Rapport

AFT-IFTIM Jarville

Novembre 2007

Mémoire de stage Pour l’obtention du titre de

Technicien supérieur Méthode et Exploitation Logistique Présenté par

Florent ETIENNE

Tuteur de stage

Gervais BLAISON

Sur le thème :

Définition Définitiond’une d’unenouvelle nouvelleprocédure procédurelitiges litigeset etoptimisation optimisationdedelalachaine chainelogistique. logistique Stage effectué auprès de l’entreprise :

DUPONT-EST Maxéville – Espace Aubade

Remerciements :

♦ à Ariane Haussy, pour sa patience, son soutien, et son

aisance à partager ses connaissances, ♦ à Messieurs Ehrenfeld et Cascarino, pour m’avoir témoigné

leur confiance en m’accueillant au sein de leur entreprise, ♦ à Gervais Blaison, pour sa disponibilité et ses conseils,

♦ à Frédéric Toussain, Nathalie Bruto, Frank Vermeulen, Michel

Wahler et Ghislain Aubry, pour leur patience et leur écoute, ♦ à Mesdames Nadine Schneider et Patricia Schillot, pour leur

support et leur aide, ♦ au personnel administratif et aux formateurs de l’AFT-IFTIM Jarville, ♦ à la promotion 2007 des TSMELS de l’AFT-IFTIM Jarville pour leur amitié et leur bonne humeur, ♦ à Nadya Ayari du cabinet Altiga, sans qui rien de tout ceci

n’aurait pu être possible.

A ma petite amie Dark Lolo, que j’aime de tout mon cœur et que j’embrasse avec toute la tendresse qui sied à nous caractériser lorsque nous nous retrouvons dans l’intimité de notre bonheur… Tu m’as sauvé la vie mon cœur.

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Plan :

Remerciements Plan Historique et présentation de la société Plan de l’entrepôt Présentation de la chaine logistique Analyse des moyens : Moyens humains Moyens matériels Moyens informatique et de communication Schéma et Planning des livraisons Présentation de la problématique I : LES LITIGES Procédure initiale, analyse de ses faiblesses Nécessité de créer une nouvelle procédure Nouvelle procédure La fiche litiges Les mises en demeure Procédure stade 1 : la réception

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Procédure stade 2 : le traitement du litige Schématisation de la nouvelle procédure Exemplaire de fiche litige II : PRESENTATION DES PROBLEMATIQUES SECONDAIRES : La préparation de commandes Poste de contrôleur réceptions et expéditions Les livraisons Conclusion ANNEXES Organigramme de la logistique Tableaux de bord Mises en demeure

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Présentation de l’Entreprise

Dupont-Est SAS est une société du groupe COMAFRANC, spécialiste du commerce de gros en matériel de chauffage, de sanitaires ainsi que de carrelage, moyen et haut de gamme, afin d’approvisionner les professionnels du bâtiment. La plateforme de Maxéville (département 54) sert tout autant de libre service et de salle d’exposition que d’entrepôt logistique chargé d’approvisionner les dépôts satellites du groupe présents dans la région. Afin d’améliorer sa réactivité à répondre aux attentes de ses clients et d’éviter les ruptures, Dupont-Est Maxéville est amené à stocker de façon importante la plupart de ses références. Celles-ci vont de la pièce de plomberie (joint, coude en cuivre) aux baignoires de type « Jacuzzi », en passant par les tuyaux de cheminée, les tubes en cuivre, les chaudières et radiateurs de toute taille. Aujourd’hui, Dupont-Est, au sein du groupe COMAFRANC, est un acteur incontournable des chantiers sanitaires et chauffage en Lorraine. En effet, l’estimation de l’évolution du chiffre d’affaire de la société est, en moyenne, de + 20 % d’une année sur l’autre, les chiffres exacts étant à ce jour confidentiels. En réponse à ce succès grandissant et à l’augmentation des flux qui en découlent, Dupont Est cherche aujourd’hui à continuer à se développer tout en améliorant l’acquis et ce en cherchant à atteindre le « zéro erreurs ». Cependant, il lui faut pour cela évoluer au-delà des réflexes de la société familiale et mettre en place de nouvelles routines et procédures de travail afin d’être en mesure de pouvoir affronter les défis de demain. Aujourd’hui, le site Dupont-Est à Maxéville s’étend sur 10 000 m² et emploie une soixantaine de personnes, dont 16 pour le secteur logistique. Il représente un CA annuel de près de 950 000 €.

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Historique de la société

 Aout 1948 : Création de la société COMAFRANC (Comptoir des

Matériaux de Franche-Comté) à Lure en Haute-Saône, au capital de 4 800 € par Messieurs Martin Gay et André Eyman.  1952 : La société devient le premier négociant en matériaux de la Haute-

Saône.  1955 : La société s’implante à Vesoul, de même que son siège social et

change de statut pour devenir une SA.  1964 : Bernard GAY (le fils) reprend les affaires du groupe avec,

notamment, l’ouverture de nouveaux services (chauffage, sanitaires, carrelages).  1970 : La fusion de deux sociétés Nancéennes donne naissance à la

société DUPONT EST.  1972 : La société DUPONT EST entre intégralement dans le groupe

COMAFRANC.  1977 : DUPONT EST installe son siège et ses locaux professionnels à

Maxéville, au 28 de la rue André Fruchard.  1993 : DUPONT EST fusionne avec la société LONGOSANIT après

l’avoir rachetée. Son influence régionale s’étend.  2004 : DUPONT EST s’installe dans ses nouveaux bâtiments, situés à

Maxéville, où sont transférés son siège administratif ainsi que sa base logistique. Un lieu d’exposition sanitaire et carrelage de plus de 1200 m² y est créé sous l’enseigne « AUBADE ».

