Raport Practica.docx

Universitatea ”Alexandru Ioan Cuza”, Extensiune Bălți Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor Specializarea: Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor Anul II

Raport al stagiului de practică în cadrul fabricii de confecții textile SRL ENNSGERN

Coordonator practică: Prof. Univ. Dr. Daniela-Tatiana Agheorghiesei (Corodeanu) Partener stagiu de practică: șefa de producție d-na Maria Baciu Practicant: Anastasia Opinca grupa.3

Bălți, 2018

Cuprins : 1. Prezentarea obiectivelor proprii în efectuarea stagiului de practică, relaţionat cu programa de

studii şi specializarea urmată (Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor)............................................3 2. Prezentarea detaliată a metodelor/strategiilor folosite în atingerea fiecărui obiectiv............................3 3. Prezentarea succintă a societăţii: denumire, adresă, obiect de activitate, misiune, produse/servicii, clienţi-ţintă, furnizori, concurenţi principali etc. (pe baza informaţiilor puse la dispoziţie de către firmă). ................................................................................................................................................................................................4 4. Evaluarea naturii afacerii. Prezentarea caracteristicilor şi a calităţii produsului/serviciului oferit..4 5. Prezentarea şi explicarea structurii organizatorice, a profilului unităţii din perspectiva industriei în care activează. Caracterizarea personalului.................................................................................................................5 6. Prezentarea detaliată a mediului intern şi a principalelor influenţe din mediul extern asupra performanţei unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii..............................................................................6 7. Poziţionarea pe piaţă a unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii şi metodele de marketing utilizate pentru promovarea afacerii...................................................................................................................................7 8. Identificarea şi descrierea nevoilor consumatorilor din domeniul de activitate al unităţii comerciale/turistice/de servicii şi a modului în care unitatea vine în întâmpinarea acestora.................8 9. Identificarea a 3-5 probleme-cheie cu care se confruntă unitatea: descrierea problemelor, depistarea cauzelor, a factorilor de influenţă, identificarea părţilor/persoanelor implicate şi propunerea de soluții.................................................................................................................................................................9 10. Cercetarea şi analiza informaţiilor/datelor/situaţiilor relaţionate direct cu managementul operaţional al afacerii. Evaluarea impactului culturii organizaţionale...............................................................10 11. Identificarea a 3-5 situaţii critice care au avut loc pe parcursul efectuării stagiului de practică: descrierea situaţiei, a modului de rezolvare a situației critice, a concluziilor extrase şi a propunerilor fundamentate care să susţină evitarea pe viitor a acestor probleme în activitatea unităţii.....................10 12. Evaluarea pe ansamblu a beneficiului obţinut de către unitatea comerciale/turistice/de servicii în urma colaborării cu practicantul. Posibile direcţii de îmbunătăţire...............................................................11 13. Concluzii şi recomandări privind activitatea unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii, reieşite în urma documentării şi realizării stagiului de practică...........................................................................12 14. Evaluarea atingerii obiectivelor propuse de către practicant în urma efectuării stagiului de practică. Posibile direcţii de îmbunătăţire......................................................................................................................12

1. Prezentarea obiectivelor proprii în efectuarea stagiului de practică, relaţionat cu programa de studii şi specializarea urmată (Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor). Stagiul de practică într-o asemenea întreprindere mi se pare foarte utilă, pentru că mă pune în situația de a aplica în practică ceea ce am studiat la perechile universitare și folosirea, câteodată, a muncii fizice deopotrivă celei intelectuale, care ne ajută să sesizăm mai bine că fiecare angajat are rolul său în cadrul oricărei întreprinderi, și că pentru a ocupa un post mai superior din administrație, trebuie să respecți și să îndrumi managerii inferiori și de primă linie.

Obiective: 1. Posibilitatea de aplicare în practică a cunoștințelor teoretice dobândite în 2 ani de studii în cadrul disciplinelor cum ar fi contabilitate, marketing, tehnici promoționale, managementul serviciilor, limba engleză de afaceri, ISA. 2. Studierea mecanismului de funcționare a unei fabrici de confecții textile. 3. Studierea și cercetarea procedeelor de confecționare a unui articol vestimentar începând cu schițe și terminând cu produsul finit. 4. Dobândire de experiență de lucru în domeniului sectorului secundar. 5. Încadrarea cu succes în colectiv și stabilirea unor relații colegiale cu angajații. 6. Perfecționarea spiritului de observație și dobândire de aptitudini manageriale în cadrul secțiilor. 7. Formarea unor abilități profesionale care îmi vor prinde bine la viitoarea angajare. 8. Posibilitatea de a mă testa în situații critice și cum le voi aborda.

