Qpi - N3 Indusmack Do Brasil - Itamar Teixeira

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Qualidade em Processos Industriais

INDUSMACK DO BRASIL LTDA.

São José dos Campos – SP 2º SEMESTRE DE 2008

Escola SENAI Santos Dumont

Equipe Responsável: • Aline Marcondes de Oliveira •

Daniel da Silva Cachoeira

•

Gilmara Alice dos Santos

• Joseane de Oliveira Santos • Luciana dos Santos • Pedro Itamar Teixeira Lima Aplicação das Ferramentas da Qualidade INDUSMACK DO BRASIL LTDA. Orientador: José Luiz de Souza Neto (Joey) Turma: QPI – N3

São José dos Campos - SP Data: 2° Semestre 2008

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Empresa:

Indusmack do Brasil Ltda Av. Central, 640 - Chácaras Reunidas CEP 12238-430 São José dos Campos – SP

Tel/ Fax: Home Page: Email:

(0**12) 3939-3535 www.indusmack.com.br [email protected] [email protected]

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Dedicatória

Dedicamos esse trabalho em primeiro lugar a nós mesmos, pois não é fácil estudar e trabalhar, mais que com a graça de Deus nós conseguimos. Dedicamos também as nossas famílias e aos alunos que posteriormente irão ler este livro, este trabalho de conclusão de curso. Resumindo este trabalho é dedicado a você leitor.

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Agradecimentos

Em primeiro lugar à Deus que nos deu essa oportunidade única em nossas vida para a realização deste trabalho. Em segundo lugar agradecemos a compreensão, e a colaboração do diretor da empresa Indusmack, que fez com que se tornasse possível realizar este projeto abrindo as portas da sua empresa para nós alunos do SENAI (QPI-N3) para realização do projeto da qualidade; Agradecemos também a colaboração do gerente de produção Sr. Cícero Rijo dos Santos, e da Senhora Amanda Porto Gerente de Qualidade por ter dedicado a sua atenção conosco para a abordagem dos temas relacionados no projeto. Fica também os nossos agradecimentos a todos seus clientes, fornecedores e colaboradores da equipe Indusmack. Agradecemos também ao nosso Orientador Profº Joey que sempre se dispôs a ajudarnos, quando mais tivemos dificuldades, ele se prontificou a tirar as nossas dúvidas.

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Sumário Sumário......................................................................................................................................... Certificado de Qualidade............................................................................................................... Objetivos e compromissos da Qualidade ..................................................................................... Política da qualidade...................................................................................................................... Explicação da Política da Qualidade............................................................................................. Histórico......................................................................................................................................... Produtos e Máquinas – Título........................................................................................................ Produtos e Aplicações................................................................................................................... Máquinas e Equipamentos............................................................................................................ Clientes e Fornecedores................................................................................................................ Aplicação dos 5S........................................................................................................................... Ferramentas Básicas da Qualidade – Título................................................................................. Fluxograma.................................................................................................................................... Organograma – Estrutura Organizacional..................................................................................... Plano de Controle.......................................................................................................................... Indicadores.................................................................................................................................... Indicadores de Satisfação............................................................................................................. Housekeeping................................................................................................................................ Indicadores de Performance.......................................................................................................... Folha de Verificação...................................................................................................................... Folha de Estratificação.................................................................................................................. Diagrama de Pareto...................................................................................................................... Diagrama Pós-Pareto.................................................................................................................... Ação Corretiva ............................................................................................................................. Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................. Brainstorming................................................................................................................................ Matriz GUT ................................................................................................................................. Carta de Controle ......................................................................................................................... Histograma.................................................................................................................................... 5W2H............................................................................................................................................ Carta de Tendência...................................................................................................................... Gráfico de Dispersão.................................................................................................................... Dinâmica de Grupo....................................................................................................................... Conclusão.....................................................................................................................................

5 6 7 8 9 10 11 12 19 22 24 32 33 35 36 38 43 44 46 47 48 50 53 57 58 60 68 71 75 78 79 81 83 84

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Certificação de Qualidade – NBR ISO 9001:2000

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Objetivos e Compromissos da Qualidade Objetivos da Qualidade Para assegurar que as diretrizes estabelecidas na Política da Qualidade sejam implementadas e mantidas foram definidos Objetivos da Qualidade. Esses objetivos estão detalhados no documento Tabela de Indicadores e Objetivos do SGQ, incluindo a forma de medição (indicadores), processos responsáveis, periodicidade de apuração e metas.

Compromisso com a qualidade No ano de 2003, a Indusmack do Brasil Ltda iniciou a produção de tubos KAPERFLEX®, uma ampla e diversificada linha de tubos corrugados direcionados as necessidades do mercado nacional. Para melhor atender as necessidades de nossos clientes e garantir sólida credibilidade aos produtos KAPERFLEX®, optamos por uma ferramenta de gestão para atendermos este segmento de mercado. A NBR ISO 9001:2000 é a norma que adotamos para direcionar o SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE KAPERFLEX, devido a sua abrangência e alto grau de exigência, além de ser um referencial em comprometimento com a qualidade exigida pelo mercado. Comunicamos que em dezembro de 2006, a linha KAPERFLEX® conquistou a RECERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE do seu SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE, baseado na norma NBR ISO 9001:2000. Esta conquista vem atestar o nosso compromisso com a qualidade. Esse Sistema, por abordagem de processos, possibilita identificar e gerenciar as atividades interligadas de seus principais processos, objetivando a satisfação do Cliente, e a melhoria contínua da Empresa. Este é apenas o começo rumo a excelência, pois o nosso objetivo não é ser o maior, mas ser o melhor fabricante de tubos corrugados.

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Política da Qualidade Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e serviços,atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e colaboradores,baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total. Valores:  Excelência  Respeito  Tecnologia  Segurança Missão •

Fabricar Tubos Corrugados com excelência em qualidade, atendendo seus clientes com flexibilidade e rapidez. Visão

•

Ser o melhor fornecedor de Tubos Corrugados, tanto para itens padrão, quanto para desenvolvimento de novos produtos.

Tecnologia, Qualidade e Inovação em Corrugados. São José dos Campos (SP), 20 de Junho de 2008 – Revisão 02

Sérgio Fuchs

Gestor Industrial

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Explicação da Política de Qualidade Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e serviços, atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e colaboradores, baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total.

Valores •

Clientes: Buscar a satisfação total do cliente.

•

Pessoas: Trabalhar em um ambiente que promova a capacitação e o bem estar de todos os nossos colaboradores.

•

Segurança: Trabalhar com segurança, de modo a preservar a integridade física dos nossos colaboradores e do meio ambiente

Missão •

Satisfazer e fidelizar o cliente, através de soluções inovadoras e tecnológicas.

•

Perseguir incansavelmente a excelência em tudo que fazemos.

•

Administração empresarial baseada na valorização do indivíduo.

•

Empenho em obter retornos financeiros que permitirão crescimento sustentável da empresa.

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Histórico A Indusmack é especializada na fabricação de corrugadores e Linhas completas para extrusão dos mais diversos tipos de tubos plásticos. Desde de 1987,o corpo técnico da Indusmack vem desenvolvendo diversificada linha de equipamentos simples e robusto fabricados com materiais de qualidade. A constante seleção de Matérias primas e dos fornecedores permite-nos oferecer equipamentos de grande durabilidade. Através desse critério qualitativo, a Indusmack amplia a vida útil das máquinas e confere alta qualidade dos produtos plásticos extrudados. Com a linha de produtos Kaperflex®, a Indusmack do Brasil se propõe a ser a melhor opção no mercado de tubos corrugados do Brasil. Uma nova marca, mas que nasce com um respaldo de mais de 15 anos de know-how (experiência) na área de transformação de termoplásticos, sobretudo no conhecimento de tubos corrugados. Com uma diversificada linha de produtos e bitolas, a Indusmack tem condição de oferecer uma solução para cada cliente. Dos grandes centros urbano-industriais ao campo, da indústria à residência, a marca Kaperflex® é sinônima de qualidade, pontualidade e competitividade, facilitando o dia-a-dia.

