Resumen Unidad Vi-grupo 4

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR CONVENIO UNESR – ASOTAN ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN MENCIÓN: INFORMATICA MATERIA: TÉCNICAS DE DESICIÓN

RESUMEN DE TÉCNICAS DE DESICIÓN UNIDAD Nº 6

Integrantes del Equipo Nº 4: Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995 Rosa Hung C.I. 6.869.192 Edwin Matheus C.I.: 14.286.299 Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043 Leo Goussot C.I.: 10.799.256

Caracas, Noviembre de 2007

INTRODUCCION La toma de decisiones, es un término reservado para la acción de elegir entre varias alternativas, mediante un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por finalidad la solución de problemas considerando todo aspecto que refleja el esfuerzo humano que involucra actividades con un propósito en las que deben resolverse los problemas y tomar decisiones, que pueden verse como un procedimiento, un ciclo que contiene varios círculos. El paso para definir el problema, puede considerarse como un subproblema del problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de decisiones. Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de información, ya que nos proporcionan las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones pueda realizar su trabajo óptimamente. Dichos sistemas al proporcionar la información necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la empresa crezca y se desarrolle.

RESUMEN La teoría de los procesos, formulación, políticas y planes: Procesos: comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo a continuaron detallamos un esquema de los procesos administrativos ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN LAS TEORÍAS DE AUTORES CLÁSICOS Y NEOCLÁSICOS TERRY

REYES PONCE

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

FERNÁNDEZ ARENAS

DAVIS

PREVISIÓN PLANEACION PLANEACION PLANEACION IMPLEMENTACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN CONTROL CONTROL INTEGRACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

TAYLOR

DALE

WADIA

MINER

PLANEACION PREPARACIÓN CONTROL EJECUCIÓN

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN INNOVACIÓN CONTROL

PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN COORDINACIÓN

MEE JOHN

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN MOTIVACIÓN CONTROL

MELINKOFF ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN PLANEACION EJECUCIÓN

Y CONTROL

Políticas: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de la estrategia se clasifican en: Estratégicas o generales: se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad

integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad". Tácticas o departamentales: son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". Operativas o específicas: se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Por otra parte en cuanto a su origen las políticas peden ser: Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Planes: dentro de los tipos de planes tenemos pueden ser estratégicos, tácticos y operativos, así mismo podemos indicar la clase de planes

Rol de la comunicación en los procesos de formulación, implementación y evaluación de políticas y planes de desarrollo: este punto es imprescindible dentro de una organización va desde la relación interpersonal y organizacional teniendo como consideración el proceso de retroalimentación para obtener una comunicación efectiva a todo nivel en la organización mediante el lenguaje oral, escrito o corporal que permite la fluir los procesos administrativos de la empresa. La planificación como instrumento para la toma de decisiones: la planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medir el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva. Diferentes enfoques de la planificación: la gerencia lo plantea en planificación estratégica y operativa. Podemos decir que la estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los conceptos de estrategia, administración estratégica, cómo formular una estrategia. En cuanto a la operativa consiste en formular

planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son la planificación operativa, planificación económica y social y planificación física o territorial. Según el período que abarque puede ser de corto plazo, de Mediano plazo, de largo plazo. Decisiones donde lo central es la consecuencia: tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior Elementos y modelos de decisión, Pasos y procedimientos: Modelos de decisión: es el paso integrativo en el procedimiento que evalúa las alternativas, es encontrar un modelo de decisión en un contexto en el que cada una de las posibles alternativas puedan "evaluarse". Por tanto, un modelo de decisión abarca un procedimiento de evaluación que ayuda al planificador y al analista a hacer una selección entre las alternativas posibles Modelos de intercambio: Que proporcionan métodos por los cuales pueden compararse y evaluarse situaciones de medios y fines. Modelos de decisión de objetivo único y múltiple, o de artículos múltiples, por los cuales pueden evaluarse y clasificarse la selección de alternativas complejas. Modelos de optimización, que abarcan la formulación de sistemas totales, para lograr un óptimo local. Modelos de juicio o evaluación, por los cuales se integra indicaciones e información en juicios globales o compuestos.

