Resultados-competencias-beer.docx

Modelo de Gestión por Resultados Origen La presión económica de la época (1950) generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por resultados o Gestión por resultados se caracterizó por primera vez en un libro publicado por Peter F. Drucker en 1954.

Objetivos La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Marco general Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: Insumos, Subproductos, Productos y Resultados. Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida del ciudadano o su entorno, al motor del cambio le llamamos Producto, el cual se fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su efectividad y se constituye de Subproductos y a su vez, los Subproductos son la combinación de Insumos (recurso humano, material, equipo, etc.) que se transforman en bienes o servicios que se entregarán.

Aplicación 

La planificación en favor de los resultados: Se utilizan las evidencias y el análisis del contexto para identificar los elementos necesarios para cambiar de la situación actual y se analizan. A continuación, definimos las vías de cambio en dirección al futuro deseado. El diseño de programas conlleva definir los resultados deseados y las estrategias para lograrlos.





La consecución de resultados: La consecución de resultados comienza con la implementación, pues se ponen en práctica las estrategias y actividades seleccionadas. Esto implica centrarse en el monitoreo de los resultados a lo largo de toda la implementación para prestar atención no solo a lo que estamos haciendo, sino también a si estamos contribuyendo a producir el cambio esperado. La demostración de resultados: Demostrar los resultados supone evaluar la repercusión de las actividades e informar de si estamos contribuyendo o no al cambio positivo y en qué medida. .

Principios La Gestión por Resultados tiene seis principios, los cuales forman la base para una administración del desempeño sólida: 1. Aplicación de amplia base: La gestión por resultados se utiliza en toda la organización para aplicar un enfoque centrado en los resultados a las tareas, las actividades, las estrategias, los programas y las políticas. 2. Eficiencia y eficacia: La gestión por resultados se fundamenta en la determinación de obtener resultados, así como de convertir los insumos

3.

4.

5.

6.

primero en actividades y luego en resultados de la manera más económica y eficiente posible. Rendición de cuentas: La gestión por resultados ofrece un entorno laboral donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está clara y se comparte entre el personal y otras partes interesadas. Participación de los actores relevantes: La gestión por resultados requiere que una variedad de interesados trabaje por la visión colectiva del cambio deseado. Transparencia: La gestión por resultados exige transparencia a la hora de presentar y comunicar la información sobre la labor de todos los asociados que contribuyen al logro de unos resultados compartidos. Simplicidad: La gestión por resultados debe ser lo más sencilla posible, de manera que se entienda fácilmente, sea práctica y su aplicación no entrañe dificultades.

Características 1. El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores de la gestión gerencial y un sistema de incentivos que premie el buen desempeño y castigue los incumplimientos. 2. El modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la toma de decisiones de gestión para así poder responder a las demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la gestión. 3. El Modelo posee ciertos beneficios como: a. Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. b. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados. c. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización d. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos. 4. Se debe evitar aplicar este método bajo ciertas condiciones, como cuando existen: a. Objetivos poco claros b. Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados c. Selección de resultados e indicadores no realistas d. Preponderancia de indicadores cuantitativos e. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Links:

http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf https://www.academia.edu/23306635/Qu%C3%A9_es_Gesti%C3%B3n_por_Resultados https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf http://www.minfin.gob.gt/images/downloads/leyes_manuales/manuales_dtp/abc_1edic_300 414.pdf

Modelo de Gestión por Competencias Origen El concepto competencia aparece en la década de los 70, especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como consecuencia de los trabajos de Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado “Enseñanza basada en competencias”. Además, se introduce el modelo del iceberg de Spencer donde se puede apreciar gráficamente la división de las competencias en dos grandes grupos:

Objetivos La gestión por competencias es un modelo de que permite a las organizaciones alinear a las personas que la integran con sus objetivos estratégicos. Cuanto más alineadas estén las competencias de las personas con la estrategia de la organización, más competitiva será la empresa. Es decir, con este modelo podemos lograr: -

La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos Humanos. Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas de la compañía y del negocio. Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional

Marco General Competencia hace referencia a las características de personalidad, habilidades y conocimientos de las personas reflejadas en comportamientos y conductas medibles. Estas deben asociarse a un desempeño exitoso en el puesto de

trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes competencias y niveles de desarrollo de las conductas asociadas a éstas. Se debe distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar cómo se realiza perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto determinado.