Além de tudo isso, a Indusmack está sempre buscando uma nova forma de fazer melhor. Constantes avanços nos processos de fabricação, aliado à utilização de novas matérias-primas e capacitação dos colaboradores fazem da Kaperflex® um referencial em tubos corrugados. A Indusmack é especializada no projeto, desenvolvimento e serviço de alto desempenho no processamento de tubos plásticos. A Indusmack oferece desde uma linha de equipamento até o desenvolvimento de produtos especiais. Possuímos uma equipe treinada para solucionar casos especifico à extrusão plástica

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Produtos e Máquinas - Indusmack  Terminais e conexões  Tubos corrugados  Tubos corrugados para combustível  Mangueiras Brancas  Extrusoras  Corrugadores  Câmara de Calibração  Cabeçotes e Moldes  Puxadores  Linha Especial

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Produtos e aplicações – Tubos e Mangueiras

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Tubos Corrugado para Combustível Construção: Tubo corrugado com ponteiras em nylon 12 (PA12) natural. Aplicação:Os tubos corrugados em nylon PA12 foram desenvolvidos para resistir à pressão utilizada para a passagem (fornecimento/retorno) de combustível (gasolina/álcool) da bomba elétrica para o flange do medidor do nível de combustível. Os tubos corrugados devido à sua flexibilidade facilitam a sua instalação em condições de montagens apertadas e com raios de curvatura pequenos. A faixa principal de temperatura é de -40°C à 100°C.

Desenho Esquemático do Tubo AFTER MARKET Ø Interno1

Ø Interno2

L Ponteira

Comprimento

(mm)

(mm)

(mm)

(mm)

75.75.38.130

7,50

7,50

38

130

Natural

75.75.38.155

7,50

7,50

38

155

Natural

75.75.38.185

7,50

7,50

38

185

Natural

75.75.38.200

7,50

7,50

38

200

Natural

75.75.38.230

7,50

7,50

38

230

Natural

75.75.38.260

7,50

7,50

38

260

Natural

75.90.38.260-C

7,50

9,00

38

260

Natural

75.75.38.275

7,50

7,50

38

275

Natural

75.75.38.330

7,50

7,50

38

330

Natural

90.90.38.330

9,00

9,00

38

330

Natural

75.75.38.350

7,50

7,50

38

350

Natural

Código

Cor

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Mangueiras - Linha Branca Construção:Mangueira corrugada em PEBD. Aplicação:Mangueiras corrugadas para lavadoras manuais, semi-automáticas e automáticas.

Desenho esquemático do Tubo LAVADORAS MANUAIS Descrição Mangueira Corrugada de Entrada com Luva e Conexão (1/2 - 3/4") Mangueira Corrugada de Saída com Luva e Suporte Redondo

ØA

ØB

Comprimento

(pol.)

(mm)

L (mm)

½"

12,7

1200

¾"

19,8

1300/ 2000

¾"

19,8

1300/ 2000

Branca

¾"

19,0

1300/ 2000

Branca

Cor Branca / Cinza Branca / Cinza

Mangueira Corrugada de Saída com Luva e Suporte Curvo (Branco) Mangueira Corrugada de Saída com Bocal Reto EPDM Ø19,0mm e Suporte Redondo

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LAVADORAS SEMI E AUTOMÁTICAS Descrição

ØA

ØB

Comprimento

(pol.)

(mm)

L (mm)

3/4”

21,5

1550 / 1940

Cinza

7/8"

21,5

1550 / 1940

Cinza

7/8"

28,9

1550 / 1940

Cinza

7/8"

21,5

1550 / 1940

Cinza

7/8"

28,0

1850

Cinza

Cor

Mangueira Corrugada de Drenagem com Bocal Reto EPDM Ø21,5mm Mangueira Corrugada de Drenagem com Bocal Reto EPDM Ø21,5mm Mangueira Corrugada de Drenagem com Bocal Reto EPDM Ø29,0 mm Mangueira Corrugada de Drenagem com Bocal Curvo EPDM Ø21,5mm Mangueira Corrugada de Drenagem com Bocal Curvo EPDM Ø28mm

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Máquinas e Equipamentos: Extrusoras: A Indusmack oferece uma linha completa de extrusoras desde 25 mm até 90 mm de L/D 22 a L/D 32 para os mais diversos tipos e produção de até 400 Kg/h

Corrugadores: Oferecemos corrugadores refrigerados a ar para tubos de até 50 mm de Diâmetro externo e/ou 40 Kg/h.

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Apartir de 2001 passou a ser oferecido ao mercado corrugadores refrigerados a água gelada para até 75 mm e/ou 200 Kg/h.

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Câmara de Calibração: Câmara de Calibração à vácuo, tipo “Spray” para tubos de 350mm diâmetro externo

Cabeçotes e Moldes Calibradores:

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Oferecemos os mais diversos tipos de Calibradores cabeçotes tanto para tubos lisos, quanto para tubos corrugados

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Puxadores: Dispomos também da Linha de puxadores “catepillar” para extrusão de tubos ou perfis de até 350 mm de abertura de 2, 4 e 6 esteiras.

Especiais: Dentre nossos produtos especiais temos: Secadores, Enroladores verticais ou algum outro solicitado pelo o cliente.

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Clientes e Fornecedores Principais: Clientes:  Aceitek do Brasil  AFL do Brasil Ltda.  Alpha Ind. Eletrônica Ltda.  Artikfrio Com. de Peças para Refrigeração Ltda.  Blank & Fonseca Ltda.  Boquetão Peças para Refrigeração Ltda ME.  Daytec Ltda.  Dayco do Brasil Indústria e Comércio Ltda.  Denso do Brasil Ltda. 

Distribuidora União de Peças Ltda.

 Refrigeração DuFrio Com. e Importação Ltda.  Frota Peças para Caminhões e Ônibus Ltda.  Indebrás Indústria Eletromecânica Brasileira Ltda.  Italcabos Ltda.  Leiplast – MMV Ind. e Com. de Artefatos Plásticos  MSI Cabos Soluções Ltda.  Multisul Condutores Elétricos Ltda.  Ômega Produtos Industriais Ltda.  Robert Bosch Ltda.  Refrigeração Basso  Sabó Indústria e Comércio Ltda.  Sedna Eletrodomésticos Ind e Co  Solflex Indústria e Comércio Ltda  TI do Brasil S.A.  TuttoTrasporti Com. de Veículos e Implem. Rodoviários Ltda.

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Fornecedores:  Polibrasil Resinas S.A.

 Du Pont do Brasil S.A.  Borealis Brasil S.A.  EMS - Grivory  Mazzaferro Tecnopolímeros Ltda.  Clariant S.A.  Mais Polímeros do Brasil Ltda.  Cromex S.A.  Cartovale Indústria e Comércio de Embalagens ME  Pacworld Indústria de Embalagens Ltda. ME  Aço Metal Everest Ltda.  Metaltex Produtos Eletrônicos Ltda.  Tanby Comércio de Papeis Ltda.  Nikkeypar Comercial São José Ltda.  Stelc Constr. Eletr. e Comércio Ltda.

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Aplicação dos 5S: Inglaterra = Housekeeping Espanha = Teoria da Escova/Vassoura Japão = 5S Brasil = 5 Sensos  É o ponto de partida para se melhorar o local de trabalho!  Todo este trabalho tem de ser feito em equipe!  A última etapa de uma série é sempre a primeira da próxima ! Objetivos dos 5S  Bem Estar dos funcionários  Melhorias no ambiente de trabalho  Lugar agradável para trabalhar  Muito pouco acidente  Busca do zero acidente  Facilidade de encontrar tudo  Aumento de espaço  Melhorias na qualidade dos processos  Redução de custo: Relação produtividade/perda  Redução de quebras  Busca do zero defeito  Aumento de ganhos com aumento de produtividade e redução de desperdícios  Qualidade do bem produzido  Espaço para ser ocupado com outras coisas  Informação facilitada  Eliminação do excesso de objetos: formulários...

