Proyecto Formativo Floristerias Octubre Tec.con.docx

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN DE FLORES Y FOLLAJES UBICADO EN LA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOSDE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO ANGELA ROCIO BASTIDAS MEDINA DAVID AUGUSTO BERMUDEZ DIAZ YINETH ELIANA CELIS SANCHEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS FICHA 1502207 RUTA No. 1 BOGOTÁ 2018

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DEL SECTOR COMERCIAL DE FLORES Y FOLLAJES UBICADO EN LA LOCALIDAD DE BARRIOS UNIDOS DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO ANGELA ROCIO BASTIDAS MEDINA DAVID AUGUSTO BERMUDEZ DIAZ YINETH ELIANA CELIS SANCHEZ

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores claves de desarrollo regional y nacional

Lina Marcela Marín Higuera Profesional en Negocios Internacionales

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS FICHA 1502207 RUTA No. 1 BOGOTÁ 2018

Nota de aceptación ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________ Firma del jurado ___________________________ Firma del jurado

Bogotá, marzo de 2019

3

Dedicamos este proyecto a nuestros padres, hermanos, hijos y amigos, quienes nos han acompañado en este proceso formativo y nos han brindado un apoyo y respaldo para dar cumplimiento de manera satisfactoria a esta etapa de nuestras vidas, que de la mano de Dios con esfuerzos y sacrificios podemos decir con seguridad que no ha sido en vano. De igual forma, dedicamos este esfuerzo a las personas que nos brindaron su apoyo desde que iniciamos esta travesía y no dudaron en enseñarnos, corregirnos y encaminarnos hacia el camino que nos llevaría culminar cada una de las fases.

4

Agradecemos a Dios por darnos la oportunidad de estudiar y dotarnos con las facultades para desarrollar este proyecto formativo que con grandes esfuerzos hemos logrado sacar adelante; a nuestros padres por ser nuestra guía; a nuestros maestros que se tomaron su tiempo para darnos un poco de sus conocimientos y darnos un arte para desenvolvernos en el mañana. También agradecemos a las empresas que nos brindaron toda información y así elaborar este proyecto que además de ser parte de nuestra formación académica como Tecnólogos en Gestión de Negocios, ha servido como fuente de información para mejorar el desarrollo de las actividades dentro de los negocios

5

CONTENIDO Pág. RESUMEN

21

INTRODUCCION

22

1

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

23

2

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

25

2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

25

2.2 2.2.1 2.2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA VARIABLE INDEPENDIENTE 25 VARIABLE DEPENDIENTE 25

25

3

OBJETIVOS

26

3.1

OBJETIVO GENERAL

26

3.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

26

4

JUSTIFICACIÓN

28

5

MARCO REFERENCIAL

29

5.1

MARCO TEÓRICO

29

5.2

MARCO CONCEPTUAL

30

5.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO

33

5.4

MARCO TEMPORAL

35

5.5

MARCO LEGAL

36

6

DISEÑO METODOLÓGICO

41

6.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

41

6.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

41

6.3 6.3.1 6.3.2

FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes primarias 42 Fuentes secundarias 42

42

6

6.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

42

6.5

VARIABLES

43

6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4

DISEÑO MUESTRAL Población interna del estudio 44 Población externa del estudio 44 Cronograma de actividades de investigación Presupuesto de la investigación 51

44

7

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

52

8

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

54

8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5

MACROENTORNO Variable política - legal 54 Variable socio - cultural 54 Variable tecnológica 55 Variable geográfica 55 Variable demográfica 55

54

8.2

MICROENTORNO

55

45

VARIABLES MICROECONÓMICAS DEL SECTOR FLORICULTOR

55

8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.3.1 8.2.3.2

Proveedores 56 Clientes 56 Competidores 56 Competidores directos 57 Competidores indirectos

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

59

9.1

PROCESO ADMINISTRATIVO

59

9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 9.2.5 9.2.6 9.2.7

TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS Enfoque clásico de la administración. 62 Enfoque humanista de la administración 64 Enfoque Neoclásico de la administración 65 Enfoque estructuralista de la organización 66 Enfoque del comportamiento en la administración Enfoque sistémico de la administración 70 Enfoque situacional 72

62

9.3

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

73

9.4

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

74

9.5

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

79

57

7

68

9.6

CADENA DE VALOR

79

9.7

NORMATIVIDAD VIGENTE

83

10

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

84

10.1 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.1.4 10.1.5 10.1.6 10.1.7 10.1.8

IDENTIFICACION DE FACTORES DE RIESGO LOCALES Y EQUIPOS 85 ELECTRICIDAD 86 SUSTANCIAS QUIMICAS 86 RIESGOS BIOLOGICOS 86 INCENDIO Y EXPLOSION 87 DISEÑO DE PUESTO 87 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 87 OTROS FACTORES DE SEGURIDAD 88

84

10.2

MAPA DE RIESGOS

88

11

GESTIÓN ESTRATÉGICA

91

11.1 11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.1.4 11.1.5

MATRICES Matriz EFE Matriz EFI Matriz MPC Matriz DOFA Matriz PEYEA

91

11.2

FUERZAS DE PORTER

12

GESTIÓN DE MERCADOS

101

12.1 12.1.1 12.1.2 12.1.3 12.1.4

DIAGNÓSTICO DE MERCADO Diagnostico situacional del mercado 101 Tipos y clases de mercado 105 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 105 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 107

101

91 91 93 94 97 98

12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 12.2.1 Perfil del cliente 110 12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo

108 110

12.3 12.3.1 12.3.2 12.3.3

ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO Instrumento de investigación de mercado: 111 Análisis de la información 111 Conclusiones del estudio 122

111

13

CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

124

13.1

GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

124

8

13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 124 13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 127 13.1.3 Propuesta de mejoramiento 127 128

13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3

GESTIÓN DE COMPRAS Diagnóstico de la gestión de compras Propuesta de mejora 129 Caracterización de proveedores

14

GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

128 132

134

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 134 14.1.2 Propuesta de mejoramiento 136

134

14.2 14.2.1 14.2.2 14.2.3

136

CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 136 Familias de productos 137 Propuesta de mejoramiento: 139

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 14.3.2 Propuesta de mejoramiento 141

140 140

15

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

143

15.1

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD

143

15.2

REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES

144

15.3 IMPUESTOS 15.3.1 Análisis general de impuestos 156

156

15.4

162

Industria y comercio y otros

15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 15.5.1 Contrato 167 15.5.2 Nómina 173

167

15.6

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

174

16

GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

177

16.1 16.1.1 16.1.2 16.1.3 16.1.4

PLAN DE MERCADEO Generalidades 177 Estrategias de producto y precio Estrategias de promoción y plaza Mix de marketing 187

177 184 185

9

17

GESTIÓN DE PROVEEDORES

190

17.1

BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

190

17.2

ESTRATEGIA DE PROVEEDORES

195

18

GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

197

18.1

PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS

197

18.2

COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN

197

18.3

PRESUPUESTO DE GASTOS

197

18.4

PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

197

18.5

MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN

197

18.6

ANÁLISIS FINANCIERO

198

19

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

199

19.1

MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO

199

19.2

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH

202

19.3

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

210

19.4

COPASST

218

20

GESTIÓN DEL SERVICIO

226

20.1

DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE

227

20.2

PROGRAMA DE CLIENTES

227

21

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

227

21.1

INDICADORES DE GESTIÓN

227

21.2

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

228

21.3

MAPAS ESTRATÉGICOS

228

21.4

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

228

22

CONCLUSIONES

229 229

RECOMENDACIONES 10

BIBLIOGRAFÍA

230

WEBGRAFÍA

231

ANEXOS

232

11

LISTA DE TABLAS

TABLA 1 MARCO LEGAL

36

TABLA. 2. ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ENTIDAD

39

TABLA. 2. CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS

45

TABLA. 3. CRONOGRAMA FASE DE PLANEACIÓN

47

TABLA. 4. CRONOGRAMA FASE DE EJECUCIÓN

49

TABLA 5. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN

51

TABLA. 6.FACTOR POLÍTICO - LEGAL

54

TABLA. 7. FACTORES SOCIO CULTURALES

55

TABLA. 9. FACTORES GEOGRÁFICOS

55

TABLA.10. FACTOR DEMOGRÁFICO

55

TABLA. 11. COMPETIDORES

57

TABLA. 12. INFORMACIÓN GENERAL DE LAS EMPRESAS

59

TABLA 13. ANÁLISIS PLANEACIÓN

60

TABLA. 14. ANÁLISIS ORGANIZACIÓN

60

TABLA. 15. ANÁLISIS DIRECCIÓN

61

TABLA. 16. ANÁLISIS CONTROL

62

TABLA. 17. AUTORES ENFOQUE CIENTÍFICO

62

TABLA. 18. ENFOQUE CLÁSICO

63

TABLA. 19. ENFOQUE RELACIONES HUMANAS

64

12

TABLA. 20. ENFOQUE NEOCLÁSICO

65

TABLA. 21. ENFOQUE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

65

TABLA. 22. ENFOQUE MODELO BUROCRÁTICO

66

TABLA. 23. ENFOQUE TEORÍA ESTRUCTURALISTA

67

TABLA. 24. ENFOQUE TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

68

TABLA. 25. ENFOQUE TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

69

TABLA. 26. ENFOQUE TEORÍA MATEMÁTICA

70

TABLA. 27. ENFOQUE TEORÍA DE SISTEMAS

71

TABLA. 28. ENFOQUE TEORÍA SITUACIONAL

72

TABLA. 29. ENFOQUE TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

73

TABLA 30 MATRIZ DOFA

74

TABLA. 31. NORMATIVIDAD VIGENTE

83

TABLA. 32. MEDIDAS DE PREVENCIÓN

88

TABLA. 33. MATRIZ EFE

91

TABLA. 34. MATRIZ EFI

92

TABLA. 35. MATRIZ MPC

93

TABLA. 36. MATRIZ DOFA

94

TABLA. 37. MATRIZ PEYEA

97

TABLA. 38. FACTORES EXTRÍNSECOS

102

TABLA. 39. FACTORES INTRÍNSECOS

103

13

TABLA. 40. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL

106

TABLA. 41. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO REAL

107

TABLA 42. CUANTIFICACIÓN Y VALUACIÓN DEMANDA POTENCIAL

108

TABLA. 43. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

108

TABLA. 44. TIPO DE CLIENTE

108

TABLA. 45. SEGMENTACIÓN MERCADO OBJETIVO

110

TABLA. 46. ENCUESTA, FLORISTERÍAS DEL BARRIO

111

TABLA. 47. ENCUESTA FLORISTERÍA QUE CONOCE

112

TABLA. 48. ENCUESTA FACTOR DETERMÍNATE PARA REALIZAR COMPRA

113

TABLA. 49. ENCUESTA FACTORES QUE ATRAEN AL ELEGIR UNA FLORISTERÍA

113

TABLA. 50. ENCUESTA TIPOS DE ARREGLOS FLORALES

114

TABLA. 51. ENCUESTA MOTIVACIÓN PARA COMPRAR FLORES

115

TABLA. 52. ENCUESTA FRECUENCIA DE COMPRAR FLORES

116

TABLA. 53. ENCUESTA LUGARES PARA COMPRAR ARREGLOS FLORALES

117

TABLA. 54. ENCUESTA DINERO QUE SE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR

118

TABLA. 55. ENCUESTA TIPO DE SERVICIOS QUE LE GUSTARÍA

119

TABLA. 56. ENCUESTA TIPO DE ARREGLO FLORAR PREFIERE

120

TABLAS. 57. ENCUESTA TIPO DE FLORES QUE PREFIERE

121

TABLA. 58. ENCUESTA ESPACIO DE ATENCIÓN

122

TABLA. 59. DÍAS DE INVENTARIO POR GRUPOS DE FLORE

135

14

TABLA. 60. FAMILIA DE FLORES CON ALTO NIVEL DE INVENTARIO

135

TABLA 61 CARACTERIZACIÓN

143

TABLA.62 LIBRO FISCAL DE OPERACIONES DIARIAS

151

TABLA. 63. NORMA INTERNACIONAL DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA NIIF

151

TABLA. 64. NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD NIC

154

TABLA.65. RESPONSABLE IMPUESTO

163

TABLA. 66. INVENTARIO PEPS ROSAS ROJAS

165

TABLA. 67. KARDEX LIRIOS

165

TABLA. 68. KARDEX FOLLAJE

165

TABLA. 69. KARDEX OASIS.

165

TABLA. 70. KARDEX ROSAS BLANCAS

166

TABLA. 71. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

174

TABLA. 72. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL 2016

175

TABLA. 73. ESTADOS DE RESULTADO INTEGRAL 2017

175

TABLA. 74. ANÁLISIS DOFA

179

TABLA. 75. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y PRECIO

184

TABLA. 76. ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y PLAZA

185

TABLA. 77. MARKETING MIX

188

TABLA. 78 PESO Y EVALUACIÓN DE CRITERIOS

191

TABLA. 79. CONVENCIONES PUNTUACIÓN

191

15

TABLA. 80. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR EXPRESSION ROSES

191

TABLA. 81. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR FLORES EL PICACHO

192

TABLA. 82. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR FLORES CATTLEYA

193

TABLA. 83. ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN

194

TABLA. 84. ESTRATEGIAS DE MEJORA SELECCIÓN DE PROVEEDORES

195

TABLA. #. NORMATIVIDAD COPASST

219

16

LISTA DE FIGURAS

Pág. FIGURA 1. MAPA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS

33

FIGURA 2. MAPA UPZ 21 – LOS ANDES

33

FIGURA 3, MAPA UNIDADES DE NEGOCIO

34

FIGURA. 4. ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

59

FIGURA. 5. CADENA DE VALOR

80

FIGURA. 6. ORGANIGRAMA

81

FIGURA. 7. ACTIVIDADES PRIMARIAS

82

FIGURA. 8. ACTIVIDADES SECUNDARIAS (PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS)

82

FIGURA. 9. ACTIVIDADES TERCIARIAS: TAREAS

83

FIGURA. 10. GRAFICA MATRIZ PEYEA

97

FIGURA. 11. TIPOS Y CLASES DE MERCADO

105

FIGURA. 12. GRAFICA FLORISTERIAS DEL BARRIO

111

FIGURA. 13. GRAFICA FLORISTERÍA QUE CONOCE

112

FIGURA 14. GRAFICA FACTOR DETERMINANTE AL REALIZAR UNA COMPRA

113

FIGURA. 15. GRAFICA FACTORES QUE ATRAEN AL ELEGIR UNA FLORISTERÍA

114

FIGURA. 16. GRÁFICA TIPOS DE ARREGLOS FLORALES

114

FIGURA. 17. GRAFICA MOTIVACIÓN PARA COMPRAR FLORES

115

17

FIGURA. 18. GRAFICA FRECUENCIA PARA COMPRAR FLORES

116

FIGURA. 19. GRAFICA LUGARES PARA COMPRAR ARREGLOS FLORALES

117

FIGURA. 20. GRAFICA DINERO QUE SE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR

118

FIGURA. 21. GRAFICA TIPO DE SERVICIOS QUE LE GUSTARÍA

119

FIGURA. 22. GRAFICA TIPO DE ARREGLO FLORAR

120

FIGURA. 23. GRAFICA TIPOS DE FLORES QUE PREFIERE

121

FIGURA. 24. GRAFICA ESPACIO DE ATENCIÓN

122

FIGURA.25. CADENA DE SUMINISTRO

124

FIGURA. 26.. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

126

FIGURA 27. CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL

127

FIGURA. 28. PROPUESTA CADENA DE SUMINISTRO

128

FIGURA. 29.. DIAGNOSTICO ACTUAL ÁREA DE COMPRAS

129

FIGURA.30. PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS

130

FIGURA. 31. FORMATO RECEPCION DE MERCANCIAS

131

FIGURA. 32. FORMATO DE ENTRADA DE MERCANCIA

132

FIGURA. 33. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

133

FIGURA.34. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROVEEDORES

133

FIGURA. 35. FORMATO KARDEX CONTROL DE INVENTARIOS

141

FIGURA. 36. PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIOS

142

FIGURA 37 FORMATO FONDO DE CAJA

146

18

FIGURA. 38. DOCUMENTO EQUIVALENTE A FACTURA

146

FIGURA. 39. ECUACIÓN PATRIMONIAL

147

FIGURA.40 CICLO CONTABLE

150

FIGURA. 41. MAPA CONCEPTUAL IVA

157

FIGURA. 42. MAPA CONCEPTUAL RETENCIÓN EN LA FUENTE

160

FIGURA. 43. DIFERENCIA FACTURAS RÉGIMEN COMÚN – RÉGIMEN SIMPLIFICADO

161

FIGURA. 42. ANÁLISIS PEST

177

FIGURA. 43. MARKETING MIX

187

19

LISTA DE ANEXOS Pág.

ANEXO. A. ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO .................................. 134 ANEXO. B. LISTA DE CHEQUEO CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ........ 136 ANEXO. C. ENTREVISTA DIAGNOSTICO DE INVENTARIO........................ 140 ANEXO.D. LISTA DE CHEQUEO SOPORTES CONTABLES ....................... 144 ANEXO. E. ENTREVISTA CONTABLE .......................................................... 149 ANEXO.F. ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIOS................................. 164 ANEXO.G. ENTREVISTA CONTRATACIÓN PERSONAL ............................. 168 ANEXO.H. CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO FIJO ........ 169 ANEXO.I. CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS ........................... 172 ANEXO. ENCUESTA PARA ESTUDIO DE MERCADO ................................. 182

20

RESUMEN

El mercado actual permite que las empresas desarrollen estrategias que dan a los negocios una organización interna eficiente para afrontar las contingencias del entorno y ventajas competitivas frente a sus iguales. Estas estrategias se determinan según las necesidades de los empresarios y los retos de la demanda y la oferta. El presente trabajo toma algunas estrategias para fortalecer el sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, que cuenta con una gran variedad de empresas dedicadas a la elaboración de productos artísticos por medio de la utilización de flores. Se analizará las características que hacen a la localidad un sector organizado en cuanto la producción de este tipo, al igualque las problemáticas y posibles pintos de intervención, a su vez se propone ofrecer estrategias de direccionamiento organizacional con el fin de organizar el sector y brindar pautas para mejorar la administración de estos negocios. Palabras clave: floristería, clúster, materias primas, industria, ingresos, direccionamiento organizacional.

21

INTRODUCCION En el análisis y elección de estrategias, se debe tener en cuenta criterios de evaluación que permitan a las empresas ser más competitivas y obtener mejores resultados, esto se desarrolla a través de diagnósticos donde se recopila la información necesaria para emitir conceptos que generen alternativas y soluciones a las necesidades de los negocios objetos de estudiodel sector de comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos,estableciendola importanciay representación de estesubsector económico eidentificandolas problemáticasy oportunidades demejoraeneste sector. Debido a la expansión de esta actividad en la localidad y teniendo en cuenta los diferentes tipos de negocios en los que se pueden encontrar, los legalmente constituidos y un mercado informal; y dado los diferentes factores que influyen en la decisión de compra de los clientes, se generan variables de evaluación que permiten la formulación de estrategias y alternativas que se ajusten a las necesidades de los negocios. Para el presente informe se pretende ofrecer estrategias de direccionamiento organizacional para el desarrollo de las actividades dentro de los negocios de la localidad y así posicionar al sector como un clúster económico con reconocimiento a nivel regional y nacional.

22

1

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Bogotá, es la ciudad capital de la República de Colombia constituyéndose en el primer centro geográfico, político y económico del país, ubicada a una altura de 2.630 metros sobre el nivel del mar y con un área total de 1.587 Kms², cuenta con una población de 8.081 millones de habitantes y se encuentra situada en la Sabana, enmarcada por los cerros de Monserrate y Guadalupe; y por el río Bogotá al occidente. La división interna de la ciudad está constituida por 20 localidades las cuales se encuentra: Usaquén Chapinero, Santa Fe, San Cristóbal, Usme, Tunjuelito, Bosa, Kennedy, Fontibón, Engativá, Suba, Barrios Unidos, Teusaquillo, Los Mártires, Antonio Nariño, Puente Aranda, La Candelaria, Rafael Uribe Uribe, Ciudad Bolívar y Sumapaz. Los límites del Distrito Capital son:    

Norte: Municipio de Chía. Oriente: Cerros Orientales y los Municipios de La Calera, Choachí, Ubaque. Sur: Departamentos del Meta y Huila Occidente: Río Bogotá y Municipios de Cabrera, Venecia, San Bernardo, Arbeláez, Pasca, Sibaté, Soacha, Mosquera, Funza y Cota.

Para el presente documento se tomó como referente la localidad de Barrios Unidos, ya que su ubicación geográfica le permite ser una de las zonas de mayor concurrencia y desarrollo de actividades económicas. La localidad se ubica en el noroccidente de la ciudad y limita al occidente con la avenida 68, que la separa de la localidad de Engativá; al sur con la calle 63, que la separa de la localidad de Teusaquillo; al norte con la calle 100, que la separa de la localidad de Suba y al oriente con la avenida Caracas, que la separa de la localidad de Chapinero. Los negocios de estudio se localizan en la UPZ 21 Los Andes, por su ubicación estratégica pues esta bordeada por varias vías principales, lo cual implica estar muy bien comunicada con otras zonas de la ciudad; concentra actividad empresarial y es punto de distribución de transporte terrestre de pasajeros y mercancías. La UPZ 21 aunque es una área principalmente de vivienda, se combina con la oferta de comercio y servicios, logrando un potencial como centro de actividad empresarial de impacto metropolitano (C, 2007). En la UPZ 21existen establecimientos que se dedican al comercio con un 48%, un 17% de servicios financieros y un 17% de servicios comunitarios. Cerca de 100 establecimientos desarrollan actividades clasificadas como agrícolas, un 4% provisión de gas y agua, 3% construcción y 2% transporte y comunicaciones. (Secretaria de Planeación Distrital, 2009) Dentro del comportamiento económico de la localidad, el 11,5% se dedican a la industria, el 45,0% al comercio, el 33,3% a servicios y el 7,5% a otras actividades (Secretaria de Planeación Distrital, 2009). De las empresas de la localidad, el 12% registraron operaciones de comercio exterior, y el 1,1% registraron 23

exportaciones. El 78% del valor de las exportaciones de la localidad de Barrios Unidos se concentró en la comercialización de productos agropecuarios, en especial a la producción y comercialización de flores, principalmente rosas y ramos frescos para adornos (BOGOTA, 2007). De lo anterior se evidencia la importancia de las exportaciones al crecimiento de la localidad y el valor que tiene las flores y es así como la demanda de flores y follajes se asocia no solamente al crecimiento de la localidad, se asocia también al desarrollo económico del país, convirtiéndolo en un país altamente competitivo y productivo a nivel mundial.

24

2

2.1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En las últimas décadas el sector de las flores se ha ubicado como una de las actividades más importantes dentro de los productos no tradicionales. La exportación de flores es ahora significativa para la economía colombiana, gracias a la calidad y diversidad, que han fortalecido al sector. Lo anterior ha llevado a Colombia a ser considerado como uno de los países más importantes dentro de la producción y comercialización de flores. Dentro del sector se refleja un incremento significativo en los pequeños negocios y empresas que se dedican a la distribución de este producto a nivel local, específicamente en la localidad de Barrios Unidos, generando consigo un aumento en la competencia y el comercio informal, que dificulta el desarrollo de dicha actividad. La mayoría de estas empresas se caracterizan por la ausencia de planes, programas, políticas administrativas, contables, financieras y económicas, así como la falta de estrategias de mercado, competencia, comercialización entre otros. Además, no se ha desarrollado procedimientos en las diferentes áreas que facilite y ayude al personal para un adecuado manejo y desarrollo de las operaciones. Es necesario comprender la importancia de implementar adecuadamente un sistema de direccionamiento estratégico que abarque los puntos anteriormente mencionados, a fin de tener esta herramienta como guía para mejorar los procesos dentro de la empresa y así aumentar su productividad, reconocimiento y posicionamiento dentro del sector. 2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo implementar un sistema de gestión organizacional que contribuya aumentar la productividad, reconocimiento y posicionamiento del sector de comercialización de flores ubicado en la localidad de Barrios Unidos de la cuidad? 2.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE Sistema de gestión organizacional, donde se encuentra los procesos administrativos, productivos y demás.

2.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE Sector comercializador de flores de la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá.

25

3

3.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Formular un plan de gestión organizacional, partiendo del análisis de sus áreas y el estado actual del sector comercial de flores ubicado en la localidad de Barrios Unidos, aumentando su productividad, reconocimiento y posicionamiento en el mercado local. 3.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS



Caracterizar el negocio del sector comercial de flores y follajes ubicado en la localidad e Barrios Unidos



Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales de las floristerías seleccionando el modelo de gestión aplicable al negocio de lacomercialización de flores y follajes ubicado en la localidad e Barrios Unidos



Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el negocio de la comercialización de flores y follajes diseñando los instrumentos y definiendo la metodología adecuada.



Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de la comercialización de flores y follajes.



Diagnosticar la situación actual del negocio de la comercialización de flores y follajes en el desarrollo económico nacional o regional.



Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.



Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas, recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de la comercialización de flores y follajes.



Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza de los bienes o servicios del negocio.



Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del negocio objeto de estudio.



Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.



Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las necesidades del negocio de la comercialización de flores y follajes. 26



Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectados para el negocio.



Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales y proyectados de las empresas del negocio.



Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el negocio.



Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos identificado en el negocio.



Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.



Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del negocio.

27

4

JUSTIFICACIÓN

El sector de comercialización de flores de la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá, se encuentra en un entorno cambiante y altamente competitivo, gracias a la calidad y diversidad del sector floricultor, que se ha fortalecido debido a la ampliación comercial en mercados internacionales, posicionando al país como uno de los mayores productores de flores en el exterior; la competitividad del sector ha llevado a los empresarios a producir flores de alta calidad, abasteciendo a países como Estados Unidos, Reino Unido entre otros. Dicha competitividad, ha generado en la localidad un crecimiento de los negocios dedicados a la venta de flores y follajes, que a su vez, ha dado la iniciativa a pequeños negocios informales que ofrecen al público productos a bajos costos y calidades inferiores, lo que afecta directamente a los negocios legalmente constituidos, por ello estos negocios se han visto en la necesidad de generar estrategias, políticas y métricas que ayuden al sector aumentar sus estándares en cuanto a gestión organizacional para hacerle frente a la problemática del comercio informal. Es así, que el objetivode este proyecto es ofrecer una alternativa para el mejoramiento, de la competitividad y sostenibilidad de las empresas dedicadas a la comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos. Para alcanzar dicho objetivo se desarrollará una observación preliminar e indagación de las diferentes problemáticas y desarrollo organizacional con las que cuenta el sector en la localidad, estructurado a partir del análisis de aquellas actividades que generan mayor impacto positivo o negativo en las actividades comerciales, teniendo en cuenta la organización de las tres empresas, entendiéndolas como organismos que, si bien no están constituidos bajo la misma visión y misión, comparten la misma finalidad y deben cumplir con las metas, proyecciones y normatividad que los regula. Para ello se busca un acercamiento en un marco general de recolección de datos, a través de herramientas estadísticas que permitan generar proyecciones cuantitativas desde los clientes actuales, los posibles mercados a incursionar y modalidades de evolucionar el producto, esto en el marco externo; ahora bien, es importante realizar un levantamiento de información entre los mismos competidores para generar una organización como clúster y de igual forma generar estrategias como gremio en la localidad de Barrios Unidos Este proyecto, además de fortalecer al sector comercial de flores y follajes, será una guía para implementar los conocimientos adquiridos dentro del Tecnológico Gestión de Negocios y evidenciar la adquisición de dicho aprendizaje a través del uso de las herramientas metodológicas y contables, aplicadas al objetivo y objetivos generales de dicho proyecto.

28

5

MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO TEÓRICO Breve 5 portulados opostulados que tengan para la unidad productivasolo textocon foto Colombia es un país con una riqueza natural muy importante para cualquier actividad agropecuaria, además cuenta con una estabilidad y variedad climática que le permite producir todo tipo de alimentos y materias primas, lo que le resulta de gran utilidad para cumplir las demandas de mercados internos y externos. Uno de los subsectores más importantes a nivel de exportaciones nacionales es el de la floricultura, por lo que es uno de los más representativos en la generación de recursos en el PIB. Es preciso resaltar que desde sus comienzos según la investigación realizada por la profesora Martha Lucia Quirós, la floricultura se pensó como sector exportador, visualizando al producto como impulsador de la economía del país, gracias a esto, la floricultura colombiana se ha enfrentado a mercados fuertes y exigentes manteniéndose como uno de los mejores frente a países productores; este logro se ha mantenido gracias al desarrollo de procesos de producción (cultivo, cosecha y postcosecha). Este desarrollo de la industria floricultura además de los altos estándares de producción, se debe gracias a la construcción de un sector organizado que cuenta con instituciones que apoyan y fomentan el crecimiento del sector, como lo es Asocolflores, organización que tiene como objetivos representar, promover y fortalecer la competitividad de la floricultura colombiana en sus principales mercados (Asocolflores , 2017) Si bien es cierto que este desarrollo se ha visto favorecido en las plazas internacionales, se puede generar una postura contraria en los mercados internos, ya que las políticas, los desarrollos comerciales y gerenciales se vieron dirigidos a los parámetros de comercialización en el exterior, dejando de lado la producción interna y por ende los comercializadores de flores y follajes. La localidad de Barrios Unidos, cuenta con un alto porcentaje de las mejores comercializadoras de flores y follajes en la ciudad de Bogotá y es reconocida como una de las plazas más estables en el desarrollo de arreglos florales en la ciudad, es una realidad que cuenta con un buen posicionamiento, pero esto mismo dificulta a las empresas que están incursionando en el mercado, a enfrentarse con una tarea bastante complicada al entrar en competencia directa con grandes comercializadoras que inclusive cuentan con sus cultivos propios lo cual hace que no se subcontraten procesos y de igual forma no afecte a la productividad. 29

En la localidad de Barrios Unidos existen aproximadamente 70 floristerías y almacenes que ofrecen productos sustitutos. Haciendo un sondeo en la localidad se evidencio que existen tres floristerías grandes o de lujo que cuentan con cultivo propio, por tal motivo el costo de la mercancía es mucho más bajo y las compras a los proveedores son en cantidades mayoristas; se encuentran otras 15 floristerías medianas como las de estudio y el restante se trata de floristerías pequeñas que no cuentan con más de un vendedor. Teniendo en cuenta la información manejada se puede decir que la competencia directa son las floristerías grandes, puesto que, este tipo de empresa cumple las características de una empresa tipo vertical, es decir, tienen su propia cadena de suministro, disminuyendo costos y logrando una mayor rentabilidad. La diversidad de competidores en el mercado permite hacer una medición que deja ver los cambios y las preferencias del cliente, de esta manera se observa que las floristerías pautan conductas para competir entre sí, la primera pauta es el precio, las floristerías de lujo ofrecen productos a un precio alto pero le aseguran al cliente calidad y durabilidad de las flores, este es un punto a favor ya que algunos clientes no les importa pagar más por obtener un producto de larga duración, igualmente existen clientes que buscan opciones más económicas pero desean obtener calidad, para este caso existen las floristerías medianas; y la segunda pauta, está la categoría de los productos ofrecidos en el comercio informal, este producto se obtiene más económico dado que este grupo de comerciantes no incurre en gastos de arriendo, empleados, impuestos, etc.

5.2

MARCO CONCEPTUAL

Para permitir una compresión del tema a desarrollar en el documento, ES necesario realizar una conceptualización de términos que se desglosan a continuación: 

Asociación Empresarial: unión de voluntades, iniciativas y recursos por parte de un grupo de empresas alrededor de objetivos comunes para obtener mejores resultados1.



Capacitación: proceso que proporciona a los funcionarios herramientas teóricas y prácticas para adquirir, reforzar y actualizar conocimientos y destrezas para el buen desempeño en sus funciones dentro de la empresa.



Cliente Corporativo: es aquel cliente que cuenta con una persona jurídica, generalmente tiene un estado de crédito con la empresa o cuenta crédito a 30 días; realiza pedidos regularmente y se denotan como los clientes ideales para la sustentación de la compañía.

1

Ibíd.

30



Competitividad: se entiende por competitividad la capacidad de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y ampliar una determinada posición o participación en los mercados. Normalmente dicha capacidad se asocia con la posibilidad de lograr ventajas comparativasy competitivas en costos y precios relativos frente a terceros2.



Cultura organizacional: se definir como el pilar de normas y valores que son compartidos dentro de la organización, para el caso del sector de comercialización de flores y follajes, será la apropiación de procedimientos, reglamentos y el compromiso por parte de los actores internos de la empresa que se desarrollan para así generar un impacto positivo en el desarrollo comercial y gerencial de la actividad económica.



Desarrollo Local: crecimiento de una unidad geográfica comercial; requiere estabilidad dinámica lograda a través de un cambio que es económicamente saludable y socialmente justo3.



