Modelos Por Resultados Y Por Competencias.docx

Modelo de Gestión por Resultados Origen La presión económica de la época (1950) generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido el cual se caracterizó por primera vez en un libro publicado por Peter F. Drucker en 1954.

Objetivos La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del sector público a través de una mayor responsabilización de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Marco general La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad. Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados). Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida del ciudadano o su entorno, tomando en cuenta qué tanto se va a cambiar y cuánto tiempo se logrará. Al motor del cambio le llamamos Producto, el cual se fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su efectividad y se constituye de Subproductos, que de manera integral conforman una intervención. A su vez, los Subproductos son la combinación de Insumos

(recurso humano, material, equipo, etc.) que se transforman en bienes o servicios que se entregarán a la población.

Aplicación 





La planificación en favor de los resultados: Durante el proceso de planificación estratégica, utilizamos las evidencias y los análisis del contexto en el que deseamos intervenir, relativos tanto a la configuración presente como a su probable evolución. Esto nos permite identificar los problemas y los elementos necesarios para identificar qué deseamos cambiar de la situación actual. Se analizan los problemas y las causas a las que se va a hacer frente. A continuación, definimos las vías de cambio en dirección al futuro deseado. El diseño de programas conlleva definir los resultados deseados y las estrategias para lograrlos. Además, nos aseguramos de que será posible evaluar si estamos avanzando en la dirección que esperábamos. La consecución de resultados: La consecución de resultados comienza con la implementación, pues se ponen en práctica las estrategias y actividades seleccionadas. Esto implica centrarse en el monitoreo de los resultados a lo largo de toda la implementación para prestar atención no solo a lo que estamos haciendo, sino también a si estamos contribuyendo a producir el cambio esperado. No es suficiente haber planificado con vistas a la obtención del cambio esperado; es preciso averiguar si estamos contribuyendo de manera positiva. La demostración de resultados: Demostrar los resultados supone evaluar la repercusión de las actividades e informar de si estamos contribuyendo o no al cambio positivo y en qué medida. Posteriormente, utilizamos esa información para ajustar las estrategias, actividades, recursos e, incluso, la visión del cambio que deseamos lograr y las teorías sobre la mejor manera de avanzar en esa dirección.

Principios La Gestión por Resultados tiene cinco principios, los cuales forman la base para una administración del desempeño sólida: 1. Aplicación de amplia base: La gestión por resultados se utiliza en toda la organización para aplicar un enfoque centrado en los resultados a las tareas, las actividades, las estrategias, los programas y las políticas. Para ello, es necesario el compromiso general con la transición hacia una cultura y práctica de gestión orientada a los resultados en todos los niveles. 2. Eficiencia y eficacia: La gestión por resultados se fundamenta en la determinación de obtener resultados, así como de convertir los insumos primero en actividades y luego en resultados de la manera más económica y eficiente posible. Nos ayuda a mantenernos centrados en el objetivo de nuestra labor, especialmente cuando surgen reveses y problemas o cambian las circunstancias.

3. Rendición de cuentas: La gestión por resultados ofrece un entorno laboral donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está clara y se comparte entre el personal y otras partes interesadas. La eficacia de los procesos para conseguir resultados exige que se identifiquen con precisión las funciones y responsabilidades y se establezcan mecanismos para el examen y la toma de decisiones. 4. Participación de los actores relevantes: La gestión por resultados requiere que una variedad de interesados trabaje por la visión colectiva del cambio deseado. Entre ellos pueden figurar, cuando proceda, las instituciones públicas de ámbito nacional, subnacional y local; el sector privado y los medios de comunicación; las organizaciones de la sociedad civil; las comunidades; y las familias. 5. Transparencia: La gestión por resultados exige transparencia a la hora de presentar y comunicar la información sobre la labor de todos los asociados que contribuyen al logro de unos resultados compartidos. Este principio nos permite disponer de sistemas que facilitan que toda persona pueda consultar de qué forma estamos logrando resultados y en qué aspectos habrá que realizar ajustes para mejorar la eficiencia y la eficacia. 6. Simplicidad: La gestión porresultados debe ser lo más sencilla posible, de manera que se entienda fácilmente, sea práctica y su aplicación no entrañe dificultades.