Aplicación Para su implantación es necesario: 1. El apoyo de la gerencia. 2. La creación de un equipo de trabajo especializado. 3. El estudio de la situación. La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. 2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa.

3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

Caracteristicas 1. El modelo posee ciertas ventajas como: a. Mejora el clima laboral. b. Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados. c. Mejora el absentismo y rotación. d. Aumenta las capacidades de la organización. e. Mejora el desempeño general de la organización. 2. Existen dos perspectivas que convergen para formar un inventario de competencias, las cuales son los puestos y las personas 3. Permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

Links: https://www.ecured.cu/Gesti%C3%B3n_por_competencias#Ventajas https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-porcompetencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guiapractica/#Implementacion_de_un_Modelo_de_Gestion_por_Competencias_en_ una_Organizacion https://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos,_principios_y_objetivos_de_un_M odelo_de_Gesti%C3%B3n_por_Competencias_en_Recursos_humanos http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-porcompetencias/

Modelo de Beer Antecedentes Planteado por Stafford Beer quien, en 1959, publicó su primer libro, Cybernetics and Management, basado en las ideas de Norbert Wiener, Warren McCulloch y especialmente de William Ross Ashby en el cual realiza un acercamiento a los sistemas de la gestión organizacional.

Marco General Beer otorga un peso significativo al elemento estratégico, lo cual se ajusta a la aplicación de los programas de planeación estratégica y dirección por objetivos. El centro del modelo lo constituye la interacción y la conformación como sistema de las cuatro políticas de GRH detalladas a continuación.    

Influencia de los empleados. Flujo de recursos humanos, Sistemas de trabajo Sistemas de recompensas.

El modelo tiene como punto de partida el diseño estratégico, incluyendo los componentes de la gestión de recursos humanos adaptado a las condiciones de las organizaciones, en el procedimiento de aplicación se refleja de manera relevante el enfoque de enseñanza y aprendizaje, tanto en el orden personal como organizacional.

Aplicación Las políticas de Recursos Humanos establecidas en este modelo son: 

Sistemas de Trabajo: Son sistemas que consisten en la realización de un esfuerzo colectivo y creado cuando una tarea o meta en específico se identifica, requiriéndose mas de una persona para lograrla, estos sistemas se integran con tecnología, información y recursos de clientes internos y externos.



Flujo de Recursos Humanos: Un diagrama de flujo del RH hace referencia a una esquematización grafica de un algoritmo, el cual muestra los procesos a seguir para encontrar la solución acertada.



Sistema de Recompensas: La motivación juega un papel importante dentro de la empresa debido a que para el trabajador es importante realizar sus funciones en armonía y puede ser más importante mantener un alto nivel de motivación para cumplir sus metas personales y de la empresa a la vez.

Ventajas y Desventajas/Caracteristicas Ventajas       

El eje central del modelo de Beer es el ser social, tanto personal de la empresa como la sociedad consumidora. Logra que el RH sea parte importante a la hora de establecer políticas y directrices en la empresa Lograr utilizar el RH con tanta eficiencia y eficacia como sea posible Resultados positivos inmediatos. Con la política de sistema de Recompensas se logra bienestar social e individual La tecnología que se maneja de acuerdo al entorno facilita la misión de la empresa La adquisición y/o desarrollo de competencias

Desventajas  

Al establecer un sistema de recompensas en el modelo existe la competencia desleal entre trabajadores por ende un ambiente de trabajo tenso. Que el bienestar social no sea duradero.

Links: https://www.academia.edu/6364131/Modelo_de_Beer_y_colaboradores https://prezi.com/5b38zmpoqkro/modelo-de-grh-de-beer-et/