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Plan du dépôt Réception

Bureaux sur mezzanine

QUAIS livraisons et expéditions

Zone d'enlèvement carrelage Stockage temporaire des réceptions

Stockage temporaire des livraisons

33 32 31 30

29

28

27 26 25 24 23 22

21 20 19 18 17 16

15 14 13 12 11

10

9

8

7

6

5

4

3

2 1

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Palettier Carrelage Réserve petites pièces

SALLE d'EXPOSITION Libre Service

(dont Mezzanine) 35

Zone d'enlèvements clients

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Zone de stockage SAV

palettier zone carrelages

Vue du palettier depuis l'allée centrale de circulation Vue du palettier depuis l'allée centrale de circulation

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Organisation de la chaine logistique Les produits reçus le sont tant sous forme de palettes que de colis, mais aussi de fagots (pour les tubes de cuivre) ainsi qu’une quantité nonnégligeable de marchandises hors-normes palettisées en sur-mesure (baignoires de type « Jacuzzi ». radiateurs, etc..).

Les réceptions ne se font que le matin (de 07h30 à 12h00) et uniquement sur rendez-vous. Les rendez-vous sont pris et les horaires sont fixés par le responsable des réceptions. Celles-ci s’organisent sur 2 quais. Après un contrôle visuel et quantitatif succinct, les marchandises sont stockées temporairement en attente qu’un adressage leur soit affecté. Les moyens consacrés à la réception sont de deux personnes ainsi qu’un transpalette électrique autoporté de marque BT et un chariot élévateur frontal de marque Toyota

Les BL, une fois la réception terminée, sont transmis au service litiges qui se charge également de saisir informatiquement les réceptions, et d’éditer les feuilles de pré-réception, qui contiennent l’adressage définitif des produits et sont donc transmises à l’équipe rangement.

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L’équipe rangement se charge de transférer les produits pré-réceptionnés depuis la zone de stockage temporaire jusqu’à leur emplacement désigné. Dans l’éventualité où l’emplacement désigné informatiquement serait déjà occupé, le personnel du rangement se charge de trouver un autre emplacement disponible, et de reporter l’adressage sur la feuille de préréception. L’équipe rangement est composée de trois personnes, d’un chariot élévateur à mât rétractable, d’un transpalette électrique autoporté ainsi que d’un gerbeur tous trois de marque BT France.

Les feuilles de pré-réception sont ensuite ramenées au service litiges pour être saisies sur informatique définitivement.

Les commandes sont éditées par le service livraisons et rassemblées selon leur destination, puis transmises aux préparateurs de commandes qui se chargent ensuite d’en réunir les différents éléments et de les stocker en zone d’attente temporaire des commandes. Les équipes de préparateurs de commandes sont composées de deux personnes pour la préparation des grosses pièces, équipées de chariots élévateurs à mâts rétractables et d’une pour la préparation petites pièces, équipée elle d’un transpalette électrique autoporté.

Les commandes passées au niveau du libre service et destinées à un enlèvement en direct de la part des clients sont préparées par l’équipe des

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enlèvements clients et stockées avec les BL correspondants édités sur place au niveau de la zone désignée aux enlèvements clients, dans l’attente de leur passage. Le personnel et le matériel assignés à cette fonction sont d’une personne et d’un chariot élévateur à mât rétractable.

Les feuilles de préparation de commandes complétées sont ensuite remontées au service livraison qui s’occupe de leur saisie définitive ainsi que de l’édition des BL correspondants.

Les marchandises correspondant aux commandes sont ensuite chargées à bord des camions de livraison, les dépôts sont desservis selon un planning fixe hebdomadaire (voir annexe ?) pour enfin être distribuées auprès des clients finaux. Les BL sont transmis aux chauffeurs. Les camions sont chargés par les chauffeurs eux-mêmes, en se servant de transpalettes manuels.

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Description des moyens

 Les moyens Humains :       

En réception : 2 personnes, CACES 1, 3 et 5 En rangement : 2 personnes, dont une ayant les CACES 1, 3 et 5, une troisième chargée de la saisie informatique En préparation de commandes : 2 personnes En réception et rangement de la réserve : 2 personnes En préparation de commandes « petites pièces » : 1 personne En livraison : 3 personnes permis C, 1 personne permis B En enlèvements clients : 1 personne, CACES 1, 3 et 5

 Les moyens matériels :  3 transpalettes électriques autoportés  5 chariots élévateurs à mât rétractable  1 chariot élévateur frontal thermique  1 chariot élévateur frontal électrique  1 gerbeur  4 chariots de préparation de commandes « petites pièces »  2 quais livraison (le matin) et expéditions  1 « quai » destiné aux enlèvements clients  1 camionnette de livraison  3 camions de type porteur à haillon électrique, dont 2 en location  8 transpalettes à main

 Les moyens informatiques et de communication :        

AS 400, Stations informatiques de travail, Téléphones fixes et sans fil, Téléphones portables, Talkie-walkies, Fax, « IZYNOTES » (système de mails internes par AS 400), Liaisons clients et fournisseurs par EDI.

