Relations Clients-fournisseurs Dans Le Secteur Bancaire Camerounais

Relations clients-fournisseurs dans le secteur bancaire camerounais : vers le développement des compétences Altante Désirée BIBOUM, Doctorante ESSEC, Université de Douala Claude BEKOLO, Professeur ENSET, Université de Douala Raphaël NKAKLEU, Chargé de Cours CERAME-ESSEC, Université de Douala [email protected]

Résumé : Il est désormais admis par la recherche en gestion que les performances des entreprises résident notamment dans la qualité des relations entretenues avec les clients tant internes qu’externes. Dans cette perspective, la qualité de ces relations découle par exemple de la maîtrise des transactions et de la « relation » avec les clients (courant marketing transactionnel et relationnel) ainsi que de la qualité des ressources humaines en charge de la gestion de relation clientèle (courant développement des compétences en gestion des ressources humaines). Nonobstant la portée pratique et managériale des fertilisations croisées des recherches sur la gestion des relations en marketing et en gestion des ressources humaines, il existe à notre connaissance peu de travaux traitant en particulier dans le contexte camerounais des relations client-fournisseur par le développement des compétences. Sur la base d’une étude de deux cas tirés du secteur bancaire camerounais, nous montrons que l’amélioration des relations clients banques passe précisément par la prise en compte des éléments du marketing transactionnel et relationnel ainsi que par le développement des compétences du personnel. Ce qui nous conduit à suggérer de nouvelles pratiques résultant des relations clients fournisseurs en gestion marketing et en GRH dans le secteur bancaire camerounais.

1

Introduction Alors que les recherches en gestion, notamment en marketing ont montré l’importance du marketing transactionnel et du marketing relationnel (Kolter et Dubois 1997 ; Gronroos, 1990 ; N’goala, 1998 ; Evans et Laskin, 1994 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Ricard et Perrien, 1996 ; Ganesan, 1994) dans l’amélioration des relations clients fournisseurs et donc la performance des entreprises, il existe à notre connaissance peu ou pas de travaux portant sur la gestion des relations clients-banques en contexte camerounais. En effet, l’approche transactionnelle renvoie à l’analyse du contrat stricto sensu comme un accord volontaire et explicite destiné à créer des effets juridiquement obligatoires (Bikourane et al., 2005), et l’approche relationnelle fonde les échanges sur le contrat relationnel, un accord tacite comprenant un ensemble de règles informelles, de normes et de pratiques ayant une orientation à long terme des rapports sociaux (McNeil, 1980), en regard des caractéristiques des approches transactionnelle et relationnelle dans le secteur bancaire (cf. Tableau 1, infra). Tableau 1 : Caractéristiques des approches transactionnelles et relationnelle dans le secteur bancaire Approche transactionnelle Approche relationnelle Objectifs Rentabilité d’une transaction Rentabilité de toute la relation individuelle client Stratégies Vente de nouvelles transactions Pénétration des clients actuels Accent mis sur le crédit Ventes multiples de services, de crédits et autres Marketing Utilisation du produit Connaissance du produit Accent mis sur le crédit Accent mis sur le marketing Fonctions Vente Gestion des relations internes et Chacun pour soi externes Coordination des efforts Source : Adapté de Moriarty, Kimball et Gay (1983, cité par Bikourane et al., 2005, p. 114) La problématique de la gestion des relations clients fournisseurs trouve sa pertinence dans le secteur bancaire camerounais parce qu’il se trouve dans un environnement « métissé » caractérisé par les exigences du marché international et la prégnance des cultures locales susceptibles d’influencer les comportements des clients et du personnel en charge de la gestion des relations clients (GRC). Ce secteur est animé par une forte présence des filiales des banques étrangères (banques d’origine française et anglaise) et des banques locales (à capitaux nationaux). De plus, il connaît également une forte concurrence des établissements de micro-finance (EMF)1 dont le nombre a augmenté considérablement ces dernières années au Cameroun ; ces EMF proposent des offres plus ou moins similaires et se caractérisent par une forte proximité avec les clients. Cette concurrence âpre sur le marché bancaire camerounais pose à la fois la problématique de la gestion efficiente et efficace de la relation clientèle et des ressources humaines (GRH). S’agissant de la GRH, ce secteur s’est récemment développé par l’adoption de la monétique et des outils de TIC, ce qui exige de nouvelles compétences pour un personnel vieillissant formé

1

Le secteur de la micro finance connaît une forte éclosion depuis la libéralisation du secteur financier et de ce fait

il engraine au fil du temps un grand nombre de la clientèle bancaire.

2

aux techniques de vente traditionnelles et habité par la culture du « fonctionnariat » observée dans la plupart des banques étatiques privatisées et plus généralement dans les entreprises publiques au Cameroun. Dans cette nouvelle donne où se sont établies de nouvelles banques, en quoi les exigences plus ou moins nouvelles posées par la GRC interrogent-elles les pratiques et politiques de GRH dans les banques privatisées et les nouvelles banques? Qu’estce que marketing et GRH peuvent-elle gagner à cette fertilisation, en termes de recherches comme de pratiques ? Tels sont les questionnements auxquels nous tenterons dans cet article d’y apporter des éléments de réponses. Pour atteindre cet objectif, nous allons présenter les spécificités du secteur bancaire camerounais ainsi que la méthodologie retenue pour mener l’étude empirique. Ensuite, seront présentées et discutées les pratiques commerciales entre les personnels en Agence et les clients ainsi que les pratiques de GRH qui y sont associées.