2. Prezentarea detaliată a metodelor/strategiilor folosite în atingerea fiecărui obiectiv. Metode și strategii :  Stabilirea unui plan orientativ eficient conform cărora ne vom ghida în realizarea obiectivelor și sarcinilor propuse.  Luarea de notițe care îmi vor ușura stagiul și inclusiv scrierea raportului.  Participarea activă și reaizarea tuturor sarcinilor delegate de către coordonatorul stagiului din cadrul întreprinderii.  Colaborarea activă cu ceilalți angajați și în caz extrem, apelarea la ajutor și sfat obiectiv.  Să rog de a mi se acorda materialele și informații necesare realizării cât mai eficiente a stagiului de practică pentru ambele părți.  Să atrag atenție la unele detalii menționate de colegii de serviciu.

3

3. Prezentarea succintă a societăţii: denumire, adresă, obiect de activitate, misiune, produse/servicii, clienţi-ţintă, furnizori, concurenţi principali etc. (pe baza informaţiilor puse la dispoziţie de către firmă). Denumire : SRL ENNSGERN Data înregistrării : 15.07.2005 Adresă : str. Locomotivelor ½, municipiul Bălți, Republica Moldova Fax : +373 231 85053 Obiect de activitate: producerea confecțiilor textile pentru export Capital: străin Cod fiscal : 1005602006121 Cod poștal: MD-3101 Produse : paltoane (bărbați/ femei), scurte din sintipon și puf (bărbați/femei/copii), jachete, sacouri, fuste și pantaloni pentru femei Servicii: Servicii de prelucrare a confecțiilor și produselor textile Director : Ghilețchi Eugeniu Clienți-țintă : companii din Europa care elaborează colecții pentru comerțul cu ridicata Furnizori : materie prima- companii din Italia (Blueline Extension SRL, Manifattura Mario Colombo&Co), Aqua Trade, RED-Nord, Apa-Canal, CET-Nord. Concurenți : •Locali : TEXAGROTEH S.R.L., S.C., TEXTRE S.R.L., PAVIRA-PRIM S.R.L., MAICAN-COM S.R.L., FASHION GROUP S.R.L., I.M., COJOCARI-GRUP S.R.L., PREMIERA-DONA S.R.L., I.C.S., Flautex SA, A.D.Bulat II, Maxmanserv S.R.L. ICS., „Molltex-grup” S.R.L, etc. •Naționali : ANTARIS-AVR S.R.L., BRIO MODEL MANAGEMENT S.R.L., M-IT FASHION S.R.L. I.C.S., ZAGORCEA DIANA II, VICLAR-STIL S.R.L., ROTARI V. II, SEKANA, BOUROV COMPANY S.A., BUNĂTATE SRL etc.

4. Evaluarea naturii afacerii. Prezentarea caracteristicilor şi a calităţii produsului/serviciului oferit. SRL ENNSGERN activează deja de 13 ani și este una de succes din domeniul confecțiilor textile. De când a fost înființată până în prezent, directorul acestei fabrici depune maxim efort pentru a creea condiții favorabile de muncă angajaților și pentru a-i motiva să se

4

manifeste la toate 100 % în procesul lucrului. Pentru a se menține pe piață, fabrica se orientează către următoarele:  Perfecționarea continuă a calității produselor finite cu scopul de a satisface necesitățile clienților  Motivarea periodică a angajaților cu scopul îmbunătățirii productivității lor (training-uri de recalificare, premii, carduri de reducere în magazinele locale, compensații)  Crearea unor condiții bune de muncă pentru salariați  Menținerea unei atmosfere prietenoase în cadrul întreprinderii

5. Prezentarea şi explicarea structurii organizatorice, a profilului unităţii din perspectiva industriei în care activează. Caracterizarea personalului.