Modelos de sistemas de investigación o modelos epistemológicos, que describen como puede validarse la verdad, en el contexto de un método de razonamiento particular. Modelos de diagnóstico, que describen procedimientos de investigación sistemática en los casos de un funcionamiento defectuoso de los sistemas. Los modelos se categorizar por el número de objetivos o criterios que se usan para evaluar las diferentes alternativas. De acuerdo a esta clasificación, los modelos pueden ser de objetivo único, o contener varios objetivos y ser de objetivos múltiples. Pasos y Procedimientos: Diagnóstico se trata de una etapa espontánea de recogida de información y de otras etapas rigurosas de clasificación de dicha información y de definición del problema. -

La información a recoger es aquella que nos parezca relevante en

principio. También en función del tiempo disponible y de su coste. -

Filtrar y relacionar esa información.

-

Es importante distinguir hechos de juicios y opiniones.

-

Analizar

rigurosamente

el

problema,

diseccionándolo

convenientemente. -

Atender a los problemas más que a los síntomas. Identificar bien las relaciones entre las distintas variables.

Formulación de alternativas proceso espontáneo en el que se enumeran las posibles alternativas, sin entrar a valorarlas. Criterios de valoración etapas rigurosas donde se formulan los criterios de valoración, para no tomar las decisiones por impulso o por corazonada, definiéndolos independientemente del objetivo final. Y se valoran las distintas alternativas.

- Priorizar bien. - Ser coherente. - Además de los criterios racionales y objetivos, tener en cuenta las querencias de las personas. Decisión Tomar la decisión decidir con prudencia: metidos en la realidad y previendo las consecuencias. No como limitante o temerosa sino llevando a la acción. -

Sagacidad: hacer lo que hay que hacer en el momento en el que hay que hacerlo.

Plan de acción llevar a cabo el plan de acción diseñado. Mejoramiento de las decisiones dentro de una organización: viene dado por la revisión de los procesos de control, puntos de chequeos y evaluación de los indicadores de gestión que son el termómetro de la ejecución de los procesos operativos que nos permiten en un tiempo determinado tener una visión de los procesos y tomar acciones inmediatas o planificadas que puedan corregir las desviaciones o mejorar las metas trazadas Presentación de problemas para su discusión en grupos: El mejor acercamiento para desarrollar equipos es empezar oportunamente, ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para participar. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común. Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o más de estas técnicas pueden ser usados para mantener al equipo

Conducción de la discusión: este aspecto esta relacionado con la dirección a utilizar para guiar al equipo para la toma de decisiones poniendo en practica la técnica de interrogativa o de preguntas, mesa redonda, seminario, estudio de casos y foros, según sea la decisión del conductor con el fin de que nos permita la mejor practica para la solución de un problema dado. Por otra parte el gerente o individuo debe responsabilizarse de conducir la cuestión hasta su resolución, y escalarla cuando sea necesario. Puede que no realice personalmente todas las fases de la resolución del problema, pero debe responsabilizarse de que se produzca el aislamiento y se recojan los datos correctos antes de implicar a otros recursos. El gerente o individuo debe trabajar con los especialistas y asegurar que se lleven a término las tareas encomendadas para evitar desperdiciar tiempo y recursos. Obtención de la decisión: esta relacionado con la selección de una o mas alternativas para la solución de un problema dado, una vez realizado los análisis de factibilidad y su aplicación al área operativa que deberá ejecutar la decisión siendo importante establecer los indicadores de gestión que debemos monitorear para estar alertas a cualquier desviación que se pueda generar durante el proceso para tomar los correctivos a lugar. Método Delphi: pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Podemos mencionar como características principales del método el anonimato, iteración y realimentación controlada y respuesta del grupo en forma estadística. Asi mismo la dinámica de aplicación se presenta en la circulación, el cuestionario, el panel y el moderador