1. Les spécificités du secteur bancaire camerounais Le marché bancaire camerounais est animé par dix banques commerciales qui se partagent le marché2. Ils s’agit des filiales des banques françaises, la Société Générale de Banque au Cameroun (SGBC), la Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit (BICEC) et le Crédit Lyonnais Camerounais3 (CLC). Ces trois banques concentrent l’essentiel des parts de marché et représentent environ les deux tiers des crédits à l’économie et des dépôts privés. On y retrouve aussi les banques d’origine anglo-saxonne : la Citibank, la Standard Chartered Bank et la dernière née Ecobank. Enfin, il y a les banques locales constituées en majorité des capitaux privés : Union Bank, Afriland First Bank, Amity Bank et Cameroon Bank Corporation (CBC). Outre ces banques commerciales, le marché bancaire camerounais comprend également des EMF (coopératives d’épargne et de crédit) qui sont une modernisation des tontines qui datent de plus d’un siècle au Cameroun. Les EMF n’ont connu un essor remarquable qu’à partir du début des années 90 à la faveur des lois n° 90/053 du 19 décembre 1990 sur la liberté d’association, et n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d’initiative commune et de la crise du secteur bancaire4. De fait, le secteur de la micro-finance s’est développé au Cameroun pour satisfaire les besoins des populations délaissées par les banques soit par leur absence physique, soit par la discrimination à leur endroit. Certains EMF sont le prolongement naturel de la banque dans les sphères où celle-ci ne peut être présente elle-même et inversement, la banque facilite le bouclage des opérations initiées. D’autres entretiennent une rivalité avec les banques. Dès lors, la conquête du marché qui passe notamment par la gestion des relations avec la clientèle apparaît comme un enjeu de compétitivité des entreprises du secteur bancaire camerounais. La gestion des relations avec la clientèle est d’autant plus indispensable qu’une étude révèle une forte diversité et volatilité des clients des banques commerciales camerounaises (Biboum, 2008). Elle montre que la clientèle des banques est très diversifiée bien que généralement 2

Il convient de souligner que deux nouvelles banques commerciales, NFC Bank et UBA (Union Bank of Africa), ont obtenu récemment un agrément. 3 Le Crédit Lyonnais du Cameroun a été racheté courant 2007 par le groupe français Crédit Agricole et est devenu Crédit Agricole – Société Camerounaise de Banque. 4 La crise et la restructuration du secteur bancaire de la fin des années 80 ont entraîné la liquidation de plusieurs banques et le licenciement de nombreux cadres de banques. Ces derniers vont se reconvertir en créant de nombreuses coopératives d’épargne et de crédit (Coopec) fonctionnant ou essayant de fonctionner comme des banques.

3

repartie en deux grandes masses, la clientèle institutionnelle (corporate) et la clientèle des particuliers qui privilégie de plus en plus une approche multi-banque5. Une autre particularité du secteur bancaire camerounais tient au fait que les banques présentes sont sur-liquides et réalisent de profits pendant ce temps, leurs clients n’accèdent pas facilement aux produits et services sollicités. Aussi la non prise en compte des besoins des clients ou encore l’apport de solutions non appropriées pour répondre à leurs attentes pourraient-ils renforcer le risque de volatilité dont le taux de croissance est favorisé par le dynamisme du marché. Ainsi, si dans le cas du secteur bancaire américain ou français, la mise à disposition du produit ou de service nécessite une forte implication du personnel au contact des clients, au moment de la vente quand elle est assortie de conseils, tout au long de la relation bancaire (Lamarque et Lamarque, 2003, p. 226), le taux de volatilité élevé des clients et la perte progressive des clients des banques de détail au profit des EMFau Cameroun (Biboum, 2008) s’explique par exemple par la non satisfaction de leurs exigences, dont l’une des causes se trouve dans l’incapacité du personnel en Agence à les retenir et à les fidéliser. On pourrait alors suggérer que la réduction du risque de volatilité des clients des banques camerounaises et leur fidélisation sont consubstantielles à une meilleure gestion des relations clients-fournisseurs, consistant d’une part à déployer les approches transactionnelle et relationnelle dans le secteur bancaire, et d’autre part à mettre en place de politiques de GRH visant à la fois le développement des compétences (Durand, 2000 ; Pallas et Labaki, 2005 ; Le Boterf, 1997 ; Pemartin, 2005 ; Retour, 2005) et la coopération transversale en milieu de travail (Mc Gregor, 1969 ; Dameron-Fonquernie, 2000; Defélix, 1999), notamment en milieu de travail contingent (Nkakleu, 2007a).

2. Méthodologie Les spécificités du secteur bancaire camerounais nous amènent à adopter une approche exploratoire basée sur une étude de cas (Miles et Huberman, 2003). Nous présentons dans les lignes suivantes la méthode adoptée ainsi que la collecte et l’analyse des données. 2.1. Présentation de la méthode adoptée La démarche qualitative retenue dans le cadre de cette recherche s’explique par plusieurs raisons parmi lesquelles la spécificité du domaine d’application de l’étude (voir supra) et l’objet de l’étude. Celui-ci porte sur l’exploitation des relations entre les clients et leurs banquiers, et semble assez sensible dans la mesure où les banques peuvent adopter des positions totalement différentes. Ceci étant, nous allons nous référer au cadre d’analyse contextualiste de Pettigrew (1990) pour expliquer les pratiques commerciales dans deux banques camerounaises qui se distinguent par la structure du capital et la culture d’entreprise. Nous avons retenu une banque d’origine anglo-saxonne à savoir la Standard Chartered Bank of Cameroon et une banque d’origine francophone, la Société Générale des Banques au Cameroun (SGBC) dont les maisons mères se sont engagées dans une stratégie de croissance externe, rejoignant les opérations de fusions acquisitions observés dans les banques internationales. Outre les différences d’actionnariat, la SGBC est la résultante d’une restructuration d’une des banques étatiques ; filiale du groupe français la Société générale des banques, elle a conservé 5