economist

director

director-adjunct secretare

tăietori

contabil

croitori

șefă de producție

controlori tehnologi

cusătorese

mecanici șefă de depozit

ambalatori

Fig. 1 Structura organizatorică a fabricii de confecții textile ENNSGERN SRL

Conform Fig.1 fabrica ENNSGERN are o structură organizatorică destul de simplă cu un număr moderat de compartimente, dat fiind faptul că e o fabrică destul de tânără în

5

permanentă creștere care activează de 13 ani (ca comparație fabrica de cusut ”Ionel” din Chișinău activează de 73 ani). O altă explicație este dată de faptul că fabrica se confruntă cu lipsa forței de muncă, ceea ce duce la faptul că o persoană poate îndeplini mai multe funcții : secretară care este și director adjunct și traducător nefiind plătită corespunzător. Numărul angajaților poate varia de la sezon la sezon, inițial au fost doar 30 angajați, numărul ridicându-se la 150 la momentul stagierii mele, pe timp de vară fiind mulți studenți și elevi care au timp liber și sunt dornici de a lucra, acumulând experiență de muncă.

Caracterizarea personalului : Pentru ca o întreprindere industrială cum ar fi ENNSGERN SRL să aibă succes în domeniu are nevoie de un personal calificat, cu experiență, care să corespundă tuturor cerințelor actuale ale pieței. Așadar, fiecare angajat al întreprinderii corespunde cerințelor fizice, adică o stare bună a sănătății, cerințelor morale cum ar fi seriozitate, disciplină, responsabilitate, cinste, corectitudine, politețe, bunăvoință și cerințelor educaționale cum ar fi calificarea, calități personale, studii și competențe lingvistice pentru posturile mai înalte. Personalul întreprinderii nu dispune de o secție de resurse umane, atragerea și selectarea personalului fiind realizată de către cadrele nespecializate în domeniu cum ar fi secretariatul, cel mai des fiind aleasă ca metodă recrutarea internă adică prin cunoștințe. Un lucru observat de mine a fost că personalul este destul de prietenos și amabil, mai ales persoanele care lucrează în întreprindere de la inițierea ei au format deja ca o mini familie în cadrul fabricii, unde toți cooperează, se ajută reciproc și se simte o atmosferă destul de relaxantă și prietenoasă.

6. Prezentarea detaliată a mediului intern şi a principalelor influenţe din mediul extern asupra performanţei unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii. Mediul intern : Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor din interiorul întreprinderii ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia.  Furnizori : sunt întreprinderi care reprezintă o categorie importantă pentru că ei asigură, pe baza unor relaţii de vânzare-cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al organizaţiei.  În calitate de materie primă sunt furnizori italieni Blueline Extension SRL și Manifattura Mario Colombo&Co care livrează materie primă la prelucrare, la final obținându-se produsul gata. 6



În calitate de furnizori de energie electrică ne servește RED-Nord, care este o întreprindere de stat.  Ca furnizor de apă potabilă furnizorul principal este Aqua Trade.  În calitate de furnizor de căldură ne servește CET-Nord.  Clienți : reprezintă cea mai importantă componentă a mediului intern al întreprinderii, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicii de marketing a întreprinderii. Clienții fabricii sunt preponderent companii din Europa (Germania, Franța, Italia, Polonia), o firmă intermediară fiind M-It Fashion SRL din Chișinău, care colaborează cu ENNSGERN SRL.  Concurența : reprezintă o altă componentă de bază a mediului intern, ei sunt nelipsiţi din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurenţial, specific unei veritabile economii de piață. Dat fiind faptul că ENNSGERN SRL produce confecții textile pentru export, în principiu nu are concurenți direcți, dar nici nu putem neglija existența concurenților din același sector dar cu obiect de activitate diferit. Concurenți locali: TEXAGROTEH S.R.L., S.C., TEXTRE S.R.L., PAVIRA-PRIM S.R.L., MAICAN-COM S.R.L., FASHION GROUP S.R.L., I.M., etc. Concurenți naționali : ANTARIS-AVR S.R.L., BRIO MODEL MANAGEMENT S.R.L., MIT FASHION S.R.L. I.C.S., ZAGORCEA DIANA II, etc. Mediul extern : reprezintă ansamblul factorilor ce constituie climatul general în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Există patru categorii de astfel de factori, care influenţează modul în care întreprinderile îşi abordează activităţile de marketing:  Factori politici - care se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor şi societăţii în ansamblu. Deciziile de marketing sunt puternic influențate de evoluțiile din cadrul mediului politic. Investitorii străini înainte de a pătrunde pe o piață trebuie să țină cont de tipul de guvernare (parlamentară sau absolutistă), de sistemul partidelor politice (unipartid, bipartid, multipartid, coaliții) cât și de stabilitatea politică și stabilitatea politicii guvernamentale. Cu toate acestea, sistemul politico-economic permite și dorește atragerea capitalului străin în Moldova.  Factori economici –După primii 5 ani de activitate, profitul întreprinderii a înregistrat o creștere majoră cu circa 40% în comparație cu primul an de activitate grație unor cercetări și analize a conjuncturii economice detaliate asupra cerințelor și nevoilor consumatorilor străini.  Factori sociali – Fiind o întreprindere în permanentă creștere și evoluție, una din politicile abordate este de a înlătura diferențele de sex și vârstă, creând o atmosferă cât mai favorabilă pentru angajați, promovând în primul rând valorile umane și etice ale organizației.  Factori tehnologici – Grație capitalului străin, întreprinderea beneficiază de un utilaj modern și nou, fapt ce favorizează și accelerează productivitatea și sporește calitatea produselor finale.