Direccionamiento estratégico: es la capacidad de formulación de actividades ligadas al desarrollo de los objetivos de las empresas, si bien es cierto, que las empresas tomadas como nicho de estudio plantean un marco de direccionamiento estratégico, es evidente que no se proyecta con los objetivos planteados ni las necesidades que nos arroja el estudio del sector en la localidad.



Diversificación de productos y servicios: consiste en la apertura de nuevos modelos de comercialización y generación de servicios en el sector de las floristerías, teniendo en cuenta las nuevas tecnologías como los son servicio e-commerce, mailing, entre otros, con esto se busca expandir el alcance comercial y una respuesta de servicio enfocada a las necesidades de los clientes existentes y posibles.



Economía informal: se entiende como el sistema de comercialización de manera irregular y de difícil control puesto que no está supeditado a ningún paramento legal, en la localidad de Barrios Unidos se puede evidenciar un alto índice de este tipo de comercio, lo que genera una afectación directa a los negocios legalmente constituidos y plantea una problemática que si bien es difícil de controlar y seguir de manera cuantitativa, es posible evaluar de manera cualitativa lo que permite generar un campo de intervención.

2

Información tomada del Departamento Nacional de Planeación. Agenda Interna para la productividad y competitividad. Documento Metodológico Regional. Bogotá, 2005. Pág. 29. 3 Plan para el fortalecimiento del sector de flores y follajes tropicales del departamento de Risaralda. Daniel Ocampo Garcia.2007. Universidad Tecnológica de Pereira. http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/385/6359O15pf.pdf;jsessionid=51216C4 AC2516642B84BFD71A5582092?sequence=1. Visitado el 4 de mayo de 2018

31



Estrategias de mercadeo: consiste en las acciones que se llevaran a cabo para alcanzar los objetivos específicos de venta y posicionamiento de las empresas dentro del sector de comercialización de flores y follajes en la localidad, conociendo a fondo los clientes potenciales, público objetivo, posibles clientes y nuevos competidores, con el fin de generar estrategias que permitan satisfacer las necesidades que tiene el sector.



Fidelización empresarial: este concepto se utiliza en este estudio como premisa para conseguir una relación estable y duradera de los diferentes actores dentro del sector económico, entendiéndolo como proveedores, empleados directivos de las empresas y en un marco general del gremio, con el fin de la implementación de clúster organizado dentro de la localidad.



Floricultura: es la actividad de cultivar plantas para obtener flores y follajes para su posterior comercialización, sus usos finales son destinados a la ornamentación, industria o medicina.



Follajes: son las especies vegetales que se cultivan con el objeto de obtener un material acompañante de las flores de arreglo, corresponden a las hojas con ramas en topes y terminales.



Gestión empresarial: actividades orientadas a fortalecer a las empresas en temas administrativos, financieros y de mercadeo.



Innovación: se entiende como innovación la capacidad de generar desarrollos novedosos, ya sea el desarrollo de productos, o servicio al cliente, en el sector de la comercialización de flores y follajes en Barrios Unidos, se puede evidenciar que es un elemento pasivo, que no se ha explotado por lo tanto el nivel de intervención que requiere frente a la competencia es alto, puesto que si se logra generar un plus en la prestación del servicio o un valor agregado en los productos, permitirá que las empresas sean más competitivas y pueda acceder a otro tipo de mercados y clientes, generando mayores posibilidades de ventas, y rentabilidad



Insumos: son todos aquellos recursos que requiere la unidad productiva para poder realizar las labores de producción de un amanera acertada.



Planeación: proceso, sistemático, continuo, permanente y flexible mediante el cual se ordenan etapas de una estrategia para alcanzar un objetivo.



Posicionamiento de marca: es la capacidad que tiene el cliente de recordar la marca y tenerla presente para realizar sus compras, para el estudio s evidencio que los compradores acuden a cualquier floristería o a una que sea ampliamente reconocida. Ahora bien, la localidad de 32

Barrios Unidos, al ser un sector comercial tan bien posicionado, puede permitir que se generen estrategias con el clúster económico para así generar posicionamiento de marca de las floristerías del sector y no solo eso, si no llegar a generar un posicionamiento sectorial lo que permitirá abarcar mayores plazas de comercialización. 

Reingeniería: enfoque administrativo el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.



Segmentación de mercado: divide el mercado en características y necesidades similares, con el fin de optimizar los recursos y tener información detalla de la demanda de los clientes.

5.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO

Como se mencionó anteriormente la localidad objeto estudio para el informe es Barrios Unidos, a continuación, se encuentran los mapas de la localidad y la UPZ 21

Figura 1. Mapa Localidad Barrios Unidos

Fuente: Google Maps

La unidad de planeamiento zonal 21, cuenta con los barrios Los Andes, La Castellana, Rio Negro, Salitre y cuenta con puntos estratégicos dentro de la geografía urbana del sector como lo son la Escuela de Cadetes “José María Córdoba”, centro comercial Iserra 100, Teatro de La Castellana, Teatro de Bellas Artes de Cafam, centro comercial Cafam Floresta, la Fundación Universitaria de Cafam. Figura 2. Mapa UPZ 21 – Los Andes 33

Fuente: LOS ANDES, “Acuerdos para construir ciudad” Alcaldía Mayor de

UPZ 21

Bogotá Figura 3, Mapa Unidades de Negocio

34

Fuente: Google Maps 5.4

MARCO TEMPORAL

FASEDE ANÁLISIS: Se desarrolla la contextualización del sector económico de la comercialización de flores y follajes, se realiza por medio de la indagación y el acercamiento primario de la localidad de Barrios Unidos, identificando sus principales actividades comerciales, la estructura comercial de la zona, los diferentes organismos de control a los que pertenece como asociaciones, cooperativas, etc. De igual forma se realiza una exploración de proveedores, clientes potenciales y actuales de la actividad de comercialización de flores y follajes, esto con el fin de identificar las problemáticas y los diferentes escenarios para intervenir, al mismo tiempo conocer las fortalezas y oportunidades en las que se encuentra la actividad económica en general. Para dicha fase se plantea un tiempo límite de 16 semanas, en las cuales se realizará el levantamiento de información. Iniciando en el mes de octubre de 2017, finalizando última semana de febrero de 2018. FASE DE PLANEACIÓN: Se aplicarán todas las herramientas de recolección de análisis, levantamiento de información en la localidad de Barrios Unidos referentes a la actividad económica de la comercialización de flores y follajes, de igual forma se realizarán los cronogramas de intervención cuantitativos y las listas de chequeo para estructurar un plan de acción concreto, coherente y eficaz. Para esta actividad se da un tiempo límite de 18 semanas en las cuales se estructurará el modelo a seguir en el sector. Iniciando en el mes de marzo de 2018, finalizando última semana del mes de julio de 2018. FASE DE EJECUCIÓN: Se realizará la implementación de las diferentes estrategias ya concretadas en los diferentes elementos de recolección de datos como lo son: matriz (DOFA), matriz (EFE), matriz (POAM) y matriz (BCG) con los cuales ya se podrá realizar un acercamiento directo al sector general de la comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos con el fin de poder estructurar el clúster económico que se pretende poner en ejecución, para ello se tendrá un tiempo límite de 20 semanas en las cuales se realizaran unas campañas de sensibilización, socialización y planteamiento de las estrategias a ejecutar. Iniciando en el mes de agosto, finalizando mediados del mes de diciembre. FASE DE EVALUACIÓN: Se realizará el seguimiento de las diferentes campañas y puesta en marcha del plan de acción estructurado en los momentos anteriores en el sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, para esto se tomara un periodo de 11 semanas en las cuales se

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verá la efectividad y los alcances de las estrategias planteadas y la organización de las empresas interesadas en ingresas al clúster económico con el fin de expandir, mantener y enfocar la actividad económica de la localidad a niveles comerciales y de posicionamiento mucho más estables y nuevos comercialmente. 5.5

MARCO LEGAL

Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la que se dedica el negocio. Tabla 1 Marco Legal NORMA Constitución Política de Colombia Decreto 1753 de 1994 Nivel Nacional DECRETO 1753 DE 1994 (agosto 3)

APLICACIÓN

Artículo 30º.- El aprovechamiento forestal o de productos de la flora silvestre se otorgará mediante Sustituido por el Decreto 1728 de resolución motivada, la cual contendrá 2002 como mínimo lo siguiente: por el cual se reglamentan parcialmente los Títulos VIII y XII de la a) Nombre e identificación del usuario; Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.El Presidente de la b) Ubicación geográfica del predio, República de Colombia, en ejercicio determinando sus linderos mediante de sus facultades constitucionales y, límites arcifinios o mediante azimutes en especial de la potestad y distancias; reglamentaria que trata el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución c) Extensión de la superficie a Nacional aprovechar; d) Especies a aprovechar, número de individuos, volúmenes, peso o cantidad y diámetros de cortas establecidos; e) Sistemas de aprovechamiento y manejo, derivados de los estudios presentados y aprobados; f) Obligaciones a las cuales queda sujeto el titular del aprovechamiento forestal; g) Medidas de mitigación, compensación y restauración de los impactos y efectos ambientales;

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h) Derechos y tasas; i) Vigencia del aprovechamiento; j) comercialización urbana de flora silvestre, rosas, orquídeas, claveles, girasoles, enmarcadas dentro de los reglamentos mitigación y conservación de las especies.

Ley 101 del 23 de Diciembre de 1993

k) Exportación, debe solicitar y enmarcar los permisos de cultivo, de legalidad y legitimidad de la especia de igual forma los estatutos requeridos por la Dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN), ICA Y ministerio de medio ambiente Artículo 1: “Propósito de esta Ley. Esta Ley desarrolla los artículos 64, 65 y 66 de la Constitución Nacional. En tal virtud se fundamenta en los siguientes propósitos que deben ser considerados en la interpretación de sus disposiciones, con miras a proteger el desarrollo de las actividades agropecuarias y pesqueras, y promover el mejoramiento del ingreso y calidad de vida de los productores rurales: 1. Otorgar especial protección a la producción de alimentos. 2. Adecuar el sector agrario y pesquero a la internacionalización de la economía, sobre bases de equidad, reciprocidad y conveniencia nacional. 3. Promover el desarrollo del sistema agropecuario alimentario nacional. 4. Elevar la eficiencia y la competitividad de los productos agrícolas, pecuarios y pesqueros mediante la creación de condiciones especiales. 5. Impulsar la modernización de la comercialización agropecuaria y pesquera.

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6. Procurar el suministro de un volumen suficiente de recursos crediticios para el desarrollo de las actividades agropecuarias y pesqueras, bajo condiciones financieras adecuadas a los ciclos de las cosechas y de los precios, al igual que a los riesgos que gravitan sobre la producción rural. 7. Crear las bases de un sistema de incentivos a la capitalización rural y a la protección de los recursos naturales. 8. Favorecer el desarrollo tecnológico del agro, al igual que la prestación de la asistencia técnica a los pequeños productores, conforme a los procesos de descentralización y participación. 9. Determinar las condiciones de funcionamiento de las cuotas y contribuciones parafiscales para el sector agropecuario y pesquero. 10. Establecer los fondos de estabilización de precios de productos agropecuarios y pesqueros. 11. Propender por la ampliación y fortalecimiento de la política social en el sector rural. 12. Fortalecer el subsidio familiar campesino. 13. Garantizar la estabilidad y claridad de las políticas agropecuarias y pesqueras en una perspectiva de largo plazo. 14. Estimular la participación de los productores agropecuarios y pesqueros, directamente o a través de sus organizaciones representativas, en las decisiones del Estado que los afecten”. Parágrafo: Para efectos de esta Ley la explotación forestal y las reforestaciones comerciales se consideran actividades esencialmente agrícolas. Ley 811 de 2003

Ley que creó las organizaciones de cadena en el sector agropecuario,

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forestal, acuícola y pesquero, con el fin de mejorar la competitividad de un producto o grupo de productos, las cuales formalizan un acuerdo entre los empresarios, gremios, organizaciones más representativas tanto de la producción agrícola, pecuaria, forestal, acuícola, pesquera, como de la transformación, la comercialización, la distribución, y de los proveedores de servicios e insumos, con la participación del Gobierno Nacional y/o los gobiernos locales y regionales. Dentro de esta ley se establece el apoyo directo de las entidades del gobierno a las organizaciones de cadena, al establecer que los acuerdos de competitividad refrendados por el Gobierno, se incorporarán a las políticas y presupuestos gubernamentales, con el fin de adelantar las acciones acordadas como compromiso del sector público. De la misma manera, el Gobierno dará prioridad en el acceso a los incentivos establecidos a los miembros de las organizaciones de cadena inscritas. Con el objetivo de brindar una comprensión global de la institucionalización de la inversión en Colombia, se presenta la normatividad o reglamentación relativa de la gestión de programas y proyectos de inversión. (Ver anexo A). Fuente: GAES 5 Tabla. 2. Entidades relacionadas con la entidad ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO Cámara de Comercio de Bogotá NORMAS BPA, BPM Asesoría y apoyo en el proceso de implementación y certificación en sistemas integrales de gestión, como ISO9000, ISO14000, y normas de calidad, como BPA, BPM y Ecológico 39

Certificado de Origen:

Sello verde

Aranceles:

Documento en el que se describe el origen de la carga, el número de cajas, el nombre y dirección del exportador e importador, medio de transporte y país destino. Sello que brinda a industriales y comerciales que lo presenten un beneficio adicional, debido a la protección del medio ambiente, dando a conocer a la sociedad las bondades de los productos que promocionan. las plantaciones de flores están comenzando a obtener el sello verde, por lo cual deben cumplir con todos los requerimientos estipulados en las listas de chequeo. En Colombia la DIAN es el único organismo autorizado para ubicar la posición arancelaria de cada producto. • Corresponde al Código de Identificación de la mercancía en país de origen, en el sistema los 6 primeros dígitos se conocen como “sub partida” son iguales en todos los países del mundo. Por ejemplo: Las rosas en Colombia tienen la siguiente posición arancelaria: • Plantas vivas y productos de la floricultura Flores y capullos, cortados para ramos o adornos, frescos, secos, blanqueados, teñidos, impregnados o preparados de otra forma. - Frescos: - Rosas. 0603.11.00.00 • El producto a exportar puede llevar también follaje para la decoración en caso de enviar el producto terminado u la posición de este es: 0603109040

Fuente: GAES 5

40

6

6.1

DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este trabajo, la metodología de investigación es de tipo descriptivo, mediante el análisis de los datos recolectados se busca describir la situación actual del sector de la comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá, para así desarrollar el plan estratégico de direccionamiento organizacional. Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, entrevistas, y cuestionarios, en este caso la recolección de datos se da a partir de observación directa e indirecta, y se utilizaron encuestas como técnica para la obtención de datos. 6.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Se parte del análisis actual del sector de la comercialización de flores y follajes, mediante la observación del entorno donde se desarrolla la actividad económica, para dar pautas a seguir en el manejo de direccionamiento organizacional.Para este trabajo el método de investigación será el inductivo, pues parte de la observación de las variables que influyen en el comportamiento del sector, para elaborar una pregunta de investigación o hipótesis donde se forma una posible explicación de lo observado. Lo anterior permitirá generar propuestas para la

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formulación del plan de gestión organizacional del sector comercial como clúster económico. 6.3

FUENTES DE INFORMACIÓN

Entendiendo que las fuentes de información son los diversos tipos de documentos que contienen datos, estas pueden ser fuentes primarias, si son tomadas directamente de su lugar de origen o fuentes secundarias cuando los datos ya han sido recolectados por otras personas 6.3.1 Fuentes primarias La información básica se obtuvo de los integrantes que conforman las empresas objeto de este proyecto:  Propietarios de la Floristería Florilandia, Flores y Follajes y Floristería Jacqueline  Empleados de las floristerías.  Encuestas de satisfacción y experiencia de los clientes. 6.3.2 Fuentes secundarias Se apoyó la indagación en investigaciones anteriores realizadas en el sector de la comercialización de flores y follajes, se integraron como fuentes secundarias aportes académicos relacionados con el problema de investigación. Adicional a esto se soportó la investigación en entidades propias de las actividades comerciarles, es decir entidades como la DIAN, Cámara de Comercio de Bogotá, ASOCOLFLORES, DANE,Alcaldía local de Barrios Unidos y algunas agremiaciones empresariales de desarrollo regional.

6.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

Según las metodologías y herramientas mencionadas en la teoría de las cinco fuerzas de Porter, se han aplicado estrategias de recolección de datos con el objetivo de conocer las conductas y tendencias del mercado de la comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos. Se utilizaron fuentes primarias y secundarias como son encuestas y métodos de observación, con el fin de diseñar e implementar estrategias de mejora para el mercado de la comercialización de flores en la localidad mencionada anteriormente, determinando factores claves de competitividad y analizando las oportunidades y amenazas que enfrentan las floristerías de la zona. Para el levantamiento inicial de la información se realizó una encuesta previa dividida en 3 parte, esto con el fin de analizar la parte interna y externa del sector y saber las problemáticas del mismo. Dos de las encuestas se tomaron al interior de la empresa, a la alta gerencia y al personal operativo de las unidades de

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negocio. Y la otra, a transeúntes de edades entre los 18 a los 60, quienes se tomarán como la población flotante. Para el levantamiento de la información del micro entorno se realizó una lista de chequeo para evidenciar proveedores, clientes y competidores, esta información fue suministrada por la alta gerencia de las unidades de negocio. El resultado de esta lista de chequeo evidencio la falta de base de datos por parte de los negocios y el desconocimiento de los competidores fuera de la zona donde se encuentran los negocios objeto de estudio. Para la obtención de información de direccionamiento estratégico, se realizó una encuesta, donde se contempla información del levantamiento inicial y se toman preguntas encaminadas a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas dentro del sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos. Resultado de dicha encuesta será la matriz DOFA. En el diagnóstico de gestión de mercados se realiza una lista de chequeo que toma como fuente la alta gerencia y el conocimiento que tiene esta frente al entorno que lo rodea, el mercado potencial, objetivo y real. A su vez se realiza una encuesta a la población flotante del sector, para determinar las preferencias, necesidades y problemáticas de los posibles clientes, esto con el fin de generar estrategias de acción para el fortalecimiento de los negocios objeto de estudio. Para el diagnóstico de la cadena d abastecimiento se realizó una encuesta a la alta gerencia donde se evidencio el desconocimiento dentro de los procesos de la misma. El resultado es una propuesta de mejoramiento para la cadena actual, donde se ve reflejado los procesos internos dentro de cada etapa de la cadena de abastecimiento. Se realiza encuesta para el levantamiento de información de gestión de compras, al igual que en cadena de abastecimiento, se aplica a la alta gerencia, donde se determina la claridad sobre la importancia de esta área dentro de la empresa y da como resultado una propuesta de mejora que ayudara a los negocios a mejorar su área de compras. 6.5

VARIABLES

Las variables trabajadas en el desarrollo del trabajo son: Cuantitativas:Explicar el porque de las dos 

Análisis de los competidores.

    

El presupuesto asignado para la compra La rentabilidad de la comercialización del producto El crecimiento del sector de comercialización de flores. La frecuencia de compra del producto. Rentabilidad del negocio 43



Relaciones comerciales con los proveedores.

Cualitativas:      

6.6

La motivación de compra La experiencia de compra La frecuencia de compra del producto Clasificación del producto (tipología de las flores y arreglo) Tipo de evento con mayor demanda. Características del producto sustitutivo

DISEÑO MUESTRAL

6.6.1 Población interna del estudio La población manejada para este proyecto son los funcionarios de las floristerías, alta gerencia y personal operativo, de las unidades de negocio del sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, UPZ 21 ubicadas en el barrio Rio Negro. 6.6.2 Población externa del estudio La población externa son los habitantes de la localidad de Barrios Unidos, en específico la UPZ 21 Andes. Proveedores y clientes explicar bonito

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6.6.3 Cronograma de actividades de investigación Tabla. 2. Cronograma fase de análisis

FASE DEL PROYECTO: ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN ANÁLISIS 2017 2018 SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Análisis del estado de la empresa Análisis del macro y micro entorno Identificación del proceso administrativo Identificar y proponer modelos administrativos Evaluar el direccionamiento estratégico de las unidades de negocio 45

Administración estratégica Analizar, plantear y formular el problema Diseñar e proceso metodológico de la investigación, métodos, clases, tipos y clases de investigación. Diseñar los instrumentos de recolección, tabulación y análisis de datos Identificar y proponer la cadena de valor Diagnóstico de la normatividad vigente Identificación de peligros y valoración de riesgos

46

Formular las matrices de diagnostico Diagnóstico y formulación de estrategia ANÁLISIS Se inicia esta fase de análisis con la contextualización del sector económico, se estudiaron los factores micro y macro que se ven involucrados en el desarrollo del sector, se escogieron las empresas objeto de la investigación, se analizaron las estrategias administrativas y direccionamiento estratégico aplicable a las empresas objeto de este proyecto, seguido se planteó el problema y se hizo una investigación que permitió conocer a fondo las necesidades del mercado. Tabla. 3. Cronograma fase de planeación FASE DEL PROYECTO: ACTIVIDADES

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Diagnóstico de mercado Segmentación y nicho de mercado Análisis de las encuesta investigación de mercados Recopilación de información Cadena de abastecimiento Gestión de compras Gestión de inventarios Codificación de objetos 47

Control de inventarios Principios de contabilidad Soportes contables y libros Ecuación patrimonial Registro de operaciones comerciales Nic y Niff Conceptos básicos de impuestos iva-reteiva, icareteica Retención en la fuente Sistemas y métodos de evaluación de inventarios Tipos de contrato laboral y conceptos básicos de la nomina Nomina Preparar los estados financieros básicos ANÁLISIS Esta fase tendrá como objetivo tener un acercamiento al mercado real y sus estrategias, donde se determinarán los tipos de clientes y la segmentación de la UPZ 21, a su vez por medio de un instrumento de recolección de información, se medirá y analizaran las preferencias de una población determina del barrio Rio Negro y sus alrededores, lugar donde se encuentran los negocios objeto de estudio. Adicional se evalúa la forma que los negocios llevan su inventario para proponer y sugerir cambios para mejorar la condiciones en las empresas.

48

Tabla. 4. Cronograma fase de ejecución FASE DEL PROYECTO: ACTIVIDADES

EJECUCIÓN 2018 AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Plan de mercadeo Estrategias de producto y precio Estrategias de promoción y plaza Búsqueda, selección y evaluación de proveedores Estrategias de proveedores Principio de presupuesto y presupuesto de ingresos Costos- sistema de costeo Presupuesto de producción Presupuesto de gastos Presupuesto de estados financieros Matemática financiera Tablas de amortización Análisis financiero Flujo de efectivo Macro proceso de talento humano Planeación y organización 49

Evaluación del desempeño y capacitación Sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo COPASO Fundamentos de servicio al cliente

50

6.6.4 Presupuesto de la investigación Para el desarrollo del trabajo, se necesitará insumos para la producción del mismo, a continuación, se presenta una tabla donde se encuentra con detalle el presupuesto de la de investigación, esto teniendo en cuenta los gastos de elaboración, como lo son encuestas, traslados, papelería y se describe la cantidad y el valor, para dar una proyección del dinero a usar. Tabla 5. Presupuesto de investigación PROPUESTO DE LA INVESTIGACION DURACIÓN DE LA INVESTIGACION 18 MESES UNIDAD VALOR VALOR RECURSO DE CANTIDAD UNITARIO MES MEDIDA HUMANO Transporte $ $ investigadores UN 4 5.000 20.000 $ $ Visitas UN 8 6.000 48.000 MATERIAL $ $ Tablas de apoyo UN 4 2.500 10.000 $ $ Esferos UN 1 1.000 1.000 $ $ Impresiones UN 112 100 11.200 TOTAL PRESUPUESTO

VALOR TOTAL $ 80.000 $ 192.000 $ 40.000 $ 4.000 $ 11.200 $ 1.527.200

Recurso humano Para el desarrollo de trabajo los investigadores necesitaran de medios para transportase a los diferentes negocios de estudio, para esto se ha asignado un valor unitario .de 5000 teniendo como referente los precios de transporte actuales, a su vez se tiene presente el número de visitas que se deberán realiza Material Los materiales que se van a emplear serán en su mayoría destinados a la elaboración de encuestas que permitan dar un diagnóstico de los diferentes temas a tratar. Para esto se necesitarán tablas de apoyo para que los encuestados tengan un apoyo, esferos y las impresiones de las mismas. Se tendrá una cantidad de 112 impresiones.

51

7

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO

Caracterización de contabilidad con todos los negocios que se diferencien uno del otro tabla localidad UPZ y barrio. Nombre empresas, número de empleados Sector dos siguientes El sector Agroindustrial en Colombia ha sido una de las fuentes principales del desarrollo económico de país, las ventas externas de productos agropecuarios presentaron para 2017, un aumento del 22,2% puesto que paso del US$515,7 millones en el mes de agosto de 2016 a US$630,0 millones en agosto del presente año(DANE, 2017), estos indicares pueden dar un pequeño abrebocas de lo que significa el sector para el país. El sector Agroindustrial se encuentra ubicado en el sector primario que se define como el conjunto de actividades relacionadas con la extracción de recursos a partir de la naturaleza, se considera primario porque provee a las comunidades de alimentos no procesados y de otros bienes básicos como materias primas. El sector Agroindustrial se divide en subsectores:     

La agricultura La ganadería Producción forestal. Pesca La minería

Entonces el sector primario es la base de la economía porque su dinámica permite obtener los productos básicos para la subsistencia de cualquier comunidad humana, por lo tanto, es importante para cualquier país, debe mantenerse y desarrollarse. SECTOR FLORICULTOR El subsector floricultor en Colombia ocupa el segundo puesto de exportaciones después del café, gracias a su variedad de flores que le permiten tener un brochure para las necesidades de los comercios internacionales, compitiendo con productores de talla mundial como Holanda.Durante las últimas décadas Colombia ha logrado un posicionamiento en los mercados extranjeros, la competitividad del sector ha llevado a los empresarios a producir flores de alta calidad, abasteciendo a países como Estados Unidos, Reino Unido entre otros. Como anteriormente se mencionaba la posición geográfica con la que cuenta Colombia propicia el lugar perfecto para cultivar flores. Es necesario entender que además de estos factores, las flores dependen de un proceso productivo de cuidado, dadas las exigencias de los mercados extranjeros, el manejo que tienen las flores después de ser cortadas son puntos clave para que el producto sea de calidad. Este proceso tiene por nombre “cadena de frio” y es el procedimiento que permite alargar la vida útil de la flor(REVISTA MUNDO ASIA, 2013). 52

Gracias a las ventajas comparativas y competitivas que posee e sector floricultor en Colombia, han posicionado al gremio como un actor importante del mercado global, pues ventajas como la luminosidad, clima tropical, entre otros permiten al sector desarrollar ventajas sobre otros países productores. SITUACIÓN FLORISTERIAS LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS Se tomó como supuesto el perfil competitivo de las empresas distribuidoras de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos en Bogotá gracias a la intervención del sector floricultor en los diferentes tratados de libre comercio que se generaron en el país. Si bien es cierto la apertura económica que tuvo el sector dentro de la localidad, también es cierto, que la expansión del mismo trajo consigo un mercado informal que arazá en costos a las empresas legalmente constituidas, ofreciendo productos de baja calidad a precios por debajo de los del mercado; esta situación de informalidad es un factor determinante para el debilitamiento de las floristerías del sector que deben generar estrategias eficientes para contra restar el efecto de la comercialización informal. En cuanto a emprendimiento y capacitación para el sector de las floristerías, existe un bajo índice de acceso a estos, en su gran mayoría según Asocolflores, y la gobernación de Cundinamarca,existen investigaciones realizadas dentro del sector floricultor, pero encaminados básicamente a un análisis técnico sobre la factibilidad de desarrollar empresas dedicadas a la actividad de cultivo de flores, descuidando el desarrollo de la comercialización en el mercado interno, y de igual forma las entidades reguladoras no están en la capacidad de generar incentivos, y ayudas para el fortalecimiento de esta actividad en específico. La Cámara de Comercio de Bogotá, ofrece diferentes actividades que facilitan herramientas para diseñar, organizar y fortalecer el desarrollo empresarial como lo es el foro E-A.D.N.” CONSTRUYENDO EL EMPRENDEDOR DEL FUTURO”; de igual forma mes a mes envían un boletín de servicios empresariales los cuales ofertan diferentes talleres, encuentros empresariales, y ferias segmentadas según la actividad económica. Actualmente la localidad de Barrios Unidos cuenta con 22 floristerías legalmente constituidas, enmarcadas dentro de las mipymes de las cuales se eligieron 3 floristerías como objetos de investigación y análisis de las oportunidades y problemáticas que se concentran en su actividad económica

53

8

8.1

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO

MACROENTORNO

VARIABLES MACROECONÓMICAS SECTOR FLORICULTOR Se entiende por variables macroeconómicas, los indicadores que toma en cuenta un país para comprender su realidad económica con relación a los demás países, estas variables generar información fundamental para promover el desarrollo de la nación (Rodríguez, 2017). Para una el sector, conocer estas variables permite saber cuáles son las actividades con mayor potencial y que variables pueden afectar al negocio, proporcionando información para la toma de decisiones. Entendido el concepto de variable macroeconómica, se procede a tomar como referencia de este, el sector floricultor, como industria generadora de estructuras productivas. Por tanto, la comercialización de flores frescas cortadas, es un sector que ha crecido frente a otros sectores debido a sus ventajas competitivas: Precio, bajo costo de mano de obra, abundante mano de obra, clima, luminosidad, disponibilidad de tierras y adecuación de tecnologías (Quirós, 2001). Para la Superintendencia de Sociedades y su informe del 2016, el sector floricultor tiene una gran importancia en el análisis de las variables macroeconómicas ya que genera alrededor de 130.000 empleos directos e indirectos, brindando sostenibilidad y bienestar a sus agregados, adicional para el 2015 genero U$1.295 millones en exportaciones (Supersociedades, 2017). 8.1.1 Variable política - legal Tabla. 6.Factor político - legal Factores político legales

Registro como régimen simplificado o régimen común según aplique

Puntuación del factor

0

8.1.2 Variable socio - cultural

54

5

51

113,3%

5

51

113,3%

Tabla. 7. Factores socio culturales Factores socio culturales Índice de inseguridad y robos durante la entrega del producto

56

51

113,3%

56

51

113,3%

32

30

66,7%

32

30

66,7%

Estratificación y nivel adquisitivo de los clientes

Puntuación del factor

0

8.1.3 Variable tecnológica Tabla. 8. Factores tecnológicos Factores tecnológicos Desarrollo de software para el control del inventario, fácil facturación en el punto de venta, base de datos de clientes, proveedores y terceros, realizar cotizaciones, manejar su contabilidad.

Puntuación del factor

0

8.1.4 Variable geográfica Tabla. 9. Factores geográficos Factores externos clave

OPORTUNIDAD

AMENAZA

IMPACTO

Resultado ponderado

Factores Geográficos Disposición vial, de la zona, facilidad de movilidad de los productos e insumos para la producción y entrega del

40

50

45

100,0%

Puntuación del factor

40

50

45

100,0%

Crecimiento de la población en la localidad

2

3

6,7%

Porcentaje de población desempleada

5

3

6,7%

7

6

13,3%

8.1.5 Variable demográfica Tabla.10. Factor demográfico Factores Demográficos

Puntuación del factor

8.2

0

MICROENTORNO

VARIABLES MICROECONÓMICAS DEL SECTOR FLORICULTOR Las variables microeconómicas se definen como un conjunto de patrones económicos que tiene una relación especifica con una persona o con un a empresa u organización y que ambas requieren una estrategia determinada

55

conforme a su ámbito de competencia, con el propósito de generar escenarios a corto plazo y obtener resultados o satisfacer necesidades (UNID, s.f.)

8.2.1 Proveedores Los proveedores son un elemento fundamental de la organización pues son los que proporciona los recursos que la empresa necesita para producir sus bienes y servicios. Son los insumos todo aquello disponible para el uso y desarrollo del producto. Indicar cuáles proveedores del negocio en estudio. Los proveedores garantizan la calidad y la confianza en los insumos que suministran al sector de la comercialización de flores y follajes, para obtener una producción de calidad, adicionalmente manejan protocolos de seguridad en cuanto a manejo de residuos y almacenamiento de químicos. El listado de proveedores para el sector se encuentra dividido entre la variedad de flores y los insumos para realizar los arreglos que ofrece el sector. Para el caso de las empresas estudiadas, se tienen proveedores de tres cultivos diferentes quienes suministran a las empresas las materias primas, así mismo, intermediarios entre otras ciudades que suministran a las empresas otros materiales para la elaboración del producto final.

8.2.2 Clientes Los clientes que tiene el sector comercial son variados, se pueden encontrar los siguientes: 

Clientes corporativos como empresas de banquetes, quienes se tienen contratos establecidos.



Iglesias cercanas.