La plupart des clients entretiennent des relations commerciales avec plusieurs banques et/ou coopératives. Partis d’un passé de crise avec les banques de la place, on dirait qu’ils tiennent à tirer les leçons du passé peu glorieux des banques qui, du fait de la crise des années 80 et de la restructuration du secteur bancaire, ont dû fermer les portes.

4

la politique de GRH propre au management public (rémunération collective sur la base de la qualification ; promotion sur changement d’échelon tous les deux ans ; rôle central de la formation générale). La DRH de la SGBC, dont l’administration du personnel représente les principales activités, ne respecte pas toujours la convention collective qui régule les relations professionnelles. La Standard Chartered Bank, quant à elle, est une création nouvelle qui répond plus au déploiement de la croissance externe. La politique de GRH, définie par le siège de la Standard, est plus volontariste et rationnelle (recrutement basé sur l’adéquation homme/poste ; formations spécifiques du personnel dans leurs métiers et postes de travail respectifs ; valorisation des compétences par la mobilité interne). Les personnels front office dans les agences de ces deux banques sont composites : A la Standard il y a les chargés de clientèles et les caissières ; à la SGBC les personnels front office sont composés des chargés de clientèle, des personnels d’accueil et d’information et des caissières. Nous avons interrogé dans chaque banque 4 employés du front office occupant des postes différents ainsi que 10 clients, et complété ces entrevues par des observations non participantes des situations de travail (clients et personnels front office). Cette triangulation des sources de données permet de minimiser les biais dus à la sélectivité de la mémoire des interviewés (Webb et Weick, 1979 cité par Nkakleu, 2007b) lors de la collecte des données. 2.2. Collecte et analyse des données Les données ont été collectées en février 2007 à partir d’interviews conduites à l’aide d’un guide d’entretien comportant les thématiques suivantes. Pour les personnels front office, les thématiques retenues sont leurs profils et missions ; les prestations fournies et les difficultés rencontrées dans la réalisation des missions ; leurs regards sur les besoins et attentes des clients ; les propositions des axes d’amélioration de la qualité des prestations fournis aux clients. Pour ce qui concerne les clients, les thématiques sont : les prestations reçues, les besoins et attentes des clients par rapport à leur sollicitation ; l’appréciation des services reçus, et leurs propositions d’amélioration de la qualité des prestations reçues. Les entretiens avec chaque répondant ont duré en moyenne 30 à 45 minutes. N’ayant pas obtenu l’autorisation d’enregistrer nos entretiens avec les répondants (personnels front office et clients rencontrés), nous avons procédé à la prise de notes des réponses des interviewés. Les données ainsi collectées ont subi un codage en respectant les thématiques ; ce qui nous a permis de sélectionner les mots ou groupes de mots (verbatims) qui avaient la même signification. Une fois les discours codifiés, nous les avons analysés par les techniques d’analyse de contenu et de concomitances thématiques (Miles et Huberman, 2003). Il s’agit précisément pour ce qui concerne l’analyse de contenu, de relever dans chaque banque, les mêmes mots qui revenaient dans le discours des répondants et qui permettaient de renseigner chaque thématique. L’analyse horizontale facilite la caractérisation des pratiques commerciales de chaque banque et le comportement du personnel interrogé. L’analyse de concomitances thématiques quant à elle facilite la comparaison entre les banques suivant chaque thème. Par l’analyse verticale, nous avons établi les pratiques commerciales qui sont communes aux différentes banques ou selon le type de clients. In fine, la combinaison des analyses horizontale et verticale a abouti à la construction matricielle (Miles et Huberman, 2003) des pratiques commerciales et de GRH (recrutement et développement des compétences) des deux banques commerciales camerounaises.

5

3. Présentation et analyse des cas Nous présentons et analysons les deux cas suivant les thématiques retenues. 3.1. Profils et missions du personnel impliqué dans la gestion de la relation clients De façon globale, on retrouve dans chaque banque plusieurs personnes ressources rattachées au service clientèle (cf. Tableau 2). Dans le cas de la SGBC, le personnel de contact affirme avoir été recruté à l’issue des tests mais ont été sous classés. Les propos d’une des personnes interrogées résument cette situation de sous classement : « Notre direction n’a pas une politique de recrutement volontariste qui promeuve le professionnalisme. Moi, j’ai été recruté sur la base de ma licence mais au moment de mon embauche, on m’a classé à la catégorie correspondant au baccalauréat. Et comme mes collègues, nous n’avons reçu aucune formation particulière. Nous avons appris le métier sur le tas ». Dans le cas de la Standard, le niveau de formation exigible correspond au moins au DEUG et le personnel recruté doit être bilingue et doté d’expériences professionnelles. Par ailleurs, en dehors du poste de Help Desk, les autres postes de niveau supérieur sont souvent pourvus par des personnes ayant une expérience professionnelle dans un poste inférieur au sein de la banque. Tableau 2 : Statut, profils et missions du personnel de contact dans les deux banques Statuts du personnel de contacts