7. Poziţionarea pe piaţă a unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii şi metodele de marketing utilizate pentru promovarea afacerii.

7

Poziționarea este primul raționament înțeles ca soluție la eforturile unei întreprinderi de a se impune pe piață. Fiind unica fabrică din municipiu a căror produse finite sunt destinate în totalitate exporturilor, întreprinderea nu are concurenți direcți și se poate concentra asupra calității produselor, și asupra satisfacerii maxime a cerințelor și nevoilor clienților străini. De la înființarea întreprinderii a fost nevoie de ceva timp pentru a deține o bază de clienți fideli care vor apela mereu la serviciile fabricii. În acest scop au fost întreprinse niște acțiuni de atragere a investițiilor străine, inclusiv și de atragere a clienților străini în Moldova (publicații pe site-uri internaționale, contactarea directă a investitorilor de peste hotare, participare la târguri și expoziții). Târgurile presupun niște evenimente cu o durată specifică la care un număr de întreprinderi prezintă și vând gama principală de produse, ele fiind adresate în special întreprinzătorilor, prin intermediul lor atragem companii atât autohtone cât și străine de a colabora cu ENNSGERN. Expozițiile sunt evenimente de piață la care un număr mare de companii prezintă, vând sau oferă informații despre o linie informativă de produse, atrăgând în special publicul, unde publicului i se prezintă noile trenduri în materie de confecții textile. Atât târgurile cât și expozițiile au ca funcție principală de a reuni cererea cu oferta, de a prezenta evoluția pieței, de realizare de contacte personale grație comunicării față în față, deasemenea ele servesc ca stimul pentru industria națională și ca mijloace de dezvoltare a know-how-ului tehnologic în materie de confecții, și ca factor de îmbunătățire a activităților de export. Odată ce întreprinderea s-a făcut renumită atât în țară cât și peste hotarele ei , ENNSGERN a început a primi comenzi de la clienți stabili, care preferă fabrica moldovenească din cauza calităților pe care le posedă, altfel spus sunt responsabili, harnici dar nepretențioși, adică datorită forței de muncă ieftine dar calitative, și fabrica nu a mai recurs la oarecare metode de promovare atât interne cât și externe.

8. Identificarea şi descrierea nevoilor consumatorilor din domeniul de activitate al unităţii comerciale/turistice/de servicii şi a modului în care unitatea vine în întâmpinarea acestora. Nevoia este o stare de nemulțumire datorată unei lipse, privațiuni sau disconfort. Ea este resimțită ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte din nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe piață. Foamea, spre exemplu, este suprimată prin hrană. Frigul, prin căldură. Oboseala, prin odihnă, plictiseala prin distracții sau jocuri. Nevoia de îmbrăcăminte, conform psihologului american John Suler face parte din categoria nevoilor fizice, alături de nevoia de hrană, confort, odihnă etc. Nevoia de a se îmbrăca este o necesitate proprie individului de a purta îmbrăcăminte adecvată , după circumstanțe, temperatură , activitate , pentru a-și proteja corpul de rigorile climei , permițându-i o libertate a mișcărilor . Omul are nevoie de haine cu care sa se îmbrace , pentru a se proteja de rigorile climei , el își alege veșmintele adecvate circumstanțelor și necesităților proprii. Veșmintele atestă integritatea individului și îi protejează intimitatea sexuală .În plus, îmbrăcămintea din punct de vedere estetic , contribuie la expresia corporală și participă , în mod semnificativ , la comunicare. 8