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Os 5S 1.

Seiri (Organização)  Separar útil do inútil destinando cada um.

2.

Seiton (Ordenamento)  Com o útil se ordena.

3.

Seiso (Limpeza)  Com o inútil se remove

4.

Seiketsu (Padronização e asseio/ saúde)  Não permita que a sujeira entre.

5.

Shitsuke (Disciplina)  Aplicar sempre o "5S".

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1º Senso Seiri

(Organização)

Organizar é separar as atitudes e os objetos necessários dos que não são necessários, dando a cada um deles o destino adequado:  Utilizar o que é útil  Destinar o que nos é inútil. (Todo o inútil é sujeira!) VANTAGENS DO SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)  Liberação de ferramentas, equipamentos e documentos que não agregam valor ao setor ou área;  Liberação de espaço físico;  Melhor visualização da área / local de trabalho;  Eliminação de excessos em locais de estocagem, tais como: almoxarifado, armários, arquivos, disquetes, etc.  Eliminação de compras desnecessárias;  Eliminação de movimentos inúteis de o tipo desviar-se de ...,procurar, etc.  Maior satisfação pessoal de quem trabalha no local. Encontre quem precisa para não formar lixo! Restos recicláveis (plástico, vidro, papel...) diminuem o lixo do planeta e são matéria prima para a próxima etapa! Deverá ser feito em equipe para que não corramos o risco de jogar algo importante fora! DICAS: 1. Classificar tudo por seqüência de uso. 2. Destinar para armazenamento em local apropriado. 3. Questionar sempre:  Se é utilizado  Se existe algo que não utilizamos a muito tempo.  Se toda a sujeira foi removida.  Se existe desperdício que poderia ser reduzido ou evitado.

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2º Senso Seiton

(Ordenamento)

É ordenar as coisas necessárias de acordo com a facilidade de acesso, levando em conta:  Organizar os itens absolutamente necessários  Identificar e colocar tudo em ordem para que em qualquer pessoa possa localizar facilmente  Freqüência de utilização: maior uso mais próximo.;  Resolva o problema de muitos antes do de poucos.  Tipo e peso do objeto: carrinho de super mercado;  Seqüência lógica de utilização.

VANTAGENS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO (SEITON)  Padronize a nomenclatura, adotando nomes, cores, procedimentos, padrões em toda a área;  Padronize a maneira de guardar / estocar ferramentas, equipamentos, documentos, etc.  Utilize a comunicação visual (gravuras e cores) para facilitar, guardar e estocar os materiais; Use o conceito: “O primeiro a entrar e o primeiro a sair”. Use primeiro o que chegou primeiro, ou envie primeiro o que foi fabricado primeiro. DICAS  Organizar objetos e ferramentas de forma sistemática  Sistema de comunicação visual rápida  Padronizar  Verificar o lay-out  Perguntar sempre: o

Tudo está identificado?

o

Tudo tem facilidade de acesso?

o

Existe um critério para ordenar?

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3º Senso Seiso

(Limpeza)

 Limpar sempre e não sujar;  Eliminar as causas da sujeira;  Manter o asseio pessoal e dos objetos (instrumentos, ferramentas) utilizados. VANTAGENS DO SENSO DE LIMPEZA (SEISOH)  Mais importante que limpar é não sujar  A limpeza deve ser considerada como forma de inspeção  Relembre os 5Ss com a equipe em reuniões quinzenais  É eliminar a sujeira  É eliminar as fontes da sujeira  É procurar as fontes de sujeira  (Por quê este problema surgiu?)  É inspecionar tudo novamente. ORIGENS DA SUJEIRA 1. Identificação e definição do alvo 2. Limpeza 3. Levantamento das origens da sujeira 4. Estabelecimento de prioridades, através da definição dos locais onde a sujeira se agrava. 5. Realização de um estudo detalhado dos motivos pelos quais as coisas ficam sujas 6. Estudo dos possíveis planos de ação Elaboração e implementação do plano de ação. DICAS:  A conservação da limpeza é responsabilidade de todos  Check list  Limpar prestando atenção!  Aplicar "seiso" a cada detalhe

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4º Senso Seiketsu

( Padronização e asseio/ saúde)

É conservar a higiene física e mental, tendo o cuidado para que os estágios anteriores não retrocedam!  Manter a arrumação, limpeza e organização;  Repetir sempre as regras anteriores;  Padronizar os procedimentos anteriores.  O local de trabalho está agradável???  Estamos em ausência de acidentes???  Estamos com uma melhor disposição para o trabalho??? VANTAGENS DE SENSO DE PADRONIZAÇÃO E ASSEIO (SEIKETSU)  Condições físicas (conservação de armários, equipamentos, relatórios, etc.) na escola.  Melhoria do ambiente de trabalho  Melhoria das áreas comuns: corredores, sanitários, armários, micros, salas de reunião, máquinas copiadores, etc.  Condições de trabalho favoráveis à saúde  Segurança no Trabalho ELEMENTOS DE VERIFICAÇÃO DA PRÁTICA DO “SENSO DE PADRONIZAÇÃO·”.  Visibilidade  Iluminação  Acústica  Temperatura  Vibração  Eletricidade estática  Materiais tóxicos (gás, gasolina, graxa, solventes, álcool, etc.).  Corredores e passagens  Local de trabalho Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de qualidade. 32

5º Senso Shitsuke

(Disciplina)

Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pela equipe de trabalho. DICAS: 1. Transformar o "5S" em uma rotina diária. 2. A disciplina reduz a necessidade de controle e fiscalização 3. Auto disciplinar-se a fazer tudo isso espontaneamente; VANTAGENS DO SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)  Cumprimento natural dos procedimentos  Disciplina moral e ética  Cultivo de bons hábitos  Efetivação da administração participativa  Responsabilidade individual  Garantia da qualidade de vida no trabalho  A disciplina é o sinal de respeito ao próximo!!!  Não espere mandarem, cumpra seu dever

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Fotos Antes e Depois – 5S

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Ferramentas Básicas da Qualidade:

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Fluxograma É o mais importante instrumento para visualizar o trabalho. Ele permite o estudo preciso dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu funcionamento. Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de duas maneiras: a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos. b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa, mostrando o tratamento que cada unidade realiza. Para que serve? O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de levantamento, ou no planejamento, da seguinte maneira:  Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de trabalho.  Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser alterados.  Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a necessidade de alteração de seu fluxo.  Permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um requerimento ou uma pilha de peças, por exemplo). O fluxograma permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (Tubo corrugado PP/PA, por exemplo). Acompanhe um exemplo na página seguinte. O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os mais utilizados.

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Fluxograma

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Organograma Representação gráfica ou descritiva das áreas que compõem as Unidades, distribuídas em níveis hierárquicos. Estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos

níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma Organização.

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Plano de Controle

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Indicadores 43

O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser frase batida, ela exprime uma postura indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum a todas as empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo de satisfazer o cliente. (A ISO 9001:2000 adotou essa definição). Para fazer com que isso aconteça é necessário contar com técnicas e ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados pelos cliente se em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. Uma das inovações mais importantes da ISO 9001:2000 é o requisito de medir e monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida, utilizar essas informações para adotar ações para melhorar continuamente sua satisfação. Esse assunto que, até pouco tempo, era quase exclusivamente uma atividade da alta administração posiciona a Qualidade, firmemente no campo das disciplinas de estratégia empresarial. Esta é uma oportunidade que os profissionais da qualidade não devem desprezar, se quiserem ser ouvidos pela alta administração. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos clientes apenas para cumprir com uma das exigências da ISO 9001:2000. Os quatro aspectos fundamentais da satisfação dos clientes 

A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente,

 A obtenção de dados úteis e confiáveis,  A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de  melhoria da qualidade 

A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos

 clientes.  Vejamos como estas quatro variáveis se inter-relacionam para criar um sistema para a melhoria da satisfação do cliente. A liderança do processo para a busca da satisfação A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de sobrevivência para qualquer organização. A alta administração necessita liderar o processo para a busca continua da satisfação do cliente.