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Problématique :

Le principal problème constaté est donc le suivant : un taux d’erreurs en réception comme en préparation assez important mais hélas non quantifié, de même qu’un manque de suivi des litiges. Il est primordial, voire urgent de « verrouiller » les différentes étapes de la chaine logistique en implémentant de nouvelles procédures centrées sur la qualité et en cherchant à éliminer les causes de cette non-qualité. Il m’a donc été demandé d’orienter ma réflexion dans le sens d’une amélioration globale de la qualité du service fourni, en insistant tout particulièrement sur le problème de la gestion des litiges en réception, qui jusqu’ici péchait de par son aspect désorganisé.

Types de problèmes qualité rencontrés :  Problèmes de quantités  Problèmes de références  Problèmes de qualité du produit (casse)  Problème de respect des dates prévues de livraison  Problème de signalement des litiges hors-délais  Problème de localisation du lieu de livraison

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Description de l’ancienne procédure litiges :



La ou les palettes ou colis sujets à litiges sont soit refusés après émission de réserves, soit le litige est constaté au rangement.

 Dans l’un et l’autre cas, la cause du litige ainsi que les produits concernés sont reportés directement et à la main sur le BL.  Le BL est transmis au service litige, le produit étant stocké temporairement à proximité du quai.  Le BL est complété par le service litiges et, après un premier contact téléphonique, est faxé au fournisseur. Une copie de ce même BL annoté est envoyée en recommandé avec accusé de réception au transporteur  Dans l’attente de la résolution de la situation, le service litiges définit un adressage pour stocker le produit.  Un accord de reprise ou de destruction étant obtenu, le produit est récupéré à son adressage, son aspect litigieux et son emplacement spécifique étant conditionné par le souvenir qu’en a conservé la personne l’ayant rangé.  Le litige n’est relancé auprès des fournisseurs que selon les disponibilités du personnel du service litiges et sans aucune limite de temps imposée pour la résolution du litige ni sans aucune mesure coercitive appliquée aux fournisseurs indélicats.

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Analyse des faiblesses de l’ancienne procédure litiges :

 Le rangement est temporisé, ce qui peut amener à ne constater les litiges qu’une fois la date légale de constatation dépassée.  Les litiges sont signalés sur les bons de livraisons (« BL »), ce qui tend à entrainer des problèmes de relecture, des confusions quant aux références et quantités. De plus, comme il n’existe aucune copie du BL, s’il vient à être égaré cela risque d’entraîner de fortes complications quant à la résolution dudit litige.  Lors de l’adressage temporaire du produit litigieux (dans le cas où il est constaté au rangement), sa spécificité « défectueuse » n’est pas précisée (le système informatique ne le permettant pas). Le produit rejoint donc le stock aux niveaux informatique et physique, ce qui engendre des problèmes de rupture de stock. De plus, il y a un risque que le produit se retrouve en livraison chez un client, et qu’on ne sache plus où le retrouver lors du passage du transporteur chargé de sa reprise.  Toujours lors de l’adressage temporaire, l’absence d’un visuel clair identifiant le produit comme étant défectueux entraine les mêmes problèmes potentiels que ceux énoncés ci-dessus.  Il n’y a pas de procédure standard de relance des litiges pour amener les fournisseurs à régulariser plus vite leur situation et à reprendre leurs produits ou autoriser leur destruction. On se retrouve ainsi à stocker du défectueux en attente de l’accord de reprise ou du passage d’un transporteur désigné, et ce pendant des périodes pouvant s’avérer exceptionnellement longues (jusqu’à plus d’un an).  Absence de transmission de l’information aux différents interlocuteurs, ce qui entraine un manque de communication dont les premières victimes sont les clients, qui ne savent pas que leur produit est en retard, ni pourquoi.  Aucune trace des communications échangées avec le fournisseur ou le transporteur n’est conservée, il est donc impossible de savoir quel est l’interlocuteur avec lequel on est en relations, quelle est l’avancée dans la progression de la résolution du litige, et si l’un des deux interlocuteurs se retrouve en congés ou en maladie, le traitement du litige tend à stagner et ne peut être repris par un tiers.