APORTES

CONCLUSIONES

Proceso

Grupo De Trabajo

Definición de los sucesos Selección del panel de expertos

Equipo Técnico Elaboración del 1º cuestionario

1º circulación

Envió 1º cuestionario

Análisis estadístico de respuestas Adicción del análisis estadístico al 2º cuestionario y envío el 2ª cuestionario

Conclusiones

Panel De Expertos

2º circulación

Análisis estadístico final de respuestas Presentación de resultados

Respuestas al 1ª cuestionario

Comparación de respuestas. Respuesta al 2º cuestionario

MAPA CONCEPTUAL TOMA DE DECISIONES

MISION

VISION

POLITICAS

ESTRATEGIAS

PROCESOS ADMINSITRATIVOS

PLANES

PRESUPUESTO

TIEMPO

ORGANIZACION

PROCEDI MIENTOS

NORMAS

EJECUCION

OPERATIVA

COMPORTA MIENTO RESULTADOS/OBJETIVOS

CONTROL

INDICADORES

CONCLUSIÒN Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informática (software y hardware), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar información. Sin embargo la tecnología por sí sola no es suficiente: quienes integran el núcleo de las organizaciones y principalmente los Directores de Comunicación, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integración de la tecnología y el torrente de información. En la Venezuela de hoy parece más que necesario instrumentar este tipo de metodologías. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale más que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino también para los negocios. Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad. Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformación de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinación y la concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una acción eficaz, en beneficio de los hombres del mañana. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

APORTES Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios indica que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una comprensión cabal de todos los hechos...por Juan Manuel González Cerda (14/11/2007) Robert Heller, en su libro Las Grandes Decisiones de los Grandes Empresarios indica que para una buena toma de decisiones, en primer lugar se debe tener una comprensión cabal de todos los hechos implícitos y de las condiciones circundantes y, en segundo lugar, aprovechar al máximo las experiencias propias y ajenas actuando además con seguridad y aplomo para mantener el control sobre las causas y consecuencias de cada decisión. Plantea en el libro un problema que pone a prueba nuestra capacidad para tomar decisiones. Usted anda perdido en la selva y se encuentra en una encrucijada en su peligroso camino. Le han informado que uno de los caminos conduce a una muerte segura pues está lleno de caníbales, tigres, pantanos tóxicos y cocodrilos. El otro camino lleva al a seguridad perfecta pues conduce a una guarnición militar pero falta el detalle esencial: ¡Cuál de los dos caminos es cuál? Por fortuna junto a la encrucijada se encuentra un indio, pero, por desgracia, hay dos tribus de indios en la zona: unos que siempre dicen la verdad y otros que siempre mienten, la decisión es sencilla pues solo hay dos opciones, es cuestión de vida o muerte. A esta encrucijada llegan uno tras otro, seis exploradores. El primero es un hombre de los que nunca pierden el tiempo. Sabe que en todas las decisiones las probabilidades son de mitad y mitad. Dice: “el que no arriesga no gana” y sin pedir ninguna orientación al indio, se va por el camino de la derecha. Se lo comen los tigres. El estilo de decisión de este hombre es a ciegas, por impulso. En ocasiones acierta cuando las probabilidades están mitad a mitad, sin embargo, su promedio será bastante menor a una vez de cada dos porque otros más listos le arrebatarán algunas de las probabilidades a favor propio.