De aceea fabrica ENNSGERN vine în suprimarea acestor nevoi prin intermediul confecțiilor textile de înaltă calitate, utilizate de clienții străini, care pun mare accent pe aspectul lor fizic și pe faptul cum sunt priviți în societate, dând prioritate produselor moldovenești care se deosebesc prin rapiditatea executării comenzilor, calitate înaltă a produselor finite și costuri relativ mici, în comparație cu alte fabrici române sau europene.

9. Identificarea a 3-5 probleme-cheie cu care se confruntă unitatea: descrierea problemelor, depistarea cauzelor, a factorilor de influenţă, identificarea părţilor/persoanelor implicate şi propunerea de solutii. 1) Insuficiența personalului: dat fiind faptul că situația economică a țării încă nu este una favorabilă, tot mai mulți cetățeni pleacă peste hotarele ei în căutare de un lucru decent care să le asigure cel puțin un minim de existență și astfel în fabrică sunt multe locuri vacante pe postul de cusătorese. Drept soluție, cred că ar fi oportună ridicarea salariilor cusătoreselor, motivarea angajaților, astfel încât satisfacția angajaților se reflectă direct asupra productivității lor în cadrul fabricii. 2) Lipsa unei secții de resurse umane/cadre : din cauza că fabrica nu deține o secție de cadre, unii angajați sunt nevoiți să îndeplinească funcțiile acestui departament, nefiind plătiți pentru asta. De asemenea, din motiv că cadre nespecializate în domeniu se ocupă cu selectarea și recrutarea personalului, cadrele ulterior selectate nu corespund uneori cerințelor pentru posturile vacante, ceea ce constituie un neajuns semnificativ. Ca soluție, desigur că ar fi bine venită crearea unei secții de resurse umane, sau cel puțin angajarea unei persoane specializate în domeniul HR care se va ocupa nemijlocit de administrarea personalului prin planificarea, coordonarea, organizarea, desfăşurarea, monitorizarea şi evaluarea implementării în autoritatea publică a procedurilor de personal privind: a)proiectarea şi organizarea funcţiilor/posturilor; b)asigurarea necesarului de personal; c)dezvoltarea profesională a personalului; d)motivarea şi menţinerea personalului; e)sănătatea în muncă. 3) Cadre tinere și necalificate : această problemă ar putea fi la fel condiționată de lipsa

unei secții de resurse umane, funcția majoră a acesteia fiind de selectare și recrutare de personal calificat în organizație. Din motiv că în Moldova este prezent acest fenomen destul de dramatic, și anume a migrației forței de muncă calificate peste hotarele ei, în țară practic nu rămân persoane capabile și apte de o muncă unde este necesară calificarea și studiile. Totuși fabrica vine în întîmpinarea acestor probleme prin training-uri de recalificare, plus la asta angajații cu o experiență de muncă sunt mereu gata de ai ajuta pe novici, de ai îndruma în a lucra cât mai productiv.