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A obtenção de dados úteis e confiáveis A dificuldade não está em encontrar onde obter os dados sobre a satisfação dos clientes, já que existem inúmeras fontes para levantar esses dados. A verdadeira dificuldade reside em: 

Definir quais dados interessam, e

 Assegurar que os dados sejam úteis e confiáveis. A satisfação do cliente é geralmente definida como uma função das percepções do cliente e de suas expectativas, de modo que:

A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de melhoria da qualidade Sem a análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os esforços realizados na coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas informações permitirá a organização adotar as estratégias e ações apropriadas. Essa parte do processo é crítica, já que a interpretação errada das informações poderá levar a organização a tomar decisões erradas. Alem da utilização de ferramentas estatísticas para analisar os resultados existem algumas diretrizes básicas, elas são:  No processo de análise e interpretação dos resultados  Transformar os dados em gráficos para apresentar as informações com maior clareza  É importante lembrar que os dados de qualquer estudo de satisfação do cliente refletem informações do passado  A participação da alta administração é necessária nas últimas etapas do processo de análise e interpretação para que tenha um maior entendimento na hora de aprovar a estratégia de melhoria da qualidade A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos clientes. De nada adianta saber o que precisa ser feito para melhorar a satisfação dos clientes se nada disso é implementado.

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Transformar a estratégia de melhoria da qualidade em decisões e em seguida em ações não acontece de forma automática. Sempre serão encontrados obstáculos que precisarão ser superados. Qualquer melhoria, não importa se for simples ou complexa, implicará na mudança de alguma coisa, geralmente um processo de trabalho. As mudanças geram resistências se elas não forem implantadas de modo correto. Tanto as pessoas como as organizações tendem a resistir-se a mudar. Por isso é necessário ter um processo sistemático que permita realizar essas mudanças de modo metódico e eficiente. Para melhorar a satisfação dos clientes teremos que realizar mudanças no modo atual de fazer as coisas e encontrar novos modos de realizá-las. Resumo Um bom sistema de medição e monitoramento da satisfação do cliente consistirá em um processo contínuo que permitirá monitorar como a organização melhora neste aspecto através de um programa de estudos periódicos. Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:

1. Identificação das expectativas 2. Medição da Satisfação 3. Elaboração das estratégias de melhoria da qualidade 4. Implantação das Melhorias

A medição e monitoramento da satisfação do cliente junto com a implantação de melhorias e mudanças nos processos, produtos e serviço com base na análise dos dados obtidos nessas medições é uma das atividades estratégicas de maior retorno para qualquer organização. As empresas espertas colocarão em prática esses novos requisitos da ISO9001:2000, não apenas por que as normas o exigem, senão porque contribuirão significativamente a melhorar sua competitividade e seus resultados.

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Ficha de Pesquisa de Satisfação do Cliente

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Manual da Qualidade MQK-01 De acordo com o manual acima citado a satisfação item 3.4.1.8 se mede com o seguinte conceito de acordo com o manual da qualidade MQK-01 – Indusmack/ Kaplerflex 3.4.1.8 Satisfação do Cliente O conceito do cliente em relação aos produtos KAPERFLEX é analisado através do formulário de Pesquisa de Satisfação do Cliente, que é enviado ao cliente a cada seis meses Para o cálculo do desempenho da Indusmack do Brasil, deve-se somar os pontos recebidos, incluindo peso 2 para o último item da Pesquisa. A pontuação é baseada nos seguintes valores:

Desempenho:

Sofrível

Ruim

N° de Pontos.

0 - 30

31 - 50

Aceitável 51 - 70

Bom

Excelente

71 - 90

91 - 100

A análise do resultado é realizada com a comparação dos pontos com a Tabela de Classificação abaixo. Para PSC com classificação abaixo de 51 pontos, o Cliente deve ser contatado para, e as reclamações tratadas em RQ, conforme descrito no item 3.4.1.10.

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Indicadores de Satisfação do Clientes

49

HouseKeeping Introdução: O programa “HOUSEKEEPING”, que tem como objetivo a melhoria contínua de nosso ambiente de trabalho, e conseqüentemente dos produtos e serviços. A empresa atravessa um momento de grandes transformações, principalmente com vistas à alta competitividade do mercado de tendências tecnológicas e infra-estrutura. Precisamos ser cada vez mais fortes! O programa “HOUSEKEEPING” proposto vem ao encontro dessa necessidade, pois, a qualidade dos serviços (indispensável para a satisfação dos nossos clientes) e a qualidade de vida das pessoas (Fundamental para motivação individual) passam, necessariamente, pela manutenção de um ambiente de trabalho organizado e limpo. . O engajamento de todos é fundamental para o sucesso do nosso “HOUSEKEEPING”. HOUSEKEEPING: Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada para que possam ser facilmente localizados para uso. O termo “HOUSEKEEPING” representado pelo os 5S, ou seja os 5 Sensos  SENSO DE ORGANIZAÇÃO: Significa liberar área, retirando os itens desnecessários e jogando-os fora.  SENSO DE ARRUMAÇÃO: Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada.  SENSO DE LIMPEZA: Significa limpar seu local de trabalho completamente.  SENSO DE PADRONIZAÇÃO: Significa manter sempre um alto padrão de arrumação e organização do local do trabalho.  SENSO DE DISCIPLINA: Significa treinar e conscientizar as pessoas para seguirem uma boa disciplina de HOUSEKEEPING, espontaneamente.

50

Indicadores de Housekeeping

51

Indicadores de Performance

Folha de Verificação 52

São Formulário claro e de fácil utilização e com espaço suficiente para registro de dados de forma simples de se anotar a ocorrência de Determinado evento ou condições.A coleta deverá ser feita de forma rigorosa e devendo ser verificada previamente em um certo tempo determinado. são conhecida também como Check List.

Corrugado Padrão

Cod: PEAD-P1S

Proc. de Trabalho:

Extrusão

Qtd. Inspecionada

800 Peças

Tipos de Defeitos Diâmetro Maior

Produção: 10000 Peças Data Produção: 30/nov/08 Inspetor(a): Amanda Porto

Tabulação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

Nº Defeitos 55

Diâmetro Menor

///// ///// ///// ///// ///// /////

Comprimento

///// ///// ///// /////

20

Espiras

///// ///// /////

15

Cor

///// ///// /

11

Flexibilidade

///// ///// /////

15

Total de Defeitos ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// Números de Peças Defeituosas ///// ///// ///// ///// ////

15

131 64

Feito Por:_______________________________________________________ Data:____/___________/_______

Setor:______________________________

Aprovado Por____________________________________________________ Data:____/___________/_______

Setor:______________________________

53

Folha de Estratificação É a separação dos problemas em grande proporções ou família(Estratos) Esta estratificação dever ser feita em reunião participativa onde o grupo envolvido deve conhecer o processo em analises e seus problemas

Estratificação de Reclamações Reclamações Fabricação Garantia Acabamento Prazo/Entrega Preço Cor Flexibilidade Demora Orç. Pós Vendas Embalagem Especificações

Quantidade ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// / ///// ///// //// ///// ///// ///// ///// // ///// / ///// ///// // /// ///// ///// / Total de Reclamações

Total 60 11 21 15 10 5 7 6 12 3 11 161

% 37% 7% 13% 9% 6% 3% 4% 4% 7% 2% 7% 100%

Estratificação de Reclamações Estratificação de Reclamações de Fabricação Reclamação

Lote 001

Lote 002

Lote 003

Lote 004

Maior Diametro

///// /////

//

///// /////

/

Menor Comprimento Vedação Fragilidade Total do Lote

/// ///// // // ///// 27

de Fabricação Diametro

Total Geral

///// ///// ///// ///// 7

15

11

Total de Recl.