SGBC

Standard Chartered Bank

Help Desk

Profils du personnel front office Niveau DEUG Bilingue

Missions Renseigner, orienter et assister les clients

Gestionnaires des opérations

Niveau DEUG Expérience professionnelle Bilingue

Accompagner les clients et gérer les comptes clients

Gestionnaires de comptes ou Fondés de pouvoir

Licence Expérience professionnelle Bilingue

Gérer les opérations des clients (transferts, caisses, commerce international)

Chefs d’agences

Maîtrise Expérience professionnelle Bilingue

Répondre à toutes les sollicitations des clients (opérations, suivi des comptes et requêtes)

Guichetiers Chargés de clientèle

Niveau Baccalauréat Baccalauréat ou BTS Expérience professionnelle

Chefs d’agences

BTS ou Licence Expérience professionnelle

Accueillir et renseigner les clients Gérer les comptes clients Conseiller et accompagner la clientèle Suivre les comptes et gérer les litiges

3.2. Offres de services et difficultés rencontrées : regards croisés du personnel front office et des clients Les deux banques commerciales camerounaises offrent les mêmes produits (produits classiques) aussi bien aux particuliers qu’aux clients corporate. Les services constituent une part importante de l’activité bancaire et viennent en complément des produits classiques. Par conséquent et d’après la majorité des responsables interrogés, la véritable concurrence dans ce secteur se situe au niveau des services offerts à la clientèle. On peut noter que les produits et

6

services adressés aux clients particuliers sont différents de ceux offerts aux personnes morales. Au niveau des particuliers, la qualité du service rendu à la clientèle est le socle sur lequel repose la concurrence entre les banques. Ces produits sont parfois regroupés en sous groupes dans le but de mieux servir les clients au travers d’une meilleure connaissance de ces produits. C’est le cas de la Standard Chartered Bank qui propose deux groupes de produits aux particuliers : Les produits « Lending » (crédit à la consommation, petit équipement, crédit à moyen terme pour habitat) et les produits de « Placement» (bon de caisse, compte d’épargne,…). Les produits et services adressés aux personnes morales sont quasiment identiques. Pour ces dernières, les besoins généralement exprimés auprès des banques sont des besoins de financement du fonds de roulement. Cependant, il convient de relever que la Standard offre des produits légèrement différents en ceci qu’ils s’adressent à une clientèle plus nantie et par conséquent, les produits offerts répondent à des besoins très spécifiques et le plus souvent, de moyen ou de long terme (Lending: crédit à moyen terme, opérations d’escompte ; Transactions services : gestion de trésorerie courante, opérations de commerce extérieur, supplication ; Opérations de trésorerie : achats à terme, placements à terme). Au-delà de cette variété de produits et services offerts aux clients, les personnes interrogées soulignent pour ce qui concerne les personnels de contact des difficultés inhérentes à la réalisation de leurs missions. Dans le cas de la SGBC, les guichetiers se plaignent des clients qui en majorité font une mauvaise lecture des opérations bancaires, manquent de patience dans la mesure où, souligne un guichetier, « ils veulent être servis et tout de suite quand bien même le service sollicité nécessite une durée de traitement plus longue ». D’autres difficultés résident dans la non utilisation des services monétiques ainsi que dans la non actualisation des adresses, ce qui devrait faciliter la communication de l’information bancaire. Les gestionnaires des comptes ajoutent que le personnel des agences est insuffisant pour gérer les 6000 clients particuliers : « quand vous avez 20 clients qui sollicitent des services différents, il n’est pas facile de les gérer et de leur consacrer le temps pour leur expliquer les choses dans les détails ». Pour les chefs d’agences, ils sont confrontés aux problèmes de logistique qui réduisent considérablement leurs actions. A la Standard Chartered Bank, les personnels Help Desk soulignent la pression qu’ils ont à recevoir plusieurs clients qui se présentent au même moment et sollicitent un service dans l’immédiat. Certains clients ne parviennent pas à bien poser leur problème, ce qui peut induire l’agent d’accueil en erreur quant à l’orientation vers les autres services. En outre, ils sont limités par l’accessibilité aux bases de données. Quant aux gestionnaires de comptes, qui sont les managers des clients, leurs difficultés se trouvent dans les limites de leurs responsabilités à apporter des réponses aux diverses sollicitations des clients, compte tenu des restrictions imposées par la banque. Pour les gestionnaires des opérations, ils reçoivent des instructions des gestionnaires des comptes et travaillent sous la responsabilité du chef d’agence, ce qui les expose aux conflits avec les parties intéressées (Fondés de pouvoir, clients, etc.). Un gestionnaire des opérations révèle : « Je me souviens d’une situation ubuesque où le gestionnaire de compte m’a côté un dossier d’octroi de crédit avec avis favorable de la demande d’un client qu’il suit depuis au moins 20 ans, malheureusement le chef d’agence s’est opposé à cette opération sous le motif que la banque ne finance pas ce type d’activité ». La principale difficulté des chefs d’agence est d’expliquer et de faire comprendre aux clients les choix et les procédures de la banque. Ils se trouvent également confrontés aux avis