9

10. Cercetarea şi analiza informaţiilor/datelor/situaţiilor relaţionate direct cu managementul operaţional al afacerii. Evaluarea impactului culturii organizaţionale. Managementul operaţional al producţiei şi-a câştigat în ultimele decenii un loc aparte în cadrul managementului întreprinderii. Managementul operaţional al producţiei este activitatea de gestiune a producţiei care constă în eşalonarea în timp (luni, zile, schimburi, ore) şi spaţiu (secţii, ateliere) a sarcinilor de producţie urmărind în acelaşi timp modul în care se elaborează documentaţia (lansarea în fabricaţie) şi felul în care sunt realizate sarcinile stabilite anterior. Realizarea managementului operaţional al producţiei în cadrul unei firme presupune urmărirea următoarelor activităţi (etape):previziunea, programarea, lansarea şi controlul producţiei. Programarea (planning-ul) reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate în scopul de a optimiza timpul de producţie, de a reduce stocurile pentru asigura o bună utilizare a resurselor întreprinderii. Previziunea este realizată pe baza previziunii cererii de produse. În cadrul managementului operaţional al producţiei se utilizează previziunea pe termen scurt pentru ca rezultatele să fie cât mai sigure (reducerea incertitudinii). În cadrul lansării se distribuie ordinele de fabricaţie către secţii. Practic lansarea în fabricaţie se referă la elaborarea documentaţiei necesare atât la nivelul general al întreprinderii, cât şi pentru fiecare „celulă” de producţie în parte. Astfel prin consultarea acestei documentaţii se poate determina cu exactitate ce operaţie trebuie să execute maşina sau salariatul x la ora h. Controlul, urmărirea şi actualizarea programului vizează monitorizarea procesului de producţie, verificarea respectării condiţiilor stabilite în etapele anterioare (previziune,programare, lansare), precum şi modul de corectare a abaterilor. Între previziune si control există o relaţie de completare reciprocă. Astfel cu cât previziunea a fost mai bine elaborată cu atât producţia va avea mai puţine abateri. Dacă activitatea de programare a fost executată sumar controlul va trebui să fie mai strict. În consecinţă cantitatea de resurse (timp, cantitate, informaţii, utilizate etc.) folosite pentru programare este invers proporţională cu resursele utilizate pentru activitatea de control. Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceluiași domeniu de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite. Cultura organizațională a fabricii are următoarele trăsături: valorile sunt orientate către satisfacerea la maxim a nevoilor cienților, se promovează munca în echipă și colaborarea internă, sunt respectate anumite valori, standarde, reguli și proceduri, iar secțiile sunt organizate simplu, ceea ce permite o comunicare ușoară și eficientă între ele.

11. Identificarea a 3-5 situaţii critice care au avut loc pe parcursul efectuării stagiului de practică: descrierea situaţiei, a modului de rezolvare a situației critice, a concluziilor extrase şi a propunerilor fundamentate care să susţină evitarea pe viitor a acestor probleme în activitatea unităţii. 10

Pe parcursul stagiului meu am fost pusă în diferite situații, plăcute și mai puțin plăcute, dar care trebuiau rezolvate prompt. Pentru a face față situațiilor critice nu am ezitat să mă adresez angajaților mai experimentați, cât și coordonatorului meu din întreprindere, pentru a rezolva situația cât mai rapid și eficient. 1.

Șefa de depozit mi-a dat documentul cu lista pentru împachetare în care scria numărul de cutii cu produse finale gata și cutiile cu rebuturi. În urma reverificării am observat că nu ajungea o cutie cu rebuturi. I-am spus șefei că nu îmi ajungea o cutie, ea la fel le-a numărat încă o dată și s-a dovedit că într-adevăr nu ajungea o cutie. M-am coborât în depozit cu șefa de depozit și am început să numărăm cutiile, dar una tot lipsea. M-am adresat coordonatorului de practică, care este șefa de producție, cu care am fost prin toată întreprinderea în căutarea acelei cutii și s-a dovedit că era în secția de cusut, datorită lipsei de experiență, ambalatorul a urcat cutia în secția de cusut pentru a fi refăcută, neștiind că de asta se ocupă șefa de depozit și nu a fost nimeni la curent cu aceasta. Cred că dacă s-ar comunica mai intensiv atât în cadrul unei secții cât și între secții situații de genul acesta ar putea fi evitate.

2.

Fiind controlor în secția de cusut №1, într-o zi s-a adresat la mine o cusătoreasă care a observat ca fermoarele primite de la furnizori sunt pentru bărbați, dar la moment se coseau jachete pentru femei. Am oprit linia de cusut, cusătoresele și-au oprit lucrul, asta reprezentând oprirea a întreg procesului, m-am adresat la șefa de producție care mi-a spus că în așa caz trebuie de scris explicație furnizorilor străini și de a le cere să expedieze cât mai rapid fermoare pentru femei, ceea ce am și făcut. În cazul acesta sunt de vină furnizorii care nu au fost atenți ce se coase la moment și au trimis fermoare greșite, moment din care toată linia a fost oprită până când vor fi primite fermoarele corespunzătoare.

3.