%

23

38%

8 12 7 10 60

13% 20% 12% 17% 100% 100%

54

45% 40%

38%

Gráfico de Reclamaçõesde Fabricação

35% 30%

Reclamações/Porcentagem

Porcentagemde Reclamações

25%

20%

20%

17% 13%

15%

12%

10% 5% 0% Diametro Maior

Diametro Comprimento Vedação Menor Tipos de Reclamações

Fragilidade

55

Diagrama de Pareto É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto, isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Resolvendo sempre do maior para o menor. Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Processo de Trabalho Extrusão Quantidade Produzida: 5000 Peças Tipos de Defeitos

Tabulação

Seção: Data Inspetor(a) Freq. do Item

Produção 28/nov/08 Amanda Porto Clãs.

% Ind.

% Acum.

///// ///// ///// .... Diametro Int. e Ext.

///// ///// ///// /// ///// /////.... /////

90

1º

Comprimentos Espiras Cor Flexibilidade Acabamento Vedação Informações Tecnicas Embalagem Sujeiras Riscos Rebarbas Bolhas

///// ///// //// /// ///// / ///// / // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// /// ///// //// //// //

27 9 3 6 5 2 2 28 13 9 4 2

3º 5º 10º 7º 8º 13º 11º 2º 4º 6º 9º 12º

Total

200

56

Classificação Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Processo de Trabalho Extrusão Quantidade Produzida: 5000 Peças Tipos de Defeitos

Tabulação

Diametro Int. e Ext. Embalagem Comprimentos Sujeiras Espiras Riscos Flexibilidade Acabamento Rebarbas Cor Informações Tecnicas Bolhas Vedação

Total

Seção: Data Inspetor(a) Frequencia do Item 90 28 27 13 9 9 6 5 4 3 2 2 2

200

Produção 28/nov/08 Amanda Porto Clas.

% Ind.

% Acum.

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º

45.00% 14.00% 13.50% 6.50% 4.50% 4.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 1.00% 1.00%

45.00% 59.00% 72.50% 79.00% 83.50% 88.00% 91.00% 93.50% 95.50% 97.00% 98.00% 99.00% 100.00%

100%

57

Diagrama de Pareto É um gráfico de barras onde mostra a proporção do problema dentro da empresa

Diagrama de Pareto - Gráfico 200

100.00%

180

90.00%

160

80.00%

140

70.00%

120

60.00% 50.00%

90

80

40.00%

60

30.00%

40

28

20.00%

27 13

20

9

9

6

5

4

3

10.00% 2

2

2

Vedação

Informações Tecnicas

Bolhas

Cor

Rebarbas

Acabamento

Flexibilidade

Riscos

Espiras

Sujeiras

Comprimentos

0.00% Embalagem

0

Diametro Int. e Ext.

Frequencia

100

Defeitos

58

Diagrama Pós Pareto Analisando o Diagrama de Pareto acima, a Direção da Indusmack percebeu que 03 dos maiores índices de defeitos são: Diâmetro Int. e Ext., Embalagem e Comprimento do Produto. Foi então decidido a proceder à melhoria continua no processo com os seguintes resultados: Defeitos Diâmetro Interno e Externo

Embalagem

Comprimento Sujeiras Riscos

Modificação

Red. Na Incidência

Instalação de Moldes nas medidas dos Diâmetros internos e externos com suas respectivas tolerância, usando os limites LC, LSC e LIC Aquisição de Caixas de madeira para armazenamento desde a Liberação de fabricação até entrega ao consumidor Final Instalação de sensores para medição a laser para o corte no comprimento padrão Nenhuma – Redução devida modificação no armazenamento do produto Nenhuma – Redução devida modificação no armazenamento do produto

90%

80%

70%

50% 50%

59

Formulário de Amostras – Classificação Componente Corrugado Padrão Cod. PEAD: P1S Processo de Trabalho Extrusão Quantidade Produzida: Tipos de Defeitos Diâmetro Int. e Ext. Comprimentos Espiras Cor Flexibilidade Acabamento Vedação Informações Tecnicas Embalagem Sujeiras Riscos Rebarbas Bolhas

5000 Peças Tabulação

Seção: Data

Produção 28/nov/08

Inspetor(a)

Amanda Porto

Freqüência Classifido Item

cação

90 - 90% 27 - 70% 9 3 6 5 2 2 28 - 80% 13 - 50% 9 - 50% 4 2

9 8 9 3 6 5 2 2 6 7 5 4 2

2º 3º 1º 10º 5º 7º 11º 12º 6º 4º 8º 9º 13º

Total

68

% Individual

% Acumulada

60

Formulário de Amostras – Classificação Final Diagrama Pós Pareto Componente Corrugado Padrão Cod. PEAD: Processo de Trabalho Quantidade Produzida: Tipos de Defeitos Espiras Diametro Int. e Ext. Comprimentos Sujeiras Flexibilidade Embalagem Acabamento Riscos Rebarbas Cor Vedação Informações Tecnicas Bolhas

P1S Extrusão 5000 Peças

Tabulação

Seção:

Produção

Data

28/nov/08

Inspetor(a)

Amanda Porto

Frequencia Classifi-

%

do Item

cação

Individual

9 90 - 90% 27 - 70% 13 - 50% 6 28 - 80% 5 9 - 50% 4 3 2 2 2

9 9 8 7 6 6 5 5 4 3 2 2 2

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º

13.33% 13.33% 11.85% 9.63% 8.89% 8.89% 7.41% 7.41% 5.93% 4.44% 2.96% 2.96% 2.96%

Total

68

% Acumulada 13.33% 26.67% 38.52% 48.15% 57.04% 65.93% 73.33% 80.74% 86.67% 91.11% 94.07% 97.04% 100.00%

100%

61

5 4 3

Vedação Informações Tecnicas Bolhas

5

Cor

6

Rebarbas

Riscos

6

Acabamento

7

Embalagem

8

Flexibilidade

9

Sujeiras

9

Diametro Int. e Ext. Comprimentos

Espiras

Frequencia 100

80

60 50%

40 40%

20 2 2 2

0 %Acumulada

Diagrama Pós Pareto – Gráfico

Grafico 100%

90%

80%

70%

60%

30%

20%

10%

0%

Defeitos

62

Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável

63

Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito O Diagrama de Ishikawa , também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943.Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: •

Método

•

Matéria-prima

•

Mão-de-obra

•

Máquinas

•

Medição

•

Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização). O diagrama é uma das Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial. Utilização: Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles. 64

Diagrama de Ishikawa para correção da Ação Corretiva

65

Brainstorming UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc. CONCEITO: É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. FORMAS DO BRAINSTORMING: • Estruturado Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez. Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa • Não estruturado Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido . REGRAS GERAIS: • Nunca criticar idéias • Escrever todas as idéias • Concordância de todos • Duração de 5 a 15 minutos.