7

différents des managers des clients. Pour un chef d’agence « il est toujours compliqué d’expliquer au client et surtout à son fondé lorsque ce dernier a validé un dossier, les priorités de la banque. Certains gestionnaires de comptes sont mêmes allés jusqu’à prétendre que je ne leur voulais pas du bien ». Les difficultés mentionnées par les clients sont d’un autre ordre. En effet, les clients ne sont pas toujours informés en temps réel des prestations disponibles et encore moins des conditions d’accessibilité à certains produits et services sollicités. Ce manque de diligence est surtout relevé par les clients de la SGBC comme on peut le constater à travers le discours d’un client interrogé : « Vous vous rendez compte, c’est courant de passer quatre heures dans une agence pour déposer un chèque. Lorsque j’ai vu mon chargé il m’a fait comprendre que lorsqu’on vient à la banque il faut se préparer ». En outre, les clients de langue anglophone se plaignent du fait que le personnel de la SGBC soit essentiellement francophone et refuse parfois de faire un effort de communication dans la langue des clients qu’ils reçoivent. Ce qui n’est pas le cas du personnel de la Standard Chartered Bank où les clients apprécient la communication facilitée. Toutefois, ceux-ci se plaignent du fait qu’il faille se déplacer vers la banque pour avoir l’information qui n’est pas toujours disponible. Un client de la Standard Chartered Bank révèle : « Notre banque n’est pas une banque de proximité ; en dehors de Douala et Yaoundé il n’est pas possible d’effectuer des opérations. J’ai été plusieurs fois confrontés à un besoin d’argent et j’ai dû parcourir toute la ville de Douala pour me rendre à la seule agence pour trouver une file d’attente qui m’a désespéré ». 3.3 Propositions d’amélioration des prestations Pour pallier les difficultés liées à leur environnement de travail, le personnel de contact propose quelques mesures visant l’amélioration des conditions et de la qualité du travail. A la Standard Chartered Bank, les propositions recueillies sont fonction du statut du personnel. Le Personnel Help Desk suggère le renforcement des capacités visant notamment la maîtrise de la culture bancaire et les compétences relationnelles de façon à faire « une bonne lecture du client qui arrive pour la première fois à la banque et à mieux l’orienter », en distinguant le client VIP qui bénéficie des services privilégiés des autres clients. Les gestionnaires de comptes reconnaissent qu’il leur manque des aptitudes relationnelles pour mieux accompagner les clients. Un gestionnaire de compte affirme : « La banque accorde la priorité aux techniques bancaires et ne comprend pas l’utilité d’être plus qu’à l’écoute d’un client, qui plus est VIP. Il m’est arrivé d’assister aux funérailles d’un gros client dans notre portefeuille, ceci pour le fidéliser dans un environnement de plus en plus concurrentiel où les clients deviennent plus exigeants. Ce ne serait pas superflu que la direction définisse un budget pour nous permettre de suivre nos gros clients même dans leur vie privée ». Quand aux gestionnaires des opérations, ils manifestent le besoin d’une formation de mise à jour pour mieux répondre aux besoins des clients. Enfin les chefs d’agences souhaitent développer leurs compétences dans la négociation et le relationnel « pour pouvoir satisfaire les clients et à défaut leur faire comprendre le pourquoi d’une décision qui ne leur soit pas favorable ». Pour ce qui concerne les personnels de contact de la SGBC, ils proposent eux aussi des actions diversifiées. Les guichetiers font état des mauvaises conditions de travail et suggèrent de les améliorer. Il serait utile, pense un guichetier, de spécialiser les caisses par opérations (retraits, versements, virements…), ce qui serait de nature à désengorger les files d’attentes constatées devant les caisses ouvertes. Ils souhaitent bénéficier de formations en vue de renforcer leurs compétences et aspirer à d’autres fonctions dans la banque. Les chargés ou conseillers clientèle prônent des formations continues dans les différents métiers afin de développer leur employabilité. Enfin les chefs d’agences proposent de mettre un accent sur les

8

stratégies de proximité de la clientèle ; ils pensent que jusque là la banque a même privilégié le recrutement massif des clients sans se sourciller de la qualité des prestations.

Discussions Les résultats de l’analyse font ressortir l’appréciation différentiée des personnels de contact et des clients des relations commerciales. Pour les personnels front office, les produits et services offerts sont diversifiés et sont conçus pour répondre aux besoins des clients. Toutefois, il se trouve que ces derniers n’ont pas une bonne connaissance des produits et services qui leur sont offerts. S’agissant des clients, ils pensent que le personnel de contact ne connaît pas suffisamment leurs besoins et n’apporte pas par conséquent des solutions appropriées par rapport à leurs attentes. Cette situation duale décrivant les relations entre clients et personnels de contact des deux banques pose la question de la gestion des relations clients fournisseurs tant du point de vue interne qu’externe. Alors que le comportement du personnel en Agence est une des clés de l’avantage concurrentiel des banques de détail (Schneider et Powell, 1985 ; Cappelli et Crocker-Hefter, 1995 ; Lamarque et Lamarque, 2003, p. 228), les deux banques n’accordent pas le même intérêt et engouement à l’utilisation des outils informatiques permettant de fournir des services de qualité et disponibles à tout moment, ce qui contraste avec l’importance accordée aux outils de TIC en contexte occidental et asiatique. On peut constater qu’à l’opposé du personnel de la SGBC, celui de la Standard Chartered Bank, à savoir les gestionnaires des opérations, ou encore des « transactional banking », se servent très souvent des outils nécessaires pour gérer l’offre globale de produits et services aux clients. On peut également observer que les deux banques proposent de produits diversifiés sur des marchés différents : la SGBC propose une variété de produits et étend ses réseaux de distribution sur l’étendue du territoire. La Standard Chartered Bank quant à elle accorde davantage la priorité à la diversification de ses produits et services sur des marchés cibles que sont les villes de Douala et Yaoundé. Cette stratégie commerciale nous rappelle les travaux en marketing transactionnel (Gronroos, 1990 ; N’goala, 1998 ; Evans et Laskin, 1994 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Ricard et Perrien, 1996 ; Ganesan, 1994 ; Kotler et Dubois, 1997) qui montrent que les transactions se déroulent sur le court terme et obéissent à des obligations contractuelles dictées par la rationalité. Dans ces conditions, ce qui compte ce sont des éléments « palpables » de mesure de l’effectivité des transactions à savoir : le produit, la confiance contractuelle au sens de Williamson et finalement le rapport qualité/prix (Williamson, 1975, 1979). Tout en reconnaissant l’utilité du marketing transactionnel et donc de la gestion des transactions discrètes pour assurer l’efficacité des échanges entre les deux banques et leurs clients, nos deux cas ont révélé des disparités dans la mobilisation des outils de gestion durable des relations avec les clients. On note surtout à la SGBC l’insuffisance des compétences du personnel en Agence pour répondre de façon opportune et satisfaisante aux exigences des clients. En effet, il est apparu que les personnels de contact tout comme les clients se plaignent du peu de temps consacré à la résolution des problèmes des clients quand ceux se présentent à la banque, ce qui rejoint nos observations relatives aux nombreuses files d’attente pendant les périodes de « pointe » dans les agences de la SGBC. La Standard Chartered Bank semble se démarquer de la SGBC par l’attention accordée à la GRC et s’accommode des stratégies de fidélisation de la clientèle des banques européennes ou