Fiind controlor în secția de cusut №2 am observat că o cusătoreasă nu se simțea foarte bine și aproape că nu leșina, am chemat niște colegi pentru a o scoate din secție, le-am asigurat pe restul cusătoreselor că cu ea va fi totul bine și să-și continue lucrul și am așezat-o pe o canapea din hol, îi amorțeau mâinile, avea puls accelerat și am intrat într-o stare de panică pentru că nu știam ce să fac în acel moment. După câteva secunde în care m-am calmat am chemat ambulanța, iar până la venirea ei eu cu niște colegi i-am acordat primul ajutor, ulterior după venirea ambulanței medicii i-au pus o injecție și i-au zis să se adreseze la un neuropatolog pentru un control, după injecție și-a revenit la normal, dar nu se simțea foarte bine. După plecarea medicilor i-am zis să plece acasă și să treacă un control la neuropatolog. Sănătatea este cel mai important lucru de care trebuie să avem grijă în primul rând și odată ce observăm dereglări, trebuie să ne adresăm în primul rând la medici, dar nu să sperăm că va trece.

12. Evaluarea pe ansamblu a beneficiului obţinut de către unitatea comerciale/turistice/de servicii în urma colaborării cu practicantul. Posibile direcţii de îmbunătăţire.

11

Prin intermediul stagiului meu am contribuit la sesizarea de către personalul de administrație a importanței unei secții sau a unui angajat din domeniul HR care va îndeplini funcții precum selectare, recrutare de personal competent, administrarea personalului. În urma rezolvării acestei probleme se vor rezolva și problemele precum cadrele tinere și necalificate și lipsa personalului în unele secții. Ca recomandare pot servi: orientarea către motivarea mai eficientă a salariaților din cadrul fabricii și colaborarea cu parteneri autohtoni care vor contribui la creșterea profitului și a notorietății fabricii atât în municipiu cât și în țară.

13. Concluzii şi recomandări privind activitatea unităţii comerciale/turistice/de prestări servicii, reieşite în urma documentării şi realizării stagiului de practică. Făcându-mi practica la întreprinderea ENNSGERN am realizat câtă muncă se depune pentru un articol vestimentar, câte persoane și resurse sunt implicate pentru a satisface una din nevoile fizice și anume nevoia de îmbrăcăminte. Am rămas plăcut surprinsă când întruna din zile când mă aflam în secția de croit, era pauză, intrase directorul cu un tehnolog, ambii având câte o cutie în mână. Noi ne uitam unii la alții cu gândul că va trebui de făcut ceva urgent, dacă însăși directorul a venit, dar spre uimirea noastră, în cutii erau înghețate JOC cu vanilie și ciocolată și directorul ne-a servit pe fiecare cu câte una. A fost un gest foarte plăcut și nu m-am așteptat, ulterior mi s-a spus că mai obișnuiește să-și alinte angajații din când în când. Mi-a făcut deosebită plăcere de a mă afla într-un colectiv atât de prietenos, familiar, care m-a primit cu brațele deschise și nu ezitau să mă ajute unde aveam nevoie. Mi-a plăcut și faptul că spre uimirea mea, angajații își respectă directorul și membrii administrației, ceea ce n-ar fi un lucru tipic pentru o organizație moldovenească. Cred că atunci când directorul își stimează angajații și nu se poziționează mai superior de ei, atunci și angajații manifestă respect și stimă. Dacă aș fi avut nevoie de un job, la sigur aș apela la această întreprindere, unde este prezent colectivul prietenos și amabil, și un director neindiferent la angajații săi.

14. Evaluarea atingerii obiectivelor propuse de către practicant în urma efectuării stagiului de practică. Posibile direcţii de îmbunătăţire. În urma efectuării stagiului de practică pot să afirm că am atins toate obiectivele propuse la începutul stagiului și anume am aplicat în practică a cunoștințele teoretice dobândite în 2 ani de studii în cadrul disciplinelor cum ar fi contabilitate, marketing, tehnici promoționale, managementul serviciilor, limba engleză de afaceri, ISA; am studiat mecanismului de funcționare a unei fabrici de confecții textile; am studiat și cercetat procedeele de confecționare a unui articol vestimentar începând cu schițe și terminând cu produsul finit; am dobândit experiență de lucru în domeniului sectorului secundar; m-am încadrat cu succes în colectiv și am stabilit relații amicale cu angajații; mi-am perfecționat spiritului de observație și am dobândit aptitudini manageriale în cadrul secțiilor; mi-am format abilități profesionale care îmi vor prinde bine la viitoarea angajare; m-am testat în situații critice. 12