66

O processo de Brainstorming normalmente consiste dos seguintes passos: Passo1. Identifique a necessidade de Brainstorming Primeiramente você precisa decidir se o Brainstorming seria o método mais apropriado para resolver o seu problema. É necessário existir um tópico para ser discutido. Os resultados de uma sessão devem servir para um propósito específico. Passo 2. Estabeleça um grupo de trabalho. Decida quem integrará a sessão. Deverá existir um presidente, que será o líder e facilitador da sessão de Brainstorming, e uma pessoa para gravar as idéias (ou o presidente pode fazê-lo) – estas em algum dispositivo de apresentação, como um quadro, ou computador. Passo 3. Prepare a sessão de Brainstorming Antes da sessão você precisa concordar com o objeto, escolher a duração e o local do encontro e organizar os recursos necessários para sua realização. Passo 4. Gere idéias Durante uma sessão de Brainstorming, a criatividade pode cair. Use questões para estimular o pensamento, tais como “Qual é o oposto do que nós queremos?”, “O que nossos concorrentes estão fazendo?”, “Que tal olharmos para isso sob outra perspectiva?”, etc... Passo 5. Desenvolva, organize e priorize idéias Uma vez terminada a fase de geração de idéias, use o grupo para revisar, desenvolver e organizar as idéias resultantes. Passo 6. Defina os próximos passos Decida quais ações adicionais precisam ser implementadas para que as idéias de sucesso avancem. Quem fará o quê e quando, etc. Dentro de uma empresa Esta ferramenta da qualidade é sempre utilizada, pois através dela é que se faz melhora em outros processo, e foi com o Brainstorming que a Indusmack do Brasil fez redução do Consumo de Energia e reduzindo o consumo de Energia automaticamente os lucros aumentaram e foi feito no seguinte processo: Foco Principal: Redução do Consumo de Energia

67

Processo de Desenvolvimento 1. Após a preparação do ambiente, delimitação do tema a ser abordado e o tempo de duração, comece a sua sessão de Brainstorming inserindo o tema tópico principal do mapa:

Redução do Consumo de Energia 2. Utilize sempre um cronômetro para limitar sua sessão de Brainstorming 3. Escrever as idéias como elas são expostas, ou seja, como são ditas Usar somente a capacidade de Energia padrão da Maquina Cortar tubos Manualmente Os banhos serão de no Maximo 10 minutos com chuveiros elétricos Campanha Interna para conscientização do consumo de Energia

Instalação de Sensores de presença para acionamento da iluminação. Tempo de acionamento 30 seg. Instalação de geradores de energia

Redução do Consumo de Energia

Alugar Geradores de Energia Utilizar maquinas com acumuladores de energia

As 3 maquinas que tiver o menor consumo de Energia, os operadores ganharão prêmios

Desligar Caixa de Distribuição uma vez por semana Instalação de Caixa de Distribuição com medidores individuais

Passeata contra preços abusivos

Racionamento:Cada dia fica uma maquina desligada

Tomar banho com água fria

Utilizar os Banheiros e Vestiários com luzes apagadas

Retirar água quente das torneiras dos Tanque

Desligar o chuveiro elétrico para se ensaboar

68

4. Após o término do tempo estipulado, foi organizado as idéias removendo os tópicos considerados irrelevantes e/ou agrupando-os de forma a definir qual idéia é a principal e qual é seu detalhamento.

Classificação das Idéias

Descartadas

Redução do Consumo de Energia

Imediatas

Possíveis

69

70

Utilizar banheir os e vestiário com luz apagad as

Toma r banh o com água fria

Aluga r Gera dores de Energ ia

Desliga r a Cx de distribui ção uma vez por seman a

Racion ament o: Cada dia uma maqui na fica desliga da

Corta r Tubo s manu alme nte

D esc arta das

Reduçã o do Consum o de Energia Idéias Descartadas

71 Utilizar maquina s com acumula dores de energia

Os banhos serão de no Maximo 10 minutos com chuveiros elétricos

Instalação de geradores de energia

Poss íveis

Passe ata contra preço s abusiv os

As 3 maquinas que tiver o menor consumo de Energia, os operadores ganharão prêmios

Reduç ão do Consu mo de Energi a

Idéias Possíveis

72

Redução do Consumo de Energia

Instalação de Sensores de presença para acionament o da iluminação. Tempo de acionament o Max. 45 seg.

Instalaçã o de Cx. de Distrib. com med. individuai s

Imedi atas

Campanha Interna para conscientiza ção do consumo de Energia

Desligar o chuveiro elétrico para se ensaboar

Retirar água quente das torneiras dos Tanques

As 3 maquinas que tiver o menor consumo de Energia, os operadores ganharão prêmios

Usar somente a capacidade de Energia padrão da Maquina

Idéias Imediatas

Conclusão do Brainstorming O Brainstomirng é um método simples e eficaz para resolução de problemas e geração de novas idéias, que não pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito diferentes para o processo de achar soluções e, quando esta é alcançada com sucesso, os participantes passam a ser os grandes patrocinadores desta técnica. Este método pode ser utilizado por qualquer organização que deseje melhorar o seu trabalho de equipe, grupo de pessoas que tenham algo a resolver ou até mesmo para tomada de decisões individuais. Na Indusmack do Brasil foi feito Panfletagem internas, palestras de conscientização para o racionamento de energia, foi premiados os funcionários que mais cooperaram para a redução do consumo de energia. E com essa política interna e a cooperação de todos e também com essa ferramenta da qualidade o consumo de energia da Indusmack teve uma redução de 20% no consumo de energia, mais ainda não chegamos ao nosso objetivo, pois o nosso objetivo é a redução de 30% no consumo e para isso estamos incentivando o racionamento de energia em todos os setores da fábrica

73

Matriz GUT GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si; A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria. A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis: GRAVIDADE Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não atuação sobre esta atividade/processo.

Nota 5 4 3 2 1

Critério de Avaliação Prejudica gravemente o resultado Prejudica bastante o resultado Prejudica o resultado Prejudica pouco o resultado Quase sem efeito sobre o resultado

URGÊNCIA Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou problema

Nota 5 4 3 2 1

Critério de Avaliação Providência imediata Providência a curto prazo Providência a médio prazo Providência a longo prazo Não há pressa/ pode ser postergado

74

TENDÊNCIA Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a ação proposta

Nota

Critério de Avaliação

5

A situação piorará bastante

4

A situação piorará

3

A situação poderá piorar

2

A situação manter-se-á como atual

1

Resolverá sem nenhuma intervenção

Exemplos de Matriz Gut Utilizado na Empresa Indusmack do Brasil

01 02 03 04

05

06 07 08

Matriz GUT - GxUxT OM Gravidade Urgência Atendimento pelo SAC – Satisfação do 5 5 Cliente Ausência de Indicadores no processo 5 5 Organizacional Ausência de indicadores de Satisfação do 5 5 Cliente Gestão do Processo de venda e 5 5 Distribuição Praticas Inexistentes de controle e melhoria da gestão dos processos de apoio Reorganização dos processos de Produção Criar Indicadores para atendimento a potenciais do usuário Criar indicadores para processo de apoio organizacional

Tendência

Total

5

125

5

125

5

125

5

125

5

5

5

125

5

5

5

125

5

5

3

75

5

5

3

75 75

09 10

Discussões internas do setor com a alta

3

75

5

5

3

75

5

5

3

75

consistentes. Pesquisa de mercado para o produtos Pesquisa de satisfação com os cliente do

5

3

3

45

setor de vendas Plano anual de trabalho Reunião de Gerentes e supervisores com

5

3

3

45

5

3

3

45

5

3

3

45

3

3

3

27

3

3

3

27

3

3

3

27

3

3

3

27

3

3

3

27

3

3

3

27

3

3

1

9

1

3

3

9

1

1

1

1

disponibilizado com informações

12 13 14

16

5

recebidas pelo SAC ou outro canal

11

15

5

administração Gestão participativa Provendo resposta imediata às mensagens

os empregados Acompanhamento pelos lideres de projetos e pelos supervisores Auditoria na base de dados para correção

17

de informações Avaliação via sistema corporativo Correlação entre os Indicadores de

18 19

Medição e desempenho Números de Acidentes de Trabalho Análise na determinação das prioridades

20 21

para a realização das atividades Incentivo à publicação nas diversas mídias

22

de assuntos relacionados ao meio ambiente ou questões ambientais Sistema Corporativos de satisfação do

23

Usuário

24

Associação dos empregados

Carta de Controle A carta de controle Xm e Rm é utilizada em características Variáveis e são compostas por dois gráficos: um gráfico baseado na Média (Carta X) e outro baseado na Amplitude dos subgrupos de amostras (Carta R). Este tipo de carta de controle é utilizado quando os subgrupos possuem apenas uma amostra, não sendo possível calcular a amplitude do subgrupo. Alguns exemplos de aplicação das cartas de controle Xm são: 

Processos homogêneos em que não são necessários subgrupos com mais de uma amostra;



Quando se tem inspeção 100% automatizada;



Processos cuja taxa de produção é baixa, não sendo necessário acumular resultados ao longo do tempo para a avaliação da estabilidade; 76



Quando o tamanho dos subgrupos de amostras maior que uma unidade é economicamente inviável;



Quando apenas uma amostra por lote está disponível.