9

américaines qui accordent la priorité dans la gestion de la qualité de l’accueil et l’optimisation des délais de traitement des réclamations (Lamarque et Lamarque, 2003 ; Lamarque, 2005). L’approche relationnelle des échanges vient compléter ce positionnement stratégique différencié des deux banques : elle est davantage prise en compte dans les stratégies de conquête et de conservation des clients de la Standard Chartered Bank que dans celles de la SGBC. Ce qui constitue un facteur de différentiation en regard des effets positifs du marketing relationnel (Evans et Laskin, 1994) sur le développement des alliances à long terme avec les clients actuels et potentiels. La compétitivité des banques dépend aussi de la connaissance plus approfondie de la cible, ainsi que de la collecte, du stockage et de la mise à jour des informations sur les clients permettant de gérer en temps réel la base de données (Desmet, 1987). Dans ces conditions, la confiance réciproque des partenaires et l’engagement de chacun d’eux dans la relation (Berry, 1995) sont au centre de ces échanges, comme le reconnaît le personnel front office de la Standard Chartered Bank. On pourrait alors admettre l’utilité du marketing transactionnel et relationnel dans la GRC, tout comme celle de l’investissement en ressources humaines dans l’entreprise (Becker, 1964 ; Schultz, 1961 ; Mincer, 1958 ; Le Boterf, 1994 et 1997 ; Pemartin, 2005 ; Retour, 2005) en ce sens que cet investissement est susceptible d’améliorer la productivité au travail et la qualité des services délivrés. Dans le secteur bancaire où l’offre est devenue globale, du fait de la diversification des produits et des services, autant l’approche de la clientèle devient globale et le personnel en Agence doit avoir un profil « global » (Lamarque et Lamarque, 2003) autant le personnel doit être formé pour répondre promptement aux aspirations des clients souvent ancrées dans leur environnement socioculturel. C’est le lieu de souligner la pertinence de l’approche interculturelle du management des organisations africaines (Kamdem, 2002 ; Nizet et Pichault, 2007) qui permettrait de développer les capacités de négociation commerciale du personnel afin de résoudre le déficit de communication observé chez le personnel de la SGBC. La compétitivité dans le secteur bancaire résidant dans la capacité du personnel à fidéliser les gros clients (Lamarque et Lamarque, 2003), le management de la Standard ne semble pas prendre des décisions allant dans le sens de cette consolidation puisqu’il ne soutient pas l’implication de son personnel dans les activités sociales organisées par les gros clients. Sur un autre plan, alors que le développement des compétences par la formation du personnel en Agence est un levier de la maîtrise totale du poste de travail (Lamarque et Lamarque, 2003), on observe des formations différentiées dans les deux banques. La SGBC se singularise par la formation sur le tas de son personnel front office ; cette formation réputée informelle est associée à l’activité productive (Loewenstein et Spletzer, 1994). Pour ce qui concerne la Standard, des programmes de formation spécifique dédiés à la maîtrise des TIC confèrent au personnel en Agence une « compétence utilisateur » (Lamarque et Lamarque, 2003) qui intègre une plate forme logicielle (accès à des bases de données ; work flow dans le suivi des dossiers). Cette plate forme permet à l’utilisateur de développer des compétences péri-informatiques (requête de langage d’interrogation ou d’accès à des bases d’info service) et d’améliorer la qualité de service par la communication et la négociation facilitées. Cette poly-compétence du personnel de la Standard Chartered Bank rejoint les conclusions de Lamarque et Lamarque (2003) sur le rôle central du personnel global dans la maîtrise totale du poste de travail dans le secteur bancaire. Aussi, pensons-nous objectivement que la proposition, émanant des guichetiers de la SGBC, de spécialiser les caisses par type d’opération, est discutable car, l’approche globale de la clientèle nécessite la poly-compétence