Individuos que buscan un obsequio para una fecha especial como aniversarios o cumpleaños.



Dependencias del gobierno como lo es la alcaldía de Barrios Unidos, quienes para fechas especiales solicita los servicios de las floristerías del sector.

8.2.3 Competidores Son los distintos participantes en un mercado, con el objetivo de conseguir los mayores beneficios, se puede ubicar las empresas como esos participantes y buscan tener mayor participación en el mercado generando competencia con otras empresas. Para el caso del sector de comercialización de flores y follajes de la localidad e Barrios Unidos, hay una gran variedad de competidores, clasificados en tres sectores: Grandes empresas quienes manejan cultivo propio

56

disminuyendo en gastos de producción de materias primas; medianas y pequeñas empresas, legalmente constituidas; y por ultimo un pequeño sector de comercio informal, estos últimos producen a bajos costos por su mano de obra no calificada e insumos deficientes. 8.2.3.1 Competidores directos Se entiende como los negocios o empresas que venden un producto igual o similar dentro de un mismo sector económico. Para el sector de la localidad de Barrios Unidos y en especial para las medianas y pequeñas empresas se encuentran los siguientes competidores directos:

Tabla. 11. Competidores Característica

FLORISTERIA CHELIN

FLORISTERIA JUL

Precios Tráfico de clientes Clientes fijos 6 Tipología y perfil de clientes Salones de eventos Hoteles Moteles Reputación y satisfacción de la 10 clientela Sistema de venta y Venta por pedido distribución semanal, distribución directa Dimensión y distribuidor aspecto del cultivo pequeño Horarios de Atención al apertura. público de 9-6 Antigüedad Número de 5 empleados empleados Presencia de los No definido dueños Fuente: GAES 5

MAGENTA FLORES

Clientes fijos12 Tiendas de detalles Floristerías Hoteles Salones de eventos

Clientes fijos 14

10

10

Cuando cliente requiera

Hoteles, floristerías tiendas detalles

spa, de

el Ya se tiene lo contratos establecidos

No se obtiene información Atención al público de 9-6

cuenta con 3 sedes Atención al público de 9-6

7 empleados

10 empleados

No definido

No definido

8.2.3.2 Competidores indirectos Estos serán, los competidores que intervienen en el mercado, buscando satisfacer con productos sustitutos las demandas de los clientes, para este caso,

57

se evidencia el comercio informal que está surgiendo en la localidad, están ofreciendo productos de baja calidad que sustituyen los productos que las grandes, medianas y pequeñas empresas producen.

58

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO Figura. 4. Organización como sistema abierto

Fuente: Google reference INFORMACIÓN EMPRESAS VISITADAS A continuación, se encuentra la información general de las tres empresas objeto de estudio del sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá para su respectivo análisis. Tabla. 12. Información general de las empresas Nit Dirección

800226438 Cl. 94C # 58-29

N/R

800147524

Cl. 97 #58, 46

Logo

Fuente: GAES 5 ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

59

Cl. 97 #61A12 local 2

Tabla 13. Análisis planeación Planeación

P l a n e a c i ó n

Propósito

Organizar de manera eficiente mi negocio para generar mejores resultados

Flores y Follajes, es una empresa familiar que trabaja desde marzo del Para el año 2023 seremos la 2001 en el arte de decorar y empresa más competitiva del ambientar con flores cada sector, en Bogotá uno de los eventos donde la decoración juega un papel fundamental.

Objetivos

Entregarle a nuestros clientes toda la información en línea, evitando desplazamiento

La calidad, buen gusto y entrega en el menor tiempo posible.

Posicionamiento ecommerce

Generar alianzas estratégicas que nos permitan expandirnos como N/R marca en las diferentes ciudades de Colombia

Políticas

Cumplir el 100% de pedidos

Estamos enfocados 100% en el servició, el cliente es nuestra prioridad y por ello trabajamos encaminados a entregar los mejores resultados en el menos tiempo posible

*Confidencialidad *Horas de entrega *Condiciones de entrega *Especificaciones *Condiciones de pago *Disponibilidad de producto

Programas

N/R

N/R

N/R

Presupuestos

N/R

N/R

N/R

Procedimientos

Desarrollos ecommerce

Información interna

N/R

Estrategias

Brindar a nuestros clientes los más naturales y frescos arreglos florales de acuerdo al evento que soliciten.

Fuente: GAES 5 Teniendo en cuenta la tabla de la fase de planeación, se evidencia que los procesos no siempre están previstos con anterioridad, según lo hablado con los encargados de las empresas, los procesos y los procedimientos son desarrollos que se evalúan según el negocio, ya que pueden ser diferentes eventos u ocasiones, “no es lo mismo hacer una decoración de una boda, que la de un funeral”

ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE ORGANIZACIÓN Tabla. 14. Análisis organización

60

O r g a n i z a c i ó n

Organización Gerente Asistente Administrador administrativo Contador Coordinador Auxiliar administrativo Jerarquización ecommerce Vendedor Decorador Decorador Mensajero Mensajero Departamento contable Departamento Administrativo ecommerce Contable Departamento de Departamentalización Compras compras Atención a clientes Departamento de entregas y despacho Otras

0

Administrador Asistente Administrativo Contador Vendedor y decorador Conductor y mensajero.

N/R

0

0

Fuente: GAES 5 Se entiende que la organización es uno de los derroteros en el proceso administrativo, de igual forma se puede encontrar que las empresas visitadas y estudiadas denotan una jerarquización similar. A través de ella, se establece un sistema de división de trabajo y la estructura necesaria para el funcionamiento ordenado de cada uno de los elementos de las empresas. Ahora bien, es importante poder indagar más a fondo y reconocer los procesos y la organización sistemática en un periodo de tiempo más amplio para así poder determinar cuáles son los factores de posible intervención. ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE DIRECCIÓN Tabla. 15. Análisis dirección D i r e c c i ó n

Toma de decisiones Integración Motivación

Comunicación Supervisión

Dirección Gerencia Dep Administrativo Trabajo en equipo Departamentos Esto nos pertenece a Posicionarnos como una todos, si crecemos de de las más grandes igual forma las floristerías a nivel retribuciones nacional

Administrador Áreas determinadas Brindamos una vez al mes talleres de fortalecimiento personal.

Manejo total de la web, En revistas locales, en N/R redes sociales y mailing directorios y en internet Constante, en cada uno Dep Administrativo de nuestros procesos

Administrador

Fuente: GAES 5 La dirección es considerada la función del proceso administrativo por medio de la cual se logra la generación efectiva de la planificación, se evidencia una generalidad en las empresas estudiadas que radica en la toma de decisiones dando prioridad a la gerencia o a la administración del negocio, ahora bien, cabe aclarar que las decisiones en toda empresa dependen directamente de las metas

61

y los objetivos que se quieren cumplir, y según el análisis dos de las tres empresas, Flores y Follajes y Floristería Jacqueline tienen una pequeña dificultad con la articulación de sus objetivos en términos del desarrollo comercial. . ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE CONTROL Tabla. 16. Análisis control Control C o n t r o l

Establecimiento de estándares

Material gráfico y productos frescos

N/R

N/R

Medición

Entregas y métricas en redes sociales

En eventos y entregas

según la satisfacción de los clientes

Corrección

Piezas gráficas, publicaciones y manejo de redes sociales

N/R

N/R

Retroalimentación

En redes sociales, email, pagina web

Buzón de sugerencias y encuestas telefónicas

Manejamos buzón de sugerencias y encuestas vía mail.

Fuente: GAES 5 El control, debe ser el elemento encargado de evaluar, y corregir el desempeño y calidad de las actividades de la empresa, con el fin de cumplir los objetivos y las metas de las organizaciones En este análisis se puede deducir la importancia de establecer de manera clara unos parámetros, que no todas las empresas los tienen definidos, y si bien es cierto, son indispensables. Estos parámetros se encuentran a medida que avanzan cada uno de las organizaciones, por esta razón es vital concientizar a los directivos de las empresas de generar unos planes sólidos encaminados a mejorar sus procesos y de igual forma a encaminarse a generación de resultados que les permitan potencializarse como organización.

9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 9.2.1 Enfoque clásico de la administración. 

Científica

Tabla. 17. Autores Enfoque Científico Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si

62

No

Análisis

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los FREDERICK Teoría trabajadores. WINSLOW científica La TAYLOR racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. Fuente: GAES 5  Clásica Tabla. 18. Enfoque Clásico Nombre Autor y de Características fecha teoría

X

X

Se trabaja en equipo y se tiene en cuenta la opinión de todos los empleados

X

Todo el tiempo velan por cumplir las políticas de la empresa.

Nivel de cumplimiento Si

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, Teoría procesos y HENRY Clásica materiales a ser FAYOL empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Análisis

No

X

63

Cuando llega un empleado se da capacitación según la responsabilidad que se le asignara.

Se busca la manera de acortar tiempos y reducir costos sin desmejorar la calidad del producto en la producción de cada arreglo floral

El obrero como el gerente son seres humanos, es necesario tomarlos en consideración para crear una sola energía

Se tiene en cuenta el punto de vista de todos los trabajadores ya que son una herramienta de construcción del negocio.

Maneja estructura organizacional

Se maneja operación técnica, comercial, financiera.

9.2.2 Enfoque humanista de la administración 

Relaciones Humanas

Tabla. 19. Enfoque Relaciones Humanas Nombre de Autor y Nivel de Características teoría fecha cumplimiento Si No

Se centra más en las personas, en el lugar de trabajo que en las normas, procedimientos y procesos.

ELTON Teoría de MAYO las Y Relaciones DOUGLAS Estudia la humanas MC organización GREGOR como grupo de personas Los trabajadores están expuestos a las tácticas motivacionales y emocionales para conseguir

64

X

Análisis La floristería maneja creatividad, por tal motivo se debe dar espacio a que las personas (vendedordecorador) desarrollen sus habilidades y así obtengan la satisfacción del cliente. Es una cadena de producción.

Se estimula a los trabajadores con buenos comentarios por su trabajo y se da a conocer los errores.

que aumente la productividad

Fuente: GAES 5 9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 

Neoclásicos

Tabla. 20. Enfoque Neoclásico Nombre de teoría

Autor y fecha

Teoría Neoclásic a

PETER DRUCKE R 1930

Nivel de Características cumplimient Análisis o Si No Énfasis en la Se puede identificar práctica de la uno de los administración: componentes de la teoríaneoclásica en las Reafirmaron empresas de los seleccionadas postulados (floristerías) debido a la clásicos: fuerte tendencia de estar en Énfasis en los constantebúsqueda de principios x resultados, teniendo básicos de la en cuenta los principios administración: administrativos, de igual forma se plantean Énfasis en los métricas de ventas a objetivos y los través de objetivos resultados: cuantificables y programables en el Eclecticismo tiempo en la Teoría Clásica:

Fuente: GAES 5



Administración por Objetivos

Tabla. 21. Enfoque Administración por Objetivos Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

65

Nivel de cumplimiento

Análisis

Si Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Se definen planes a corto y mediano plazo, Una Teoría de Peter F. característica administración Drucker clave de la APO por objetivos 1954 es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso.

X

Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos Fuente: GAES 5 9.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 

Modelo burocrático

Tabla. 22. Enfoque Modelo Burocrático

66

No La teoría de administración por objetivos es aplicada en las empresas (floristerías) teniendo en cuenta que se plantean unos objetivos claros, y se hace un seguimiento para el cumplimiento de los mismos, se cuentan con objetivos determinados por áreas de trabajo, lo que les facilita realizar un seguimiento de las actividades de los empleados y poder generar unos indicadores mensuales.

Nombre de Autor y teoría fecha

Características

Carácter legal de las normas y reglamentos; Carácter formal de las comunicaciones; Carácter racional y división del trabajo; Impersonalidad en las relaciones; Jerarquía de autoridad; MAX Rutinas y Teoría WEBER procedimientos burocrática 1940 estandarizados; Competencia técnica y meritocrática; Especialización de la administración, independientemente de los propietarios; Profesionalización de los participantes; Completa previsión del funcionamiento. Fuente: GAES 5



Nivel de cumplimiento Si No

X

Análisis La teoría burocrática se aplica en las empresas seleccionadas según los parámetros de legalidad, normatividad en el trabajo y reglamentos internos en los procedimientos, de igual forma se lleva un conducto regular, se puede evidenciar una jerarquía administrativa.

Teoría estructuralista

Tabla. 23. Enfoque Teoría Estructuralista Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

67

Nivel de Análisis cumplimiento Si No

Teoría estructur alista

James D. Trata de combinar Thompso elementos de la n estructura formal con principios del Amitai comportamiento Etzioni humano Enfoca su atención hacia la organización desde el punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos. Analiza los conflictos que se generen por las contracciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo

x

Debido a que estas empresas se someten mucho a los procesos y a la estructura, pierden de vista las relaciones humanas y los objetivos propios que una compañía necesita seguir para generar mejores resultados

Fuente: GAES 5

9.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 

Teoría del comportamiento

Tabla. 24. Enfoque Teoría del Comportamiento Nombre de teoría

Autor y fecha

Teoría del comport amiento

Herberth A. Simons 1947

Características

Comprender la conducta humana, de tal forma que utiliza la motivación para generar una producción y mejora dentro

68

Nivel de cumplimiento Si No

X

Análisis

No se realiza un trabajo por incentivos, donde los empleados de las floristerías estén directamente relacionados, en muchas

de las organizacione s

ocasiones pagan es hora labor y no tiene incentivos de tiempos, ni económicos

Fuente: GAES 5 

Teoría del desarrollo organizacional

Tabla. 25. Enfoque Teoría del Desarrollo Organizacional Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Se enfoca en la interacción entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente , para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la Teoría del HERBE estructura y los desarrollo RT procesos organizacion SHEPAR organizacionale al D s. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

69

Nivel de cumplimiento Si No

X

X

Análisis El trabajo en equipo es muy importante, ya que es una cadena de producción ya que todas las áreas trabajan para cumplir con el objetivo y superar las expectativas del cliente.

Según la experiencia del personal se establece el procedimiento que beneficie a la floristería,ya que esta busca acortar tiempos y reducir costos sin desmejorar la calidad en la producción de cada arreglo floral.

El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.

X

Maneja área administrativa, contable, comercial y logística, desarrolla el trabajo de cada equipo y prioriza la colaboración entre equipos para obtener los resultados esperados.

Fuente: GAES 5 9.2.6 Enfoque sistémico de la administración 

Teoría matemática

Tabla. 26. Enfoque Teoría Matemática Nombre de Autor y Nivel de Características teoría fecha cumplimiento Si No • Aplicada a problemas administrativos es más conocida como “Investigación de Operaciones”. RUSSEL • La toma de Teoría ACKOFF decisiones es el X Matemática (1960 - punto central del 1970) enfoque cuantitativo (teoría matemática) lo trata de modo lógico y racional y es determinista. •Introduce 70

Análisis La toma de decisiones utilizando la teoría matemática se puede aplicar cuando se tiene en cuenta un modelo para establecer el número de personal que se necesita. También para establecer los costos de operación y la cantidad de suministros. Además, para hacer la proyección de ventas para lograr el equilibrio financiero

nuevas técnicas de planeación y control. •Contribuye con posibilidades de aplicación de modelos matemáticos en el campo de la administración.

Fuente: GAES 5  Teoría de sistemas Tabla. 27. Enfoque Teoría de Sistemas Nombre Autor y de Características fecha teoría

Nivel de cumplimiento Si

Aplica mecanismos interdisciplinarios, que permiten estudiar a los sistemas desde el enfoque sintético e integral, que ilustre las interacciones entre las partes. Describe un nivel de Ludwig construcción teórica Teoría von de modelos que se de Bertalanffy sitúa entre las sistemas (1950 construcciones 1968) altamente generalizadas de las matemáticas puras y las teorías específicas de las disciplinas especializadas La TGS busca establecer un grado óptimo de

71

X

Análisis

No Se analiza el mercado con base en la economía nacional y de la ciudad , aspectos como el desempleo la informalidad los costos de producción de las flores que directamente afectarían los costos del producto

generalidad, sin perder el contenido. Fuente: GAES 5 9.2.7 Enfoque situacional 

Teoría situacional

Tabla. 28. Enfoque Teoría Situacional Nombre Autor y Características de teoría fecha No existe una manera de organizar única y mejor. La organización es un sistema abierto. Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el ambiente. Las variables Paul R. ambientales Lawrence funcionan como Teoría y Jay W. variables situacional Lorsch independientes y (1967) las variables organizacionales dependen de aquéllas. Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.

72

Nivel de cumplimiento Si No

x

Análisis

Porque la empresa responde a dinámicas internas y externas de acuerdo con situaciones del mercado y a la tecnología que se esté utilizando para administrar el negocio y para realizar los procesos de mercadeo y ventas

Fuente: GAES 5 9.3

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

Tabla. 29. Enfoque Tendencias Organizacionales Nombre de teoría

Autor y fecha

Características

Nivel de cumplimiento Si No

Just time Estrategia de inventario donde los materiales solo se piden y reciben cuando son necesario en la cadena de abastecimiento. Su objetivo es la reducción de costes al ahorrar dinero en los gastos generales de inventario.

outsourci ng

Gestión de proyecto s

Soporte de traspaso de responsabilidades a terceros, con el fin de incrementar la eficacia de la organización ayudándola a concentrarse en los aspectos calves del negocio. Enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del proyecto desde su inicio hasta su terminación.

Fuente: GAES 5

73

Para las unidades de negocio por contener elementos perecederos es importante tener productos cuando la necesidad los amerite, claro está que por ser cultivos se deben solicitar con un periodo acorde a la producción de proveedor

X

X

X

Análisis

Las unidades de negocio no cuentan con tercerización en los procesos.

Las unidades de negocio planifican y orientas sus procesos a fin de alcanzar sus objetivos organizacionale s.

9.4

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es un hecho, que las empresas deben encaminarse hacia criterios estratégicos con el propósito de ser más competitivas y obtener mejores resultados.El análisis y la elección de estrategias por parte de las empresas requiere en gran medida presentar algunos conceptos importantes que pueden servir a los gestores de la estrategia para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Seguidamente se presenta el diagnóstico de factores externos e internos para llegar a al análisis DOFA. Una vez culminada la etapa inicial se podrán evidenciar algunas de las estrategias postuladas gracias a esta herramienta

Tabla 30 Matriz DOFA

74

F1 F2 MATRIZ DOFA

F3

OPORTUNIDADES

O1 Portafolio cambiante de productos durante toda la época del año (variedad de productos)

Globalización del sector O2 (expansión en mercados internacionales)

FORTALEZAS Óptimo equipo de trabajo

D1

Bajos costos de producción, almacenamiento y transporte Óptimos sistemas de control de calidad

(FO) ESTRATEGIAS

DEBILIDADES Bajo desarrollo tecnológico frente a la competencia

D2

Débil cultura organizacional

D3

Escasa exploración de nuevos clientes

(DO)

ESTRATEGIAS

Diseña un portafolio de los diferentes productos que se elaboran en el sector, a fin de desarrollar un producto de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

Determinar las debilidades tecnológicas frente a la competencia y desarrollar a partir de la globalización del sector, una estrategia de colaboración en el clúster económico para obtener una mayor rentabilidad en los procesos, gracias al desarrollo tecnológico que se implementaría.

Participar de manera activa en los diferentes procesos de integración del sector, con la finalidad de aprovechar los bajos costos de producción, almacenamiento y transporte que pueden ofrecer los demás actores comercializadores de flores y follajes.

Adaptar procesos dirigidos a la consecución de los logros empresariales, a través de la integración de los diferentes organismos regionales y nacionales, procurando que el empleado se apropie de su trabajo.

75

Integración de diferentes organismos regionales, y nacionales (actualizando en O3 tendencias de mercado, optimizaciones procesos de producción)

AMENAZAS

Fenómenos naturales A1 inciertos

Construir en el sector de comercialización de flores y follajes unos estándares de calidad ligados a todos los procesos de comercialización, con la intensión de generar una ruta para el sector y convertirlo en un sector altamente competitivo.

Construir alianzas estratégicas con actores del sector comercial para hacer uso de sus fortalezas comerciales y así desarrollar programas dirigidos a la exploración de nuevos mercados, guiados por la globalización del sector.

(FA) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS Implementar un sistema de contingencia de productos Desarrollar procesos de capacitación de personal, perecederos que puedan con el fin de incentivar su creatividad y que sean ser sustituidos por otros, capaces de construir productos que cumplan las teniendo en cuenta la necesidades de los clientes y a su vez tengan calidad de los mismos y estándares de calidad óptimos. cumplan con los estándares de calidad.

76

Ingreso de nuevos A2 competidores

Competencia con estructura A3 vertical

Analizar el ingreso de la competencia y diseñar una estrategia de reingeniería, esto con el fin de optimizar los procesos dentro del sector y aumentar la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de la comercialización de flores y follajes.

Generar a partir de la capacitación al personal, fuentes de innovación que permitan ser altamente competitivos frente a nuevos negocios de tipo de la comercialización de flores y follajes; además de proponer en el sector de la localidad de Barrios Unidos crear un clúster economico que haga frente a esta situación.

Fortalecer la imagen del sector comercial como clúster económico, para contrarrestar la estructura vertical de los competidores, esto por medio de la integración y la alta productividad del sector.

Construir un clúster económico en la localidad de Barrios Unidos, a fin de generar alianzas estratégicas y poder competir con estructuras verticales, de este modo se promoverá el flujo comercial y se potencializara la actividad no solo a nivel local, si no, a nivel regional.

Fuente: GAES 5

77

PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL NEGOCIO Misión Las floristerías de la localidad de Barrios Unidos son un clúster económico dedicado a la distribución de productos florales de excelente calidad que tiene como fin transmitir sentimientos y emociones a través de la elegancia y versatilidad de los diferentes diseños. Visión Posicionar al sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos como el clúster económico más reconocido a nivel nacional, por su variedad de diseños, productos, innovación y servicio, fomentando valores de convivencia, respeto y equidad en la sociedad y como organización empresarial Objetivos Generar alianzas estratégicas, como clúster organizado con las comercializadoras de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, con el fin de estandarizar precios, calidades de productos y modelos de organización estratégicos a fin de mitigar las contingencias debido al comercio informal, altos costos con los proveedores y entrada de productos sustitutos en la localidad. Metas Garantizar un consenso en el sector de comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos con el fin de poder implementar un clúster económico estable, firme y solidario. Donde se puedan entender las necesidades particulares y generales garantizando un crecimiento y mantenimiento dentro del gremio de las floristerías y expandiendo horizontes comerciales Políticas 

Satisfacción al cliente, no solo entregando un producto o servicio, si no generando una experiencia de compra, cumpliendo con los tiempos establecidos para cada pedido.



Mejoramiento empresarial y organizacional, con el fin de generar un clima de trabajo optimo, de esta forma aumentar los niveles de productividad y satisfacción por parte del equipo de trabajo realizando pausas activas y un sistema de incentivos por cumplimiento y ventas, de igual forma por creatividad a la hora de diseñar los arreglos florales, ya que esto se verá reflejado en el servicio al cliente

78



Calidad del producto y los servicios prestados, generando una equidad en la comercialización de flores y follajes de barrios unidos con el fin de aumentar el posicionamiento de la zona y su reconocimiento en la ciudad y en el país

Valores:  Solidaridad: implementar un compromiso con el acontecer del clúster económico de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos 

Participación: crear un clúster democrático, donde cada asociado tiene incidencia en la toma de decisiones e igualdad de oportunidades.



Equidad: Facilitar el desarrollo integral del asociado y su familia, mediante la distribución justa e imparcial de los beneficios de la asociación como clúster económico del sector de comercialización de flores de la localidad de Barrios unidos.



Honestidad: realizar todas las operaciones con trasparencia y rectitud, evitando la competencia desleal y así poder hacer frente a los mercados informales.



Lealtad: Ser fiel al clúster buscando su desarrollo y permanencia en el tiempo.



Responsabilidad: Obrar con seriedad, en consecuencia, con los deberes y derechos como asociados, acorde con el compromiso con el clúster.



Respeto: Escuchar, entender y valorar al otro, buscando armonía en las relaciones interpersonales.

9.5

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Identifiquen las estrategias (según Michael Porter) que actualmente maneja el negocio objeto de estudio (liderazgo en costos, diferenciación etc.).

9.6

CADENA DE VALOR

79

Figura. 5. Cadena de Valor

El sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá, se estructura bajo un sistema de organización lineal, puesto que cuenta con un gerente cabeza de la floristería, este es el encargado de la toma de decisiones y de manejar los recursos de la empresa, ahora bien como se puede ver en el organigrama las demás dependencias están regidas por un único superior, es una estructura simple y permite que la toma de decisiones sea centralizada y la comunicación que se maneja en la empresa tiende a ser muy informal entre los diferentes empleados de la misma. De igual forma se puede evidenciar que gracias a este tipo de estructuras lineales que son manejadas en la gran mayoría de floristerías de la localidad la toma de decisiones recae bajo una sola persona y por ello se dificulta el desarrollo comercial, generación de estrategias y la ampliación o diversificación del mercado, perdiendo así oportunidades que son aprovechadas por otras industrias con mayor solides en su estructura organizacional.

80

Figura. 6. Organigrama

Administrador general

supervisor comercial ventas

departamento contabilidad

decorador

vendedor

mensajero y oficios varios

Como primera medida, es importante establecer las actividades principales que desarrolla el sector de comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos, en torno a su actividad comercial, teniendo en cuenta la segmentación del tamaño de las empresas que en este caso particular se toman como para realizar este estudió, cabe aclarar que los procesos varían según el tamaño de la empresa. Para ello se realiza un cuadro diagnostico con cada una de las características fundamentales de dichos procesos en común con las empresas seleccionadas

81

Figura. 7. Actividades primarias

Recolección de flores y follajes

• se pueden comprar directamente en los cultivos • se pueden adquirir en las plazas de mercado distribuidoras

Seleccionar los diferentes tipos de flores y follajes

• se realiza una seleccion de diferentes tipos de flores y follajes, segun el tipo de arreglo y el evento que se desea cubrir • se realiza una preparacion de las flores y follajes segun su calidad para realizar los arreglos correspondientes

Realización de inventario de entrada de materia prima

• se realiza un inventario segun la clasificacion de las flores y follajes y organizan , segun la calidad y tipo de trabajo • se realiza un tratamiento en el agua en la que estaran las flores para su uso inmediato, la cual se debe estar cambiando constantemente

Fase análisis: Tomando como fuente de información primaria a los gerentes de las empresas objeto de estudio, se pueden evidenciar que las actividades iníciales están directamente relacionadas y de igual forma, cambian son algunos procesos y procedimientos en cuanto a la selección y cuidado de la materia prima. Pero manteniendo como constante el desarrollo visto en el cuadro de procesos de actividades primarias. Figura. 8. Actividades secundarias (procesos y procedimientos)

Atención al cliente

Identificar la necesidad del cliente Sugerir diseño del arreglo que desea el cliente Cual es la finalidad de la compra

•La atencion al cliente es un pilar en el desarrollo comercial puesto que de esta, se garantiza la venta o perdida del negocio •Al identificar la necesidad del cliente se da prioridad en la ocación que celebrara el cliente para asi poder ofrecer otras gamas de productos y servicios •En este proceso se dan sugerencias segun la capacidad de compra del cliente y la intensi{on con la que desea entregar el detalle •Segun la finalidad de la compra se pueden establecer proximos contactos posventa con el fin de generar fidelización del cliente con la empresa

82

Figura. 9. Actividades terciarias: tareas

9.7

NORMATIVIDAD VIGENTE

Tabla. 31. Normatividad vigente Legislación referente a floristerías SANITARIO LEY 9 DE 1979 Artículo 1º.- Para la protección del Medio Ambiente la presente Ley establece: PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE

Las normas generales que servirán de base a las disposiciones y reglamentaciones necesarias para preservar, restaurar y mejorar las condiciones sanitarias en lo que se relaciona a la salud humana Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para la regulación, legalización y control de los descargos de residuos y materiales que afectan o pueden afectar las condiciones sanitarias del Ambiente. Parágrafo. Para los efectos de aplicación de esta Ley se entenderán por condiciones sanitarias del Ambiente las necesarias para asegurar el bienestar y la salud humana. Artículo 2º.- Cuando en esta Ley o en sus reglamentaciones se hable de aguas, se entenderán tanto las públicas como las privadas. Las normas de protección de la calidad de las aguas se aplicarán tanto a unas como a otras.

83

Artículo 3º.- Para el control sanitario de los usos del agua se tendrán en cuenta las siguientes opciones, sin que su enunciación indique orden de prioridad. Consumo humano Doméstico Preservación de la flora y fauna Agrícola y pecuario Recreativo Industrial Transporte. Artículo 4º.- El Ministerio de Salud establecerá cuáles usos que produzcan o puedan producir contaminación de las aguas, requerirán su autorización previa a la concesión o permiso que otorgue la autoridad competente para el uso del recurso. Artículo 7º.- Todo usuario de las aguas deberá cumplir, además de las disposiciones que establece la autoridad encargada de administrar los recursos naturales, las especiales que establece el Ministerio de Salud. Fuente: GAES 5

10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

ANÁLISIS DE LOS PELIGROS ENCONTRADOS O IDENTIFICADOS EN CADA UNA DE LAS ÁREAS 10.1 IDENTIFICACION DE FACTORES DE RIESGO El primer paso para el reconocimiento los factores de riesgo fue hacer un recorrido por las instalaciones de la empresa y así generar un diagnóstico de las condiciones de trabajo. Se evaluaron los siguientes aspectos: 

Área: Ubicación del área o sitio de trabajo donde se identifican las condiciones de trabajo.



Condiciones de trabajo: cualquier aspecto del trabajo con posibles consecuencias negativas para la salud de los trabajadores, incluyendo, además de los aspectos ambientales y los tecnológicos, las cuestiones de organización y ordenación del trabajo.

84



Fuente: Condición que genera el factor de riesgo.



Efecto: Posible efecto que el factor de riesgo puede generar a nivel de la salud del trabajador.



Tiempo de exposición al factor de riesgo.



Controles existentes para la fuente que genera el factor de riesgo.



Controles existentes para la persona que está expuesta al factor de riesgo

Verificación de los factores de riesgo según clasificación: 10.1.1 LOCALES Y EQUIPOS Posibles Peligros CORTES producidos por herramientas o superficies peligrosas  Cuchillos de florista y para embalaje  Superficies ásperas y cortantes (mesas, estanterías, plataformas de carga)  Cuchillas, cutters  Podaderas, tijeras  Bordes metálicos  Objetos de decoración (cerámica, cristal, jarrones) PINCHAZOS o CORTES con plantas y elementos auxiliares  Agujas  Alfileres  Ganchos  Espinas (rosas, cactus...) GOLPES por movimientos incontrolados o caídas de objetos o elementos    

Caída de plantas o materiales (cajas, artículos de decoración, herramientas) Movimiento de palés Caída de estanterías Caída de objetos por un almacenamiento o inadecuado

CAÍDAS DE ALTURA desde:   

Altillos o zonas de trabajo elevadas Escaleras de mano Objetos inadecuados para subir (escabeles, sillas, cajas)

85



Huecos o aberturas en el piso (fosos, acceso a sótanos, huecos de escalera)

CAÍDAS debido a:      

Revestimiento del suelo Obstáculos en los accesos Falta de iluminación Suelos irregulares o con aberturas Desniveles y/o escalones Suelos sucios o resbaladizos

10.1.2 ELECTRICIDAD ELECTROCUCIÓN debida a CONTACTO ELÉCTRICO, directo o indirecto, con instalaciones eléctricas y/o herramientas o máquinas dañadas     

Partes en tensión de máquinas o herramientas Sistema de alumbrado Manipulación de equipos eléctricos con manos, pies o ropa húmedos Modificaciones en las instalaciones o en los equipos eléctricos originales Cables, conductores, cajas de distribución

10.1.3 SUSTANCIAS QUIMICAS CONTACTO con productos que contienen SUSTANCIAS QUÍMICAS PELIGROSAS  Tierras tratadas con químicos  Abonos, fertilizantes  Productos de limpieza  Pesticidas, herbicidas  Plantas tratadas con químicos 10.1.4 RIESGOS BIOLOGICOS Peligros debidos a la presencia de SERES VIVOS (hongos, ácaros, bacterias, insectos) en:  Humedades en paredes, techos, suelos  Agua y tierra para las plantas  Desechos  Plantas o sustancias propias de las plantas (resinas, látex)  Polvo vegetal

86

10.1.5 INCENDIO Y EXPLOSION INCENDIO producido por:  Focos de ignición (cigarrillos encendidos, mecheros)  Almacenamiento de sólidos inflamables (papel, cartón, plantas secas)  Aparatos e instalaciones eléctricas 10.1.6 DISEÑO DE PUESTO Trabajos realizados manejando CARGAS o en POSICIONES FORZADAS  Alzando, transportando o manipulando cargas  En posiciones forzadas (agachado, inclinado, con los brazos en alto)  Trabajo en espacios estrechos  Realizando movimientos repetitivos  Trabajo de pie  Trabajo sentado  Esfuerzos visuales MALAS CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES en el local de trabajo    

Excesiva humedad Demasiado calor o frío Corrientes de aire Escasa renovación de aire

MALA CLIMATOLOGÍA EXTERIOR (patios, almacenes)    

Calor o frío Exposición al sol Luz incandescente Lluvia, viento, humedad

ILUMINACIÓN del lugar de trabajo     

Insuficiente o excesiva Inadecuada a la tarea Deslumbrante Parpadeante Con contrastes importantes

10.1.7 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO CONDUCTAS PERSONALES NEGATIVAS ante los riesgos  

Escasa información sobre los riesgos laborales No utilizar métodos de trabajo seguros

87



No utilizar medios de protección

Utilización de EQUIPOS DEFECTUOSOS  

Escaleras Máquinas, herramientas

Mal estado y utilización de los EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL    

EPI no adecuados a los riesgos de la actividad Utilización no personal de los EPI Falta de instrucciones para su correcta utilización Falta de señalización en los puestos que requieren la utilización de EPI

10.1.8 OTROS FACTORES DE SEGURIDAD FALTA DE FORMACIÓN    

Cualificación inadecuada Falta de formación Selección de personal Actuaciones erróneas en caso de emergencia

10.2 MAPA DE RIESGOS Se recopilaron los datos obligatorios para la identificación y evaluación de los factores generadores de riesgos, se realizó un análisis para proponer mejoras consideradas necesarias. Ver Anexo Excel CONTROLES Y MEDIDAS DE PREVENCION Luego de verificar los posibles peligros existentes en la empresa sugerimos las siguientes medidas de prevención según la clasificación del factor de riesgo: Tabla. 32. Medidas de prevención PELIGROS

MEDIDAS DE SUGERIDAS

DECRIPCION CLASIFICACION

LOCALES EQUIPO

Exposición a peligro durante operaciones Y especiales N/A (almacenamiento, preparación de ramos, limpieza)

88

PREVENCION

LOCALES EQUIPO

Utilizar guantes y calzado de seguridad cuando sea necesario, Y Exposición a rasguños, retirar las herramientas cortes, pinchazos. inadecuadas, almacenar adecuadamente los objetos puntiagudos y cortantes.