A carta de Amplitude Móvel proporciona as seguintes vantagens: 

Mais rápida de se montar;



Mais fácil de ser explicada;



Comparada diretamente à tolerância;



Indicada para casos de medições economicamente inviáveis, demoradas e em testes destrutivos.

Uma carta de controle é composta por: •

um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor da característica;

•

um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;

•

três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha média; Abaixo procedimento para os cálculos dos Limites de Controle, da Média e da

Amplitude deste tipo de carta.

Constantes para construção de gráfico de controle

77

78

79

Amostra para construção de Carta de controle Componente: Eixo cilindrico Processo: Extrusão Qtd. Produzida: 1500 Peças Lote: OP 2639/08 LSE = 7.80 LIE = 7.50

Seção: Produção Data: 18/Nov/2008 Amostra: 100 Peças Med. Noml: 7.65 R=0.30 (LSE-LIE) R=Amp. 0.30

LC = 7.66 X1 7.63 7.62 7.66 7.62 7.64 7.63 7.66 7.62 7.63 7.62 7.63 7.62 7.62 7.62 7.68 7.62 7.68 7.66 7.63 7.65 X Maior X menor A2 D4 D3

X2 7.63 7.65 7.65 7.65 7.63 7.69 7.65 7.67 7.68 7.70 7.65 7.63 7.65 7.66 7.63 7.66 7.62 7.64 7.65 7.63 7.70 7.62 0.557 2.114 0

Dados (Milimetros) X3 X4 7.64 7.63 7.66 7.67 7.62 7.70 7.68 7.70 7.62 7.63 7.68 7.68 7.64 7.69 7.66 7.67 7.62 7.69 7.65 7.64 7.68 7.70 7.65 7.68 7.66 7.65 7.66 7.67 7.62 7.65 7.66 7.67 7.63 7.62 7.62 7.66 7.69 7.69 7.65 7.64 R=XM-Xm Rmaior Rmenor

X5 7.69 7.69 7.65 7.66 7.68 7.70 7.62 7.70 7.70 7.70 7.69 7.66 7.69 7.69 7.66 7.70 7.64 7.69 7.70 7.67 0.08 0.08 0.04

Xmaior

Xmenor

7.69 7.69 7.70 7.70 7.68 7.70 7.69 7.70 7.70 7.70 7.70 7.68 7.69 7.69 7.68 7.70 7.68 7.69 7.70 7.67

7.63 7.62 7.62 7.62 7.62 7.63 7.62 7.62 7.62 7.62 7.63 7.62 7.62 7.62 7.62 7.62 7.62 7.62 7.63 7.63

X

7.64 7.66 7.66 7.66 7.64 7.68 7.65 7.66 7.66 7.66 7.67 7.65 7.65 7.66 7.65 7.66 7.64 7.65 7.67 7.65 LC=X 7.66 Amp. Da Amp

R 0.06 0.07 0.08 0.08 0.06 0.07 0.07 0.08 0.08 0.08 0.07 0.06 0.07 0.07 0.06 0.08 0.06 0.07 0.07 0.04 LC=R 0.07 0.04

Gráfico de Médias e Amplitudes

Gráfico das Médias

LC=Xm=7,66

Gráfico das Amplitudes

LC = Rm = 0,07

LSC= Xm+a2xRm (LSC=7,66+0,557x0,07) LSC=7,70

LSC=D4.Rm (LSC=2,114.0,07) LSC=0,15

LIC= Xm-A2xRm (LIC=7,66-0,557x0,07) LIC=7,62

LIC= D3.Rm (LIC=0x0,07) LIC=0

80

Conclusão: Processo Sob Controle

81

Histograma O histograma apresenta graficamente dados organizados em uma tabela de distribuição de freqüências. É usado para: • Apresentar um padrão de variação; • Comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo; • Decidir onde devem ser concentrados os esforços para uma melhoria; • Etc. Os dados são apresentados como uma série de retângulos que tem a mesma largura, mas altura variável. A largura representa o número de valores dos dados. A altura representa o número de valores (freqüência) de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de variação das alturas mostra a distribuição dos valores dos dados. A figura abaixo mostra quatro formas de variações que ocorrem comumente. Um exame destas formas de variações pode fornecer informações sobre o comportamento do processo. Como construir o histograma: 1- Coletar os valores dos dados; 2- Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de valor mais alto; 3- Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo; 4- Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados; 5- Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência (número ou percentagem de observações); 6- Traçar a altura de cada intervalo correspondendo ao número de valores dos dados incluídos neste intervalo.

82

Histograma - Planilha Componente: Ø Int. eixo cilindrico Processo: Extrusão Qtd. Produzida: 1500 Peças Lote: OP 2639/08 LSE 7.80 LIE 7.50

7.66 7.64 7.66 7.68 7.66 7.62 7.65 7.65 7.66 7.65 X Maior X menor

7.65 7.63 7.65 7.67 7.65 7.63 7.66 7.66 7.64 7.63 7.70 7.62

Seção: Produção Data: 18/Nov/2008 Amostra: 60 Peças Med. Nominal: 7.65 R=0.30 (LSE-LIE)

Dados (Milimetros) 7.62 7.7 7.65 7.66 7.62 7.63 7.68 7.69 7.64 7.64 7.62 7.69 7.66 7.67 7.68 7.68 7.65 7.64 7.66 7.66 7.65 7.66 7.66 7.65 7.66 7.67 7.68 7.69 7.66 7.67 7.66 7.65 7.65 7.66 7.65 7.66 7.62 7.64 7.67 7.68 R= X M - X menor: 0.08 Nº Classes: K=8

Xmaior Xmenor 7.70 7.62 7.69 7.62 7.69 7.62 7.68 7.66 7.66 7.64 7.66 7.62 7.69 7.65 7.67 7.65 7.66 7.64 7.68 7.62 h =R/K h=0.01 Media= 7.66

Tabela de Frequencia Limites de Classe 01 02 03 04 05 06 07 08

Classes 7.62├ 7.63 7.63├ 7.64 7.64├ 7.65 7.65├ 7.66 7.66├ 7.67 7.67├ 7.68 7.68├ 7.69 7.69├ 7.70

Tabulação ///// //// ///// / ///// ///// // ///// ///// ///// // ///// / ///// //// / Total

Frequencia 9 6 12 17 6 5 4 1 60

83

Histograma – Gráfico

Histograma Indusmack LIE=7.5 0

OBJETIVO= 7.55

LSE=7.80

Média = 7.66 18

17

R(Amostra)-0.03

R(Amostra)+ 0.05

15

12

12

9

9

Frequencia

6

6

6 5 4

3

1

7.77 ~ 7.78

7.74 ~ 7.75

7.71 ~ 7.72

7.68 ~ 7.69

7.65 ~ 7.66

7.62 ~ 7.63

7.59 ~ 7.60

7.56 ~ 7.57

7.53 ~ 7.54

7.50 ~ 7.51

0

Classes

* Gráfico Tipo Pico Duplo (Bimodal), levemende deslocado pra Direita * Gráfico tão Concentrado devido processo ter sido em Maquina Controle Numérico (CNC)

84

5W2H São um tipo de listas de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções. Ultimamente tem-se incluído mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos. •QUÊ será feito (what) •QUANDO será feito (when) •QUEM fará (who) •ONDE será feito (where) •POR QUÊ será feito (why) •COMO será feito (how) •QUANTO custará (how much) Objetivo da ferramenta: Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. Utilização da ferramenta: Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas.