10

pour optimiser les coûts de la GRC tout en apportant des réponses permettant de fidéliser les clients. La fidélisation de la clientèle suppose également que les DRH mettent en place une politique de fidélisation du personnel. En effet, la politique de GRH mobilisatrice participe de l’excellence organisationnelle que certains auteurs (Pallas et Labaki, 2005 ; Batac et Pallas, 2005 ; Lamarque et Maymo, 2005) promeuvent pour renforcer la compétitivité des entreprises du secteur bancaire. Il s’agit alors de construire une culture organisationnelle active autour d’un ensemble de valeurs partagées par tout le personnel (front office, back office et siège). Cette transversalité dans les processus organisationnels est susceptible de renforcer la coopération transversale dans l’entreprise et de faciliter le transfert de compétences. Pour ce faire, l’implication du management dans la construction de l’identité de l’entreprise est indispensable. Car la référence à l’identité commune est source d’action collective orientée vers la satisfaction de la clientèle. Pour cela, elle peut contribuer à réduire considérablement le manque de coopération et les conflits entre le personnel front office et le personnel back office observés dans les deux banques camerounaises. Cette compétence organisationnelle (Le Boterf, 1997 et 2000 ; Lamarque et Lamarque, 2003) faciliterait une meilleure activation et la coordination des processus internes des deux banques. Ainsi la GRH, tout au moins la composante humaine et organisationnelle, peut s’accommoder du marketing interne (Lamarque et Lamarque, 2003) visant à placer le client au centre de la coopération transversale dans l’entreprise. En contexte camerounais, il s’agirait alors de tenir compte des exigences nouvelles de la GRC (Lamarque, 2005) et de la nécessité d’un mix management (Nizet et Pichault, 2007) pour concevoir une organisation adaptée aux processus internes et aux comportements du personnel.

Conclusion La question fondamentale dans cet article portait sur les différences ou les similitudes envisageables entre deux banques de détail camerounaises, en regard de la GRC et de la GRH. Il ressort de l’investigation empirique que le secteur bancaire camerounais est arrimé à l’environnement international marqué par les fusions et acquisitions aux fins de renforcement du positionnement stratégique des banques qui développent des stratégies de croissance externe. Tout comme les banques européennes ou américaines, les banques camerounaises restent animées par la réduction de risques et à ce titre, elles se différencient peu dans les stratégies de fidélisation des clients et du personnel en charge des clients. La Standard et la SGBC fondent davantage leur stratégie de fidélisation de la clientèle sur les éléments du marketing classique (prix, produits, utilisation des outils modernes pour mieux distribuer les produits et les services). Toutefois, elles se différentient, bien que faiblement, par l’importance réservée au développement des compétences (savoirs, savoir-faire et savoirêtre) de leur personnel. Cette situation des deux banques camerounaises limite leurs possibilités de croissance en regard des banques occidentales. Cette limite est d’autant plus renforcée que la Standard et la SGBC n’ont pas intégré suffisamment le rôle central des compétences organisationnelles et donc des valeurs communes partagées par l’ensemble du personnel dans le renforcement de leur positionnement stratégique. En s’en tenant aux résultats de cette étude de cas et en nous gardant de toute généralisation en raison des limites de l’étude de cas (Yin, 1989), la compétitivité des deux banques camerounaises dépend de leur capacité à « aligner » la GRC sur la GRH, car la fidélisation de

11

la clientèle apparaît consubstantielle à la fidélisation du personnel. Dans cette veine, on peut relever la pertinence des compétences développées dans les deux banques : des compétences acquises au travers de la mobilité interne du personnel ou des programmes de formations spécifiques (cas de la Standard) ou encore des formations sur le tas (cas de la SGBC). Il reste que pour consolider leur positionnement stratégique, les deux banques gagneraient à élaborer une culture organisationnelle active et des mécanismes de coordination en découlant, gages d’une meilleure gestion des connaissances (tacites et explicites), génératrices de compétences rares à l’origine de la création de valeur et de la différenciation des banques. Il se trouve également que le marketing interne adossé sur de processus organisationnels orientés vers la satisfaction des clients participerait de cette fertilisation croisée entre GRC et GRH. Aussi envisageons-nous en termes de perspectives de recherche future relier cette double approche GRC et GRH à la performance et élargir notre échantillon à d’autres banques y compris les banques à capitaux nationaux dont certaines ont conçu et mis sur le marché des produits innovants ainsi qu’aux EMF (coopératives d’épargne et de crédit qui semblent plus proches des clients). Cet élargissement devrait nous permettre de mener des études en profondeur intra et inter sites aux fins de construction des propositions pouvant être testées dans le cadre d’une étude quantitative.