LOCALES EQUIPO

Exposición a golpes por Y movimientos N/A incontrolados o caídas de objetos o elementos

Ordenarlos en contenedores apropiados los productos, marcar y señalar los obstáculos, desniveles y escalones que no puedan ser Exposición a caída de LOCALES Y eliminados, sustituir los escalones alturas y caídas al EQUIPO por rampas, mantener las vías de mismo nivel acceso y los pasos perfectamente iluminados, reparar las irregularidades del suelo, eliminar la humedad del suelo. Exposición a ELECTROCUCIÓN debida a CONTACTO ELÉCTRICO, directo o ELECTRICIDAD N/A indirecto, con instalaciones eléctricas y/o herramientas o máquinas dañadas

SUSTANCIAS QUIMICAS

Exposición CONTACTO productos contienen SUSTANCIAS QUÍMICAS PELIGROSAS

a con que

RIESGOS BIOLOGICOS

Exposición a Peligros debidos a la presencia de seres vivos (hongos, ácaros, bacterias, insectos

N/A

89

Utilizar ropa y/o equipos de protección del cuerpo:guantes, mascarilla, Desinfectar periódicamente la piel, eliminar los desechos adecuadamente,limpiar y mantener en buen estado el local,

INCENDIO Y EXPLOCION

Exposición a incendio

DISEÑO DE PUESTO

Exposición a trabajos realizados manejando CARGAS o en N/A POSICIONES FORZADAS

DISEÑO DE PUESTO

Exposición a malas Evitar corrientes de aire, renovar condiciones de manera eficaz el aire del local. medioambientales

DISEÑO DE PUESTO

Exposición inadecuadas condiciones iluminación

N/A

a de

N/A

Concienciar acerca de la responsabilidad por la seguridad ORGANIZACIÓN Escasa información de los compañeros, informar EN EL sobre los riesgos acerca de los equipos de TRABAJO laborales protección individual y las consecuencias de no utilizarlos. ORGANIZACIÓN Exposición a manejo EN EL de equipos defectuosos TRABAJO

N/A

ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO

N/A

No uso de EPP

Fuente: GAES 5

90

11 GESTIÓN ESTRATÉGICA

11.1 MATRICES 11.1.1 Matriz EFE Los resultados de la matriz EFE resultan de la puntuación ponderada de las oportunidades y las amenazas que se encuentran en el sector económico en específico, resultado del análisis de externo; en esta matriz se encuentra una columna de peso, que hace referencia al impacto en la oportunidad y/o la amenaza; y otra columna que es la calificación sobre el dominio de los negocios objeto de estudio en la oportunidad y la amenaza, dicha calificación se realiza de 1 a 4, según la capacidad de dominio de los negocios. Tabla. 33. Matriz EFE Factores determinantes del Éxito Oportunidades Portafolio cambiante de productos durante todo el año (variedad de productos) Globalización del sector (expansión en mercados internacionales) Integración de diferentes organismos locales y nacionales (actualización en tendencias de mercado, optimizando procesos de producción) Amenazas Fenómenos natural inciertos Ingreso de nuevos competitivos Competencia con estructura vertical Total

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.6

3

2.4

0.025

2

0.05

0.025

2

0.05

0.025 0.3 0.025

1 2 1

0.025 0.6 0.025

1

2.5

11.1.2 Matriz EFI Los resultados de la matriz EFI son el resultado de la puntuación ponderada de las fortalezas y debilidades, analizadas en el diagnostico interno de los negocios objeto de estudio; esta matriz tiene una columna de peso, que será el impacto de las fortalezas y las debilidades; y una de calificación, esta calificación se

91

obtiene según la estrategia y el impacto que esta tenga frente a las oportunidades y debilidades al interior del negocio. Tabla. 34. Matriz EFI Factores críticos para el Éxito Fortalezas Optimo equipo de trabajo Bajos costos de producción, almacenamiento y transporte Optimo sistema de control de calidad Debilidades Bajo desarrollo tecnológico Débil cultura organizacional, falta de planeación y promoción Escasa exploración de nuevos clientes Total

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.5

4

2

0.045

5

0.225

0.3

4

1.2

0.025

2

0.025

0.08

3

0.24

0.05

2

0.1

1

92

3.79

11.1.3 Matriz MPC Los resultados de la matriz de Perfil Competitivo, resultan del análisis detallado de los factores que influyen a los negocios objeto de estudio y a sus competidores cercanos; este análisis se hace por el sector donde se encuentran los negocios, características y clientes similares; y por su tiempo en el mercado. Los resultados de dicho análisis permiten a los negocios identificar los factores claves y como de ellos pueden obtener una ventaja competitiva frente a sus iguales. Tabla. 35. Matriz MPC

Factores clave de éxito Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Cualificación del personal Total

Peso

0.1

FLORISTERIAS Negocios objeto de Competidor I estudio Calificación Calificación Calificación Calificación Ponderada Ponderada 8 0.8 5 0.5

0.1

7

0.7

0.1

6

0.6

0.3

8

2.4

0.2

8

1.6

0.2

9

1.8

1

43

7.6

93

Competidor II

6

Calificación Ponderada 0.6

Calificación

7

0.7

5

0.5

8

0.8

8

0.8

9

2.7

7

2.1

8

1.6

6

1.2

8

1.6

5

1

48

8.2

37

6.2

11.1.4 Matriz DOFA Para el análisis de la matriz DOFA se tomaron en cuenta los factores más relevantes tanto del exterior como al interior de los negocios, esto con el fin de diseñar estrategias efectivas y eficaces, capaces de contrarrestar las amenazas de exterior con las fortalezas del interior y apoyadas en las oportunidades del medio. Tabla. 36. Matriz DOFA Fortalezas Óptimo equipo de trabajo DOFA

Debilidades Bajo desarrollo tecnológico frente a la competencia

Bajos costos de producción, Débil cultura organizacional almacenamiento y transporte Óptimos sistemas de control de calidad Escasa exploración de nuevos clientes

Oportunidades Diseña un portafolio de los diferentes Portafolio cambiante de productos productos que se elaboran en el sector, durante toda la época del año (variedad a fin de desarrollar un producto de de productos) acuerdo a las necesidades de cada cliente.

Determinar las debilidades tecnológicas frente a la competencia y desarrollar a partir de la globalización del sector, una estrategia de colaboración en el clúster económico para obtener una mayor rentabilidad en los procesos, gracias al desarrollo tecnológico que se implementaría.

Adaptar procesos dirigidos a la Participar de manera activa en los Globalización del sector (expansión en consecución de los logros diferentes procesos de integración del mercados internacionales) empresariales, a través de la integración sector, con la finalidad de aprovechar de los diferentes organismos regionales los bajos costos de producción, 94

Integración de diferentes organismos regionales, y nacionales (actualizando en tendencias de mercado, optimizaciones procesos de producción)

almacenamiento y transporte que pueden ofrecer los demás actores comercializadores de flores y follajes. Construir en el sector de comercialización de flores y follajes unos estándares de calidad ligados a todos los procesos de comercialización, con la intensión de generar una ruta para el sector y convertirlo en un sector altamente competitivo.

y nacionales, procurando que empleado se apropie de su trabajo.

el

Construir alianzas estratégicas con actores del sector comercial para hacer uso de sus fortalezas comerciales y así desarrollar programas dirigidos a la exploración de nuevos mercados, guiados por la globalización del sector.

Amenazas

Fenómenos naturales inciertos

Implementar un sistema de contingencia de productos perecederos que puedan ser sustituidos por otros, teniendo en cuenta la calidad de los mismos y cumplan con los estándares de calidad.

Ingreso de nuevos competidores

Analizar el ingreso de la competencia y diseñar una estrategia de reingeniería, esto con el fin de optimizar los procesos dentro del sector y aumentar la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad de la comercialización de flores y follajes.

95

Desarrollar procesos de capacitación de personal, con el fin de incentivar su creatividad y que sean capaces de construir productos que cumplan las necesidades de los clientes y a su vez tengan estándares de calidad óptimos. Generar a partir de la capacitación al personal, fuentes de innovación que permitan ser altamente competitivos frente a nuevos negocios de tipo de la comercialización de flores y follajes; además de proponer en el sector de la localidad de Barrios Unidos crear un clúster económico que haga frente a esta situación.

Competencia con estructura vertical

Fortalecer la imagen del sector comercial como clúster económico, para contrarrestar la estructura vertical de los competidores, esto por medio de la integración y la alta productividad del sector.

Fuente: GAES 5

96

Construir un clúster económico en la localidad de Barrios Unidos, a fin de generar alianzas estratégicas y poder competir con estructuras verticales, de este modo se promoverá la flujo comercial y se potencializara la actividad no solo a nivel local, si no , a nivel regional.

11.1.5 Matriz PEYEA Tabla. 37. Matriz PEYEA No mas de tres o dos, agresiva no nos puede dar FUERZAS FINANCIERAS Solvencia Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Riesgos implícitos del negocio Flujos de efectivo Promedio

VALOR 5 4 3 3 3 5 3.8

FUERZA DE LA INDUSTRIA Abundancia, diversidad de insumos y proveedores Potencial de crecimiento Conocimientos tecnológicos Productividad, aprovechamiento de la capacidad Demanda Regulaciones del sector Promedio

VALOR 4 4 3 3 5 4 3.83

VENTAJAS COMPETITIVAS Participación en el mercado Calidad del producto Lealtad de los clientes Control sobre proveedores y distribuidores Utilización de la capacidad competitiva Promedio

VALOR -4 -5 -3 -4 -2 -3.6

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Presión competitiva Estabilidad política y social Promedio

VALOR -5 -2 -4 -4 -5 -4

EJE X EJE Y

1.47 1

Figura. 10. Grafica Matriz PEYEA 97

Fuente: GAES 5 Los resultados de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción, evidenciados en la gráfica, revelan que el tipo de estrategia recordable para los negocios es la “estrategia agresiva”, es decir que los negocios objeto de estudio deben hacer uso de las fuerzas internas para aprovechar las op0rtunidades que les está brindando el exterior, mediante la penetración y desarrollo del mercado; desarrollando productos innovadores; y, por último, integrarse dentro del entorno.

11.2 FUERZAS DE PORTER Poder de Negociación con los Clientes En la localidad e Barrios Unidos existen varias floristerías que se acomodan a la economía de los diferentes clientes y como es bien sabido los clientes siempre comparan precios buscando la mejor oferta, para esto y teniendo en cuenta las oportunidades que brinda el sector, se propone desarrollar un portafolio de la variedad de productos que se elaboran y gracias al optimo equipo de trabajo, se presta atención en la necesidad de cada cliente, haciendo la experiencia del cliente única esto con el fin de atraerlo y mantenerlo. Es importante resaltar que el sector comercial de flores y follajes es un sector que además de vender simples flores y arreglos, vende a sus clientes sentimientos inspirados en las motivaciones de los clientes, así que es 98

importante la imagen, la actitud y la amabilidad con la cual se reciban a los clientes, Poder de Negociación de los Proveedores Las empresas tomadas como fuente del presente informe cuentan con tres tipos de proveedores quienes surten a los negocios con los insumos para cumplir su labor, está el proveedor mayorista quien surte de la variedad de flores a los negocios, el proveedor especializado quien es el que surte con flores y follajes especiales para ciertos tipos de arreglos, se hace por encargo según la necesidad; y por ultimo está el proveedor de los artículos decorativos. El poder de negociación con cada uno de los proveedores se hace de maneras distintas, cada uno de los proveedores maneja costos diferentes por tener productos diferentes, el proveedor mayorista gracias que posee su cultivo propio con una gran variedad de flores, hace posible tener precios al por mayor manteniendo la calidad de las flores, favoreciendo a los negocios en cuanto a costos; a diferencia del proveedor especializado, quien por sus productos exóticos y por temporadas se es más difícil negociar; y en cuanto al proveedor de artículos decorativos es un importador que maneja precios flexibles. Muchos de los proveedores facilitan a los negocios métodos de pagos como créditos o 50/50, estos beneficios se han obtenido gracias a la confianza y lealtad que se ha logrado tener con los proveedores. Por parte del proveedor mayorista se ha llegado a un acuerdo de sobreproducción, es decir que cuando el cultivo tenga sobreproducción de flores, el negocio tiene la opción de pagar menos por más flores. Amenaza de entrada de nuevos competidores Una de las amenazas que se evidencio es la entrada de nuevos competidores, estos competidores son en su mayoría informales, es decir, comerciantes que no cuentan con un establecimiento para desarrollar su actividad, ofrecen productos a bajos costos con una calidad mucho menor. A su vez existen otros negocios legalmente constituidos que se pueden tomar como competencia, pero en un nivel inferior pues gracias al reconocimiento de los negocios de estudio y su trayectoria dentro del sector hacen que esta amenaza no afecte de sobre manera. En cuanto al comercio informal, los negocios al estar legalmente constituidos son apoyados con incentivos tributarios como los de la ley 1429, ley de formalización y generación de empleo, la cual brinda oportunidades de crecimiento, incursión en mercados, acceder a créditos y recibir de manera gradual descuentos en los aportes parafiscales. Gracias a la calidad de los productos ofrecidos por los negocios objeto de estudio, tanto los comerciantes formales como los informales poseen un bajo

99

poder en las decisiones de los clientes puesto que, aunque ofrecen un producto similar, no existe una ventaja competitiva. Amenaza de los Productos Sustitutos Existen una variedad de detalles a la hora de dar un regalo, pero son las flores frescas y coloridas una de las primeras opciones en la lista para dar un regalo, sea cumpleaños aniversario u otra ocasión, además de la elegancia y el estilo que le brinda a un lugar; es por esta razón que la entrada de productos sustitutos no es una amenaza que se considere preocupante para el negocio. Rivalidad entre competidores Dentro de la localidad existen en promedio 20 negocios dedicados al mismo oficio, donde se manejan precios similares, mismos proveedores en su mayoría, pero diferentes clientes, esto hace que la rivalidad entre los competidores no se vea tan latente, por el contrario, en el presente informe se propone hacer un clúster del sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos de Bogotá.

100

12

GESTIÓN DE MERCADOS

12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO En la actualidad el mercado de comercialización de flores y follajes tiene un aproximado de 800 vendedores, algunos cultivadores y otros comerciantes, adicional a esto existen varios grupos de vendedores informales, quienes aprovechan caídas en el precio o sobre producción de los floricultores para la venta de estos productos a un precio menor manejado en el mercado; de estos grupos no se tienen cifras exactas dado que no solo se encargan de comercializar flores, si no, todo tipo de producto que se encuentra en temporada. Según el periódico El Espectador, diariamente llegan un promedio de 10.000 paquetes de flores de todo tipo desde las más exóticas hasta las más económicas4. En época de temporada, esta cantidad se duplica, siendo las rosas el producto de mayor comercialización. En la producción, un 20% de las flores y follajes es distribuido en el territorio nacional y el restante se exporta, teniendo en cuenta que Colombia es uno de los países reconocidos mundialmente por ser productores de todo tipo de variedad de flores. La venta de flores se distribuye ya sea por medio de canales directos de venta o intermediarios que se encargan de hacer llegar el producto a los diferentes comercios. 12.1.1 Diagnostico situacional del mercado DIAGNOSTICO EXTRÍSECO DEL SECTOR. La producción y comercialización de flores y follajes, es uno de los mercados más exitosos del país en poco más de 30 años la floricultura colombiana se ha convertido en uno de los mercados más importantes a la hora de porcentajes favorables en la rentabilidad del producto interno bruto en la economía del país, y en la actualidad es el segundo productor más grandes después de Holanda 5 Debido a esto, los altos niveles de calidad son una constante en los negocios en expansión y de igual forma el mercado objetivo se rige en Normas Técnicas, Fitosanitarias, Certificados de Calidad, Estándares de Etiqueta, Empaque y Embalaje, lo cual lo hace altamente competitivo.

4

La venta de flores en Bogota es una tradición familiar. Periodico El Espectador. 2017. Visitado le 5 de junio de 2018. Véase https://www.elespectador.com/noticias/bogota/la-venta-de-flores-en-bogota-esuna-tradicion-familiar-articulo-683592 https://www.elespectador.com/noticias/bogota/la-venta-de-flores-en-bogota-es-una-tradicion-familiararticulo-683592 5 REVOLUCIÓN DE LAS FLORES. Revista semana http://www.semana.com/economia/articulo/revolucionen-las-flores/36627-3. Visitado el 3 de mayo de 2018

101

La zona de Barrios Unidos se ha convertido en uno de los mayores centros en la comercialización de flores y follajes en la ciudad de Bogotá y se concentran las floristerías más grandes y representativas de la ciudad como lo son:   

MAGENTA FLORES FLORES DON ELOY FLORISTERIAS FLORES DE BOGOTA.

Debido a esto se pueden identificar factores extrínsecos propios de la comercialización de flores y follajes Tabla. 38. Factores extrínsecos Factor Análisis Políticas monetarias Al ser un sector influyente en mercados internacionales está en constante control de calidad. Las políticas monetarias son cada vez más estrictas lo que genera un alza en el valor de los productos afectando directamente al consumidor. Ahora bien, una de las estrategias para mitigar este efecto es informar a los consumidores sobre la alta calidad del producto, lo que ha llevado al sector floricultor al segundo lugar como productor fe flores de alta calidad en el mundo. Factores fiscales Todas las políticas fiscales, se concentran en los desarrollos de exportación de este producto y han dejado de lado la participación de los mercados internos, lo que genera un espectro muy amplio para que mercados informales entren a generar participaciones no controladas y debido a esto los negocios en expansión se ven altamente afectados. Lo anterior, ha producido un efecto en las empresas constituidas y sujetos de muestreo, generando valores adicionales a sus productos y servicios con el fin de captar nuevos mercados potenciales y adquisición de cuentas corporativas con clientes regulares. Crecimiento de Al ser un sector representativo de rentabilidad para el mercado país y una influencia competitiva de talla mundial, el crecimiento del mercado es avanzado. “Nos estamos diversificando porque hay nuevas condiciones de mercado, reitera Solano y agrega que en el mundo se

102

Normatividad fitosanitaria

Certificación calidad

venden alrededor de US$8.000 millones en flores y el consumo sube a pasos agigantados.”6 La normatividad fitosanitaria, se ha convertido en uno de los mayores parámetros normativos que cumplen todas las comercializadoras de flores y follajes, debido a sus altos controles normativos los productos que se comercializan deben pasar por un proceso de certificación, de no contar con agentes plaguicidas para los consumidores, algo que no es controlado en mercados informales y de igual forma esto genera una reducción en los costos y una disminución en las ventas para los mercados establecidos formalmente. Para poder direccionar de mejor manera el retorno de las ventas es importante denotar las ventajas sanitarias de comprar en lugares certificados. de Los productores de flores en Cundinamarca, son los mayores representantes a nivel nacional e internacional, por ello una de sus metas es obtener certificados de alta calidad, al obtener estos certificados, los productos se vuelven más exclusivos y de alta calidad, de igual forma aumenta sus precios, factor que tiene que mediar el comercializador de este artículo.

Fuente: GAES 5 FACTORES INTRÍNSECOS DEL SECTOR La organización empresarial, el servicio al cliente son falencias que tienen la mayoría de las empresas a nivel nacional. Debido a problemas de comunicación interna, según un estudio realizado por la Universidad del Rosario 7 en el cual se pueden apreciar estos factores más recurrentes en la afectación interna de las empresas, al realizar la indagación a fondo en las distintas unidades productivas se pueden notar los siguientes factores: Tabla. 39. Factores Intrínsecos Factor Análisis Organización Las unidades productivas en la comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos necesitan una organización centrada en la generación 6

La estrategia de los floricultores de Colombia para 2018. Revista Dinero. https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/la-estrategia-de-los-floricultores-decolombia-para-2018/254798). Visitado 3 de junio de 2018. 7 Desafíos actuales de las empresas en Colombia. Facultad de Administración. Universidad del Rosario.http://www.urosario.edu.co/urosario_files/ee/ee035291-3f52-4d8a-8eb4-c5d3d22914e5.pdf

103

Visión

Servicio al cliente

Contingencias

de rentabilidad, fidelización de los clientes actuales y la prospección de clientes potenciales, para ello es importante conocer muy bien el entorno, la competencia y los lineamientos de calidad de exportación ya que estos factores pueden ser claves para acceder a los mercados deseados. La falta de una visión global, genera que las unidades productivas se concentren en los mismos clientes y no expandan sus desarrollos comerciales, a otro tipo de mercados y servicios como lo son arreglos empresariales, que pueden cubrir las necesidades de hoteles, casas de banquetes, salones de recepciones, ceremonias educativas y ferias corporativas. El servicio al cliente se identifica como un factor descuidado, ya que se realiza solo la venta de un producto pero no se tiene un seguimiento post venta y se deja al cliente a la deriva lo que puede generar que pueda cubrir la necesidad o el deseo de compra con cualquier otra empresa, para mitigar esta falencia, se pretende generar un seguimiento postventa identificando él porque el cliente adquiere el producto, si está en una relación saber su aniversario, los cumpleaños de sus familiares y de esta manera poder hacer seguimientos y propuestas específicas, lo que generara una recordación y una fidelización con la compañía En una economía cambiante se generan distintas contingencias lo que requiere una planeación interna para lidiar con los momentos difíciles, al indagar con las fuentes primarias de las unidades productivas se puede evidenciar que operan con los valores ajustados a las necesidades y las utilidades son un recurso que cambian anualmente entre los socios o los dueños de las unidades productivas dejando solamente los recursos mínimos para el mantenimiento del negocio, esto ocasiona, falta de crecimiento y una alta posibilidad de quiebra ante una dificultad económica.

Fuente: GAES 5 Elasticidad del mercado La elasticidad es una mediad de sensibilidad de la cantidad demandada de un bien ante un cambio en su precio. La elasticidad busca medir el impacto o grado de las variaciones de las demandas o las ofertas de los productos dadas diversas variaciones de precio. En donde la cantidad de la demanda afecta el precio del 104

producto en el mercado o la variación del precio genera reducción o aumento de demanda. El mercado de la comercialización de flores es de tipo elástico puesto que se ve afectado si la demanda internacional aumenta, es decir, si países importadores aumentan sus pedidos los exportadores van a preferir suplir las necesidades del mercado internacional antes que responder a la el mercado local teniendo en cuenta que la mayor rentabilidad la obtendrán de las exportaciones, seguido a esto el producto escaseara localmente y aumentara el precio de comercialización; y es cuando los productos sustitutos logran reemplazar los arreglos florales la demanda se ve afectada y genera un poco rotación del producto en el mercado.

12.1.2 Tipos y clases de mercado Figura. 11. Tipos y Clases de Mercado

Fuente: GAES 5 12.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real POTENCIAL La localidad de Barrios Unidos cuenta con una extensión total de 1.189.,52 hectáreas, tiene un valor estimado de personas de 254.162 habitantes, según la

105

Secretaria Distrital de Planeación, la localidad esta segmentada en estratos 3,4,5 y 6, en su mayoría el tipo de población es urbana. Las actividades que más ocupan las personas residentes en Barrios Unidos son: comercio, hoteles y restaurantes (30,2%), servicios sociales, comunales y personales (27,1%), industria manufacturera (15,7%) y actividades inmobiliarias (10,5%). El mercado potencial al que se desea llegar es el Hotel Castellana 100, ubicado en Cl 96 45 A-19 en la ciudad de Bogotá, con una calificación de 3 estrellas, la frecuencia de visita es de 40 clientes cada semana aproximadamente con constante rotación. Según información brindada por el hotel cada dos días hace cambio de los arreglos florales utilizados en el lobby, restaurante, habitaciones y áreas comunes, teniendo en cuenta esta información podemos afirmar que este es un cliente potencial, el hotel maneja como política de compra con los proveedores pago a 30 días Tabla. 40. Segmentación del Mercado Potencial SEGMENTACION DEL MERCADO Segmentación Ciudad: Bogotá Geográfica Localidad: Barrios Unidos Tamaño de la localidad: 181.028 Tipo de población: Urbana Segmentación Persona Jurídica Demográfica: Segmentación Cultural: Tipo: Potencial Frecuencia de uso: Dos o tres veces a la semana. Condiciones de compra: Crédito a 30 días Forma de compra: Necesidad Tasa de uso: Gran usuario Lealtad de la marca: Usuario potencial Segmentación social: Precio: Alto Nivel de ingreso: Estrato: Medio-alto Fuente: GAES 5

REAL El mercado real manejado es de 350 personas de estratos 3,4 y 5 en un 23% (80 personas) corresponde a Iglesias, Casas de banquetes con quienes se maneja

106

una rotación semanal de producto y pago contra entrega, el restante (270 personas) hacen parte de la población flotante8. Tabla. 41. Segmentación del Mercado Real SEGMENTACION DEL MERCADO Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá Localidad: Barrios Unidos Tamaño de la UPZ: 80.511 habitantes Tipo de población: Urbana Segmentación Edad: 15 años Demográfica: Segmentación Cultural: Tipo: Real Frecuencia de uso: Semanal Condiciones de compra: Contado Forma de compra: Por impulso Tasa de uso: Usuario Lealtad de la marca: Usuario objetivo Segmentación social: Precio: Alto Nivel de ingreso: Desde 1 SMLV hasta 4 SMLV Estrato: Medio-alto

Fuente: GAES 5

12.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial Con ayuda del administrador de la floristería se realizó una proyección de ventas del producto estrella de cada uno de los tipos de cliente manejados. Los clientes correspondientes a las casas de banquetes manejarán un promedio de compras mensuales de 310 unidades de producto correspondientes a $10´850.000 precio de venta; las iglesias compraran 50 unidades de producto específico por un valor de venta de $5´000.000 y el cliente flotante o de temporada obtendrá 80 unidades de producto correspondientes a $2´400.000. Sustentados en esto podemos decir que la floristería está preparada para cubrir las necesidades de producto del cliente potencial (hoteles de la zona específicamente el Hotel Castellana 100) quien desea adquirir 70 arreglos florales de diferentes presupuestos hasta $45.000 pesos, cada quince días, es decir que el Hotel Castellana 100 comprara 140 unidades mensuales con un presupuesto de $5´600.000 de pesos, la idea es parcialmente ir adquiriendo más clientes potenciales. 8

Estratificación Socioeconómica. Secretaria de Planeación Distrital. Véase http://www.sdp.gov.co/gestion-estudios-estrategicos/estratificacion/estratificacion-por-localidad. Visitado el 3 de junio de 2018

107

Tabla 42. Cuantificación y valuación demanda potencial

Fuente: GAES 5 12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN Para realizar el proceso de segmentación del mercado, se desarrolló un cuestionario básico de 12 preguntas, que incluyen atributos y nivel de importancia del producto; actitudes frente al producto; actitudes frente al producto y productos de competidores; y por ultimo factores demográficos y psicográficos. Este cuestionario servirá como guía para seleccionar el segmento que tienen las empresas dentro del mercado de comercialización de flores y follajes. Para el análisis de los resultados se tomaron los siguientes criterios de segmentación9:

Tabla. 43. Criterios de segmentación Tipo cliente Objetivo general

Quien está comprando

    

Demográficos Socioeconómicos Geográficos Psicográficos Conductuales

Específicos  Estructura de consumo (grande, mediana o pequeña)  Fidelidad o lealtad por la empresa o producto  Tipo de compra (primera o de repetición)

Fuente: GAES 5 Este cuestionario se aplicó en los negocios objeto de estudio dando como resultado la siguiente información: Tabla. 44. Tipo de cliente Tipo de cliente

Objetivo general

9

Objetivo especifico

Segmentación de mercados. España. Véase http://www.mapama.gob.es/ministerio/pags/Biblioteca/fondo/pdf/5269_39.pdf visitado el 15 de junio de 2018

108

Empresas de Eventos

Empresas encargadas de la organización de eventos, situados en la ciudad de Bogotá. Manejan una base de datos de estratos del 3 al 6. Son profesionales en eventos como cumpleaños y matrimonios.

La estructura de consumo es grande, dado la solicitud semanal de arreglos para los diferentes eventos. Gracias a la trayectoria de los negocios objeto de estudio y las empresas de eventos, existe una fidelidad de compra. El tipo de compra es de repetición Estructura de consumo mediana, la solicitud de ramos se hace de manera quincenal. Existe una gran fidelidad por parte de las iglesias con las que se manejan contratos semestrales. El tipo de compra es de repetición

Temporada

Clientes que están presentes en fechas especiales como Día de la Mujer, Día de la Madre, San Valentín y Amor y Amistad. Base de datos de estos clientes recurrentes

Estructura de compra pequeña. Fidelidad no determinada por el hecho de ser clientes que están por temporada. Tipo de compra no definida.

Flotantes

No se determina sus ingresos, ocupación o estudio por ser solo consumidores.



Athena de Eventos

 InEventos

Iglesias  Nuestra Señora de Guadalupe  La Anunciación  Asociación María Santificadora

Fuente: GAES 5 Se definen que el mercado está segmentado en tres partes, empresas de eventos e iglesias que serían los clientes fijos con los que cuenta la empresa; los clientes de temporada quienes acuden a los negocios en fechas comerciales especiales; y la población flotante, quienes adquieren los productos por comentarios, recomendaciones o azares de la vida.

109

12.2.1 Perfil del cliente Es pertinente determinar los impulsos de compra de los clientes y consumidores para así determinar un perfil del cliente. Existe una diferencia entre el cliente y el consumidor y esta diferencia se determina por la intensión que tenga el individuo frente al negocio y/o producto.El consumidor será quien se guía por las comunicaciones del mercado para convencerse de adquirís un producto, a diferencia de del cliente quien el individuo que adquiere un producto con frecuencia en el mismo lugar, generando una fidelización con la marca o producto10. Para el caso de la comercializadora de flores y follajes se manejan clientes, pues son individuos que compran con frecuencia en los negocios objeto de estudio, es así como con la segmentación que se realizó se definió tres perfiles de clientes.