Exemplo de utilização: Empresa: Indusmack do Brasil. Meta: reduzir os refugos devido a má manutenção de Maquinas Extrusoras. Contramedida

O que (What)

Reduzir refugos.

Responsável

Quem(Who)

Supervisor de Área de Produção

Prazo

Quando(When)

Até 28 Novembro 2008

Local

Onde?(Where)

Justificativa

Porque(Why)

Procedimento

Como (How)

Procedimento

Quanto? (how)

No setor de Produção, nas Maquinas extrusoras – MEX 001 à MEX 010 Evitar perdas financeiras e de qualidade Manutenção nas máquinas e passa de semanalmente para Diariamente Investimento de R$ 30.000 a R$ 40.000

Diagrama de Tendência 85

Mês/ano ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 Media

Carta de tendência - Investimento/ Retorno Setor: Produção de Tubos Corrugados - Kaperflex Invest./Maq - R$ Retorno - R$ 800 1200 600 1000 750 1300 900 1300 900 1400 950 1300 600 1200 500 1100 400 1150 500 1200 600 1150 900 1300 1000 1500 700 1300 600 1300 713 1247 Escala = 1000,00 Escala = 1000,00 Invest/Retornos X=600

1600 1550 1500

I

I

1450 1400

Retornos

1350 1300 1250

Série1

1200

Y=1200

1150 1100 1050

I

II

1000 950 900 350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850

900

950

1000

1050

Investimentos

86

Diagrama de Dispersão da carta de tendência Carta de Tendencia - Gráfico Invest/Retornos

1300

1300

1300 1150

900

1000

700

600

600

750

Média= 713

500

500

600

600

750

500

400

500

Média= 1247

1000

1200

1150

1100

1300

1200

1250

750

900

900

1000

1500

950

1300

1300 1000

1200

1250

800

Valores (Esc.1000)

1500

1500

1750

1400

1750

Investimento

out/08

set/08

ago/08

jul/08

jun/08

mai/08

abr/08

mar/08

fev/08

jan/08

dez/07

nov/07

out/07

set/07

ago/07

Retornos 250

250

Meses

I

Setor

Pontos

I II III IV Linha

7 0 2 0 6

Soma dos Setores N1= I=III = N1 = 7+2 = 9 N2 = II+IV= N2 = 0+0= 0 N= 9 9 (tabela) =5 (Mínimo Tabela=20) 0>5 – Há correlação Positiva 2.(0)>5 - Forte

Conclusão: A tabela de Investimento e Retorno há correlação positiva forte.

87

Gráfico de Dispersão É um gráfico utilizado para visualizar o que ocorre com uma variável ou característica quando outra variável ou característica se altera – Exemplo Altura e Peso dos Funcionários Correlação entre Altura e Peso Funcionários Indusmack Funcionário

X=Altura (m)

Amanda Porto

1.68

Y=Massa (Kg) 80

Sérgio Fuchs

1.80

92

C. Eduardo

1.70

Funcionário

X=Altura (m)

Y=Massa (Kg)

Marcão

1.82

70

Shirley

1.72

68

75

Adriana

1.65

58

André

1.65

72

Adrianinha

1.62

60

Luiz Ricardo

1.95

110

Adriano

1.70

85

Donizete

1.70

82

C. Adriano

1.75

80

Daniel Carlos

1.62

68

Maria José

1.68

60

Antonio Luiz

1.71

76

Cristina

1.66

60

Ricardo

1.70

70

Cristiano

1.72

90

Sergio

1.90

85

Cristian

1.78

70

Andrei

1.80

100

Bruno

1.69

70

Antonio Carlos

1.68

75

Luciano

1.70

72

Magno

1.83

80

Rogerio

1.85

90

Carlos André

1.75

80

Débora

1.65

65

Ricardinho

1.76

72

Claudia

1.64

80

Giba

1.95

102

Marcelo

1.72

70

Maycon

1.74

70

André Fer.

1.65

70

Marcos

1.75

75

Carlos Lima

1.72

80

Marcos Ant.

1.81

80

Elias

1.86

75

André Luiz

1.70

75

Anisio

1.82

80

Marcelo

1.96

90

Alice Mara

1.69

62

Marcelinho

1.67

70

Andrey

1.75

72

Joey

1.70

93

Joel

1.68

70

Aline

1.68

60

Jeferson

1.92

100

Joseane

1.65

65

Bruna

1.75

65

Luciana

1.66

60

Beatriz

1.80

68

Luciana Kelly

1.67

62

Bianca

1.65

62

Mara Alice

1.68

60

João Paulo

1.85

100

Alice

1.65

61

João

1.80

70

Pedro

1.67

70

Paulo

1.75

75

Margareth

1.70

62

Marcos Lima

1.69

70

X (Mediatriz)

1.70

Y (Mediatriz)

72

X (Maior)

1.96

Y (Maior)

110

X (menor)

1.62

Y (Menor)

58

88

Gráfico de Dispersão Gráfico Dispersão X=1,70 115 110

I

105

II

100 95

Massa Y =72

90 85 80 75 Y=72

70 65

IV

III

60 55 1.60

1.65

1.70

1.75

1.80

1.85

1.90

1.95

2.00

Altura X = 1.70

Conclusão: Há correlação positiva Fraca entre Altura e Peso dos Funcionários da empresa Indusmack do Brasil

89

Dinâmica de grupo Dinâmica do Desafio Material: Caixa de bombom enrolada para presente Procedimento: colocar uma música animada para tocar e vai passando no círculo uma caixa (no tamanho de uma caixa de sapato), explica-se para os participas antes que é apenas uma brincadeira e que dentro da caixa tem uma ordem a ser feita por quem ficar com ela quando a música parar. A pessoa que vai dar o comando deve estar de costas para não ver quem está a caixa ao parar a música, daí o coordenador faz um pequeno suspense, com perguntas do tipo: ta preparado? você vai ter que pagar o mico viu, seja lá qual for a ordem você vai ter que obedecer, quer abrir? ou vamos continuar? Inicia a música novamente e passa novamente a caixa se aquele topar em não abrir, podendo-se fazer isso por algumas vezes e pela última vez avisa que agora é para valer quem pegar agora vai ter que abrir, Ok? Esta é a última vez, e quando o felizardo o fizer terá a feliz surpresa e encontrará um chocolate sonho de valsa com a ordem 'coma o chocolate'. Objetivos: Essa dinâmica serve para nós percebermos o quanto temos medo de desafios, pois observamos como as pessoas têm pressa de passar a caixa para o outro, mas que devemos ter coragem e enfrentar os desafios da vida, pois por mais difícil que seja o desafio, no final podemos ter uma feliz surpresa/vitória.

90

Conclusão do Trabalho Após a utilização das ferramentas da qualidade, aplicáveis à metodologia sistematizada pelo MASP, pode-se concluir que a ferramenta MASP – Método para Análise e Solução de Problemas – pode ser utilizada para solucionar problemas diversos. Sua utilização proporciona as organizações um processo de gestão voltado para ações corretivas e preventivas de forma a detectar os problemas e propor ações com foco na melhoria contínua. O que poderá tornar as empresas mais competitivas. Considera-se que este método deve ser aplicado como forma de melhoria de todos os processos em qualquer empresa.

91