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Nécessité de créer une nouvelle procédure. Comme présenté précédemment, l‘ancienne procédure litiges (ou du moins l’absence d’ancienne procédure) n’était pas adaptée à des exigences de qualité ni à des flux de marchandise élevés. Il était nécessaire de redéfinir une procédure à même de satisfaire aux exigences de qualité que la direction attend de la chaine logistique. En effet, un service litiges sous-performant peut rapidement entrainer des dysfonctionnements nombreux et pénalisants. Des litiges traités plus rapidement permettent :  D’avoir une gestion de stocks plus fiable, en réduisant les délais d’attente entre le moment ou le stock est crédité informatiquement et celui où il l’est physiquement, et par là même d’éviter les ruptures.  D’optimiser la gestion de l’entrepôt et notamment du palettier, en ne conservant pas des produits invendables pendant une trop longue période,  D’avoir une comptabilité plus saine et mise à jour : les produits litigieux étant reconnus plus vite, les capitaux leur correspondant sont plus vite réintégrés dans les actifs de la société qui peut donc les faire fructifier ou bien investir plus facilement dans d’autres produits,  D’assainir les relations clients : plus vite le litige est traité plus vite le produit est remplacé, donc le client est livré d’autant plus vite. Il n’est conséquemment plus l’otage de la résolution du litige, l’image de l’entreprise s’en trouve améliorée.  D’améliorer son image auprès des fournisseurs, qui cessent de voir en la société un partenaire trop conciliant et qui ne seront du coup pas tentés d’essayer d’abuser de cet aveu de faiblesse. Il est donc essentiel et même crucial, tant pour améliorer les performances et éviter de geler des capitaux que, dans une optique de pure satisfaction du client, de définir une procédure stricte et axée sur la qualité tant que sur les performances, qui suive la chaine logistique depuis la réception du produit jusqu’à l’archivage des litiges soldés.

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Nouvelle procédure : La fiche Litiges En cas de litige en réception, il serait profitable de procéder à l’édition d’une Fiche Litiges, document interne à agrafer au bon de livraison (BL) de la commande sujette à litige ou réserves. Parmi les mentions à y apposer qui m’ont semblées pertinentes :  Nom ou initiales internes de la personne ayant effectué la réception ainsi que ceux des gens ayant participé au déchargement.  Date et heure d’arrivée du camion, noms du transporteur et du chauffeur.  Date et moment de constatation du litige (réception ou rangement)  Nature et description précise de la nature du litige ; à savoir le nombre de palettes ou de colis ou de produits concernés, leurs références, marque et nature du produit ainsi qu’éventuellement une preuve photographique de la véracité du litige.  Numéro de la commande  Numéro du BL  Code litige interne  Coordonnées du service litiges  Dates et nombres des relances  Date et type de résolution (reprise, destruction, signature du chauffeur dans le cas d’une reprise)  Interlocuteurs de résolution  Adressage défectueux  Liste des personnes à qui transmettre le litige en interne Cette fiche permettrait également la tenue de tableaux de bord résumant les sources des litiges (transporteur, chauffeur), leur nature (manquants, références, abîmés, livré en trop, etc.), la rapidité de leur résolution (moyenne, maxi et mini), ainsi que leur éventuelle saisonnalité et leur nombre par semaine, mois et année. A terme, elle sera remplie par le contrôleur expéditions et réceptions, dès qu’il sera installé de façon plus opérationnelle dans sa fonction.

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Les mises en demeure De même, j’ai pu constater que beaucoup de litiges réglés au niveau administratif ne l’étaient toujours pas au niveau logistique. En effet, en dépit d’une régularisation comptable de leur situation, certains des fournisseurs ne se pressent pas pour récupérer la marchandise présente dans l’entrepôt ou pour transmettre une autorisation de destruction. En résulte un encombrement du dépôt résultant de l’accumulation de matériel stocké, ainsi qu’un encombrement administratif. Des espaces de rangement se perdent, la circulation des personnes et des véhicules de manutention s’en ressent, et l’entrepôt prend un aspect négligé. Pour exemple, certains fournisseurs ont laissé des produits dépérir plus d’un an avant de se décider à entreprendre une action afin de les récupérer. Dans cette optique, il semblait urgent de définir une procédure incluant des mises en demeure, afin de pouvoir forcer la main à certains fournisseurs et de pouvoir « épurer les stocks ». Le litige est donc désormais transmis aux fournisseurs sur une fiche litige (voir annexe) comportant des cases indiquant le nombre de relances maximum ainsi que leurs dates. Ainsi, 2 semaines après le signalement du litige, une première relance est envoyée au fournisseur, en lui demandant de régulariser au plus vite la situation. Enfin, 2 semaines après la première relance, une deuxième et dernière relance est envoyée, accompagnée d’une lettre-type faisant office de mise en demeure. Cette mise en demeure prend 2 formes différentes selon la situation : -absence d’accord de reprise ou de destruction. -accord de reprise reçu mais absence d’information quant à la date prévue De passage du transporteur chargé de la reprise du matériel. Dans l’un ou l’autre de ces cas, la mise en demeure stipule qu’en l’absence de l’enregistrement de progrès notables dans la résolution de la situation sous 8 jours ouvrés, la marchandise portant à litige sera renvoyée automatiquement au transporteur, et ce en port dû.

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Procédure de Gestion des Litiges en Réception  Stade 1 : La réception. -

Si le litige est constaté lors de la réception :



 

  

Emission de réserves dûment signifiées au transporteur et reportées sur le Bon de Livraison (« BL »), refus de la (ou des) palette(s) ou colis. Prise de photos afin de conserver une preuve de la véracité du litige. Le tableau Velléda (situé au niveau de la réception) est rempli, le numéro de litige interne est déterminé. C’est un numéro à huit chiffres composé comme suit : le numéro de l’année, du mois, du jour et le numéro d’ordre de constatation du litige. (Exemple : pour le 25 Juin 2007, troisième litige constaté de la journée : 07062503). La fiche litige est remplie, une photocopie du BL y est jointe. Une copie de la fiche litige et du BL est archivée en local. L’original de la fiche litige ainsi que le BL sont transmis au service litiges.