12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo La localidad de Barrios Unidos está conformada por las UPZ Los Andes, Doce de Octubre, Alcázares y Parque el Salitre, las cuales agrupan los 44 barrios de esta localidad, el mercado objetivo seleccionado fue el la UPZ Los Andes, este es un sector cualificado de estratos 3, 4 y 5 de uso múltiple, con predominante uso residencial. La población presente en la UPZ es de 80.511 habitantes con una cantidad de personas adultas de 56.358, ancianos 11.875 y niños 12.881 con ingresos entre 1 SMLV y 4 SMLV. La cantidad de habitantes de sexo masculino es de 39.450 personas este corresponde a el 49% de la población y 41.060 habitantes pertenecen a género femenino el, 51% de la población restante. La UPZ Los Andes goza de una ubicación geográfica estratégica, está rodeada por varias vías de la malla vial arterial de la ciudad como la avenida España o calle 100, la avenida del Congreso Eucarístico o avenida 68, la avenida Paseo de los Libertadores, la avenida Medellín o calle 80 y la avenida Ciudad de Quito o NQS. OBJETIVO Tabla. 45. Segmentación Mercado Objetivo SEGMENTACION DEL MERCADO Segmentación Ciudad: Bogotá Geográfica Localidad: Barrios Unidos Tamaño de la UPZ: 80.511 habitantes Tipo de población: Urbana

10

Diferencia entre cliente y consumidor. Presentación Prezi. Véase https://prezi.com/fj8vciohycn4/diferencia-entre-cliente-y-consumidor/ visitado 15 de junio de 2018

110

Segmentación Demográfica: Segmentación Cultural:

Segmentación social:

Edad: 15 años Tipo: Objetivo Frecuencia de uso: Semestral Condiciones de compra: Contado Forma de compra: Por impulso Tasa de uso: Usuario Lealtad de la marca: Usuario objetivo Precio: Alto Nivel de ingreso: Desde 1 SMLV hasta 4 SMLV Estrato: Medio-alto

Fuente: GAES 5 12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 12.3.1 Instrumento de investigación de mercado: Para el instrumento de investigación de mercado se diseñó una encuesta en general para una población flotante de 382 personas de la localidad de Barrios Unidos en la UPZ 21 (Los andes), se utilizaron preguntas enfocadas altipo y calidad de producto, presupuesto estimado para la compra, motivación de compra, esto con el fin de conocer las necesidades del mercado con respecto al producto ofrecido por la unidad.

12.3.2 Análisis de la información Esta encuesta evidencia las preferencias de los posibles clientes ubicados en la UPZ 21, con ella la comercializadora de flores y follajes desarrollara estrategias de mercadeo enfocadas a las necesidades de los clientes y el negocio. Tabla. 46. Encuesta, Floristerías del barrio

Figura. 12. Grafica Floristerias del barrio

111

CANTIDAD DE PERSONAS

¿Usted conoce alguna floristería en el barrio? 400 300 200 100

CANTIDAD DE PERSONAS

0 SI

NO RESPUESTA

Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el posicionamiento de la UPZ los Andes como una plaza importante en el mercado de las floristerías en Bogotá. El 98% de la población conoce alguna floristería en el barrio, lo cual demuestra que gran parte de la población reconoce un lugar para conseguir flores o productos asociados Tabla. 47. Encuesta floristería que conoce

Figura. 13. Grafica floristería que conoce

¿Cuál de las siguientes floristerías usted conoce? 120 100 80 60 40 20 0

105 17

22

35

39

48

54

62

112

CANTIDAD DE PERSONAS

Las 3 floristerías con mayor reconocimiento por parte de la población encuestada son: Flores Jacqueline con un 20%, Florilandia Exprés con 19%, Rosas Don Eloy con 17%.Esta pregunta se realizó, con el fin de determinar el posicionamiento de las unidades productivas, objeto de estudio en la UPZ 21 los Andes Tabla. 48. Encuesta factor determínate para realizar compra

¿Cuál es el factor más importante para usted cuando va a realizar una compra de flores 250 200 150

202 140

100 50

35

5

CANTIDAD DE…

0 Precio

Variedad Empaque en diseño

Otro

Figura 14. Grafica factor determinante al realizar una compra Para la compra de flores la gente considera que el precio es el factor más importante en el momento de comprar flores (53%), el factor que le sigue con el 37% es la variedad de arreglos; esto indica que son elementos importantes para tener en cuenta en la comercialización de flores. Esta pregunta se realizó con el fin de identificar las preferencias de los clientes, frente al surgimiento de competencias informales

Tabla. 49. Encuesta factores que atraen al elegir una floristería

113

Figura. 15. Grafica factores que atraen al elegir una floristería ¿Cuáles son los factores que más le atraen al momento de elegir una floristería? 200 150

160

100 50

63

68

45

28

0

18

CANTIDAD DE PERSONAS

La presentación del producto con el 42% es el factor que más atrae a un consumidor para escoger una floristería, otros aspectos menos importantes, pero a tener en cuenta es la organización (18%) y el nombre (16%). Esta pregunta se realizó con el fin de identificar cuáles son los aspectos más importantes para los clientes y consumidores, con el fin de generar estrategias de mercadeo Tabla. 50. Encuesta tipos de arreglos florales

Figura. 16. Gráfica tipos de arreglos florales

114

¿Qué tipos de arreglos florales prefiere? 140 120 100 80 60 40 20 0

125 90

40

33

43 16

35

CANTIDAD DE PERSONAS

Los arreglos florales de mayor preferencia son los clásicos que predominan con un 33%, los arreglos con chocolates se clasifican con 24%, teniendo un valor importante en el momento de escoger un arreglo floral .Esta pregunta se realizó con el fin de identificar los gustos principales de la población flotante, a término de recopilar información para impulsar generar estrategias y de esta manera impulsar su producto estrella. Tabla. 51. Encuesta Motivación para comprar flores

Figura. 17. Grafica motivación para comprar flores

115

¿Cuál es su principal motivación para comprar flores? 160 140 120 100 80 60 40 20 0

140

125 70

20

27

CANTIDAD DE PERSONAS

La principal motivación para la población encuestada a la hora de comprar flores son las fechas especiales con un 37%, como detalle de cumpleaños 33%, para momentos especiales 18% y el 12% restante se divide entre detalle para condolencias y otros motivos. Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el condicionamiento que tiene el producto a fechas específicas con el fin de generar una estrategia que le permita a las unidades productivas romper este paradigma y expandir la visión de los negocios a otros mercados con una regularidad en las compras.

Tabla. 52. Encuesta frecuencia de comprar flores

Figura. 18. Grafica frecuencia para comprar flores

116

¿Con que frecuencia compra flores? 250 200

220

150

100

CANTIDAD DE PERSONAS

90

50 18

54

0 Una vez Cada dos o Mas de dos por semana tres meses semanas

Anual

El 58% de la población encuestada compra arreglos florales semestralmente, el 24% prefiere comprar cada dos meses, el 14% cada dos o tres semanas, el 5 % una vez por semana.

Tabla. 53. Encuesta lugares para comprar arreglos florales

Figura. 19. Grafica lugares para comprar arreglos florales

117

¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus arreglos florales? 250 200 200

150 100 50

40

75

60

5

0

2

CANTIDAD DE PERSONAS

Para los negocios objeto de estudio es importante tener claridad sobre los lugares que los consumidores acuden a comprar flores para proponer estrategias comerciales que atraigan a los clientes a los negocios. Se evidencia que las floristerías de barrio tienen gran acogida entre la población encuestada a la hora de seleccionar un lugar para comprar arreglos florales con un 52%, las plazas de mercado son escogidas por un 20%, los supermercados por 16%, los centros comerciales por el 10% y el 2 % restante corresponde a mercados mayoristas y otras opciones. Se debe aprovechas esta ventaja, que los consumidores prefieran las floristerías del barrio, se puede proponer generar más acercamiento con los mismos residentes para promocionar los productos, posicionado las flores como una necesidad de elegancia para sus hogares, puestos de trabajo y demás negocios. Tabla. 54. Encuesta dinero que se está dispuesto a pagar

Figura. 20. Grafica dinero que se está dispuesto a pagar

118

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un arreglo floral? 160 140 120 100 80 60 40 20 0

140 85 65

52

40

CANTIDAD DE PERSONAS

Menos Entre Entre Entre Mas de de $20.000 $40.000 $60.000 $80.000 20.000 y y y $40.000 $60.000 $80.000

El costo que un individuo está dispuesto a pagar por un bien o servicio es un indicador de los costos que la empresa debe manejar para poder ofrecer un producto de calidad y que se acomode a la economía de consumidores. Los resultados de la encuesta arrojan que a la hora de comprar arreglos florales el 45% de la población encuestada dispone entre 20.000 y 40.000 pesos, el 22% dispone de menos de 20.000 pesos, el 22% dispone entre 40.000 y 60.000, el 14 % restante dispone más de 60.000 pesos. Teniendo en cuenta las variaciones entre los $20.000 pesos y los $60.000 pesos, que los individuos están dispuestos a pagar, se puede ofrecer un tipo de producto que se ajuste a la demanda, con insumos producción nacional, esto teniendo en cuenta que se está hablando de clientes flotantes, mas no de clientes fijos.

Tabla. 55. Encuesta tipo de servicios que le gustaría

Figura. 21. Grafica tipo de servicios que le gustaría

119

¿Qué otro tipo de servicios le gustaría que ofreciera una floristería? 250 200

217

150 130

100

CANTIDAD DE PERSONAS

50 35

0

0 Servicio a Horario Innovación domicilio extendido en diseño

Otro

Generar un valor agregado al servicio que ya se está presando es importante para las empresas, pues brinda a los clientes satisfacción en la decisión de compra. Con respecto a servicios extras que desearía la población obtener de una floristería encontramos que el 57% de población prefiere Servicio a domicilio, el 34% horario extendido, y el 9% innovación en el diseño. El resultado puede arrojar una posible ventaja competitiva frente a los demás negocios, el servicio a domicilio y el horario extendido son puntos que los negocios pueden implementar dentro de sus actividades. Tabla. 56. Encuesta tipo de arreglo florar prefiere

Figura. 22. Grafica tipo de arreglo florar

¿Qué tipo de arreglo floral prefiere? 250 200

222

150

160

100 50 0 Natural

Artificial

120

CANTIDAD DE PERSONAS

El objetivo de las floristerías está claro que es vender flores naturales, pero es importante tener en cuenta las preferencias de los clientes, esto debido a los diferentes tipos de consumidores que pueden llegar al negocio.El 58% de la población prefiere arreglos naturales y el 42% prefiere arreglos artificiales.Los resultados arrojan una pequeña diferencia entre los tipos de arreglos, se puede tomar como una ventaja competitiva, innovando en arreglos mixtos que tengan un tiempo de vida más largo debido a la utilización de flores naturales y artificiales. Tablas. 57. Encuesta tipo de flores que prefiere

Figura. 23. Grafica tipos de flores que prefiere ¿Qué tipo de flores prefiere a la hora de comprar un arreglo floral? 250 200 198 150 100

CANTIDAD DE PERSONAS

50 50

55

45

30

4

0

Para las floristerías es importante determinar las preferencias de los individuos en cuento a tipos de flores, para así determinar sus materias primas. El tipo de flores de mayor preferencia son las rosas con un 52%, teniendo una diferencia importante con los girasoles con 14%, los claveles con 13%, las orquídeas con un 12% y los cartuchos con un 8%. El negocio tiene una ventaja competitiva frente a las floristerías cercanas pues su mayor proveedor posee un cultivo de rosas, el cual está en constante producción y por ende la mayoría de sus arreglos

121

tienen rosas. De igual modo es pertinente tomar esta estadística para implementar otros tipos de flores en los arreglos, Tabla. 58. Encuesta espacio de atención

Figura. 24. Grafica espacio de atención ¿Es importante para usted la comodidad del espacio (Local) en el que lo atienden? 196 194

195

192 190 CANTIDAD DE PERSONAS

188 186

187

184 182 Si

No

El espacio donde desarrolla la relación entre cliente y vendedor debe ser un lugar que brinde la cliente una sensación de tranquilidad y armonía debido a las flores que allí se encuentran, produciendo en él un estado de bienestar que le genere deseo por adquirir uno de los productos que allí se ofrecen. Para el 49% de la población encuestada es importante la comodidad del espacio(local) en el que lo atienden, para el 51% no lo es. 12.3.3 Conclusiones del estudio 

Las personas reconocen diferentes floristerías en su localidad teniendo en cuenta su experiencia, y expresan su preferencia en la floristería en específica para este caso existen tres floristerías con mayor reconocimiento por parte de la población encuestada.



Las personas prefieren arreglos florales, con una variedad de flores que permitan organizar un producto que esté acorde con sus pretensiones, en donde los arreglos clásicos que son los de mayor preferencia; además se

122

prefiere que el producto este acompañado de otros productos como chocolates y que tenga un precio accesible al consumidor puesto que este es un aspecto importante en el momento de escoger una floristería al tener la mayoría de personas un presupuesto entre 20000 y 40000 pesos para gastar en flores. 

Es baja la frecuencia en la compra de flores puesto que la gente suele hacerlo en ocasiones especiales y puede llegar a consumir este tipo de productos una vez en el semestre, esto teniendo referente que la encuesta fue realizada a una poblaciónflotante de la UPZ 21, pues como se mencionó anteriormente existen unos clientes determinados.



El portafolio de servicios se actualiza según las tendencias del mercado y las oportunidades arrojadas en la tabulación de las encuestas, esto con el fin de tener una ventaja competitiva frente a las floristerías del sector.



Se toman en cuenta las preferencias de los encuestados como lo son precio, detalles y fechas, para elaborar productos promocionales que cumplan a satisfacción la demanda de los posibles clientes.

123

13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS

13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento La cadena de abastecimiento es un proceso sincronizado que tiene como fin dar respuesta a los objetivos trazados por la empresa y a su vez dar cumplimiento a las solicitudes de los clientes, para el caso del sector de las floristerías será:     

Adquisición de materias primas Transformación de materias primas en productos Valor agregado a los productos elaborados Distribución de los productos a clientes Acompañamiento post venta

En la cadena de suministro los negocios procuran por la eficiencia en sus procesos productivos, generando rentabilidad y posicionamiento competitivo. La cadena de abastecimiento se divide en tres fases: aprovisionamiento, producción y distribución. El aprovisionamiento será la fase relacionada con la obtención de materias primas; la producción será la conversión de dichas materias primas en productos acabados; y la distribución será el método de transporte para hacer llegar los productos terminados a los diferentes clientes. Figura.25. Cadena de suministro

Fuente: INZA

Aprovisionamiento

124

Dentro de la provisión o el aprovisionamiento se encuentran los insumos considerados la entrada principal, es gracias a esta que se alimenta todo el proceso, para los negocios objetos de estudio son:     

Flor cortada Follajes Oasis Químicos preservantes Empaques

Es en esta etapa del proceso donde depende de la mayor parte del producto final, es por ello que los proveedores son un aspecto muy importante dentro del proceso productivo. La selección de proveedores se realiza con base a la calidad, precios, garantía y oportunidad de entrega. Para el caso de las floristerías dos de las tres estudiadas, tienen en cuenta los puntos anteriormente señalados, estas se han tomado la tarea de escoger a conciencia los proveedores que serán los que alimentan el negocio. Producción Es en esta etapa donde se transformarán las materias primas adquiridas dentro de la fase de provisión, en esta fase de producción el elemento esencial será el tiempo para la elaboración del producto, para esto se tendrá en cuenta la cantidad de venta y preferencias del cliente, esto con el fin de tener claras fechas de inicio y terminación del producto, teniendo un tiempo estimado de entrega para el cliente. Al ser el un producto con una durabilidad determinada es necesario poner fechas de entrega para que el producto final llegue a destino en las mejores condiciones, para esto muchos negocios grades y medianos tiene cuartos fríos. La cadena de frio es una técnica donde se pone en práctica mantener las condiciones óptimas de temperatura un producto, desde el lugar de producción has el consumo 11. Dentro de los negocios de estudio solo uno de ellos posee un cuarto frio, este debido a la demanda de producción. Distribución Esta es la última etapa de la cadena de suministro y será la etapa donde el producto llega a destino, en condiciones óptimas al cliente, esto será gracias a la unidad de venta y distribución, con detalles esenciales como el empaque, las condiciones de almacenamiento y medio de transporte a utilizar para la entrega. Debido a la variedad de productos que se manejan dentro de los negocios, el empaque del producto será diferente para cada arreglo o solicitud del cliente.

11

Gonzalez , A. B (1997). Cadena de Frío, Almacenamiento de Flores. Revista ACOPAFLOR, págs. 37- 47.

125

Los tres negocios cuentan con entregas en el establecimiento, dos de ellos cuentan con medios de transporte propio, facilitando la entrega a destinos retirados del lugar de elaboración. Cada uno de los negocios procuran determinar el empaque según las dimensiones del producto para asegurar la calidad del producto a la hora de la entrega. Según información de ASOCOLFLORES el mercado interno de flores es relativamente bajo con un aproximado del 5% de la producción nacional, es decir, que la gran parte dela producción se exporta. Este 5% serán los negocios de floristerías ya sean grandes empresas reconocidas o pequeños negocios locales. La distribución del sector será por canales tradicionales

Figura. 26.. Canales de distribución

Fuente: Caracterización de la cadena de abastecimiento de rosas en Colombia. De la ilustración anterior se evidencia la venta por parte de los productores ya sea a un mayorista, floristería o consumidor. Para la Comisión Internacional de Comercio de los Estados Unidos, los productores que se centran en la venta a los mayoristas o floristerías en general especializan sus operaciones y limitan el número de especies cultivadas. Los productores que venden directamente a los consumidores cultivan mayor número de especies, con un mínimo de variedades disponibles para la venta en cualquier momento. Esto es un factor que influye en la comercialización de productos innovadores pues como se citó en capítulos anteriores para las floristerías se tiene varios tipos, los mayorista y proveedores especializados. .

126

13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual Los negocios objeto de estudio tienen claro cada una de las etapas de la cadena de abastecimiento, pero no ven la importancia de desglosar cada fase, ellos tienen tiene definido sus proveedores, saben por el diario, sus funciones y elaboración de productos y la distribución como se mencionó anteriormente solo dos de los tres negocios tienen definida la forma de distribución. figura 27. Cadena de abastecimiento actual

Fuente: Elaboración propia

13.1.3 Propuesta de mejoramiento Es importante resaltar la importancia en la cadena de suministro, una cadena organizada y bien desarrollada ayudará al negocio a tener ventajas competitivas frente a sus pares, para el caso de la comercialización de flores y follajes de la localidad e Barrios Unidos de Bogotá, se propone definir las tres etapas: provisión, producción y distribución, en cada una se llevarán tareas definidas y soportadas en formatos propios de la actividad que se realice, esto con el fin de determinar cada una de las operaciones que se realizan dentro de la cadena de abastecimiento, generando un control sobre los recursos que se tiene, optimizando los procesos.

127

Figura. 28. Propuesta Cadena de Suministro

Fuente: elaboración propia

13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 13.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras Teniendo en cuenta que la gestión de compras es el equilibrio operacional, que genera una rentabilidad y se da como respuestas a las necesidades de los clientes, es importante para los negocios determinar el área de comprar, tomando como base la necesidad o solicitud de los compradores o clientes, esto para mantener un stock y no desmedir los recursos económicos de la empresa en materias primas innecesarias. El objetivo del área de compras será:   

Mantener negociaciones con los proveedores, para la obtención de un beneficio económico a las partes interesadas. Planear, programar y controlar las compras de la compañía de tal forma que se logre un beneficio económico a las partes12 Administrar adecuadamente los recursos de la empresa

Por ser negocios medianos, se evidencio la inexistencia de un área especializada para la gestión de compras, los negocios tienen claro los objetivos del área de 12

Gestión de compras. SENA. Pág. 10

128

compra y procuran cumplirlos, pero carecen de un proceso que se especialice en esta área. Las compras se realizan de manera centralizada, es el administrador quien realiza los pedidos según las necesidades que tenga el negocio. En el diagnostico se evidencio que el tipo de compra ese hace “justo a tiempo” gracias a la coordinación entre los negocios y los proveedores que dan cierto grado de confianza debido a la relación de tiempo que se tiene. Figura. 29.. Diagnostico actual área de compras

Fuente: elaboración propia

13.2.2 Propuesta de mejora De acuerdo al diagnóstico realizado se evidencio ausencia de un área encargada a la gestión de compras, por lo cual se diseña un modelo que los negocios podrían implementar para mejorar y optimizar los recursos de la empresa. Para este contexto de la comercializadora de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos no se propone crear un manual dado que son medianas empresas que no cuentan con el personal suficiente, se dará entonces una guía para perfeccionar dicho proceso.

129

Figura.30. Propuesta Área de Compras

Fuente: elaboración propia Dentro del proceso de abastecimiento se sugiere que la unidad productiva maneje los siguientes formatos:   

Formato recepcion de mercancias Formato de registro de entrada de mercancias Formato de evaluacion de proveedores

FORMATO RECEPCION DE MERCANCIAS Esta lista de chequeo tiene como fin seleccionar,evaluar, re-evaluar, controlar los proveedores para el suminsitro de materias primas o servicios, de esta manera garantizar la calidad de los insumos que haran parte del producto final manejado por la unidad productiva.

130

Figura. 31. Formato recepcion de mercancias

Fuente: Propia

FORMATO DE REGISTRO DE ENTRADA DE MERCANCIAS El formato de registro de la entrada de mercancías tiene como fin llevar el control de la mercancia recibida a los proveedores, y el estado de esta para no permitir que se vea afectada la calidad del producto final de la unidad productiva. Este registro se sugiere manejarlo de manera fisica y digital.

131

Figura. 32. Formato de entrada de mercancia Fuente: Propia

13.2.3 Caracterización de proveedores Se sugiere a la unidad productiva manejar un cuadro de evaluación de proveedores y manejar una tabla con la información de sus proveedores, en este proyecto la llamaremos cuadro de caracterización de proveedores: CUADRO DE EVALUACION DE PROVEEDORES Dentro de la cadena de suministro, los proveedores cuentan con un lugar muy importante ya que de ellos dependerá la calidad de los productos que hacen parte del proceso de producción, y así la unidad productiva sea exitosa y su producto final también. Sugerimos hacer este proceso de evaluación frecuentemente para asegurar que los proveedores no disminuyan la calidad.

132

Figura. 33. Evaluación de proveedores

Fuente: Propia CUADRO DE CARACTERIZACION DE LOS PROVEEDORES Figura.34. caracterización de los proveedores

133

14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios Para identificar el modelo de inventarios que se aplica actualmente en la unidad de negocio se realiza una entrevista (ver anexo B) direccionada por el grupo de investigación GAES 5. Se realizaron 6 preguntas relacionadas al control de inventarios que tiene la empresa en la actualidad, el administrador es quien brinda la información para el diagnóstico. Anexo. A. Entrevista Manejo de Inventario Objetivo

ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO Determinar que conocimiento tiene el administrador sobre el manejo de inventarios.

Pregunta ¿La empresa lleva algún tipo de inventario? ¿Cómo lleva el inventario de la empresa? ¿Conoce la importancia de los inventarios para la empresa? ¿Hacen planeación de inventarios por productos? ¿Cada cuánto realiza inventarios? ¿Codifican los productos o materias? Fuente: GAES Como primera medida cabe destacar que, debido a la clasificación de la materia prima, entendiéndola como un producto perecedero y con altos estándares de calidad, es de gran importancia concentrar la administración de inventarios en la conservación de la vida útil de las flores, y así asegurar que su duración en 134

manos del consumidor final. Es por esta razón que el producto debe contar con una rotación constante en la compañía Al concretar lo anterior como una política para Florilandia Express se asume la meta de calidad manteniendo un inventario acorde con la naturaleza del producto, precio y tiempo máximo de duración en almacenamiento con el fin de garantizar las buenas condiciones del producto. La clasificación inicial se da en dos variables las cuales son: Grupo de flor o familia, y vejez (tiempo máximo en días permitidos en almacenamiento) Tabla. 59. Días de inventario por grupos de flores Familia de flor o Vejez (tiempo max grupo permitidos en inventario) Pompón 6 Alstroemerias 9 Clavel 9 Jazmín 6 Girasol 4 Rosas 4 Follajes 9 Fuente: Administrador Florilandia Teniendo en cuenta el flujo de flores que pasan por inventario, las fechas de ingreso a almacenamiento son vitales para garantizar los estándares de calidad. Para dar cumplimiento a esto la empresa utiliza el método de inventarios PEPS (método de primera entrada, primera salida) este método se encarga de darle salida del inventario a los primeros productos adquiridos y así se libera espacio de almacenamiento a las nuevas adquisiciones de mercancía Ahora bien, es importante tener en cuenta los factores determinantes para realizar la rotación de los inventarios, donde se evalúa cantidades críticas, teniendo en cuenta la vejez permitida Tabla. 60. familia de flores con alto nivel de inventario Familia de flor o Flor critica % grupo (sobrepasa vejez permitida) Pompón 2% Alstroemerias 3% Clavel 2% Jazmín 4% Girasol 6% Rosas 1%

135

Follajes Fuente Administrador Florilandia

0%

De acuerdo con este sistema, cada vez que se requiere reabastecer un tipo de flor o un material se genera la orden. La frecuencia de las órdenes es variable debido a las fluctuaciones del consumo que está influenciado por temas de clima, fechas en que se presenta cada temporada, las cuales pueden variar. Como ejemplo se encuentra Semana Santa que cada año se celebra en condiciones climáticas diferentes, o temas de orden macroeconómico que pueden influenciar el consumo. Las órdenes de reabastecimiento se formulan por una cantidad predeterminada que no necesariamente tiene que ser la del lote económico calculado 14.1.2 Propuesta de mejoramiento Se logra identificar que hay una ausencia importante en la sistematización de los procesos relacionados a la gestión y control de los inventarios en la compañía, también es evidente que la información suministrada por las personas encargadas de hacer el seguimiento al producto a través de su recorrido por la línea de producción no es oportuna y confiable, esto debido a que los datos que recopilan los operarios a través de métodos manuales, son susceptibles de error durante su diligenciamiento Es por esta razón que se propone realizar formatos estandarizados como listas de chequeo, de revisión e implementación de una base de datos en Excel con el fin de tener diferentes filtros de control de inventarios y de esta manera tener la información organizada y mucho más precisa a término de generar un óptimo proceso de inventarios 14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 14.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos Por medio de indagación con los administradores hemos identificado la forma en que se utiliza la codificación de inventarios en las tres unidades productivas, para esto manejamos una lista de chequeo Anexo. B.Lista de Chequeo Codificación de inventarios CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS

FLORILANDIA EXPRESS

FLORES Y FOLLAJES

FLORISTERIA JACQUELINE

Maneja inventarios

SI

SI

SI

Maneja control sobre los inventarios

NO

NO

NO

136

Maneja sus inventarios con nombre del producto especifico

NO

NO

SI

Maneja sus inventarios con números de referencia del producto

SI

SI

NO

Maneja códigos para el inventario

NO

NO

NO

Considera necesario crear codificación para sus productos

SI

SI

SI

Conoce las ventajas de manejar codificación para sus productos

SI

SI

SI

Fuente: GAES 5 Se concluye que las tres unidades manejan inventarios, pero con un sistema manual para mantener un conteo exacto de las mercancías, es decir, las unidades llevan anotaciones en planillas y periódicamente realizan un sondeo de las cantidades que tienen en inventario, seguido a descargar la información en las planillas proceden a ingresar los datos en Excel dando espacio al error humano. Dos de las unidades maneja sus inventarios con referencias, pero estas referencias no tienen secuencia, la referencia es creada por el administrador, esto genera desorden a la hora de llevar controles, porque no clasifican la mercancía por tipos. Dentro de la entrevista se comentó al administrador las ventajas que tendría la unidad si lleva el control de sus inventarios por medio del manejo de codificación La unidad de negocio escogida (Florilandia Express) maneja inventario de insumos, materias primas y producto terminado que tiene orden de compra. 14.2.2 Familias de productos Como fue mencionado en el punto anterior las unidades no manejan codificación de sus productos de manera consecutiva, tampoco clasifican los productos por familias de producto, los productos ofrecidos se pueden clasificar de la siguiente manera: Explicación cada familia de productos

137

Para la primera familia de productos se sugiere tomar Ramo Bouquet como familia donde se agrupan todos los ramos de flores que no tienen una elaboración extensa. 13 RAMO BOUQUET 1.1. RAMO FLOR NATURAL 1.1.1. Ramo Bouquet Rosas 1.1.1.1. Ramo Rosas Blancas grande 1.1.1.2. Ramo Rosas Blancas mediano 1.1.1.3. Ramo Rosas rojas grande 1.1.1.4. Ramo Rosas rojas mediano 1.1.2. Ramo Bouquet Combinación 1.1.2.1. Ramo combinación lirio y rosas (Grande) 1.1.2.2. Ramo combinación lirio y rosas (Mediano) 1.1.2.3. Ramo combinación 3 tipos de flores (Grande) 1.1.2.4. Ramo combinación 3 tipos de flores (Mediano) 1.1.3. Ramo Bouquet Cascada Combinación 1.1.3.1. Ramo tipo cascada 3 tipos de flores (Grande) 1.1.3.2. Ramo tipo cascada 3 tipos de flores (Mediano) 1. CENTRO DE MESA 2.1. CENTRO DE MESA FLOR NATURAL 2.1.1. Centro de mesa Rosas (Bandeja) 2.1.1.1. Centro de mesa Rosas Blancas grande (Bandeja) 2.1.1.2. Centro de mesa Rosas Blancas mediano (Bandeja) 2.1.1.3. Centro de mesa Rosas rojas grande (Bandeja) 2.1.1.4. Centro de mesa Rosas rojas mediano (Bandeja) 2.1.1.5. Centro de mesa Rosas Blancas grande (Jarrón) 2.1.1.6. Centro de mesa Rosas Blancas mediano (Jarrón) 2.1.1.7. Centro de mesa Rosas rojas grande (Jarrón) 2.1.1.8. Centro de mesa Rosas rojas mediano (Jarrón) 2.1.2. Centro de Mesa Combinación Bandeja 2.1.2.1. Centro de mesa combinación lirio y rosa grande (Bandeja) 2.1.2.2. Centro de mesa combinación lirio y rosa mediano (Bandeja) 2.1.2.3. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores grande (Bandeja) 2.1.2.4. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores mediano (Bandeja) 2.1.2.5. Centro de mesa combinación lirio y rosa grande (Jarrón) 2.1.2.6. Centro de mesa combinación lirio y rosa mediano (Jarrón) 2.1.2.7. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores grande (Jarrón) 2.1.2.8. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores mediano (Jarrón)

138

2. ARREGLO SOLITARIO 3.1. ARREGLO SOLITARIO FLOR NATURAL 3.1.1. Arreglo solitario multicolor 3.1.2. Arreglo solitario Gerbera 3.1.3. Arreglo solitario Rosa 3.1.4. Arreglo solitario Botella

14.2.3 Propuesta de mejoramiento: El sistema de inventarios que proponemos es clasificar los productos en: A. INSUMOS B. MATERIAS PRIMAS B.A. PERECEDEROS  

Flores de corte Follajes

B.B. NO PERECEDEROS              

Espumas florales en cubos o en formas especiales Espumas secas Brillador de follaje Conservante floral Hidratante floral Elementos de vidrio Cajas para flores Cintas Letras autoadhesivas Bases decorativas Bandejas decorativas Bases y bandejas de icopor Tarjetería Envases, empaque y embalajes de papel y cartón

C. PRODUCTO TERMINADO 

Se incluyen allí los arreglos florales que se tienen disponibles para la venta inmediata a los clientes flotantes

Teniendo en cuenta que la unidad productiva es una pequeña empresa se propone manejar en Excel una base de datos para facilitar el control de productos en bodega y facilitar la rotación de los productos perecederos.

139

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios Para identificar el modelo de inventarios que se aplica actualmente en la unidad de negocio se realiza una lista de chequeo (ver anexo C) direccionada por el grupo de investigación GAES 5. Se tomaron tres criterios, seguidos por factores relacionados al control de inventarios que tiene la empresa en la actualidad, el administrador es quien brinda la información para el diagnóstico. Anexo. C. Entrevista Diagnostico de Inventario LISTA DE CHEQUEO GESTION DE INVENTARIOS GESTION DE INVENTARIOS TIPOS DE INVENTARIOS Clasificación según el nivel de terminacion del producto Clasificación según el costo de cada tipo de flores para trasportar clasificación según la localizacion respecto a cada tipo de flores. Clasificacion de acuerdo al tiempo de duracion de cada tipo de flores. Clasificación según la función, expota debe ser mas duradera. CARACTERISTICAS Stock de segúridad Espacios para los tipos de insumos Conteo para verificacion de inventarios Tener encuenta condiciones de Humedad Estanterias apropiadas para inventarios SISTEMA DE VALORACION Periodico (Conteo Fisico) Permanente ( Determinacion de los costos en la venta)

FLORILANDIA EXPRESS APLICA

FLORES Y FOLLAJES

FLORISTERIA JACQUELINE

NO APLICA APLICA NO APLICA APLICA

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x

x x x x x

x x x x

x

x

x

x

x

x

NO APLICA

x x

x

Fuente: GAES 5  Teniendo en cuenta los métodos más utilizados para el control de inventarios y la información suministrada por parte del administrador de la unidad de negocio, se determina que el proceso de inventarios consiste en darle salida a los productos que se adquirieron primero dado por la naturaleza de los productos flores vivas, quedando aquellos que se compraron recientemente.  Se determina que la unidad utiliza el método PEPSo FIFO, este permite realizar una valuación del inventario, teniendo en cuenta que los primeros artículos que ingresan al stock son los primeros que salen, esto quiere decir que cuando se realiza una venta, se entregaran los artículos que están hace más tiempo en el inventario, cabe resaltar que, al ser unidades de negocio pequeñas, estas llevan un control de inventarios muy generalizado, es decir, no se guían bajo ninguna normatividad.

