan a la evaluación y a la bonificación por resultados alcanzados. entrega de la bonificación

CONTROL DE GESTION, concepto y enfoque: Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra

muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos

BALANCE SCORE CARD: Es una técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción, provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización. Sus principales etapas son: 1.- Formular la Visión de la Organización. 2.- Formular la Estrategia. 2.1 Definir la oferta de valor. 3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento. 4.- Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto. 5.- Establecer iniciativas para la acción. DISEÑO DE INDICADORES: Se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso. Para diseñar los indicadores de gestión, se debe en primera instancia, identificar las áreas críticas de la organización, así como también las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa.

Posteriormente, es necesario asignar para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulación estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja algún rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la identificación de las áreas criticas y de los factores significativos de éxito en cada actividad al interior de la organización.

CASO PRÁCTICO: A continuación indicamos caso practico de indicador de gestión, para lo cual tomamos como referencia el servicio de atención para cajeros automáticos para un cliente Banco, que por contrato de servicio

tiene establecido SLA (niveles de efectividad

comprometida para la red de Cajeros Automáticos en administración delegada) el cual es representado a continuación:

Disponibilidad General ATM Outsourcing (*) % Disponibilidad

100 99.24

99 98

98.87 98.29

97.98

99.03

99.08

99.14 98.3

98.17

97.28

97 96 95

ene-07

feb-07

mar-07

abr-07

may-07

jun-07

jul-07

Disponibilidad

ago-07

sep-07

oct-07

CONCLUSIÒN Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

APORTES El Planear A Través De La Gerencia Por Objetivos Hay dos barreras al planeamiento eficaz:(1) la repugnancia para establecer metas, y(2) resistencia al cambio. La gerencia por objetivos es un acercamiento al planeamiento que ayuda a superar algunas de estas barreras. Se basa en una idea que los objetivos de organización son una parte tan importante y fundamental de la gerencia que los encargados deben utilizar un acercamiento de la gerencia basado exclusivamente en ellos. Este concepto acentúa el establecimiento de objetivos comunes por los encargados y sus subordinados que actúan junto y el uso de estos objetivos como la base primaria de la motivación, de la evaluación, y de los esfuerzos del control. Han adoptado a la gerencia por objetivos extensamente en corporaciones americanas y canadienses. A Peter Drucker en 1954 en su libro popularizó a la gerencia del término por los objetivos (MBO) como acercamiento a planear la práctica de la gerencia. Drucker discutió que el primer requisito de manejar cualquier empresa sea "gerencia por objetivos y control del uno mismo." Él puso en contraste a gerencia por objetivos con la gerencia por los conductores. Gerencia por respuestas de los conductores a las nuevas presiones financieras o del mercado con una "impulsión de la economía" y la "impulsión de la producción." En la gerencia por objetivos el planeamiento eficaz depende de cada encargado que define claramente los objetivos que se aplican específicamente a sus funciones individuales dentro de la compañía. Cada persona tiene una contribución específica identificada para hacer el funcionamiento de sus unidades. Si todos los individuos alcanzan sus objetivos, entonces los objetivos totales de la organización quieren logrado. Según Drucker un sistema del MBO tiene las características básicas siguientes: * El MBO es un sistema de planeamiento que requiere a cada encargado ser implicado en el proceso total del planeamiento participando en establecer los objetivos para su propio departamento y para niveles más altos en la organización. * El MBO mejora comunicaciones dentro de la firma requiriendo que los encargados y los empleados discuten y alcanzan el acuerdo en objetivos del funcionamiento. * Participando en el proceso de fijar objetivos, los encargados y los empleados desarrollan una comprensión mejor de los objetivos más generales de la organización y cómo sus metas se relacionan con las de la organización total. * Las revisiones de funcionamiento se conducen periódicamente para determinarse cómo los individuos cercanos están a lograr sus objetivos. * Las recompensas se dan a los individuos en base de cómo esta' cercano vienen a alcanzar sus objetivos. El MBO ofreció un programa comprensivo para convertir objetivos de organización totales en los objetivos específicos para las unidades de organización y los miembros individuales. Muchos programas similares se han desarrollado, incluyendo la "gerencia por resultados," "gerencia de las metas," las "metas y los controles," y otros. A pesar de diferencias en nombre, estos programas son similares

BIBLIOGRAFIA Rodrigo Sepulveda Moran, Diplomado Control Gestión Gerencial, Universidad de Chile. - Maritza Hernández Torres, La habana Cuba. Artículo de [email protected] - 06 de Abril de 2006. Curso gerencia innovación empresarial CEP UCV 2000. Curso supervisión avanzada Universidad Metropolitana 2007.