- Si le litige est constaté lors du rangement :  Prise de photos afin de conserver une preuve de la véracité du litige.  Le tableau Velléda est rempli.  Un emplacement de stockage provisoire est déterminé selon disponibilités, en attendant l’autorisation de reprise ou de destruction.  La fiche litige est remplie, une photocopie du BL y est jointe.  Une copie de la fiche litige est apposée sur la palette litigieuse.  La palette est stockée à l’emplacement déterminé.  Une copie de la fiche litige et du BL est archivée en local.

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 L’original de la fiche litige ainsi que le BL sont transmis au service litiges.

Procédure de Gestion des Litiges en Réception  Stade 2 : le traitement du litige. - Avant résolution du litige :

       

Le fournisseur est contacté par téléphone. Le litige est transmis par fax au fournisseur. Le transporteur est contacté par téléphone. Le litige est transmis par courrier (recommandé avec accusé de réception) au transporteur. Le litige est transmis par fax au service comptabilité. Le litige est transmis au service livraison qui se chargera de faire suivre l’information auprès des clients et des dépôts. Le litige et l’adressage temporaire sont saisis informatiquement. Le litige est archivé.

- Après résolution du litige :  La fiche litige est mise à jour.  Une copie de la résolution du litige est transmise au fournisseur.  Une copie de la résolution du litige est transmise au transporteur.  Une copie de la résolution du litige est transmise au service comptabilité.  Une copie de la résolution du litige est transmise au service livraison qui se chargera de transmettre l’information ainsi que la nouvelle date de disponibilité des produits au client et aux dépôts.  L’autorisation de destruction ou de restitution est transmise au service réception.

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 Une copie de la résolution du litige est archivée dans le classeur « litiges ».  Une deuxième copie du litige résolu est classée avec les autres BL.

Procédure litige schématisée

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Exemplaire de fiche litige TELECOPIE Société : Destinataire : N° FAX : Date : Nbr page (s) :

Dupont-Est

Dates de relance 1ère 2ème

SERVICE ACHATS / LOGISTIQUE Nathalie BRUTO Site Saint Jacques II 4, av. du Général de Gaulle 54320 MAXEVILLE TEL: 03 83 39 80 49 / FAX: 03 83 39 80 68

FICHE LITIGE LIVRAISON N° ___________________ (n° a rappeler obligatoirement sur vos bons de retour/d'enlèvement/de livraison)

N/Cde : Qté Référence

Livraison du : Désignation

Emplacement

V/B.L. N° : Motif du litige Abîmé : Refusé au déchargement Référence non conforme à celle cdée Matériel déjà livré sur le B.L. n° Abîmé : Refusé au déchargement Référence non conforme à celle cdée Matériel déjà livré sur le B.L. n° Abîmé : Refusé au déchargement Référence non conforme à celle cdée Matériel déjà livré sur le B.L. n° Abîmé : Refusé au déchargement Référence non conforme à celle cdée Matériel déjà livré sur le B.L. n°

Constaté lors du rangement Manquant à la livraison Livré en trop Constaté lors du rangement Manquant à la livraison Livré en trop Constaté lors du rangement Manquant à la livraison Livré en trop Constaté lors du rangement Manquant à la livraison Livré en trop

Observations :

Salutations.

MERCI DE REGULARISER CE LITIGE DE LIVRAISON DANS LES PLUS BREFS DELAIS

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La préparation de commandes

La préparation de commandes est une étape essentielle de la chaine logistique. Sa qualité et son exactitude conditionnent la perception que le client final aura de l’entreprise. Dupont-Est n’échappe pas à la règle, et les erreurs de préparation de commandes sont devenues une des principales sources de réflexion de la part de la direction. Il m’a donc été demandé de réfléchir à des nouveaux angles de réflexion afin de faire progresser la qualité en matière de préparation de commandes et de participer à l’effort collectif de tendre vers le « zéro erreurs ». En effet, la procédure actuelle de préparation de commandes ne comporte ni contrôle des éventuelles erreurs, ni sensibilisation des équipes à la nécessité de tendre vers la qualité. J’ai donc orienté ma réflexion en suivant plusieurs axes :  Une pesée des livraisons : La pesée permettrait de faire la corrélation entre le poids théorique des marchandises à expédier et le poids réel de la marchandise. Toutefois, ce système se heurte à plusieurs inconvénients :  La préparation des commandes, telle qu’elle est effectuée à l’heure actuelle implique une grande variété de conditionnements différents, de la palette qui n’est pas systématiquement standardisée à l’emballage des produits qui nécessite parfois la mise en place de renforts afin de protéger les pièces les plus fragiles.  La nécessité de référencer le poids de l’ensemble des références au niveau informatique afin de pouvoir les comparer. Une part non négligeable des expéditions est également composée par de la « contremarque », c'est-à-dire des produits qui ne font pas partie des références habituelles de l’entreprise, qui n’ont que peu de chances de revenir dans les livraisons, qui ne font pas partie du