Características 1. El modelo se hace autosustentable en la medida que existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los incumplimientos. 2. El modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la toma de decisiones de gestión para así poder responder a las demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la gestión. 3. El Modelo posee ciertos beneficios como: a. Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. b. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados. c. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización d. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos. 4. Se debe evitar aplicar este método bajo ciertas condiciones, como cuando existen: a. Objetivos poco claros b. Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados c. Selección de resultados e indicadores no realistas d. Preponderancia de indicadores cuantitativos

e. Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Links: http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20%20El%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf https://www.academia.edu/23306635/Qu%C3%A9_es_Gesti%C3%B3n_por_Resultados https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf http://www.minfin.gob.gt/images/downloads/leyes_manuales/manuales_dtp/abc_1edic_300 414.pdf

Modelo de Gestión por Competencias Origen El concepto competencia aparece en la década de los 70, especialmente a partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como consecuencia de los trabajos de Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado “Enseñanza basada en competencias”, que se fundaba en cinco principios: 1. Todo aprendizaje es individual. 2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr. 3. El proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe qué es exactamente lo que se espera de él. 4. El conocimiento preciso de los resultados también facilita el aprendizaje. 5. Es más probable que un alumno haga lo que se espera de él y lo que él mismo desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje. Estos 5 principios pueden estar presentes en cualquier sistema de formación y enriquecerían los resultados del proceso de aprendizaje. Así mismo, se introduce el modelo del iceberg de Spencer donde se puede apreciar gráficamente la división de las competencias en dos grandes grupos:

Objetivos La gestión por competencias es un modelo de que permite a las organizaciones alinear a las personas que la integran con sus objetivos estratégicos. Las empresas que gestionan correctamente su capital humano se benefician de una

ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y talento de las personas. Cuanto más alineadas estén las competencias de las personas con la estrategia de la organización, más competitiva será la empresa. Es decir, con este modelo podemos lograr: -

La mejora y simplificación de la gestión integrada de Recursos Humanos. Un ajuste entre la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas de la compañía y del negocio. Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional

Marco General Competencia hace referencia a las características de personalidad, habilidades y conocimientos de las personas reflejadas en comportamientos y conductas medibles. Estas deben asociarse a un desempeño exitoso en el puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes competencias y niveles de desarrollo de las conductas asociadas a éstas. Como punto de partida de un modelo de gestión por competencias está el análisis de la estrategia, a partir de la cual se identifican las competencias que son clave para el éxito de la compañía. Dichas competencias están compuestas por: -

-

-

Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización. Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo. Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Se debe distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar cómo se realiza perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto determinado.

Aplicación Para su implantación es necesario: 1. El apoyo de la gerencia: Sin su participación, este planteamiento no conducirá a buen término puesto que en esta técnica están implicadas todas las partes del organigrama de un negocio. 2. La creación de un equipo de trabajo especializado: Es preciso que un representante de la dirección ejerza de coordinador y trabaje codo con codo con expertos en interpretación de comportamientos. 3. El estudio de la situación: Un buen análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) te servirá para ahondar en aquellos factores, tanto externos como internos, relativos a tu organización, lo cual es un punto de partida imprescindible. Se puede aplicar este modelo a lo que es: -

Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto. Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto requerido.

-

-

Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos. Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. 2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa. 3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

Caracteristicas 1. El modelo posee ciertas ventajas como: a. Mejora el clima laboral. b. Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados. c. Mejora el absentismo y rotación. d. Aumenta las capacidades de la organización. e. Mejora el desempeño general de la organización. 2. Existen dos perspectivas que convergen para formar un inventario de competencias, las cuales son: -

Los puestos: Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los puestos.

-

Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas.

3. Permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

Links: https://www.ecured.cu/Gesti%C3%B3n_por_competencias#Ventajas https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-porcompetencias/gestion-de-recursos-humanos-por-competencias-guiapractica/#Implementacion_de_un_Modelo_de_Gestion_por_Competencias_en_ una_Organizacion https://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos,_principios_y_objetivos_de_un_M odelo_de_Gesti%C3%B3n_por_Competencias_en_Recursos_humanos http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-porcompetencias/