El segundo explorador es de los que se enorgullecen de su capacidad de intuición, de su “olfato”. Antes de seguir el camino que le dicta su “olfato”, le pregunta el camino al indio, aunque sin mucho interés y luego escoge también el camino de la derecha. Los caníbales cenan esa noche machitos de hombre blanco. Este explorador se fía de la intuición o de lo que en realidad es el subconsciente sensible. Pero a menudo las corazonadas engañan y muchos grandes intuitivos toman con frecuencia decisiones indiscutiblemente equivocadas. El problema es saber cuando nuestro “olfato” nos dice la verdad. El tercer explorador es un estudioso de la naturaleza humana, sabe que el indio tiene la clave de la supervivencia y le pregunta - ¿Tú dices la verdad?- aunque ya sabe que la contestación tiene que ser afirmativa porque el embustero mentirá y el que dice la verdad no mentirá. Pero el explorador estudia con gran atención los negros ojos del indio así como su lenguaje corporal. Convencido que el indio le ha dicho la verdad, continua por el camino de la derecha y el pantano se lo traga en cuestión de segundos. Este explorador sabe que las decisiones mejoran cuando se fundamentan en los datos, en los análisis y en la interpretación lo que no sabe es que si falla cualquiera de esos tres factores, las decisiones serán equivocadas. A este grupo pertenecen la mayoría de las decisiones empresariales equivocadas. Los directivos no han reunido la información suficiente referente al caso, o no la han analizado lo suficiente o han deducido conclusiones erróneas y por ello fracasan. El cuarto explorador ha meditado el problema mientras se abría paso por la selva con su machete. Cuando llega a la encrucijada, ya sabe que y como debe preguntarle al indio, escucha la respuesta que le dice sin posibilidad de duda cual ha de ser el camino a tomar y esa noche se toma unas chelas bien heladas con los militares. Este explorador es el héroe de los manuales de dirección de empresas, acierta todas las veces previendo cuando llegará el punto de tener que decidir, pero este héroe es mitológico. La infalibilidad no es de este mundo y pocas veces la solución aparecerá tan lógicamente clara como en este ejemplo. La pregunta que hizo el explorador al indio fue: -Si yo te preguntara cual es el camino salvador, ¿hacia dónde señalarías? Si la pregunta fuera hecha en forma directa, el embustero señalaría el de la muerte segura, pero dada la forma de la pregunta, si apuntara en esa dirección estaría diciendo la verdad y como está

acostumbrado a mentir, entonces apuntará al camino seguro, igual que lo haría si fuera del tipo de indios que siempre dicen la verdad. El quinto explorador tiene más experiencia en la selva que todos los demás juntos. Examina todos los detalles y su ojo experto descubre por las huellas recientes, que tres de sus colegas exploradores se fueron por la derecha y solo uno por la izquierda por lo que sigue la dirección de la mayoría y también se lo cenan los caníbales. Este explorador buscaba la seguridad y la comodidad siguiendo a la mayoría. Los que toman decisiones siempre estarán expuestos a la influencia de las opiniones convencionales, de la sabiduría convencional y del espíritu del rebaño, por eso tantos cometen los mismos o parecidos errores. El sexto y último explorador le pregunta el camino al indio, echa a andar por el camino de la izquierda, se detiene, cambia de opinión, regresa para irse por la derecha, se detiene otra vez indeciso y regresa a la encrucijada y se sienta al pie de un árbol. . El indio lo felicita por el lugar seguro que ha escogido (lo cual es mentira) y lo abandona junto al árbol en donde las serpientes, el paludismo y el hambre acabaron con él. El único camino verdadero es el del cuarto explorador, sin embargo el proceso ideal de la decisión, también necesita apoyarse en la intuición, como en el caso del segundo explorador y requiere mucho de la voluntad de acción del primero así como también una buena dosis de la capacidad psicológica del tercero y algo de los hábitos de observación de las mayorías como el quinto y en cambio no necesita para nada la indecisión y la cautela del sexto. Atención juiciosa, valoración inteligente de los riesgos, saber esperar a que madure el momento, son partes del proceso ideal de la toma de decisiones. Jugar a esperar a tenerlas todas consigo es juego de pillos y los que juegan a eso, suelen salir desplumados. Estos exploradores son una buena guía en cuanto a los principios generales acerca de la toma de decisiones y de quienes las toman. Aunque muchas decisiones no implican ninguna medida de sutileza, en los negocios las situaciones de certeza absoluta, son sorprendentemente escasas.

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