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Reingeniería

En qué consiste La reingeniería es el enfoque encargado de la revisión y rediseño radical de procesos para alcanzar mejores resultados en aspectos clave de la organización como los costos, la calidad, el servicio y la rapidez. http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-25.pdf Elementos  Introducción de nuevos procesos  Enfoque diferente de reglas tradicionales de la compañía  Uso creativo de recursos

Autores Michael Hammer, James Charpy,

Enfoque La reingeniería es un enfoque cuya aplicación implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo, debe determinarse qué debe hacerse y cómo debe hacerse. Se utiliza en situaciones de pérdida de generación de valor de la compañía, cuando se perciben amenazas futuras o para adquirir una ventaja competitiva que permita liderar mercados.

Metodología  Identificación de los procesos a modificar - Se enumeran los diferentes procesos - Evaluar la importancia estratégica de cada uno  Seleccionar los procesos - Una vez identificados los procesos clave a rediseñar se seleccionan según parámetros como Disfuncionalidad, Importancia, Factibilidad. - Disfuncionalidad: fragmentación del proceso, complejidad, retrasos. - Importancia: impacto en el cliente, valor agregado en la compañía. - Factibilidad: se evalúan aspectos técnicos, económicos y culturales.  Comprensión de los procesos actuales: en este paso se observa detalladamente los procesos actuales, se identifican los objetivos, se aprende de ellos y se entienden los aspectos críticos de los mismos.  Diseño: Con base en la información recopilada se diseña un nuevo proceso en el cual se puedan observar mejoras en todos los aspectos y cumpla con los objetivos trazados. Ventajas 1. Simplificación de los procesos 2. Mayor control en los procesos claves y críticos 3. Reducción de costos 4. Mayor satisfacción en los clientes 5. Mejor desempeño en áreas estratégicas de negocio 6. Mejoramiento de la imagen de la compañía

7. Generación de valor en la compañía 8. Oportunidad de aumento de ventas 9. Mejor clima organizacional 10. Mayor involucramiento de todas las partes de la empresa 11. Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y habilidades 12. Reducción de verificaciones y controles 13. Aumento de la productividad 14. Mejoras a corto plazo 15. Resultados visibles Limitaciones 1. Complejidad al requerir un cambio radical en todas las partes de la organización 2. Proceso largo debido a la dificultad de cambiar la mentalidad de las organizaciones 3. Requiere la participación de todas las áreas de la compañía involucradas en el proceso 4. Si el esfuerzo se concentra en un área específica se pueden descuidar otros aspectos o áreas importantes de la compañía 5. Existe siempre resistencia al cambio 6. Sensación de amenaza para los trabajadores 7. Existen riesgos en su implementación pues sus resultados no se pueden garantizar totalmente 8. Da cabida a problemas de personal en la compañía si no se especifica detalladamente el método 9. Es una medida muy costosa para algunas compañías

10. Su uso indebido puede caer en el error de rediseñar la parte operativa olvidando la gerencia 11. En algunos casos se tiende a usar este enfoque como una justificación del despido de personal 12. Puede existir descontrol al no tener un estándar de los procesos a implementarse 13. Los resultados a corto plazo pueden distorsionar y generar malestar en el ambiente laboral de la compañía 14. Requiere alta capacitación para adaptarse 15. Es una medida poco común lo que dificulta su implementación exitosa en una compañía

Caso aplicado No.1 http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-ibericareingenieria-de-procesos-tecnologia-y-oportunidades-paramejora-de-calidad-y-productividad/ Nissan Motor Company, Limited es un fabricante japonés de automóviles, con base en Yokohama. Su nombre común, Nissan, es un acrónimo de "Nippon Sangyo" (en japonés significa "industria japonesa"). Está entre las principales compañías automotrices en términos de producción anual de vehículos. Desde 1999 forma parte del grupo Renault-Nissan controlada por el Fabricante automovilístico francés Renault manteniendo su autonomía. Cuenta con presencia en Colombia en donde se consolida como una de las compañías más fuertes del sector automotriz en ventas, gracias a procesos de reingeniería denominados Design Change Collaborative Management el cual al aplicar a los cambios de

diseño las nuevas tecnologías de la información. Otra mejora importante fue el diseñar y desplegar un proceso de valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban los cambios. Esto permitió medir, ayudar a mejorar y a integrar como un departamento más en el equipo de introducción Nissan. Beneficios 1. Ahorro de costes anual superior a 4 millones de euros. 2. Reducción de tiempo de cambio de diseño de 96 a 38 días 3. Reducción de costos por retrabajos y paros de línea 4. Pasaron a gestionar 1.003 modificaciones en 2003 a 2.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307,2%. 5. Reducción de tiempos de introducción de cambios de diseño de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25,3 días). 6. Mejora de la planificación, coordinación y control de la gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con nuestros proveedores y, por lo tanto, de la reducción de errores. 7. Mejora global de la productividad 8. Aumento en las ventas debido a mayor producción de vehículos 9. Mejora de la imagen corporativa de Nissan a nivel global 10. Estandarización y rediseño de procesos que antes eran críticos Riesgos

1. Difícil control de la introducción del diseño 2. Puede representar altos costos de No calidad como reprocesos, paros de línea, etc, si no se aplica bien 3. Dificultad al renegociar con proveedores 4. Dificultad para implementar de manera correcta el modelo en todas las áreas de la planta 5. Exige una revolución en la gestión de los cambios de diseño 6. Decenas de personas involucradas 7. Alto riesgo de pérdidas económicas por fallos de calidad 8. Requiere estandarización en todas las regiones que tenga presencia Nissan 9. Requiere alto nivel de coordinación 10. Exige alta capacitación Caso aplicado No. 2 El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera estatal, abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, a través de sus 742 sucursales financia actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas más extensa del país.

El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -Compañía de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de

crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del 24 de junio de 1.999. http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx El Banco Agrario utilizó reingeniería en un proceso clave como lo es el proceso de crédito en vísperas de las temporadas de siembra de algodón, maíz y arroz específicamente en la Costa Colombiana lo que permitió reducir sus tiempos de respuesta de 3 meses a 20 días y eliminando la planificación de créditos para los pequeños productores. Beneficios 1. Mejoramiento de las líneas crediticias. 2. Mejoramiento en los tiempos de respuesta. 3. Se eliminan los trámites de solicitudes de crédito. 4. Se eliminan las referenciaciones a pequeños productores. 5. Sostenibilidad a productores pequeños. 6. Mejores condiciones de intereses para los usuarios. 7. Mayores garantías para los productores agrícolas. 8. Creación de cupos rotativos con vigencia. 9. Mayor número de créditos aprobados, mayor valor para el Banco. 10. Mejoramiento de la marca Banco Agrario de Colombia. Riesgos

1. Mayor número de créditos aprobados que representan riesgo de pérdida. 2. La credibilidad de las personas puede ser un proceso lento. 3. Actitud reacia por parte de los pequeños productores agrícolas. 4. Mejoramiento del proceso pero no de las estructuras de fondo. 5. Exige rigurosidad de la parte gerencial su correcto funcionamiento y control. 6. No garantiza resultados esperados de mayor aumento de créditos. 7. Se debe socializar el nuevo enfoque pues los productores pueden no notar el cambio. 8. Se debe brindar un mejor y mayor acompañamiento en el entendimiento del crédito. 9. Requiere mayor esfuerzo por parte del Banco para garantizar éxito en la implantación. 10. Requiere mayor estudio de viabilidad a la hora de otorgar créditos.