12

Bibliographie Batac, J. & Pallas, V. (2005), « La nécessaire recherche de la transversalité dans les banques », dans Lamarque, E. Management de la banque, Vuibert, p. 208-221. Becker, G.S. (1964), Human capital, New York, Columbia University Press for NBER, First edition. Berry L. (1995), “Relationships Marketing of Services-Growing Interest, Emerging perspectives”, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23, n°4, pp. 236-245. Biboum A.D. (2008), Relations client-fournisseur et performance des entreprises : une application aux banques camerounaises. Thèse finalisée, Université de Douala. Cameroun. Bikourane, S., Lamarque, E., Maque, I. (2005), « La relation banque-entreprise :état des lieux et perspectives », dans Lamarque, E. Management de la banque. Vuibert, p. 111-131. Cappelli, P. & Crocker-Hefter (1995) ; Distincive human resources are firm’s core competencies. Organizational dynamics. Dameron-Fondernie, S. (2000), « Processus de coopération dans l’organisation : construction d’une grille de lecture appliquée au cas d’une équipe projet », Actes du IXè colloque de l’AIMS, Montpellier, 26 mai 2000. Defélix, C. (1999), « Transversalité, contrôle et gestion des ressources humaines : un cas de pilotage à l’épreuve des processus », Finance-Contrôle-Stratégie, vol. 2, n° 2, p. 51-70. Desmet P. (1987), Marketing Direct : Concepts et méthodes, Paris, Nathan Editeur. Durand, T. (2000), “L’alchimie de la compétence”, Revue Française de gestion, janvierfévrier. Evans J.R. et Laskin R.L. (1994), "The relationship marketing process: A conceptualization and application" Industrial Marketing Management 23, New York, pp. 439-453. Ganesan S. (1994), “Determinants of Long-Term Operation in Buyer-Seller Relationships”, Journal of Marketing, vol. 58, n°2, pp. 1-19. Grönroos C. (1990), Service Management and Marketing, Managing the Moment of Truth in Service Competition, Lexington Books. Kamdem, E. (2002), Management et interculturalité en Afrique. Expérience camerounaise. L’Harmattan/Presse de l’Université de Laval, Paris/Laval. Kolter P. et Dubois B. (1997), Marketing management, 9ème Edition, Paris, Publi-Union. Lamarque, E. & Lamarque, F. (2003), « De la compétence organisationnelle à la compétence humaine : le cas du secteur bancaire » dans Allouche, J. Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, Paris. Lamarque, E. & Maymo, V. (2005), « L’amélioration de la coordination des métiers et des activités : nouvelle source d’avantage concurrentiel dans la banque », dans Lamarque, E., management de la banque, Vuibert, p. 221-248. Lamarque, E. (2005), Management de la banque. Risques, relation client, organisation. Pearson Education, Paris. 13

Le Boterf, G. (1994), De la compétence. Essai sur un attracteur étrange, Les Editions d’organisation. Le Boterf, G. (1997), De la compétence à la navigation professionnelle, Les Editions d’Organisation. Le Boterf, G. (2000), « La mise en place d’une démarche compétence : quelques conditions de réussite », Personnel, n° 412, août-septembre. Loewenstein, M.A. & Spletzer, J.R. (1999), « General and specific training, evidence and implication », The Journal of Human Resources, n° 34, p. 710-733. Mac Gregor D. (1069), La dimension humaine de l’entreprise. Gauthier-Villars. MacNeil, I. (1980), The new social contract. An inquiry into modern contractual relations, Yale University Press. Miles M. B. et Huberman M.A. (2003), Analyse des Données Qualitatives, Traduction de la 2ème édition Américaine par Hlady Rispal, Editions de Boeck Université, Bruxelles. Mincer, J. (1958), “Invetment in human capital and personal income distribution”, Journal of Political Economy, vol. 66, p. 281-302. Morgan R. et Hunt S. (1994), “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing”, Journal of Marketing, vol. 58, pp. 20-38. Moriarty, R.T., Kimball, R.C. & Gay, J.H. (1983), « The management of corporate banking relationships”, Sloan Management Review, vol. 24, n° 24, p. 3-26, printemps. N’goala G. (1998), « Epistémologie et théorie du marketing relationnel », Actes du congrès de l’Association Française de Marketing, Bordeaux, pp. 1-47. Nizet, J. & Pichault, F. (2007), Les performances des organisations africaines. Pratiques de gestion en contexte incertain, Paris, L’Harmattan. Nkakleu, R. (2007a), « L’instrumentation des compétences collectives par la tontine d’entreprise : une étude de cas », Revue Gestion 2000, n° 1. Nkakleu R. (2007b), « La tontine d’entreprise serait-elle un outil de développement du captal social en contexte africain ? Leçons du cas camerounais », Communication présentée aux journées organisées par l’AGRH et l’AIMS sur la thématique Management et réseaux sociaux, ESC de Clermont Ferrand, Novembre. Pallas, V. & Labaki, R. (2005), “La gestion des connaissances: un processus stratégique pour la banque », dans Lamarque, E. management de la banque, Vuibert, p. 181-202. Pemartin D. (2005), La compétence au sein de la GRH. Editions EMS. Pettigrew A. (1990), « Longitudinal field research on changes. Theory and practice”. Organization Science, vol. 25, n° 1, pp. 217-226. Retour D. (2005), “Le DRH de demain face au dossier compétence”, Revue Management et Avenir, n° 4, avril, pp. 187-200. Ricard. L. et Perrien. J. (1996), « Les facteurs explicatifs et normatifs d'une approche relationnelle : la perception des clients organisationnels », Actes du XIIème Congrès de l'Association Française du Marketing, Poitiers, pp. 201-213.

14

Schneider, D. & Power, D.L. (1985), « Employees and customers perception of service in bank : replication and extension », Journal of Applied Psychology, vol. 70, p. 423-433. Schultz, T.W. (1961), “Investment in human capital”, American Economis Review, n° 51, p. 1-17. Webb E. et Weick K.E. (1979), « Unobstrucsive measures in organizational theory: a reminder”, Administrative Science Quarterly, vol. 24, p. 650-659. Williamson O.E. (1979), "Transaction – cost economics; the governance of contractual relation", The Journal of Law and Economics, vol. 22, n°2, pp. 232-262. Williamson.O.E. (1975), Markets and Hierarchies, New York, Free Press. Yin, R.K. (1989), Case Study Research: designs and methods. Sage, Newbury

15