140

 La unidad de negocio lleva un control de la mercancía que entra por medio de una hoja de Excel donde por fecha ingresan las entradas y a su vez las salidas, este es un formato básico, se describe el producto su valor y la cantidad.  Debido al tamaño de la empresa, el manejo, aunque se determinó ser PEPS por el control que llevan de entradas y salidas, es manejado por el negocio de manera empírica, donde se registran las operaciones, pero no se evidencia un manejo de acuerdo a la NIC 2, que hace referencia al sistema de medición del costo histórico, para la contabilidad de los inventarios en la cantidad de costo que debe acumularse en un activo, para diferirlo hasta que los ingresos correspondientes sean reconocidos.13 14.3.2 Propuesta de mejoramiento Se propone a la unidad de negocio llevar un control de insumos de manera periódica, estipulando en tiempos para el conteo de inventarios, a su vez, dos procedimientos hilados que serán: Almacén, quien será el encargado de levanta el inventario inicial, llevando un reporte de sus entradas por medio de un formato que se le sugiere a continuación. Figura. 35. Formato Kardex Control de Inventarios ARTICULO PROVEEDORES FECHA

DESCRIPCCIÓN

VR UNITARIO

UNIDAD ENTRADAS CANTIDAD VALOR

SALIDAS CANTIDAD VALOR

SALDO CANTIDAD VALOR

Fuente: GAES 5 Por otro lado, esta contabilidad quienes serán los encargados junto con el informe del almacén registrar contablemente el reporte de entradas y salidas de los inventarios.

13

Norma Internacional de Contabilidad N° 2. Visitado el 23 de julio de 2018. Véase en http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/nic02.pdf

141

Figura. 36. Propuesta Control de Inventarios

Fuente: GAES 5

142

15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD CARACTERIZACIÓN Florilandia express es una floristería ubicada en la ciudad de Bogotá en la localidad de BARRIOS UNIDOS perteneciente a la UPZ 21 (LOS ANDES), desarrolla su actividad económica en un local propio de tres pisos, además cuenta con 12 empleados y una camioneta Tabla 61 Caracterización NORMATIVIDAD COMERCIAL Y CONTABLE TERCIARIO “OFERTA SECTOR ECONOMICO DISTRIBUCION DE PRODUCTOS” SECTOR DE TALLA MUNDIAL FLORICULTURA SUBSECTOR COMERCIALIZACION CODIGO CIIU TAMAÑO PRODUCTIVAS

Y

4774 UNIDADES

TIPO DE SOCIEDAD

NIT GRUPO DE APLICACIÓN

MICROEMPRESA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADAS “S.A.S” GRUPO 3 Microempresas que tengan Activos totales excluida la vivienda por un valor máximo de quinientos (500) SMMLV o Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores. Requisito que cumple la empresa objeto de estudio.

Fuente: GAES 5 POLÍTICAS CONTABLES Las políticas contables serán los criterios a seguir en las empresas, tanto en sus actividades operativas, de inversión y financiamiento. Se evidencia que la unidad productiva no maneja políticas contables por tanto se sugiere a la unidad productiva seguir los lineamientos que a continuación se relacionan: Política de ingresos:

143

    

Todas las ventas se manejarán de contado. Pagos superiores a $5.000.000 deben ser consignados a cuenta bancaria. No se recibirán cheques, ni letras de cambio. Se otorgará crédito por un monto máximo de $3.000.000 a clientes que tengan relación comercial con la unidad mayor a 1 año. El periodo del crédito será de máximo 15 días.

Políticas de activos: 

Los activos se depreciarán por el método de línea recta.

Políticas de gastos:  

Se manejarán como mínimo dos opciones de proveedores. La adquisición de propiedad, planta y equipo deben estar aprobadas por el administrador de la unidad.

Política de cartera:  A los clientes que se les haya dado crédito y cancelen sus facturas en un plazo menor a 15 días se le otorgara el 2% de descuento sobre el total de la deuda SOPORTES CONTABLES Son aquellos documentos que sirven de base para registrar las operaciones comerciales de una empresa, dada su importancia se debe tener especial cuidado al momento de elaborarlos. La lista de chequeo relacionada a continuación se diligencio por medio de entrevista realizada al administrador de la Floristeria, el entrevistador realizo una serie de preguntas para determinar el manejo de los soportes contables dentro de la unidad productiva.

Anexo.D. Lista de chequeo soportes contables

144

Fuente: GAES 5 Según el análisis realizado se evidencio en la empresa no maneja recibo de caja menor, solamente utilizan vale manual que adjuntan a la caja con el fin de saber en que utilizaron el dinero retirado, según esto la unidad productiva está faltando al Art. 123 Decreto 2649 de 1993. donde dice: “Teniendo en cuenta los requisitos legales que sean aplicables según el tipo de acto de que se trate, los hechos económicos deben documentarse mediante soportes, de origen interno o externo, debidamente fechados y autorizados por quienes intervengan en ellos o los elaboren. Los soportes deben adherirse a los comprobantes de contabilidad respectivos o, dejando constancia en estos de tal circunstancia, conservarse archivados en orden cronológico y de tal manera que sea posible su verificación. Los soportes deben adherirse a los comprobantes de contabilidad respectivos o, dejando constancia en estos de tal circunstancia, conservarse archivados en orden cronológico y de tal manera que sea posible su verificación. Los soportes pueden conservarse en el idioma en el cual se hayan otorgado, así como ser utilizados para registrar las operaciones en los libros auxiliares o de detalle”14 Debido al incumplimiento de la norma citada anteriormente se le sugiere implementar los siguientessoportes: 14

https://nif.com.co/decreto-2649-1993/registros-y-libros

145



Fondo de caja: Se debe manejar para justificar el dinero retirado de caja.

Figura 37 Formato Fondo de Caja

Fuente: GAES 5



La unidad productiva maneja talonario de factura convencional, le sugerimos este modelo de documento equivalente a factura:

Figura. 38. Documento equivalente a Factura - Talonario

146

DOCUMENTO EQUIVALENTE A FACTURA

Fuente: GAES 5 ELEMENTOS DE ESTADOS FINANCIEROS ECUACIÓN PATRIMONIAL Figura. 39. Ecuación patrimonial

147

Fuente: GAES 5

15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES CICLO CONTABLE: Se le denomina al periodo de tiempo en el que una empresa registra de forma sistemática y cronológica todas las transacciones contables de una forma fiable.

148

Las operaciones del ciclo contable serán los pasos que se llevan a cabo para mostrar finalmente la información financiera de la empresa. El ciclo contable de una empresa empieza con el análisis de los registros de los documentos básicos como facturas o cheques y termina con la realización del balance como comprobación al cierre.15 Anexo. E. Entrevista contable ENTREVISTA CICLO CONTABLE Objetivo Determinar que conocimiento tiene el administrador sobre el ciclo contable en la unidad de negocio. Alcance Determinar si posee o no ciclo contable, de no manejar dicho ciclo, proponer uno que contenga las transacciones principales de un ciclo contable. Modo de Entrevista abierta que relaciona los conceptos Aplicación/Metodología básicos de ciclo contable.. Justificación Se propone hacer un análisis mediante la recolección de información, por medio de la entrevista al administrador de la unidad productiva y así el conocimiento y la aplicación de un ciclo contable. ¿Sabe que es el ciclo contable? ¿Cómo realiza el ciclo contable? ¿Lleva algún orden cronológico este ciclo contable? ¿Cómo controla las entradas y salidas de las transacciones comerciales? ¿Lleva un control de las transacciones comerciales en algún libro o paquete contable? ¿Realiza soportes para las transacciones?

Tengo entendido que se registra las transacciones dentro del negocio Simplemente registramos las ventas en un cuaderno y a su vez las salidas de dinero. Pues se lleva por días. Como anteriormente le conté, se lleva en un cuaderno las ventas y la salida de dinero. No Los soportes están en las facturas de compras que hacemos y los bales manuales que hacemos para soportar el dinero que sale.

Fuente: GAES 5 De acuerdo con la entrevista realizada al administrador de la unidad de negocio, se determina que tienen alguna idea de lo que trata el ciclo contable, aunque no 15

La importancia del Ciclo Contable. Ficaconsulting. Visitada el 20 de agosto de 2018. http://www.ficaconsulting.com.do/cw/publicaciones/12-contabilidad/247-la-importancia-del-ciclocontable

149

lo manejan. Llevan un control de sus ventas por medio de un cuaderno y a su vez las salidas de dinero por unos vales. Los soportes son las facturas de compra que sirven para llevar el control de sus costos de venta. Teniendo en cuenta la información suministrada por el administrador de la unidad de negocio, el control de entradas y salidas, los soportes que manejan para llevar su contabilidad se le sugiere llevar el ciclo contable propuesto en el siguiente gráfico: Figura.40Ciclo Contable

Fuente: GAES 5 Así mismo, se le sugiere a la unidad de negocio llevar un registro de las actividades diarias realizadas (contablemente) mediante un formato de Excel denomina libro fiscal, teniendo en cuenta:  Diligenciar diariamente el formato propuesto dentro de los soportes contables equivalente a la factura para llevar un registro de las ventas, para así diligenciarlo en el formato de Excel, con el total de ingreso del día.

150

 Adjuntar un comprobante de egreso al recibo de pago, para un soporte claro del dinero, que sale de la empresa.

Tabla.62 Libro Fiscal de Operaciones Diarias

Fuente: GAES 5

NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC) Y NORMAS INTERNACIONALES DE LA INFROMACIÓN FINACIERA (NIIF) Para el análisis de aplicabilidad de las normas se realiza una tabla donde se comparan las dos normas. Tabla. 63. Norma Internacional de la Información Financiera NIIF NORMAS INTERNACIONALES DE LA INFORMACIÓN FINACIERA NIIF No Norma Aplica Análisis Aplica NIIF 2 Requiere que una entidad reconozca las transacciones de pagos basados en acciones en sus estados financieros, incluyendo las transacciones 151

con empleados o con terceras partes a ser liquidadas en efectivo, otros activos, o por instrumentos de patrimonio de la entidad. PAGO EN ACCIONES DE LA ENTIDAD. NIIF 3. Define la combinación de negocios como “aquella operación en la que una empresa adquiere el control de uno o varios negocios”. FUSION DE EMPRESAS UNA OBSORVE A LA OTRA NIIF 4 Es el primer paso hacia la definición permanente de un estándar contable para los contratos de seguros. Un contrato de seguro es un contrato en el que una de las partes (la aseguradora) acepta un riesgo de seguro significativo de la otra parte (el tenedor de la póliza), acordando compensar al tenedor si ocurre un evento futuro incierto (el evento asegurado) que afecta de forma adversa al tenedor del seguro. NIIF 5. Activos no corrientes mantenidos para la venta y operaciones discontinuadas.

X La unidad de negocio es una sola.

La unidad de negocio cuenta con un seguro o póliza de riesgo.

X

La unidad de negocio maneja activos no corrientes, destinados a servir y beneficiar a la empresa. Como los son accesorios que acompañan los arreglos florales.

X

NIIF 7: Instrumentos Financieros: Información a revelar. Una entidad suministrará información que permita que los usuarios de sus estados financieros evalúen la relevancia de los instrumentos financieros en su situación financiera y en su rendimiento. NIIF 10: Estados Financieros Consolidados. El objetivo es establecer un aserie de

La unidad de negocio cuenta con instrumentos como cuentas por pagar, cuentas por cobrar, etc.

X

X

152

La unidad de negocio no tiene sucursales

principios para la presentación y la elaboración de estados financieros consolidados en los casos que una entidad controle una o varias. Se toman los estados financieros de todas las sucursales. NIIF 11: Acuerdos conjuntos. Un acuerdo conjunto es un acuerdo mediante el cual dos o más partes mantienen control conjunto. Operaciones controladas conjuntamente Activos controlados Entidades controladas NIIF 12: Información a revelar sobre participaciones en otras entidades, el objetivo de esta NIIF es requerir que una entidad revele información que permita a los usuarios de sus estados financieros evaluar la naturaleza de sus participaciones en otras entidades y los riesgos asociados con éstas NIIF 13: Medición del valor Razonable, es decir, cuando los Activos tienen un valor en mercado activo es decir donde encontramos muchos compradores y vendedores hay productos uniformes iguales precios públicamente conocidos. Acciones que se cotizan en bolsa NIIF 15: Ingresos de Contratos con clientes, teniendo en cuenta que un contrato es un acuerdo entre dos o más partes que genera obligaciones y derechos exigibles; los contratos pueden ser escritos, verbales o estar implícitos en las prácticas del negocio de la entidad y pueden estar condicionados dependiendo de las disposiciones legales, el sector

X

153

X

No maneja empresas subordinadas

X

La unidad de negocio no revela sus estados financieros al público, ya que solo le competen al dueño.

X

La unidad de negocio no posee acciones que se coticen en la bolsa

Teniendo en cuenta las disposiciones de la NIIF 15 para el reconocimiento de un contrato, se determina que la unidad de negocio aplica dicha norma.

en el que se encuentre la empresa o las políticas internas de la misma (en cuanto al tratamiento dado a cada cliente o la naturaleza del bien o servicio prestado). Fuente: GAES 5 Tabla. 64. Norma Internacional de Contabilidad NIC NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD - NIC No Norma Aplica Análisis aplica NIC 1 Estados financieros se La unidad de refiere al balance general, estado negocios no maneja de resultados o de ganancias y como tal un estado pérdidas, estado de flujos de financiero, pero efectivo, notas, y otros estados y presenta un informe material explicativo que sean X anual donde se identificados como parte de los evidencian las estados financieros. ganancias, perdidas y otros. NIC 7: La información acerca de los flujos de efectivo es útil porque La unidad de suministra a los usuarios de los negocio lleva la estados financieros las bases X información acerca para evaluar la capacidad que de los flujos de tiene la empresa para generar efectivo. efectivo y equivalentes al efectivo, NIC 8 Políticas contables, cambios en las estimaciones contables y errores, el objetivo de La unidad de esta Norma es prescribir los negocio según las criterios para seleccionar y estimaciones modificar las políticas contables, contables modifica así como el tratamiento contable y sus políticas la información a revelar acerca de X teniendo en cuenta los cambios en las políticas pérdidas y contables, de los cambios en las ganancias. estimaciones contables y de la corrección de errores. NIC 12 - Impuesto a las La unidad de Ganancias • El impuesto corriente negocio es de es el importe de impuestos sobre régimen la renta por pagar (recuperable) simplificado, por lo con respecto a la ganancia X tanto, no cobra este impositiva (pérdida impositiva) impuesto. para el periodo

154

NIC 17 ARRENDAMIENTOS Al inicio del arrendamiento, un arrendamiento financiero es registrado como una partida por cobrar por un importe igual a la inversión neta en el arrendamiento Los contratos de arriendo pueden ser financieros u operativos, depende más de la sustancia del contrato que de su forma legal. La NIC 18 INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS establece el tratamiento contable para los ingresos ordinarios que surjan de la venta de bienes; la prestación de servicios; y el uso por parte de otros de activos de la entidad que generan intereses, regalías y dividendos. La NIC 19 BENEFICIOS A EMPLEADOS Establece la contabilización y las revelaciones de beneficios de empleados por parte de los empleadores La NIC 27 ESTADOS FINACIEROS SEPARADOS Aplica a la preparación y presentación de estados financieros consolidados para un grupo de entidades bajo el control de una controladora. También aplica a la contabilización de inversiones en subsidiarias, entidades bajo control conjunto y asociadas en los estados financieros separados de la controladora. NIC 32 - INSTRUMENTOS FINANCIEROS: Presentación e Información a Revelar • Amplía la definición de activo financiero y pasivo financiero. Esta Norma se aplicará a aquellos contratos de compra o venta de partidas no financieras que se liquiden por el importe neto, en

155

X

La unidad de negocio tiene su local propio, así mismo, las herramientas y maquinarias con la que cuenta para el cumplimiento de su objeto social.

La unidad de negocio maneja el tratamiento contable para los ingresos ordinarios.

X

La unidad de negocio lleva la contabilización de los beneficios por parte de los empleados.

X

X

La unidad de negocio no es controlada por más que sus dueños.

efectivo o en otro instrumento financiero, NIC 39 - INSTRUMENTOS FINANCIEROS: RECONOCIMIENTO Y MEDICIÓN Establece las cuatro categorías de instrumentos financieros: a) Activo o pasivo financiero a su valor razonable a través de ganancias o pérdidas. b) Hasta su vencimiento. c) Préstamos y cuentas por cobrar. d) Disponibles para la venta Fuente: GAES 5

X

La unidad de negocio reconoce las cuatro categorías de los instrumentos financieros.

15.3 IMPUESTOS 15.3.1 Análisis general de impuestos Los impuestos son un tributo que se paga al Estado para soportar los gastos públicos, estos se pueden dividir en Impuestos Directos, que son aquellos que recaen en la persona ya sea jurídica o natural; y los Impuestos Indirectos, que serán los que se deben pagar por consumir o utilizar un bien o servicio.

IMPUESTO SOBRE EL VALOR AGREGADO IVA El impuesto al valor agregado IVA, es un impuesto que se aplica a los productos que tienen un valor agregado; el IVA se cobra a la diferencia de precio que se vende el comerciante y el costo que este lo compro. Actualmente en Colombia el valor de este impuesto general es del 19% pero en algunos casos puede ser del 14%, el 5%, o incluso hay productos exentos de este impuesto y es la base gravable, que se aplica para determinar el impuesto de las ventas. La función del IVA es grabar el consumo de bienes y servicios que se presentan dentro de un flujo económico. La obligación tributaria del negocio es entregar un porcentaje de sus ingresos para que el estado satisfaga parte de sus necesidades, En caso de que el gerente incumpla con su obligación tributaria, Estipulado por la ley. En el país pagan IVA los que pertenecen al régimen común y están obligados a inscribirse en el RUT, expedir una factura de venta. Estas empresas deben pagar este impuesto trimestralmente. Técnicamente hay cuatro preceptos que determinan la aplicación del IVA:

156

  



La venta de bienes físicos muebles que no hayan sido excluidos explícitamente del impuesto en el estatuto tributario. El cobro de honorarios por prestación de servicios. La importación de bienes físicos muebles que no hayan sido excluidos explícitamente del impuesto en el estatuto tributario. La venta, operación o circulación de juegos de suerte y azar, con excepción de las loterías.

De acuerdo con el estatuto tributario del artículo 477 los alimentos de origen animal como cárnicos y lácteos están exentos de pagar el IVA. Se relaciona mapa conceptual acerca del el Impuesto sobre el valor agregado IVA:

Figura. 41. Mapa conceptual IVA

157

Fuente: GAES 5

158

ICA (Impuesto de industria y comercio) El ICA, impuesto de industria y comercio, avisos y tableros es caracterizado por ser un gravamen municipal, esto quiere decir que en este caso puntual solo aplica en la ciudad de Bogotá, es aplicable para cualquier unidad productiva comercial con o sin establecimiento que de igual forma se caracterice por pautar en avisos, vallas, tableros y emblemas está en la obligación de inscribirse en el registro de información tributaria también conocido como RIT Existen diferentes modalidades de pago de este impuesto, y está comprendido por pagos bimensuales para entidades en régimen común superiores a los 391 UVT de no ser así las unidades de negocio régimen común que no superen esta medida, realizaran el pago anual de igual forma que lo deben realizar aquellos establecimientos conformados bajo régimen simplificado. La unidad productiva de comercialización de flores y follajes de la localidad de barrios unidos FLORILANDIA EXPRESS se encuentra establecida como una entidad de régimen simplificado instaurada en la actividad comercial y perteneciente a la agrupación 104, motivo por el cuela le corresponde hacer la liquidación de este impuesto bajo la tarifa de 11,4% y al ser un contribuyente que no excede los 391 UVT, se ven obligados a cancelar una única tarifa por año grabable RETENCIÓN EN LA FUENTE La retención en la fuente no es un impuesto, es un mecanismo de recaudo anticipado de un impuesto, la retención aplica a los impuestos: IVA, ICA y RENTA este cobro recae sobre los ingresos de las personas o empresas. Mediante la modalidad de retención en la fuente, el estado no debe esperar a que termine el año en curso para recaudar el dinero correspondiente a estos impuestos, sino que lo cobra cada mes y así asegura un flujo constante de recursos económicos. Para obtener el constante flujo de dinero se estableció que el IVA se paga cada dos meses, cuatro meses o anual y solamente lo debe declarar personas naturales o jurídicas que vendan productos gravados o exentos, que presten servicios grabados con IVA lo que las convierte en responsables del régimen común. El ICA lo deben declarar empresas pertenecientes a régimen común bimestral o anualmente, para régimen simplificado sedebe declarar anualmente. El impuesto de renta se debe pagar anualmente Dice la normatividad que solamente los grandes contribuyentes y agentes de

159

retención pueden hacer retención en la fuente por IVA, ICA y RENTA la unidad productiva solamente declara ICA anualmente. Figura. 42. Mapa conceptual Retención en la Fuente

Fuente: GAES 5

160

Figura. 43. Diferencia facturas Régimen Común – Régimen Simplificado

Fuente: GAES 5 Se estable en el artículo 616 del Estatuto Tributario, que los responsables del régimen simplificado no están obligados a expedir factura, aunque esto no les impide generar facturas. En el caso en que voluntariamente opten por expedir factura, la factura expedida deberá cumplir con los requisitos legales exigidos para cada caso, según disposición del artículo 2 del decreto 1001 de 1997. Quiere decir esto, que si el responsable del régimen simplificado decide expedir factura, debe cumplir con los requisitos contemplados en el artículo 617 del estatuto tributario. Hasta aquí lo referente con el documento soporte expedido por el vendedor perteneciente al régimen simplificado. A continuacion, se analiza la viabiiadad que la factura expedida por regimen simplificado, sea un soporte valido para costos y deducciones del contribuyente adquiriente. El artículo 771-2 del estatuto tributario establece los requisitos para la procedencia de los costos y deducciones:

Procedencia de costos, deducciones e impuestos descontables. Para la procedencia de costos y deducciones en el impuesto sobre la renta, así como de los impuestos descontables en el impuesto sobre las ventas, se requerirá de facturas con el cumplimiento de los requisitos establecidos en los 161

literales b), c), d), e), f) y g) del artículo 617 y 618 del Estatuto Tributario. Tratándose de documentos equivalentes se deberán cumplir los requisitos contenidos en los literales b), d) e) y g) del artículo 617 del Estatuto Tributario. Cuando no exista la obligación de expedir factura o documento equivalente, el documento que pruebe la respectiva transacción que da lugar a costos, deducciones o impuestos descontables, deberá cumplir los requisitos mínimos que el gobierno nacional establezca. Parágrafo. En lo referente al cumplimiento del requisito establecido en el literal d) del Art. 617 del Estatuto Tributario para la procedencia de costos, deducciones y de impuestos descontables, bastará que la factura o documento equivalente contenga la correspondiente numeración. Luego, el decreto 3050 de 1997 en su artículo 3 establece que: Requisitos para la procedencia de costos, deducciones e impuestos descontables por operaciones realizadas con no obligados a facturar. De conformidad con lo estipulado en el inciso 3º del artículo 771-2 del Estatuto Tributario, el documento soporte para la procedencia de costos, deducciones e impuestos descontables por operaciones realizadas con personas no obligadas a expedir facturas o documento equivalente, será el expedido por el vendedor o por el adquirente del bien y/o servicio, y deberá reunir los siguientes requisitos: Apellidos y nombre o razón social y NIT de la persona o entidad beneficiaria del pago o abono. Fecha de la transacción Concepto Valor de la operación 15.4 Industria y comercio y otros Según la Cámara de Comercio las unidades productivas objeto de este proyecto corresponden a la actividad económica 4774 “Comercio al por menor de otros productos nuevos en establecimientos especializados” dentro de esta actividad económica se contemplan: 

El comercio al por menor de equipo fotográfico, óptico y de precisión. Comercio al por menor de toda clase de relojes, joyas y artículos de plata en general.



El comercio al por menor de artículos de esotéricos.



El comercio al por menor de armas, municiones, sellos y productos no alimenticios.

162



El comercio al por menor en tiendas de artículos sexuales (sex-shop).



Las actividades de las floristerías.



Las actividades de ópticas y actividades de galerías de arte comerciales

La unidad productiva objeto de este proyecto desarrolla actividades económicas de comerciante minorista y debe cumplir con obligaciones tributarias si: 1. El año anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales, provenientes de la actividad, inferiores a 3500 UVT del año anterior (Unidades de Valor Tributario). Es decir que, para pertenecer al régimen simplificado en el año 2018, deben considerarse 3500 UVT del año 2017, es decir $ 111’507.000. 2. Tienen más de un establecimiento comercial, oficina, local, sede o negocio donde ejerza su actividad. 3. El establecimiento de comercio no se desarrollen actividades bajo franquicia, concesión, regalía, autorización o cualquier otra modalidad que implique explotación de intangibles. 4. Si es usuario aduanero. 5. En el año anterior, o en el año en curso, hubiesen celebrado contratos de venta de bienes o prestación de servicios gravados por valor individual y superior a 3.500 UVT. Es decir que el régimen simplificado en el año 2018 se rige por las siguientes condiciones: Límite de contratos individuales en el año 2017: $ 111’507.000. Límite de contratos individuales en el año 2018: $ 116’046.000. 6. El monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o inversiones financieras durante el año anterior, o durante el año en curso, superan la suma de 3.500 UVT. Es decir: $ 111’507.000.

Tabla.65. Responsable Impuesto IMPUESTO IVA RENTA ICA

SI

OBLIGACIÓN NO X X

TARIFA 19% 34% 11.04 %

X

Fuente: GAES 5

163

PERIODO DE DECLARACIÓN Cuatrimestral Anual Anual

INVENTARIOS Para el análisis de los inventarios que maneja la unidad de negocio se toma la información a partir de una breve entrevista al administrador. Anexo.F. Entrevista Manejo de Inventarios ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO Objetivo Determinar que conocimiento tiene el administrador sobre el manejo de inventarios. Alcance Determinar el método adecuado para la unidad de negocio para el buen manejo de los inventarios. Modo de Entrevista abierta que relaciona los conceptos Aplicación/Metodología básicos de inventarios. Justificación Se propone hacer un análisis mediante la recolección de información, por medio de la entrevista al administrador de la unidad productiva y así el conocimiento y el método de aplicación que maneja la unidad. ¿La empresa maneja inventario? ¿Cómo lleva el inventario de la empresa? ¿Conoce algún método de inventario? ¿Cuál método de inventario? ¿Cada cuánto realiza inventarios? Fuente: GAES 5

Si El inventario se maneja primeros en entrar, primeros en salir e inventarios periódicos para los insumos. Si PEPS y Promedio ponderado Mensualmente

Se evidencia que la empresa tiene conocimientos sobre métodos de inventarios y llevan un adecuado control de los productos, en la entrevista el administrador resalta que dada la importancia de los productos que maneja la unidad, se hace necesario realizar un conteo de las materias primas perecederas que serían los diferentes tipos de flores y follajes y para los insumos no perecederos la empresa lleva un registro continuo para el correcto flujo de la mercancía como jarrones, cintas, tarjetas, globos entre otros.

KARDEX UNIDAD DE NEGOCIO A continuación, se presenta el inventario por método PEPS que lleva la unidad de negocio objeto de estudio, teniendo en cuenta que por ser productos perecederos se toma este método dentro del negocio.

164

Tabla. 66. Inventario PEPS Rosas Rojas FECHA 2/08/2018 2/08/2018 9/08/2018 16/08/2018 23/08/2018 30/08/2018 6/09/2018 13/09/2018 20/09/2018 27/09/2018

ARTICULO RosasRojas PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Buquet SALIDAS SALDO ENTRADAS DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR INVENTARIO INICIAL $25.000 8 $200.000 $0 8 $200.000 COMPRA $25.000 7 $175.000 $0 15 $375.000 VENTA $25.000 $0 3 $75.000 12 $300.000 VENTA $25.000 $0 7 $175.000 5 $125.000 COMPRA $20.000 6 $120.000 $0 11 $245.000 VENTA $20.000 $0 4 $80.000 7 $165.000 VENTA $25.000 $0 2 $50.000 5 $115.000 COMPRA $22.000 10 $220.000 $0 15 $335.000 VENTA $22.000 $0 5 $110.000 10 $225.000 VENTA $22.000 $0 4 $88.000 6 $137.000

Fuente: GAES 5 Tabla. 67. Kardex Lirios FECHA 2/08/2018 2/08/2018 9/08/2018 16/08/2018 23/08/2018 30/08/2018 6/09/2018 13/09/2018

ARTICULO Lirios PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Buquet SALIDAS SALDO ENTRADAS DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR INVENTARIO INICIAL $12.500 10 $125.000 $0 10 $125.000 VENTA $12.500 $0 4 $50.000 6 $75.000 VENTA $12.500 $0 2 $25.000 4 $50.000 COMPRA $14.000 10 $140.000 $0 14 $190.000 VENTA $14.000 $0 6 $84.000 8 $106.000 VENTA $14.000 $0 3 $42.000 5 $64.000 COMPRA $13.000 3 $39.000 $0 8 $103.000 VENTA $13.000 $0 4 $52.000 4 $51.000

Fuente: GAES 5 Tabla. 68. Kardex Follaje FECHA 2/08/2018 2/08/2018 9/08/2018 16/08/2018 23/08/2018 30/08/2018 6/09/2018 13/09/2018 20/09/2018 27/09/2018

ARTICULO Follaje PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Paquete SALIDAS SALDO ENTRADAS DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR INVENTARIO INICIAL $5.000 10 $50.000 $0 10 $50.000 COMPRA $5.000 30 $150.000 $0 40 $200.000 VENTA $5.000 $0 20 $100.000 20 $100.000 VENTA $5.000 $0 5 $25.000 15 $75.000 COMPRA $6.000 15 $90.000 $0 30 $165.000 VENTA $6.000 $0 6 $36.000 24 $129.000 VENTA $6.000 $0 6 $36.000 18 $93.000 COMPRA $4.500 40 $180.000 $0 58 $273.000 VENTA $4.500 $0 15 $67.500 43 $205.500 VENTA $4.500 $0 15 $67.500 28 $138.000

Fuente: GAES 5

Tabla. 69. Kardex Oasis.