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catalogue de produits Dupont-Est et dont les caractéristiques, notamment pondérales ne sont pas forcément connues.  Il nécessite un investissement certain, hors, à l’heure actuelle, la direction n’est pas prête à investir des sommes importantes dans cette optique.  Cette méthode exige aussi un emplacement dédié pour l’installation de la balance, ce qui, aujourd’hui encore ne fait pas partie des priorités de l’entreprise alors que l’espace au sol est bien souvent insuffisant.  Une fiche de pointage des livraisons : Afin de pouvoir effectuer plus aisément des contrôles des livraisons et définir les sources de la non-qualité, et afin de pouvoir mettre en place des contrôles croisés sur les préparations de commande, notamment en petites pièces, il avait été envisagé de faire remplir une feuille de préparation de commandes par le préparateur parallèlement à sa préparation.  Cependant, les premiers tests effectués ont démontré l’impossibilité physique pour le préparateur de remplir la feuille susmentionnée tout en préparant efficacement sa commande dans les contraintes de temps dont il dispose. De même et pour les mêmes raison, il s’est avéré impossible pour un préparateur de commandes de libérer suffisamment de temps au cours de sa journée de travail pour pouvoir effectuer un contrôle des commandes préparées par ses collègues.  De plus, les feuilles de préparation de commandes éditées par AS 400 sont largement suffisantes pour pouvoir faire effectuer sereinement un contrôle à posteriori des commandes préparées par le contrôleur.  Le passage à l’informatique embarquée :  L’utilisation de scanners et l’instauration de codes-barres sur les produits permettraient une plus grande rigueur dans la préparation

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des commandes, en n’acceptant pas les codes erronés dès lors que ceux-ci seraient soumis au système informatique.  Elle permettrait également de bloquer la validation d’une commande comportant des pièces manquantes sans que l’information n’ait été transmise au service approvisionnements qui serait à même de lancer une recherche sur les dépôts avoisinants afin de pouvoir compléter en urgence la commande, toujours dans l’optique d’accroitre la satisfaction clients. 

Le système informatique embarqué permettrait de plus une meilleure communication entre les différents services et les équipes de préparateurs de commandes, afin de pouvoir faire des ajouts de pièces sur les commandes en préparation sans avoir à déplacer le personnel de la logistique ou à attendre le retour du préparateur pour le lui demander.

 Au niveau de la réception, le passage à l’informatique embarquée constituerait un gain de temps non négligeable : en effet, les marchandises pourraient être intégrées immédiatement au stock et leur emplacement serait désigné automatiquement, sans avoir à être saisi informatiquement, en passant par un adressage temporaire « quai ». Également, cette procédure permettrait une identification immédiate des références ne devant pas faire partie de la livraison reçue et autoriserait des procédures litiges plus exactes et rapides. En simplifiant la procédure et en l’accélérant, ce système autoriserait aussi un débit accru de marchandises en réception.  Parallèlement, le système pourrait également engendrer des économies sur le long terme en matière de papier nécessaire aux feuilles de préparation de commandes et de pré-réceptions. A noter qu’à ce jour, cette solution est en train d’être testée dans un des dépôts du groupe avant d’être étendue au reste des structures de la société.

 La mise en place de procédures de motivation du personnel : Dans l’optique d’améliorer la qualité des préparations de commandes, une solution intéressante reste de sensibiliser les équipes à la notion de qualité. Pour ce faire, il est nécessaire d’établir certaines actions : 26

 Tenue d’entretien de motivation réguliers pour y aborder les questions de la motivation, de la fatigue, des possibilités d’évolution, de l’attente du personnel en matière de processus de travail, de son attitude et de ses éventuels problèmes personnels qui pourraient impacter la qualité de son travail et quelles aides sont attendues par ce dernier de la part de l’entreprise.  Tenue de tableaux de bord récapitulant le nombre d’erreurs en préparation de commandes, leurs types et leur fréquence, de même que leurs sources.  Présenter ces tableaux de bord aux équipes de préparateurs au cours d’une réunion de synthèse hebdomadaire ou bimensuelle permettant également de faire le point, présenter les éventuelles nouvelles procédures, les attentes et les objectifs, et écouter leurs éventuelles suggestions quant à l’amélioration tant des procédures de travail que de la qualité de leur travail.  Instauration d’une prime de service en nature, sous la forme de tickets de cinéma distribués toutes les deux semaines ainsi que des chèques-cadeaux (FNAC ou autres) tous les mois, remise sous les notions de : -qualité générale du travail accompli -notion de mérite (heures supplémentaires, service exceptionnels rendus, présence le samedi, etc.) -absence de problèmes divers, -la ponctualité et l’assiduité, Le tout distribué en veillant à ne léser personne, si possible en effectuant une « rotation » (par exemple en rendant impossible la désignation d’un personnel à la prime deux fois de suite), et en désignant les « éligibles » en accord avec le collège de leurs supérieurs hiérarchiques directs. L’avantage d’un tel système de prime est la sensibilisation immédiate des équipes à la qualité immédiatement et à un faible coût (prévision de 912€ par an sur une base de 2 tickets de cinéma toutes les deux semaines et d’un bon d’achat de 40€ par mois.), ainsi qu’une émulation positive débouchant sur une saine compétition axée sur la notion de qualité. De plus, en proposant des primes en nature centrées sur les loisirs (le personnel étant d’une façon générale assez jeune et assez porté sur les nouvelles possibilités induites par l’industrie des loisirs), ces 27

dernières impacteront plus l’esprit du personnel qu’une prime monétaire qui serait beaucoup plus vite oubliée.