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FECHA 2/08/2018 2/08/2018 9/08/2018 16/08/2018 23/08/2018 30/08/2018 6/09/2018 13/09/2018 20/09/2018 27/09/2018

ARTICULO Oasis PROVEEDORES Poli plas UNIDAD Oasis SALIDAS SALDO ENTRADAS DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR INVENTARIO INICIAL $500 30 $15.000 $0 30 $15.000 VENTA $500 25 $12.500 6 $3.000 49 $24.500 COMPRA $500 30 $15.000 $0 79 $39.500 VENTA $500 $0 15 $7.500 64 $32.000 VENTA $500 $0 10 $5.000 54 $27.000 COMPRA $500 12 $6.000 $0 66 $33.000 VENTA $500 $0 50 $25.000 16 $8.000 VENTA $500 $0 5 $2.500 11 $5.500 COMPRA $500 40 $20.000 $0 51 $25.500 VENTA $500 $0 10 $5.000 41 $20.500

Fuente: GAES 5 Tabla. 70. Kardex Rosas Blancas FECHA 2/08/2018 2/08/2018 9/08/2018 16/08/2018 23/08/2018 30/08/2018 6/09/2018 13/09/2018 20/09/2018

ARTICULO Rosas Blancas PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Tabaco SALIDAS SALDO ENTRADAS DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR INVENTARIO FINAL JULIO $15.000 10 $150.000 $0 10 $150.000 COMPRA $15.000 10 $150.000 $0 20 $300.000 VENTA $15.000 $0 5 $75.000 15 $225.000 VENTA $15.000 $0 6 $90.000 9 $135.000 VENTA $15.000 $0 3 $45.000 6 $90.000 COMPRA $17.000 5 $85.000 $0 11 $175.000 VENTA $17.000 $0 1 $17.000 2 $158.000 VENTA $17.000 $0 3 $51.000 4 $107.000 VENTA $17.000 $0 1 $17.000 2 $90.000

Fuente: GAES 5

ANÁLISIS KARDEX MÉTODO PEPS Como se sabe, el método consiste en darle salida al inventario de productos que se adquirieron primero, quedando los productos comprados recientemente. Se toma este método dada la durabilidad de los productos que maneja la unidad de negocio y se le sugiere el formato que se evidencia anteriormente. APLICACIÓN DE LA NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD N° 2 Objetivo: El objetivo de la norma es ordenar el cumplimiento en el tratamiento contable de los inventarios. Con esta norma se puede conocer el costo histórico del inventario puesto que es un activo, además establece las fórmulas para atribuir un costo a los inventarios. Alcance: Esta norma se aplica a todos los inventarios exceptuando materiales de construcción que se estén utilizando en una obra, los instrumentos financieros y productos relaciones con la producción agropecuaria. Métodos reconocidos por la NIC 2: Los métodos son el método de primera entrada y primera salida (PEPS) y el Promedio Ponderado, son los más usados para esta norma, aunque existen otros. El método PEPS se utiliza para darle salida a los productos que ingresaron 166

primero al inventario; este inventario puede tener cambios en el momento de la devolución de un producto por parte de un cliente. Por otro lado, el método promedio ponderado se utiliza en el sistema de inventario permanente, este método promedia los valores existentes en el inventario con las de las nuevas compras. Ventajas y Desventajas de la PEPS16 Ventajas:  Cuando el estado de resultados es menor su utilidad bruta es mayor.  Los inventarios que se venden se calculan con los costos de su compra, para que llegue a la conclusión de que su estado resultado sea menor. Desventajas:  Los costos de producción y ventas son menores, porque muestran el incremento de las utilidades, originado un mayor impuesto.  Cuando la utilidad es alta influye en un mayor pago de impuestos.  Los costos de inventarios con el paso del tiempo, su ingreso tributario suele ser más alto que el costo del inventario inicial. Métodos no reconocidos por la NIC: Los métodos no reconocidos por la NIC en el método UEPS (Ultimas en entrar y primeras en salir) y método Aritmético. El método que se le sugiere a la unidad de negocio es el método PEPS porque al tener unos productos de corta duración como las flores es necesario salir de ellas rápidamente. La importancia de la NIC 2 para el negocio, radica en el hecho de llevar unos inventarios organizados sistemáticamente cumpliendo con los estándares internacionales, que permiten a la empresa llevar una gestión del inventario de una forma óptima y eficiente. 15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 15.5.1 Contrato Se realiza un diagnostico con base a una entrevista previa con el administrador de la unidad productiva, donde se determinan los conceptos básicos de contratación y nómina. Se identifica el tipo de contratación que maneja la empresa para así evaluar y sugerir, si es el caso, un tipo de contrato que favorezca la empresa. 16

https://emprendefx.com/metodo-peps/

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Anexo.G. Entrevista Contratación Personal ENTREVISTA CONTRATACIÓN PERSONAL Objetivo Determinar que conocimiento tiene el empleador sobre contratación y nómina. Alcance Sugerir el modelo de contratación que mejor aplique para la unidad de negocio. Modo de Entrevista abierta que relaciona los conceptos Aplicación/Metodología básicos de contratación y nómina. Justificación Se propone hacer un análisis mediante la recolección de información, por medio de la entrevista al gerente de la unidad productiva y así evidenciar los tipos de contratos y su manejo dentro de la empresa, a su vez, indagar sobre el manejo de la nómina que lleva la empresa. 1. ¿Conoce usted la normatividad vigente para la contratación de personal? 2. ¿Qué tipo(s) de contrato(s) tiene el personal de su empresa? 3. ¿Cuál es la duración del contrato? 4. ¿Usted afilia a sus empleados a seguridad social? 5. ¿Paga horas extras, ya sean diurnas, nocturnas o dominicales? 6. ¿Si un empleado es despedido sin justa causa, conoce usted la normatividad? 7. ¿Conoce los conceptos salariales? 8. ¿Sabía usted, que la prima se paga como reconocimiento de las utilidades de la empresa? 9. ¿Contrata personal en temporadas y que tipo de contrato maneja? 10. ¿Paga a sus empleados prestaciones sociales ?

Si. En la empresa se manejan contrato a término fijo y por Prestación de Servicios. Fijo a un año y por Prestación de Servicios tres meses. Si, salud están afiliados a Famisanar, pensión Colpensiones y caja de compensación familiar Compensar. Si, aunque usualmente los trabajadores tienen horarios rotativos. Sí, tengo entendido que tiene derecho a una indemnización, pero nuestros trabajadores cumplen y yo como empleador cumplo. Si. Si, ellos son quienes logran la meta. Si, se contrata por obra – labor Si, los trabajadores que están por contrato a término fijo, se les paga cesantías, prima de servicios,

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intereses sobre cesantías, primas extralegales y dotación. . Fuente: GAES 5 Diagnostico De la entrevista se evidencio que la unidad de negocio dice conocer la normatividad vigente que rige la contratación y cuentan con los requisitos para un contrato de término fijo (Art. 46 del Código Sustantivo de Trabajo y Art. 28 de la Ley 789 de 2002)a los empleados de planta, estos son el administrador, secretaria y diseñador de los arreglos y, por otro lado, contrato por Prestación de Servicios a los auxiliares y el domiciliario. El administrador tiene claridad sobre la normatividad en cuanto a que el trabajador tendrá una jornada ordinaria establecida (según el artículo 158 del código sustantivo del trabajo) está jornada está estipulada, ocho (8) horas diarias por seis (6) días a la semana para un total de cuarenta y ocho (48) horas semanales. De igual modo de las horas extras (según el artículo 108 del código sustantivo del trabajo). El gerente tiene claridad de la importancia de la afiliaciónde sus empleados, estos están afiliados a:    

Salud – Famisanar Pensiones – Colpensiones Caja de Compensación Familiar – Compensar ARL - Positiva

A su vez y, en caso de que el trabajador fuera despedido sin justa causa el empleador tiene conocimiento sobre el derecho a la indemnización (según los términos establecidos en el artículo 28 de la Ley 789 de 2002).

Contrato sugerido Se sugiriere a la unidad productiva manejar los siguientes modelos de contrato para sus empleados:  Contrato individual del trabajo a término fijo inferior a un año ya que la unidad tiene subordinación directa sobre el empleado, y en el modelo sugerido se estipulan las obligaciones específicas a cumplir por el empleador: Anexo.H. Contrato Individual de Trabajo a Termino Fijo

169

170

171

 Se propone el contrato de prestación de servicios para mensajería externa para evitar la carga prestacional y que no se presente un incremento en los aportes parafiscales: Anexo.I. Contrato de Prestación de Servicios

172

15.5.2 Nómina Se propone la siguiente nomina con el fin de demostrar todos y cada uno de los registros financieros de los empleados y los empleadores, se pueden ver salarios, aportes, bonificaciones, horas extra y cada aspecto relevante a la hora de realizar un movimiento financiero en función del tiempo laborado, de igual forma la carga prestacional en porcentajes de cada desarrollo establecido, obedeciendo a la normatividad colombiana estipulada en el código del trabajo. Se puede evidenciar que estos son los pagos normales desarrollados por una empresa mes a mes y de igual forma esta sectorizada en dos segmentos, deducciones y apropiaciones en las deducciones se tiene todo lo correspondiente al trabajador, como su salario básico, horas extras y asean diurnas o nocturnas, auxilio de transporte y los descuentos pertinentes a tener en cuenta para entregar un valor neto, en las apropiaciones se tiene en cuenta todo el desarrollo nominal, con los aportes del empleador a seguridad social, AFP y todo lo relacionado con la acción totalitaria de remuneración y protección establecida por la ley

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Nota: A pesar de que la unidad productiva maneja muy poco personal y con el ánimo de demostrar los conocimientos adquiridos se dará ejemplo de nómina de 10 personas. Ver anexo. 15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS Los estados Financieros son los informes que resumen y exponen la situación financiera y el rendimiento financiero de una empresa, entidad o persona. Estos documentos serán la radiografía económica del negocio, donde se presentará los ingresos y la forma en la que se ha invertido y gastado el capital. Estado de Situación Financiera Se presentan los activos, pasivos y patrimonio de la unidad de negocio del 1 de enero al 31 de diciembre de los años 2016 – 2017 Tabla. 71. Estado de Situación Financiera FLORILANDIA EXPRESS S.A.S Estados Financieros Comparativos ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 1 DE ENERO A 31 DE DICIEMBRE ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

2016

CAJA BANCOS MONEDA NACIONAL CUENTAS POR COBRAR DEUDORES DIVERSOS IVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE EQUIPO DE OFICINA DEPRECIACION TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO PASIVO

2017 3.668.800 6.675.100 2.000.000 6.720.000 19.063.900

2.802.250 7.209.050 3.200.000 7.380.000 20.591.300

44.000.000 10.000.000 9.000.000 63.000.000 82.063.900

44.000.000 10.000.000 9.000.000 63.000.000 83.591.300

2.319.600 2.519.493 700.000 11.054 5.550.147

3.750.000 2.948.470 1.700.000 11.938 8.410.408

3.800.000 3.800.000 9.350.147

3.500.000 3.500.000 11.910.408

63.000.000 9.713.753 72.713.753 82.063.900

63.000.000 8.680.892 71.680.892 83.591.300

PASIVO CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR OBLIGACIONES LABORALES OBLIGACIONES FINANCIERAS CP IMPUESTO POR PAGAR TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE DOCUMENTOS POR PAGAR OBLIGACIONES FIANCIERAS LP IMPUESTOS DIFERIDOS TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL RESERVA LEGAL CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO UTILIDADES DEL EJERCICIO UTILIDADES ACUMULADAS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

Fuente: GAES 5

174

Estado de Resultado Integral Se presenta como se obtuvieron los ingresos netos, gastos, ganancias o pérdidas en un periodo del 1 de enero al 31 de diciembre de los años 2016 – 2017. Su componente principal son las ventas y los gastos que se usaron para conseguirlas. Tabla. 72. Estado de Resultado Integral 2016 FLORILANDIA EXPRESS ESTADO DE RESULTADO

DEL1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016 (+) INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS (+) OTROS INGRESOS (=) TOTAL DE INGRESOS BRUTOS (-) COSTOS DE VENTAS (=) UTILIDAD OPERACIONAL (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS (=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) IMPUESTOS PAGADOS

$ $ $ $ $ $ $ $

93.456.789 6.670.000 100.126.789 55.069.734 45.057.055 35.332.248 9.724.807 11.054

(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO

$

9.713.753

Fuente: GAES 5 Tabla. 73. Estados de Resultado Integral 2017 FLORILANDIA EXPRESS ESTADO DE RESULTADO

DEL1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017 (+) INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS (+) OTROS INGRESOS (=) TOTAL DE INGRESOS BRUTOS (-) COSTOS DE VENTAS (=) UTILIDAD OPERACIONAL (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS (=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (-) IMPUESTOS PAGADOS

$ $ $ $ $ $ $ $

99.998.764 8.136.900 108.135.664 61.637.329 46.498.336 37.805.505 8.692.830 11.938

(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO

$

8.680.892

Fuente: GAES 5

Análisis Estado Situación Financiera Se evidencia que el valor del activo corriente es mayor al valor total de los pasivos, lo cual hace que la operación no presente dificultades y siga su funcionamiento con tranquilidad.

175

En caso de presentarse alguna dificultad o de tomar la decisión de ampliar los clientes a crédito se podría solicitar un crédito que soporte la operación y los gastos mientras las cuentas por cobrar son canceladas. La propiedad planta y equipo es el rubro de mayor peso en los activos. La utilidad del ejercicio es positiva, pero presento una contracción en el año 2017 frente al 2016.

Análisis Estado de Resultados El margen bruto para el año 2016 es del 45% y en el año 2017 es del 43% lo que evidencia que el costo de ventas aumento en 2%. Los gastos administrativos incrementaron un 7% para el año 2017 frente al 2016 por el incremento de salarios y el incremento del IPC para los gastos del local Los ingresos brutos aumentaron aproximadamente un 8% para el año 2017. A pesar de que los ingresos aumentaron un 8% la utilidad presenta una disminución del 11% frente al 2016, esto debido al aumento del costo de ventas y los gastos administrativos.

176

16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS

16.1 PLAN DE MERCADEO 16.1.1 Generalidades a. Análisis PEST El análisis PEST, es una herramienta que proporcionara información real del macro entorno del sector de flores y follajes y comprender el declive o el crecimiento del mercado y por ende se puede determinar el potencial, la posición y que dirección puede tomar la empresa. Este análisis toma el entono macro del mercado así: Figura. 42. Análisis PEST

Fuente: GAES 5 POLITICO Colombia es un país altamente reconocido en los mercados internacionales, la calidad, diversidad y frescura de sus flores han llevado al país a situarse en el segundo productor de alta calidad a nivel mundial después de Holanda, generando una alta participación en el PIB del país, ahora bien, para entender

177

un poco más a fondo la importancia de este desarrollo es imperativo analizar las condiciones políticas bajo las cuales se puede sustentar esta actividad Según pronunciamientos por parte de la Presidencia de la republica Pequeños floricultores reciben asistencia del Gobierno para mejorar la calidad y exportar a nuevos mercados 17“Con la meta de consolidar las flores y follajes colombianos en el mercado internacional, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y Asocolflores realizan una asistencia técnica y comercial a 100 pequeños productores de 6 departamentos, que se preparan así para incursionar en el mercado de plantes vivas y ornamentales, cuyas importaciones ascienden a los 6.500 millones de dólares.” 18De igual forma el gobierno de la republica Durante el Gobierno del Presidente Juan Manuel Santos, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha realizado inversiones totales en el sector floricultor por valor de $297.108 millones. Garantizando el mantenimiento y crecimiento desde el Estado procurando alicientes para el desarrollo económico del sector ECONÓMICO El sector floricultor en Colombia hoy por hoy es uno de los más representativos en la generación de ingresos en el País gracias a la expansión a nuevos mercado mundiales, lo que representa unos niveles de exportaciones superiores a los registrados en los últimos años, para poder comprender un poco mejor este aspecto se toma como referencia la información de Asocolflores del último periodo del año 2017 donde 19“Gracias a todo ello, los floricultores colombianos alcanzaron el récord histórico de 1.400 millones de dólares en exportación en 2017. El presidente de Asocolflores, Augusto Solano, detalló que "en promedio en un año se alcanzan a producir para exportación cerca de 5.300 millones de tallos". De igual forma se puede notar un crecimiento amplio en las exportaciones, lo que permite unas mayores oportunidades a los pequeños productores y desarrollo en los mercados locales Las exportaciones vía marítima en el año 2017 experimentaron un aumento de 29% en volumen, pasando de 8.903 toneladas en 2016 a 11.458 toneladas por este medio de transporte. SOCIOCULTURAL El sector floricultor en Colombia actualmente es uno de los mayores generadores de empleos formales, de igual forma de gestión de capacitación en desarrollo humano con las políticas de responsabilidad social que llevan adelantando durante la última década, cabe resaltar que para el último periodo del año 2017 El sector floricultor aportó al agro y a la economía con la generación de 130.000 empleos, lo que supone en promedio catorce trabajos por hectárea. Más de

17

http://es.presidencia.gov.co/noticia/160613 http://es.presidencia.gov.co/noticia/180712-Trabajo-conjunto-entre-el-Gobierno-y-floricultores-clavepara-generar-130000-empleos 19 http://www.elmundo.com/noticia/Sector-floricultor-colombiano-aumento-5sus-exportaciones-en2017/366939 18

178

600.000 personas, incluyendo familias de trabajadores, proveedores y cadena de valor, se benefician de la floricultura en Colombia.20 TECNOLOGICO En la última década el sector floricultor en Colombia ha venido siendo intervenido tecnológicamente en el desarrollo de invernaderos de alta calidad y con tecnologías locales con el fin de garantizar la excelencia en calidad por la que se ha posicionado la nación en mercados internacionales, cabe resaltar el apoyo constante de la Superintendencia de industria y comercio que junto a la Universidad Javeriana están desarrollando la implementación de estas infraestructuras en las zonas productoras de flores en el país. “Notamos que en 1975 aparecieron las primeras invenciones, y desde entonceshasta 1990 la tecnología se mantuvo en etapa emergente, con 17 invencionesen 22 solicitudes de patente publicadas. Desde 1990 hasta el 2012 la tecnologíaha venido situándose en etapa de crecimiento, ya que existe un desarrolloconstante de invenciones por parte de una gran cantidad de competidores.”21

b. DOFA de mercados Del análisis DOFA se puede identificar los factores estratégicos, para hacer uso de ellos, consolidando las fortalezas y minimizando las debilidades. Por otro lado, aprovechando las ventajas de las oportunidades del exterior para reducir las amenazas del entorno.

Tabla. 74. Análisis DOFA

20

http://www.elmundo.com/noticia/Sector-floricultor-colombiano-aumento-5sus-exportaciones-en2017/366939 21 http://www.sic.gov.co/recursos_user/boletines_tecno/boletin_invernaderos_19jun.pdf

179

Fuente: GAES 5 c. Objetivo general para plan de mercadeo y objetivos específicos. Objetivo general Definir y desarrollar un plan de mercadeo para las unidades de negocio, partiendo del análisis de la situación actual del mercado local, necesidades del cliente y capacidad de competencia dentro del mercado, para incrementar el índice de ventas, índice de rentabilidad y mejorar su rendimiento comercial. Objetivos específicos  Aumentar el índice de ventas en un margen del 50% en un plazo de un año, mediante acciones de estímulo que logren una decisión de compra instantánea.  Analizar aspectos relacionados al desarrollo comercial contemplando las debilidades y fortalezas de mercado.  Desarrollar impacto de marca a través de e-commerce.  Lanzar nuevos productos y servicios según necesidad de los clientes  Atraer un promedio de 10 nuevos clientes mensualmente.  Introducir la floristería en nuevos mercados a nivel local, como lo son los hoteles del sector.  Introducir técnicas de fidelización y mejora de las relaciones con los clientes.

d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.

180

Para la formulación y alcance del plan de mercadeo fue necesario medir las variables del mercado, analizadas por medio del PEST y DOFA y la relación del producto específico que serán las flores y su gran variedad, los precios, la comercialización y la forma actual de mercadeo. A su vez, se realizó un análisis de las cuatro p, entendidas como precio, producto, plaza y promoción para así, describir los objetivos, actividades, metas, indicadores, responsables presupuesto. A continuación, se presenta el análisis anteriormente señalado, basado en una encuesta previa. El precio es importante ya que se analizan las estrategias actuales de precio manejadas por la empresa; este precio no está determinado únicamente por el costo del producto final, en este también influyen otros factores como lo son la competencia, muchas veces se debe tener en cuenta el mercado actual y así definir si el producto va hacer mayor, menor o igual en cuanto al precio a comparación del que ofrecen otros competidores, ser competitivo al ofrecer descuentos o manejar precios uniformes en todos los canales de distribución. En el caso de las unidades de negocio, el precio se fija de acuerdo con la variedad de flor, el tamaño, el diseño de los arreglos florales, considerando los precios que está dispuesto a pagar el cliente, puesto que esto último es uno de los principales factores en el momento de comprar algún producto de floristería En cuanto a la plaza, las unidades de negocio están ubicadas en localidad Barrios Unidos, UPZ 21 Los Andes; este lugar es un sector importante debido a la proximidad con avenidas principales y alto flujo de transeúntes, que permite el reconocimiento de la población, de constante presencia de público en donde habrá clientes potenciales. Para las unidades de negocio este sector es importante, dado que en fechas especiales (fechas comerciales o personales) los clientes pueden tener acceso a uno de los productos que se ofrecen en las floristerías. Como complemento en el caso del producto se van a tener en cuenta diferentes aspectos como la presentación y variedad, teniendo en cuenta que las flores son un producto bastante llamativo y carismático, se va a ofrecer una diversidad de productos que permita al cliente comprar un producto que se ajuste a su gusto. En las fechas especiales se crearán diferentes arreglos o se organizarán de acuerdo con el gusto del cliente, prestando una asesoría adecuada, los arreglos serán acordes con las fechas y con precios cómodos. Para la promoción se tendrán en cuenta los datos del cliente para ofrecer precios cómodos promociones por fidelidad y frecuencia de compra de las floristerías, además de valores agregados a los arreglos u otros productos que se ofrecen en fechas especiales. En el caso de compra de un monto especificado se podrán enviar a domicilio.

181

Este análisis se desarrolló con base a los resultados de una encuesta realizada a los encargados de las floristerías objeto de estudio y a una población que frecuenta la zona donde se ubican dichos negocios. Anexo. Encuesta para estudio de Mercado

182

183

16.1.2 Estrategias de producto y precio Tabla. 75. Estrategias de producto y precio VARIABLE

ESTRATEGIA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

INDICADOR

Nivel de Actualizar las impacto de las Innovar por medio diferentes redes redes sociales de herramientas con las últimas digitales las tendencias del Nivel de nuevas Mejorar la Obtener una mayor mercado. experiencia del tendencias en comunicación a cobertura de cliente con el arreglos florales y través de las clientes Proporcionar uso de las decoración para TIC´S. información sobre herramientas todo tipo de las promociones, digitales eventos y términos y Nivel de ocasiones. condiciones. respuesta oportuna PRECIO Nivel de PRODUCTO satisfacción de los clientes. Diseñar atributos diferenciales en los productos que mejore la imagen de los mismos.

Lograr un mayor reconocimiento de la marca para aumentar el posicionamiento de las unidades de negocio.

Renovar e innovar la imagen actual de los productos que se ofrecen en las unidades de negocio.

Capacitar al personal frecuentemente en la elaboración de arreglos según las tendencias del mercado.

184

PRESUPUESTO

Se contratara un aprendiz Sena que apoye dicha gestión por un valor de 600.000, este dinero es por medio de un contrato de prestación de servicios.

RESPONSABLE

Alta gerencia Comité ventas

de

Comunicador

Se capacitara a una Número de de las diseñadoras clientes que Alta gerencia por un valor de optan por los 350.000 el curso, productos Comité de quien transmitirá lo ofrecidos. ventas aprendido al equipo de trabajo. Incremento de ventas con respecto al año anterior

16.1.3 Estrategias de promoción y plaza Tabla. 76. Estrategias de promoción y plaza VARIABLE

ESTRATEGIA

OBJETIVO

META

ACTIVIDADES

INDICADORES

PRESUPUESTO

RESPONSABLE

Número de clientes nuevos. Implementar mayor puntos de venta para PLAZA obtener mayor PROMOCION cobertura y maximizar las cifras de venta de productos.

Ampliar la comercialización de los productos que ofrecen las unidades de negocios, con el fin de buscar nuevos clientes.

Aumentar el número de clientes y generar mayores ventas para las unidades de negocio.

Adaptar espacios temporales donde se den a conocer los productos que ofrecen las unidades de negocio.

185

Se realiza la Establecer propuesta y se da a relaciones conocer al Alta gerencia comerciales con encargado de las clientes unidades Comité de corporativos a productivas con un ventas largo plazo. valor estimado de 1´000.000. Ventas en nuevos mercados

Aplicar estrategias promocionales que contrarresten periodos de ventas bajas y así minimizar la venta informal.

Conceder cupones descuento temporadas

de Número de por clientes Contrarrestar corporativos que los efectos de se mantienen. Incrementar el la venta Diseñar un plan stock de clientes y informal y de seguimientos Número de contrarrestar la generar para clientes clientes al final venta informal. mayores corporativos. del año. ventas. Descuentos por Efectividad de las productos fuera ofertas de temporada.

Fuente: GAES 5

186

Alta gerencia En temporadas de baja Comité de comercialización se ventas darán descuentos de hasta el 15%. Comunicador

16.1.4 Mix de marketing Dentro del Marketing Mix, se tomarán las estrategias específicas para determinar el producto que establezca un beneficio en cuanto a precio, meta a alcanzar y promoción, esto orientado a las características de consumo del mismo. Figura. 43. Marketing Mix

Fuente: GAES 5 Para determinar las estrategias evidenciadas en el Marketing Mix, se desarrollarán en la siguiente matriz:

187

Tabla. 77. Marketing Mix MARKETING MIX

PRECIO

PRODU CTO

ESTRATEGIA

ACTIVIDAD

META

INDICADORES

Manejar una línea de producto complementari o y entregarlo por un precio más bajo cuando compren el producto principal

Según el tipo de arreglo seleccionado por el cliente se ofrecerá por un precio menor un arreglo más sencillo (solitario, caja pequeña de flores) y que complemente el arreglo principal.

Incrementar rotación de producto y así dar a conocer las nuevas tendencias

Nivel de satisfacción de los clientes. Número de clientes que optan por los productos ofrecidos.

Presupuesto

Se determina un 5% de costo real del producto Administrador a entregar para dar el de tienda complementario.

Hacer llegar a los Para la promoción se hoteles de la zona darán pequeños un arreglo floral Conquistar el Número de clientes arreglos por un valor Obsequiar al especial con el fin de cliente objetivo corporativos total de 8.500, este cliente dar a conocer el obsequio se dará una potencial y producto y la calidad vez cada 3 meses. cliente flotante de este. PROMOCIÓN una muestra del Para los solitarios es de producto para Entregar a los aclarar que solo se incentivar la visitantes del local Aumentar el Número de clientes darán a los clientes que compra. una muestra volumen de nuevos lleven un producto, el (solitario) para dar a clientes valor de este será de conocer el producto 2.500. Dar a conocer Seleccionar un Enseñar el el producto de producto según la Los productos de producto y atraer al Cantidad de temporada a temporada exhibición tendrán un PLAZA cliente a través de producto vendido través de una comercial (mes de valor no superior a los una exhibición según la temporada exhibición madres, amor y 20.000. llamativa. especial en el amistad, mes de

188

RESPONSA BLE

Administrador de tienda

Administrador de tienda

punto de venta y redes sociales. Lanzar una línea de productos exclusiva para PROMOCION redes sociales contando con un precio diferente

padres, mes de la mujer, etc.)

Diseñar arreglos florales pequeños, de calidad y ofrecerlos solamente por redes sociales

Para las redes sociales Estimular el uso de Número de de determinaran redes sociales Administrador seguidores en redes arreglos que oscilan como herramienta de tienda sociales entre los 15.000 hasta de comercio los 50.000

Diseñar bouquets especiales y exclusivos que solo se venderán en el punto de venta, manejando insumos de calidad.

Incentivar la visita al punto de venta principal, para dar a conocer la Número de variedad de visitantes en el punto productos de venta principal. ofrecidos y el proceso de producción

Los productos exclusivos de tienda se Administrador determinaran en la de tienda misma.

Incrementar las Implementar puntos ventas y ofrecer de venta en lugares Niveles de ventas y facilidades de de alta afluencia de número de visitantes acceso al público. producto.

Los productos no superaran las 50 unidades por un valor Administrador total de 60.000. tener en de tienda cuenta que se harán cada 4 meses.

PRECIO

PLAZA

PLAZA

Ofrecer productos exclusivos que solo se manejen en punto de venta.

Dar a conocer el producto a través de pequeños PROMOCION puntos de venta en lugares de estratégicos de la localidad.

Fuente: GAES

189

17 GESTIÓN DE PROVEEDORES

17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Para las unidades productivas es de suma importancia la selección de sus proveedores, ya que se debe tener en cuenta criterios y factores que afectaran positiva o negativamente la cadena de suministro. Es bastante importe que los proveedores cuenten con materia prima de calidad, entregas en fechas acordadas, logística efectiva, capacidad de producción, precios más bajos con relación a los competidores, productos con garantía y facilidades de pago. Teniendo en cuenta lo anterior los criterios a evaluar para el proceso selección de proveedor son: Condiciones de calidad: Se deben procurar que el proveedor ofrezca insumos, productos o servicios de muy buena calidad, o en dado caso, que la calidad de estos sea acorde con los precios que tiene.22 Condiciones de precio: Los proveedores deben manejar precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio, a su vez debe tener en cuenta los precios del mercado. Condiciones logísticas: Otro criterio importante al momento de seleccionar un proveedor es la capacidad de cumplir con los pedidos, la entrega oportuna, cumpliendo con los plazos estipulados para prestar el servicio. Condiciones de servicio: Es importante conocer las garantías y periodos que otorga el proveedor para el cumplimiento de su producto o servicio. Condiciones de pago: Se deben buscar las mejores condiciones de pago, plazos, y formas de pago que le genere mayor liquidez y rentabilidad a la empresa. De lo anterior se realiza una ficha de evaluación a tres de los proveedores que surten las unidades de negocio, con los criterios señalados y factores que influyen en el momento de la selección y evaluación de los proveedores. Este se medirá con una puntación de 1 a 5 donde 1 será malo, 2 regular, 3 medio, 4 bueno y 5 excelente. La ponderación entre el peso y la puntuación mediara el mejor proveedor para las unidades. Teniendo en cuenta la información suministrada por el administrador de la empresa se determina un peso para cada criterio, donde la sumatoria no supere el 100%. A continuación, se explica el peso que se le asignan a los criterios de evaluación.

22

Anaya Tejero. (2007) Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. Tercera edición

190

Tabla. 78 Peso y Evaluación de Criterios CRITERIO CONDICIONES CALIDAD

PESO DE

28%

CONDICIONES PRECIO 24%

CONDICIONES LOGISTICAS 20%

CONDICIONES SERVICIO

DE

16%

CONDICIONES DE PAGO

12%

EVALUACIÓN Para la unidad de negocio es muy importante la calidad de las materias primas, para cumplir el objeto social de la empresa, por tal motivo tiene el mayor peso dentro de los criterios. El precio tiene el 24% del peso, debido a liquidez de la empresa, es decir, deben ser acordes con la calidad del producto. Es importante para unidad de negocio las condiciones logísticas de los proveedores, pues este criterio determina una etapa vital en la cadena de abastecimiento. Las condiciones de servicio, se les asigna un 16% porque la atención al cliente, atención post venta y periodos de garantías, aunque son importantes para el negocio, no son vitales para el desarrollo del objeto social de la empresa. Aunque las condiciones de pago van ligadas al precio, se le asigna un 12%, pues la unidad de negocio procura cancelar a sus proveedores en el menor tiempo posible, esto para que los proveedores mantengan su calidad y sus precios.

Fuente: GAES 5

Tabla. 79. Convenciones puntuación PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5 Fuente: GAES 5

VALOR Malo Regular Medio Bueno Excelente

Tabla. 80. Ficha de Evaluación Proveedor Expression Roses 191

FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDORES Proveedor: Expression Roses Producto: Rosas Periodo de Evaluación: Junio – Agosto ASPECTOS SELECCIÓN DE PROVEEDORES CONDICIONES DE CALIDAD PESO PUNTUACIÓN CALIDAD DE PRODUCTO MATERIALES UTILIZADOS CARACTERISTICAS TÉCNICAS 28% 5 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES PRECIO PRECIO UNITARIO DESCUENTO COMERCIAL DESCUENTO POR VOLUMEN 24% 3 CONDICIONES LOGISTICAS PESO PUNTUACIÓN PLAZO DE ENTREGA TRANSPORTE-FLETE EMBALAJE ESPECIAL DEVOLUCION EXEDENTES 20% 2 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES DE SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE SOPORTE POST VENTA PERIODOS DE GARANTIAS 16% 2 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES DE PAGO FORMA DE PAGO RECARGOS O MORA POR PAGOS POLÍTICAS DE CRÉDITO 12% 1 Totales 100%

TOTAL

1,4 TOTAL

0,72 TOTAL

0,4 TOTAL

0,32 TOTAL

0,12 3

Fuente: GAES 5 Tabla. 81. Ficha de Evaluación Proveedor Flores El Picacho FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDORES Proveedor: Flores El Picacho Producto: Rosas Periodo de Evaluación: Junio - Agosto ASPECTOS SELECCIÓN DE PROVEEDORES CONDICIONES DE CALIDAD PESO PUNTUACIÓN CALIDAD DE PRODUCTO MATERIALES UTILIZADOS CARACTERISTICAS TÉCNICAS 28% 1 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES PRECIO PRECIO UNITARIO DESCUENTO COMERCIAL 24% 5

192

TOTAL

0,28 TOTAL 1,2

DESCUENTO POR VOLUMEN CONDICIONES LOGISTICAS PLAZO DE ENTREGA TRANSPORTE-FLETE EMBALAJE ESPECIAL DEVOLUCION EXEDENTES CONDICIONES DE SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE SOPORTE POST VENTA PERIODOS DE GARANTIAS CONDICIONES DE PAGO FORMA DE PAGO RECARGOS O MORA POR PAGOS POLÍTICAS DE CRÉDITO Totales

PESO

PUNTUACIÓN

TOTAL

20% PESO

2 PUNTUACIÓN

0,4 TOTAL

16% PESO

1 PUNTUACIÓN

0,16 TOTAL

3

0,36

12% 100%

2

Fuente: GAES 5 Tabla. 82. Ficha de Evaluación Proveedor Flores Cattleya FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDORES Proveedor: Flores Cattleya Producto: Rosas Periodo de Evaluacion: Junio - Agosto ASPECTOS SELECCIÓN DE PROVEEDORES CONDICIONES DE CALIDAD PESO PUNTUACIÓN CALIDAD DE PRODUCTO MATERIALES UTILIZADOS CARACTERISTICAS TÉCNICAS 28% 5 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES PRECIO PRECIO UNITARIO DESCUENTO COMERCIAL DESCUENTO POR VOLUMEN 24% 4 CONDICIONES LOGISTICAS PESO PUNTUACIÓN PLAZO DE ENTREGA TRANSPORTE-FLETE EMBALAJE ESPECIAL DEVOLUCION EXEDENTES 20% 4 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES DE SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE SOPORTE POST VENTA PERIODOS DE GARANTIAS 16% 3 PESO PUNTUACIÓN CONDICIONES DE PAGO FORMA DE PAGO 12% 3

193

TOTAL

1,4 TOTAL

0,96 TOTAL

0,8 TOTAL

0,48 TOTAL 0,36

RECARGOS O MORA POR PAGOS POLÍTICAS DE CRÉDITO Totales

100%

4

Fuente: GAES 5 2. Gracias a la Ficha de Evaluación Proveedores que se realizó, se determinaron las estrategias de selección y evaluación de proveedores que a continuación se describen por criterio. Tabla. 83. Estrategias de Selección y Evaluación ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN

ESTRATEGIA DE EVALUACION

CALIDAD

Indagar sobre la experiencia del proveedor, conociendo algunos de sus clientes por medio de una certificación comercial expedida por el cliente al proveedor no mayor a 3 meses, especificando la relación comercial en años

Desarrollar un formato que permita evaluar los aspectos solicitados en el requerimiento, esto permitirá tener control detallado y las diferentes opciones para calificar al proveedor.

PRECIO

Solicitar al proveedor en detalle la oferta comercial, indicando el precio unitario del producto, cantidades con las que puede contar, descuentos por cantidad y descuentos periódicos.

Medir el nivel de cumplimiento de la propuesta, tomando en cuenta los factores a la hora de seleccionar el proveedor.

LOGISTICAS

Identificar las capacidades del proveedor para desarrollar la labor logística, es decir, plazos de entrega, embalaje, transporte (flota propia o tercerización de este servicio), el proveedor puede realizar seguimiento de las rutas (guías).

Proponer una lista de chequeo que permita obtener la mayor cantidad de información del proceso general de compra hasta la entrega, esto quiere decir evaluar tiempos de respuestas "cotización" despacho, coordinación logística, entrega. Vertal Camargo

SERVICIO

Evaluar el tiempo de respuesta en la generación de cotizaciones, envío de información relevante acorde con el producto solicitado y la disponibilidad de entrega.

194

Identificar las distintas formas de desarrollo de garantías según sea necesario, si se requiere una garantía mano a mano o los tiempos estipulados debido a que se cuenta con un producto perecedero

DE PAGO

Constatar que el proveedor cuente con distintos métodos de pago, lo que le da versatilidad al empresa para poder realizar pagos de manera oportuna, de igual forma tener en cuenta que el proveedor cuente con la facilidad de relacionar sus facturas en los periodos de cierre de facturación para no incurrir en moras por retazos en la radicación de factura.

Considerar el cumplimiento de las estructuras manejadas al interior de la empresa con el fin que el proveedor contemple los requerimientos específicos de facturación.

Fuente: GAES 5 Se tomaron tres proveedores de rosas, a los cuales se les realizo la medición anteriormente descrita, gracias a esta evaluación se determinó que Flores Cattleya, cumple con las criterios y factores que son de interés para las unidades de negocio, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y su cadena de suministro. La distinción, calidad y sistema de distribución a diferentes lugares La calidad, los precios y la logística son de suma importancia para las empresas, como se evidencia, estas tienen mayor peso en la ficha de evaluación. 17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, se planteandos estrategiasde mejora consu respectivoplan de acción, esto con el fin que las unidades de negocio tengan en cuenta a la hora de hacer la selección de nuevos proveedores. Se determinan según el análisis de la evaluación de los criterios anteriormente desarrollados.

Tabla. 84. Estrategias de mejora selección de proveedores

195

ESTRATEGIA DE MEJORA

ESTRATEGIA

OBJETIVO

Identificar la calidad de los productos a partir de muestras de materia prima suministrada por los proveedores.

Elaborar un proveedores.

banco

Obtener siempre la más alta calidad del producto para cumplir con los objetivos de la empresa.

META

ACTIVIDADES INDICADORES PRESUPUESTO RESPONSABLE

Numero de Solicitud de muestras muestras a los seleccionas vs Comercializar proveedores. número de productos 100% muestras de alta calidad. Búsqueda de proporcionadas información de por el materia prima. proveedor.

Sueldo concepto analista calidad $ 500.000

por Administrador de de tienda de Analista de calidad

Tener base de Hacer un datos de directorio de nuevos proveedores. El presupuesto proveedores vs Tener proveedores que se toma como Administrador de Obtener proveedores de suministren productos Contactar los tiempo que tienda productos 100% antiguos. con las especificaciones proveedores. implica la de alta calidad. que se requieren. actividad Secretaria Clasificación de Tener catálogo (mes a mes) proveedores de de productos y acuerdo al precios. producto.

196

18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO

18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en unidades y en pesos. De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el presupuesto de ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más representativa del negocio. Tenga en cuenta que el análisis es para todo el negocio. Se puede basar en información Primaria - secundaria 18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por actividad ABC, etc.) y realice la aplicación contable que exprese el movimiento del sistema escogido. Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para la unidad productiva más representativa del negocio. Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista 18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la unidad productiva más representativa del negocio. 18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a cinco años, con indicadores macroeconómicos: -Estado de situación financiera. -Estado de resultados integral. -Realice análisis respectivo 18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una situación de financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta los análisis identificados en el desarrollo de las guías anteriores. Tome como referencia la empresa más representativa con la cual ha desarrollado las guías anteriores (tablas de amortización, simuladores)

197

18.6 ANÁLISIS FINANCIERO Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del negocio objeto de estudio. Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, de acuerdo a la actividad del negocio. Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias y el comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.

198

19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO Dada la consideración de Chiavenato, sobre organizaciones, grupos o personas como sistema abierto en interacción continua en sus ambientes, es necesario generar áreas encargadas de la interacción dentro las unidades de negocio en especial el área de talento humano, pues son ellos los encargados de seleccionar el mejor personal para el buen funcionamiento de la organización. Dentro de esta área se puede evidenciar un Macro proceso de talento humano que contiene cada proceso necesario para hacer del talento humano que labora en la organización sea el idóneo, cumpla a satisfacción los objetivos de la misma. A continuación, se presenta el Macro proceso de talento humano, flujograma que es guía para potencializar, desarrollar, motivas y generar valor a cada decisión de selección de personal o evaluación interna de personal.

Figura 44. Macro proceso de Talento Humano

199

Fuente: GAES 5 Según información suministrada por el Administrador de la unidad actualmente se maneja el proceso de selección de personal de una manera muy sencilla.

200

Como primera medida se genera la vacante, seguido se realiza la búsqueda de candidatos entre personas conocidas de la floristería, se sostiene una pequeña entrevista y según decisión del administrador se realiza la contratación. Figura 45. Proceso actual

Fuente: GAES 5 Evidenciamos un proceso muy sencillo en el que no se tiene en cuenta los conocimientos del postulado con respecto a las tareas que deberá cumplir en su nuevo cargo, como consecuencia de no evaluar el conocimiento del postulado se entorpecen los procesos y no se entrega al cliente un producto de calidad. Teniendo en cuenta que la unidad productiva no maneja departamento de recursos humanos y la importancia del proceso de selección y contratación se sugiere el siguiente proceso de selección ya que una mala decisión en el proceso de selección puede aportar grandes pérdidas económicas para el negocio:

Figura. 46. Proceso de selección

201

Fuente: GAES 5 19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH La tarea de evaluar el desempeño es un aspecto básico de la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, evaluar el desempeño de los empleados es una función primordial que permite obtener información acerca del verdadero desempeño de la organización y así mismo sugiere que tipo de cambios se deben realizar para obtener excelente ejecución en cada uno de los puestos de trabajo creados, mantener este tipo de control permitirá que no se vea afectada la cadena de valor de la empresa. Actualmente en la unidad de negocio no se maneja ningún tipo de método de evaluación por este motivo sugerimos el siguiente formato de evaluación de

202

desempeño en que se contemplan Indicadores como Calidad y productividad, conocimiento, Compromiso y ausentismo, y trabajo en equipo: Tabla. 85. Evaluación de desempeño

Fuente: GAES 5 Se relaciona el diseño de perfiles, cargos al igual que el manual de funciones y procedimientos requeridos. Tabla. 86. Perfil de cargo Administrativo - Administrador 203

204

Fuente: GAES 5

Tabla. 87. Perfil del cargo administrativo - Secretaria

205

206

Fuente: GAES 5 A continuación se propone el diseño de indicadoresde gestión, que miden el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos de Talento Humano.

Tabla. 88. Matriz de indicadores

207

LISTADO DE INDICADORES DE GESTIÓN No .

1

2

3

NOMBRE DEL INDICADOR

PRECISIÓN Y CALIDAD EN EL TRABAJO REALIZADO

Cantidad de trabajo completada

OPORTUNIDAD EN LA ATENCION A REQUERIMIENTOS

TIPO DE INDICADOR

PARA QUE SIRVE EL INDICADOR

PROCESO

FORMULA

CALIDAD

Evaluar los estándares de calidad con los cuales Florilandia Express se caracteriza en el mercado

Gestión de calidad de producto

No de arreglos florales fabricados por día

PRODUCTIVID AD

Para medir el desempeño del equipo técnico y la gestión del proceso frente a la atención de solicitudes

Gestión de producción

No de requerimient os solucionados / total de requerimient os recibidos

CONOCIMIENT O

Para medir la eficiencia del proceso en la atención a requerimientos

Experiencia y conocimiento técnico en herramientas y procesos en la fabricación de arreglos florales

Tiempo promedio para solucionar los requerimient os recibidos

208

FRECUENCI A DE MEDICIÓN

FUENTE DE INFORMACIÓ N

RESPONSAB LE

80%

AUMENTA R

Bimestral

Formato de entrega de producto terminado

Florista diseñador

%

90%

AUMENTA R

Mensual

Órdenes de compra y pedido

Producció n

Horas

Nivel óptim o1a 3 horas , Nivel medio 3-4 horas , Nivel bajo 4 -6 horas

DISMINUI R

Mensual

formato de entrega de producto terminado

Florista diseñador

UNIDADE S

META

TENDENCIA ESPERADA

%

4

COMPROMISO Y LIDERAZGO

5

TRABAJO EN EQUIPO Y OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

6

OBJETIVIDAD EN LA REALIZACIÓN DE AUTOEVALUACION ES Y VALORACIONES PRODUCTIVAS

EFECTIVIDAD

Evaluar la iniciativa del Tiempo trabajador en dedicado Medir la el desarrollo para realizar puntualidad, de sus las prioridades y actividades, actividades/ compromiso en potencializan efectividad las actividades do el tiempo en la solicitadas aumentando realización el margen de de las mimas productividad

EFICACIA

Medir el trabajo en equipo, la interacción entre áreas y la optimización de espacios y recursos

CALIDAD

Identificar el error y trabaja para mejorarlo, con tolerancia y acepta sugerencias y recomendacion es

Gestión de producción

Talento humano

Boletines realizados / boletines proyectados

%

%

Objetividad de autoevaluaci ón unidade /Evaluacione s s periódicas de productividad

209

95%

100%

80%

AUMENTA R

Mensual

Porcentaje total de incentivos ganados en el mes

Talento Humano

Página web y medios de MANTENER Bimestral Producción comunicaci ón

DISMINUI R

Mensual

Inventario de Sistemas de Información

Talento Humano

FUENTE: GAES 5

19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO Tomando como fuente la Ley 1562 De 2012, el Decreto 614 de 1984, la Resolución 1016 de 1989, las OHSAS 18001:2007, para el negocio objeto de estudio se elabora un informe que donde se estructuran los elementos principales de un SG-.SST. Alcancé: El SG- SST de la empresa Florilandia Express está enfocado a la protección de los empleados, contratistas, proveedores y clientes.

Objetivos General: Florilandia Express establece sus objetivos para el SG-SST, de acuerdo con la política de seguridad y salud en el trabajo y del resultado de la evaluación inicial:

Propender por la protección en la seguridad y salud en el trabajo de todos los trabajadores, contratistas, proveedores y demás partes interesadas mediante la mejora continua del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo en Florilandia Express.

Objetivo Específicos:



Identificar los riesgos que se puede presentar en la plata física de la empresa y en los procesos que se lleven a cabo allí.



Prevenir los accidentes y enfermedades laborales de los trabajadores, contratitas y proveedores a través de mecanismos de prevención como capacitación, promoción, formación y cultura de autocuidado.



Capacitar e informar periódicamente a empleados, contratistas y proveedores de la responsabilidad de notificar oportunamente todos aquellos actos y/o condiciones inseguras que puedan generar incidentes, accidentes y contingencias.

210



Asumir la responsabilidad frente al sistema de seguridad y salud en el trabajo, de todos los niveles de la organización cumpliendo con la normatividad nacional vigente aplicable en materia de riesgos laborales.

Normatividad Vigente en SST y Riesgos Laborales Tabla. 89. Normatividad Vigente en SST y Riesgos Laborales Normas Legales

Contenido

Ley 9 de 1979 Código Sanitario

Preservar, conservar y mejorar la salud de los individuos en sus ocupaciones.

Resolución 2400 del 22 de mayo de Disposiciones sobre vivienda, higiene 1979 Ministerio de Trabajo y seguridad en los establecimientos de trabajo Decreto 614 de 14 de marzo de 1984 Bases para la organización y Ministerio de Trabajo y Ministerio de administración de Salud Ocupacional Salud en el país Resolución 2013 de junio 6 de 1986 Reglamento para la organización, Ministerio de Trabajo funcionamiento de los comités de medicina, higiene y seguridad industrial en los lugares de trabajo. Se complementa con el Decreto 1295 de 1994 en cuanto al nombre COPASO y funciones. Hay cambios sobre su inscripción con la Ley 1429 de 2010, parágrafo 2 Artículo 65. Resolución 1016 de marzo 31 de Reglamento de la organización, 1989 ministerio de Trabajo funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional Resolución 1792 de 1990

Por la cual se adoptan valores límites permisibles para la exposición ocupacional al ruido. Evaluación de los valores límites permisibles para la exposición ocupacional al ruido de acuerdo a la jornada laboral aplicados al ruido continúo o intermitente.

Decreto 1843 del 22 de julio de 1991

Uso y manejo de plaguicidas con el objeto de evitar que afecten a la

211

comunidad, vegetal. Resolución 10175 de 1992

la

sanidad

animal

y

Actividades en materia de salud ocupacional: incluye farmacodependencia, alcoholismo y tabaquismo en los POS. Incluir dentro de las actividades del subprograma de medicina preventiva, campañas específicas para la prevención y el control de la farmacodependencia, alcoholismo y tabaquismo.

Resolución 10834 del 25 de Clasificación noviembre de 1992 Ministerio de plaguicidas Salud

toxicológica

de

los

Decreto Ley 1295 del 22 de junio de Organización administración del 1994 Ministerio de Trabajo y Sistema General de Riesgos Ministerio de Hacienda Profesionales Decreto 1772 del 3 de agosto de 1994 Por el cual se reglamenta la afiliación Ministerio de Trabajo y las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales Decreto 1833 del 3 de agosto de 1994 Determina la administración y Ministerio de Trabajo funcionamiento del Fondo de Riesgos Profesionales Decreto 1834 del 3 de agosto de 1994 Reglamenta la integración y Ministerio de Trabajo funcionamiento del Consejo Nacional de Riesgos Profesionales Resolución 4059 del 22 de diciembre Por la cual se adoptan el Formato de 1995 Ministerio de Trabajo Único de Reporte de Accidentes de Trabajo y el Formato Único de Reporte de Enfermedad Profesional. Nota: Derogada por la Resolución 156 de 2005 Ley 361 del 7 de febrero de 1997

Por la cual se establecen mecanismos de integración social de las personas con limitación.

Decreto 917 del 28 de mayo de 1999

Se integra el Manual Único para la Calificación de la Invalidez.

212

Nota: Derogado por el articulo 6 Decreto Nacional 1507 de 2014 Ley 776 del 17 de diciembre de 2002

Por la cual se dictan normas sobre la organización, administración y prestación del Sistema General de Riesgos Profesionales. (Prestaciones económicas y de prescripción de derechos)

Ley 797 del 29 de enero de 2003

Por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan disposiciones sobre los Regímenes Pensionales exceptuados y especiales

Ley 828 del 10 de julio de 2003

Por la cual se expiden normas para el Control a la Evasión del Sistema de Seguridad Social

Decreto 2800 del 2 de octubre de Reglamenta la afiliación de los 2003 independientes al Sistema de Riesgos Laborales. Ley 860 del 26 diciembre de 2003

Requisitos para obtener la pensión por invalidez

Decisión 584 Comunidad Andina de Instrumento Andino de Seguridad y Naciones Salud en el Trabajo Decreto 3615 del 10 de octubre de Por el cual se reglamenta la afiliación 2005 de los trabajadores independientes de manera colectiva al Sistema de Seguridad Social Integral. Resolución 1570 del 26 de mayo de Establece en forma unificada las 2005 variables, datos, mecanismos de recolección y envió de la información que las Entidades Administradoras de Riesgos Profesionales, Entidades Promotoras de Salud. Resolución 0156 de 2005 del 27 de Por la cual se adoptan los formatos de enero de 2005 Ministerio de la informe accidente de trabajo y de Protección Social enfermedad profesional. Ley 1010 del 23 de enero de 2006

Por medio dela cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y

213

sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. Resolución 0627 del 7 de abril de Por la cual se establece la norma 2006 nacional de emisión de ruido y ruido ambiental Resolución 1401 del 14 de mayo de Por el cual se reglamenta 2007 Ministerio de Protección Social investigación de incidentes accidentes de trabajo

la y

Resolución 2346 del 11 de julio de Por la cual se regula la práctica de 2007 Ministerio de Protección Social evaluaciones medicas ocupacionales y el manejo y contenido de las historias clínicas ocupacionales Resolución 2844 del 16 de agosto de Por la cual se adoptan las Guías de 2007 Atención Integral de Salud Ocupacional Basadas en la Evidencia (Enfermedades laborales) Resolución 2646 del 17 de julio de Por la cual se establecen 2008 disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional. Resolución 1918 del 5 de junio de Practicas medicas ocupacionales y la 2009 guarda, archivo y custodia de las mismas Decreto 2566 del 7 de julio de 2009

Por el cual se adopta la Tabla de Enfermedades Profesionales.

Resolución 652 del 30 de abril de Por el cual se establece la 2012 conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral en entidades públicas y empresas privadas Ley 1562 del 11 de julio de 2012

Por el cual se modifica el Sistema de Riesgos Laborales y se dictan otras

214

disposiciones en materia de Salud Ocupacional Ley 1523 del 24 de abril de 2012

Por el cual se adopta nacional de gestión del desastres y se establece Nacional de Gestión del Desastres

la política riesgo de el Sistema Riesgo de

Resolución 1441 del 6 de mayo de Por el cual se definen los 2013 procedimientos y condiciones que deben cumplir los prestadores de salud. Resolución 2087 del 14 de junio de Afiliaciones independientes 2013 Ministerio de Salud y Protección Social Ley 1610 del 2 de enero de 2013

Por la cual se regulan algunos aspectos sobre las inspecciones del trabajo y los acuerdos de formalización laboral

Ley 1616 del 21 de enero de 2013

Por la cual se expide la ley de Salud Mental

Decreto 1443 del 31 de julio de 2014

Por el cual se dictan disposiciones para implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Decreto 1072 del 26 de mayo de 2015 Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo Fuente: GAES 5 Política De La Seguridad y Salud En El Trabajo SST Florilandia Express en el desarrollo de su objeto social el cual es la comercialización de las distintas clases de arreglos florales; está comprometida en la implementación, desarrollo y ejecución del sistema de seguridad y salud en el trabajo, la gestión de los riesgos laborales procurando mantener un alto nivel de seguridad, bienestar físico, mental y social de cada uno de nuestros trabajadores. Nuestras actividades en materia de salud y seguridad en el trabajo están encaminadas a la prevención, protección y promoción de la salud de los trabajadores, contratistas y visitantes, mediante la identificación, evaluación de

215

control de los riesgos laborales y en procura del mejoramiento continuo de los ambientes de trabajo, actividades y de la empresa en general con el fin de prevenir accidentes y enfermedades laborales. Los programas desarrollados por Florilandia Express estarán orientados al fomento de una cultura preventiva del auto cuidado, el no consumo de alcohol y drogas y de la protección del medio ambiente. Todos los niveles de dirección asumen la responsabilidad de promover un ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo la normatividad nacional vigente aplicable en la materia de riesgos laborales, vinculando a las partes interesadas en el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y destinando los recursos humanos físicos y financieros necesarios. Todos los trabajadores, contratistas y proveedores tendrán la responsabilidad de cumplir con las normas y procedimientos de seguridad, con el fin de realizar un trabajo seguro y productivo. Igualmente serán responsables de notificar oportunamente todos aquellos actos y/o condiciones inseguras que puedan generar consecuencias y contingencias para los empleados ya la organización en el pro de la mejora continua de la organización. Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45 Estrategias del Sistema :

216

Ver: Anexo Documento Excel Recursos La alta gerencia asumirá la responsabilidad máxima por el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, por lo tanto, se asegurará de la disponibilidad de los recursos necesarios y los asignados por la ley para su adecuado funcionamiento. Para desarrollar las actividades de Seguridad y Salud en el Trabajo Florilandia Express cuenta con los siguientes recursos:  Humanos: La persona responsable del cumplimiento y ejecución del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo será Sandra Milena Arias Ramírez, secretaria de Florilandia Express, además del compromiso de todos los empleados para el buen funcionamiento del Sistema.

217

 Financieros: El representante legal de la empresa proporcionara los recursos económicos necesarios para el desarrollo de las actividades del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.  Técnicos: para el cumplimiento de los objetivos del Sistema se realizarán actividades de promoción y prevención, tales como capacitaciones en el uso de extintores, rutas de evacuación, arreglo de instalaciones locativas de ser necesario entre otros. Responsabilidades del Empleador  Dar a conocer el Sistema de Gestión de Seguridad en el Trabajo a todos los trabajadores de la empresa ya sean vinculados, contratistas o de apoyo.  Procurar por mantener la integridad de los trabajadores y del ambiente de trabajo.  Programar y ejecutar las actividades relacionadas con el Sistema.  Investigar los accidentes e incidentes de trabajo.  Reportar a la ARL los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales que se puedan presentar con los trabajadores.  Informar a la ARL a la que se está afiliado las novedades laborales de los trabajadores. Responsabilidades de los Empleados  Asistir a las capacitaciones para el conocimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo  Seguir las normas del Sistema.  Mantener en orden los lugares de trabajo, zonas comunes, herramientas y equipos.  Seguir los procedimientos para su protección, los de los trabajadores y la empresa.  Informar al responsable del Sistema condiciones insalubres, peligrosas o inseguras que interfieran con el buen funcionamiento de las actividades.  Hacer sugerencias para prevenir o controlar factores de riesgo  Conocer y seguir las instrucciones designadas por el supervisor en cuento a las medidas de prevención y protección.  Operar, usar y manejar adecuadamente la maquinaria, herramientas, sustancias y aparatos dentro de la actividad que desarrollan.  Ser parte activa del sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

19.4 COPASST

El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo - COPASST es el organismo encargado de la promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo dentro de la empresa a través de actividades 218

de promoción y divulgación, es decir, garantiza que los riesgos de enfermedad y accidente derivados del trabajo se reduzcan al mínimo. El objetivo del Comité es apoyar las obligaciones del empleador y generar compromiso, sentido de solidaridad con los compañeros de la empresa, ayudando a identificar y solucionar las condiciones de trabajo que generen riesgos para todos. De igual modo, el COPASST es uno de los canales de comunicación que deben existir entre los trabajadores y empleadores23. Dentro del marco legal se encuentra:

Tabla. #. Normatividad COPASST Resolución 2013 de 1986

Decreto 1443 de 2014

Decreto 1295 de 1994

Resuelve que todas las empresas e instituciones públicas o privadas que tengan a su servicio 10 o más trabajadores, están obligados a conformar un Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) Se modifica el nombre Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO) a Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo COPASST implementado por el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), Ley 1562 de 2012. Art. 35 literal c. capacitación a los miembros del Comité…. en aquellas empresas con un número mayor de 10 trabajadores, o a los vigías ocupacionales en las empresas con un número menos de 10 trabajadores24.

Fuente: GAES 5 El COPASST debe estar conformado por igual número de representantes por parte de la empresa e igual número de representantes por parte de los trabajadores. El empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores elegirán los suyos mediante votación libre. El periodo de vigencia delos miembros del comité es de dos años. 23

Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo COPASST. COLPATRIA. Visitado el 28 de ago. de 18. Véase https://www.arlcolpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf 24

Decreto 1295 de 1994. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Visitado el 28 de ago. de 18. Véase http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/decreto_1295_1994.html

219

El número de representantes varía según:    

De 10 a 50 trabajadores, un representante por cada una de las partes. De 50 a 499 trabajadores, dos representantes por cada una de las partes. De 500 a 999 trabajadores, tres representantes por cada una de las partes. De 1.000 a más trabajadores, cuatro representantes por cada una de las partes.

Para el caso de las unidades de negocio objeto de estudio y teniendo en cuenta el número de empleados se propone implementar un Vigía Ocupacional, esta será la persona en cargada en participar en las actividades de promoción, información y divulgación, con el fin de propender por el bienestar de los trabajadores de las unidades de negocio. Funciones del COPASST o Vigía Ocupacional  Investigación y análisis de enfermedades profesionales y/o accidentes de trabajo.  Coordinar con el empleador y la ARL capacitación y visitas a los puestos de trabajo.  Participar y proponer medidas de intervención para proteger a los empleados y atender sugerencias con respecto a Seguridad y Salud en el Trabajo.  Vigilar el cumplimiento por el empleador y empleados en el reglamento y las actividades establecidas en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.  Promoción y participación para el conocimiento de las normas mediante actividades de divulgación. Responsabilidades del COPASST o Vigía Ocupacional  Vigilar por el cumplimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.  Vigilar y coordinar con los empleados que tengan sus puestos de trabajo adecuado para su labor.  Servir como mediador entre empleado y empleador para satisfacer las necesidades laborales en cuento a Seguridad y Salud en el Trabajo. Actividades del COPASST o Vigía Ocupacional  Realizar reuniones periódicas para la evaluación y mantenimiento del sistema.  Propender por el bienestar de los empleados mediante capacitaciones internas relacionados al SG-SST  Demás actividades que resulten de las reuniones. Canales de comunicación

220

En el proceso de la comunicación que se aplica a los negocios objeto de estudio se puede tener en cuenta dos tipos de comunicación: Interna Este tipo de comunicación compromete a los empleados fijos y contratistas a que sean parte del SG-SST, sus funciones, responsabilidades, objetivos, políticas y demás temas referentes al sistema, adicional es un canal que está abierto a solicitudes o sugerencias por parte de los empleados. Este canal está en la obligación de difundir la información a los funcionarios de la empresa por medio de la inducción y reinducción, circulares, boletines, reuniones, comités entre otros. Externa Esta será la comunicación que se reciba por personal externo a la unidad de negocio, estas pueden ser capacitaciones, auditorias, evaluaciones de riesgos. Este personal externo puede ser Bomberos, Secretaria de Salud o la ARL. Como se señaló anteriormente, la unidad no cuenta con un SG-SST y se propone un Vigía Ocupacional, adicional implementar estos dos tipos de comunicación que serán formas de mantener la relación entre empleados y unidad de negocio con referencia al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para su desarrollo, al igual como medios de comunicación sobre riesgos, información general o recomendaciones para mejorar la calidad laboral y de salud en la empresa. Como se ha propuesto para la unidad de negocio, por un Vigía Ocupacional quien sea el encargado de tomar la responsabilidad del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo se presentan los siguientes indicadores que miden la calidad y la eficiencia del Vigía.

Tabla. #. Indicadores de Gestión Vigía Ocupacional

221

PROCESO

FORMULA

La empresa cuenta con un Vigía capacitado y está en la disposición de generar espacios para su capacitación.

Gestionar espacios de capacitación para el Vigía a término de que pueda realizar una mejor implementación en la compañía.

N° de capacitaciones trimestrales/ áreas de cubiertas de riesgo

Disponer de la organización y Asignación disposición del de espacios personal de la de empresa, para que información el vigía pueda realizar los procesos de concientización.

N° de recursos horas disponibles según tamaño de la empresa.

222

UNIDADE S

META

%

80%

horas

Nivel óptim o1 hora a 40 minut os, Nivel medio 40min - 30 min, Nivel bajo 30 min - 5 min

TENDENC FUENTE FRECUEN IA DE RESPONSA CIA DE ESPERAD INFORMACI BLE MEDICIÓN A ÓN

AUMENTAR

PARA QUE SIRVE EL INDICADOR

AUMENTAR

TIPO DE INDICADOR

ESTRUCTURA

2

CAPACITACIÓN DEL VIGIA

1

NOMBRE DEL INDICADOR

RECURSOS

N o.

ESTRUCTURA

LISTADO DE INDICADORES DE SSGT

Trimestral

Programaci ones y fichas de certificación ARL

GERENCIA

Trimestral

Actas de reuniones informativas y preventivas del Vigía

GERENCIA

se realizara una inspección de los riesgos evaluados anteriormente y se realizara la comprobación de la efectividad de la medida preventiva aplicada

N° de simulacros realizados/n° de simulacros programados

Número de condiciones mejoradas x 100 /número de condiciones encontradas

223

%

%

20%

95%

90%

DISMINUIR

%

AUMENTAR

Disminuir la accidentalida d y factores de riesgo, según los procedimient os evaluados en líneas de procesos

N° de accidentes /incidentes investigados/n° de accidentes/incid entes reportados

MANTENER

Investigación de accidentes e incidentes

PROCESO PROCESO

Porcentaje de simulacros realizados

Evaluar la iniciativa del trabajador en el desarrollo de sus actividades, potencializando el tiempo aumentando el margen de productividad

RESULTADO

5

Simulacros

4

Condiciones mejoradas

3

Porcentaje de accidentes/ incidentes investigados

Realizar un proceso de evaluación de accidentalidad y un record de riesgos anteriores a fin de poder realizar un plan de acción que determine los diferentes riesgos a contener.

Mensual

Mapa de riesgos y peligros y hoja de verificación de medidas

GERENCIA

Mensual

Número de simulacros realizados a cabalidad por todos los empleados

GERENCIA

Bimestral

Ficha de resultado realizada por el Vigía acorde con los parámetros establecidos por ARL

VIGIA SST

Evaluar las distintas métricas y procedimientos realizados de información y apropiación de los distintos procedimientos

Número de personas que asisten a la Id.*100 / Número de personas que ingresan en el periodo

Fuente: GAES 5

224

%

80%

AUMENTAR

RESULTADO

Cobertura de inducción

6

Concientizar e informar a toda la comunidad empresarial, de las distintas métricas y propuestas de mejora en seguridad y salud en el trabajo

Mensual

Fichas de asistencia de personal interno, y fichas de visitas de clientes o personal externo

GERENCIA

Figura.47. Modelo de Acta de apertura

Fuente: GAES 5

225

Figura. 48. Modelo de Acta de asistencia

Fuente: GAES 5

20 GESTIÓN DEL SERVICIO

226

20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE -Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto internos como externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en "satisfacción" Se deben basar en información primaria, Entrevista /cuestionario -Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para el negocio. -Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en el negocio acorde al diagnóstico. -Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en cuanto a satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la estrategia de servicio a sugerir. -Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.

20.2 PROGRAMA DE CLIENTES Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y lapertinencia al tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la efectividad y productividad en las ventas, este debe contener el plan de acción pertinente. Se deben basar en información primaria.

21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

21.1 INDICADORES DE GESTIÓN Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso (Finanzas,Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas independientes: un indicador de eficacia, un indicador de eficiencia y de los anteriores plantear el indicador de efectividad de acuerdo al ejemplo propuesto. En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel cada grupo de hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo análisis por cada grupo Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.

227

21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas, clientes, proceso internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado con las fases anteriores del proyecto, partiendo desde la estructuración de la DOFA y la articulación de la estrategia organizacional, construida en cada una de las fases de las previas del proyecto formativo. Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto. 21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe incluir 4 estrategias formuladas en relación con la formula estratégica del cuadro de mando integral y dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto la estrategia de la organización.

21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (BSC), que contenga: - Perspectiva - Objetivo - Estrategia - Actividades - Tiempo de duración de la cada actividad. - Lugar de ejecución de la actividad -Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano- financierostecnológicos) - Responsable de la ejecución de la actividad Nota: el objetivo, la estratega y las actividades vienen del BSC y su contenido es el mismo. Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido de la tabla.

228

22 CONCLUSIONES Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

RECOMENDACIONES

229

BIBLIOGRAFÍA

230

WEBGRAFÍA

231

ANEXOS

232