Poste de contrôleur réceptions et expéditions Afin de pouvoir organiser des contrôles réguliers en matière d’expéditions, il a été décidé la création d’un poste de contrôleur des expéditions qui soit également à même de pratiquer un inventaire « tournant » dans le dépôt afin de vérifier l’état des stocks, notamment en matière de références à fort débit (références de catégorie « A » et « B ») mais aussi de surveiller la bonne tenue de l’organisation des chargements et également de contrôler les réceptions.  Définition de son action :  Tenue d’un inventaire constant et tournant sur les références à forte rotation : Les avantages à retirer de la pratique d’un tel inventaire sont multiples :  Permet de corriger les stocks  Permet également de rationnaliser le nombre d’unités par palette. C'est-à-dire que les produits sont souvent pickés de façon sauvage sur les palettes. Prenons l’exemple d’une palette de 12 unités, ayant déjà été pickée de 7 unités. Un préparateur de commande ayant également besoin de 7 unités de ce même produit ira les picker sur une autre palette, mais personne dans l’entrepôt ne prend le temps de transférer les 5 unités restantes de la deuxième palette vers la première afin de libérer un emplacement.  Permet de relancer le réapprovisionnement de la zone picking sanitaire dès lors qu’il constate de visu que des espaces sont libres dans le palettier.  Permet de rationnaliser la pertinence de certaines références présentes en zone picking.  Permet de corriger les erreurs d’adressage survenues lors de la saisie informatique.

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 Permet d’identifier les produits à forte démarque, de quantifier cette dernière et d’empêcher la survenue de ruptures de stock.  Permet de gagner en exactitude lors de la valorisation comptable du stock.

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Contrôle qualitatif et quantitatif des commandes préparées, par observation visuelle et par échantillonnage : L’objectif exact de la pratique de contrôles réguliers des commandes préparées étant que cette étape est nécessaire afin de pouvoir prétendre atteindre le taux « zéro » en erreurs de préparation de commandes. De plus, pour les dépôts satellites du groupe, savoir que de tels contrôles existent supprimerait toute velléité d’organiser la démarque en mettant en place des malversations.  Pour cela, le contrôleur aura accès aux feuilles de préparation de commandes déjà validées afin de contrôler la pertinence des références sur le point d’être expédiées ainsi que le nombre exact de produits par référence.  Il aura aussi à compter le nombre exact de colis et de palettes expédiés, et d’appeler les dépôts après la livraison pour pouvoir comparer les quantités.  Il devra définir les sources de la non-qualité en préparation de commande (préparateur, chauffeur, fournisseur ou dépôt livré) et mettre éventuellement en place des actions correctives en accord avec ses supérieurs hiérarchiques. A cet effet, il aura également pour mission de tenir à jour des tableaux de bord qualité et faire remonter les informations s’en dégageant à ses supérieurs directs.  Afin de conserver des traces du bon état et des quantités des commandes préparées, il pourra prendre des photographies numériques des commandes en attente de livraison.

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 Pour ce qui est des contrôles des commandes préparées en petites pièces, il devra procéder par échantillonnage en ne s’attachant à contrôler qu’un nombre restreint et défini à l’avance de références (choisies parmi les plus sujettes à contestation) avant le filmage de la palette-casier. En effet, le nombre de références présentes sur une palette-casier est trop important pour que tout puisse être contrôlé.  Pour chaque commande contrôlée, un visuel sera apposé sur la palette ou le colis précisant que la commande a été contrôlée.  Contrôle qualitatif et quantitatif des réceptions : Afin d’améliorer la qualité des réceptions et de gagner en réactivité sur la constatation des litiges, le contrôleur aura également pour mission de valider ou d’infirmer, voire même de signaler les éventuels litiges en réception, de pré-remplir la fiche litiges et de la remonter au service litiges. De même, il aura pour mission de prendre et de conserver des preuves photographiques de l’aspect litigieux des réceptions telles qu’elles ont été constatées. Enfin, il aura à vérifier qu’un exemplaire de la fiche-litige est bel et bien collé sur la palette et que celle-ci est stockée de telle sorte que la fiche litige soit visible de tous.  Position hiérarchique et autorité : Au niveau hiérarchique, le contrôleur sera un subordonné direct du responsable logistique auquel il présentera ses rapports d’activité ainsi que les résultats de son action sous forme de tableaux de bord dont il aura à tenir les statistiques, au moment des congés du responsable logistique, le contrôleur devra être capable de lui suppléer. Il sera à même de piloter les équipes de rangement ainsi que celles de préparation de commande, aura un accès à l’AS400 et servira de liaison entre l’entrepôt et les services logistique des bureaux.

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Enfin, sa proximité avec les équipes logistiques lui permettrait de présenter un avis éclairé au moment de la détermination du lauréat de la prime de service.

Les livraisons.

 Présentation de la problématique Au niveau de l’organisation des livraisons, le problème le plus souvent évoqué par les chauffeurs-livreurs eux-mêmes est l’inexactitude des informations concernant les adresses des clients, parfois mal remplies et trop souvent approximatives. De leurs propres dires, l’estimation du temps perdu dû à l’insuffisance d’informations transmises serait, en moyenne, d’environ deux minutes par livraison (même si ce chiffre reste approximatif et est délicat à vérifier), et peut atteindre occasionnellement jusqu’à une demi-heure. A raison d’une vingtaine de livraisons par chauffeur et par jour, le temps perdu est tout de suite considérable. En effet, pris par le temps, certains vendeurs confondent au moment de remplir les bordereaux de livraison l’adresse d’expédition et celle de facturation, omettent de transmettre le numéro de téléphone du client, ou encore saisissent ce dernier avec des fautes. Qui plus est, beaucoup des adresses de livraison sont des chantiers, parfois dans des lotissements en construction dont les rues ne portent encore ni nom ni numéros, ce qui complique d’autant plus la localisation exacte du lieu de livraison. Un problème plus rare mais pour autant récurrent concerne les cas précis où la livraison doit être effectuée dans des conditions qui rendent tout simplement celle-ci impossible : voie non carrossable pour les poids-lourds, charge lourde sur palette alors que l’accès à la propriété n’est pas compatible avec l’usage d’un transpalette, etc.

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Le temps dégagé par une meilleure planification des livraisons serait donc potentiellement significatif, et mérite en cela d’être considéré avec la plus grande attention.  Solutions envisageables :  Il serait envisageable d’équiper les camions de systèmes de navigation embarqués de type GPS ou Tom Tom, afin de guider plus efficacement les chauffeurs, principalement au moment de desservir de petites agglomérations ou encore les centres-villes.

Toutefois, l’investissement occasionné représente un frein à l’utilisation de cette solution.

 Une autre solution applicable serait d’accompagner systématiquement les bons de livraison de cartes détaillées du quartier et des rues entourant l’adresse à livrer. De telles cartes sont accessibles aisément par internet sur des sites tels que par exemple: -Maporama -Mapquest -Mappy -Viamichelin -Cartes-plans à condition de calibrer la tolérance du proxy de sorte à rendre leur accès plus facile.

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Mais encore une fois, cette solution a ses limites dans le cas de chantiers de construction massifs dans des lotissements dont les rues ne sont pas encore référencées, décidées ou adressées. De plus, le temps investi dans la recherche des cartes devrait mobiliser une personne pendant au moins une heure par jour, et à ce jour, personne n’a ni le loisir ni la facilité d’accès à internet permettant de remplir cette mission.

 Enfin, une dernière solution serait de sensibiliser les équipes commerciales à la nécessité de remplir correctement les différentes informations demandées sur les bordereaux de livraison et de s’enquérir auprès des clients lors de la commande de l’exactitude des informations collectées ainsi que des éventuelles conditions particulières d’accès et de visibilité du lieu de livraison. Dans cette optique, l’instauration de tableaux de bord rapportant les erreurs de saisie des commandes, l’identité des vendeurs ainsi que le temps perdu occasionné permettrait tant de faire prendre conscience aux équipes commerciales des conséquences directes de leur travail que d’identifier les éventuels éléments posant problème de façon récurrente. A cet effet, il serait appréciable de bénéficier de rapports journaliers des chauffeurs-livreurs détaillant les numéros des commandes ainsi que le temps perdu et la raison de cette perte de temps.

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Conclusion

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Tableaux de bord

Tableaux de bord litiges Réception

Nombre de litiges constatés Taux de litiges avérés Nombre de litiges avérés

Nombre de litiges par nombre de réceptions

Refusés à la réception et taux du total

Nombre de litiges par nombre de lignes

Constatés au rangement et taux du total

Nature des litiges Nombre de manquants et taux du total

Nombre de références erronées et taux du total

Nombre de cassés et taux du total

Nombre de produits livrés en trop et taux du total

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Tableaux de bord des erreurs de préparation de commande

Nbre d'erreurs constatées

Nombre d'erreurs avérées

Nombre d'erreurs par ligne de commande

Type d'erreurs constatées Nombre de manquants et pourcentage du total

Nombre de manquants et pourcentage du total

Nombre de manquants et pourcentage du total

Nombre de manquants et pourcentage du total

Nombre d'erreurs par destination et taux Bar le Duc

verdun

Pont à Mousson

Vandoeuvre

Nancy

Longwy

Saint Dizier

Toul

Essey

Lunéville

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Lettre de mise en demeure

4, Avenue du Général De Gaulle Site St-Jacques II – 54320 MAXEVILLE V /Corresp. : Nathalie BRUTO Tel : 03.83.39.80.49 / Fax : 03.83.39.80.68

Maxéville, le Madame, Monsieur,

Nous vous avons déclaré un litige en date du concernant du matériel que vous devez reprendre.

, sous notre numéro

et

En accord avec notre procédure de traitement de litiges, nous venons de vous laisser un mois, délai que nous considérons comme raisonnable pour régler ce litige. A ce jour et malgré les deux relances par fax qui ont suivi la déclaration initiale, vos services ne nous ont toujours pas communiqué à quelle date votre transporteur prendra en charge ce retour. Nous vous laissons à présent un délai de 8 jours ouvrés à compter de la réception de la présente pour faire enlever la marchandise, sans nouvelles de vos services au terme de ce délai, nous considèrerons votre silence comme un accord tacite de votre part et vous renverrons la marchandise sujette à litige en port dû. Veuillez agréer, Madame, Monsieur mes sincères salutations.

Nathalie BRUTO

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