Procesos Manufactura Y Desarrollo.docx

1. Entreviste a algunos administradores de una empresa de su localidad que tengan certificado o estén en proceso de certificación ISO 90012008. Informe, los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrentó durante el proceso de certificación ISO. INFORME 1 EMPRESA:

SALSA SHOES

La Empresa “SALSA SHOES”, dedicada a la venta, exportación y distribución de zapatos urbanos. Nombre del/a entrevistado/a: Miguel Alonso Torres Mercado. Cargo: Gerente/Propietario Lugar de la entrevista: Sto Dgo -Ecuador Preguntas: 1. Su empresa cuenta con una certificación ISO. A qué se debe esta certificación? Sí, mi empresa cuenta con certificación ISO otorgada gracias a la fabricación de calzado para seguridad industrial que cumple todas las normas establecidas y cada año vamos el tratado de materia prima para que cumplan estas normas y se ajusten a los requerimientos de nuestros compradores. 2. ¿Cómo aseguran la calidad de fabricación de calzado? Contamos con maquinaria traída de Italia, además nos sometimos a varias pruebas de calidad para poder obtener la certificación. Nos damos cuenta que el calzado es de calidad porque nosotros mismo tratamos la materia prima es decir el cuero desde que nos los tren de las curtidurías seleccionamos el mejor cuero y para las suelas las compramos en Italia, y en Brasil. 3. ¿Qué beneficios le trajo la certificación ISO? Mejora la preferencia del calzado ya que nuestros clientes están satisfechos con nuestro calzado de seguridad a demás nos recomiendan con otras industrias y así estamos ampliando nuestras líneas de producción y logrando posicionarnos en el mercado de calzado de seguridad industrial esto también nos trajo beneficios económicos con la responsabilidad de seguir investigando más formas de mejorar la calidad de nuestros productos y poder satisfacer de la mejor forma la exigencia de nuestros compradores. 4. ¿Cuáles son los principales inconvenientes que se han suscitado en la venta del calzado en el mercado nacional? El primer inconveniente es la invasión de productos extranjeros de mala calidad pero a menor precio como le calzado chino, peruano y colombiano que son nuestra principal

competencia ya que la gente prefiere muchas veces comprar algo mucho más barato que algo de calidad a mayor precio. 5. Cuál es la reacción de sus empleados ahora que cuentan con una certificación ISO? Puedo decir que todos en equipo estamos comprometidos con mejorar día a día los procesos de producción del calzado para poder posicionarnos ya no solo en el mercado nacional sino también expandirnos al internacional así todos gozaremos de beneficios económicos. INFORME 2 EMPRESA:

KUBIEC-CONDUIT S.A

Siendo Conduit una empresa dedicada a la fabricación de tubería en el Ecuador, que fue formada hace treinta años por empresarios ecuatorianos y japoneses. Esta empresa, desde su concepción, construyó una industria con los mejores equipos y maquinarias, con la tecnología más moderna, implementó sistemas de gestión de la producción según los estándares Japoneses y formó un equipo de colaboradores muy capacitado y comprometido con las mejores prácticas de calidad y eficiencia. Esto ha permitido que los productos de Conduit sean percibidos como los mejores en el mercado nacional e internacional. Kubiec, la empresa más joven del sector de procesamiento de acero en el Ecuador, cuyo crecimiento relativo ha sido uno de los más grandes del sector industrial del País, basó su éxito en el entusiasmo, la innovación y el esfuerzo permanente de un grupo de obreros y técnicos que trabajan para un mercado altamente competitivo a nivel nacional e internacional. Estas dos empresas decidieron formar un frente unido -KUBIEC CONDUIT- para consolidar y crear una nueva cultura que mezcle el buen sistema de gestión de calidad de Conduit con la mentalidad innovadora de Kubiec. En el año 2010 se le otorgo a KUBIEC CONDUIT el certificado ISO 9001:2008. Lo que asegura prácticas de gestión de calidad. Los beneficios percibidos por esta empresa al lograr obtener esta certificación fueron: Reducción de los defectos en los productos evitando así el desperdicio o re trabajo de elementos, trayendo ahorros significativos a la empresa al evitar pérdidas. Mejoro la productividad. Al implementar las mejoras a los procesos para lograr la certificación se observó que la productividad aumento en un porcentaje considerable aumentando la capacidad de la empresa para generar ganancias. Disminuyó el control que se hacía a los productos, disminuyendo costos. Se creó satisfacción y confianza en los clientes cumpliendo con sus expectativas con el producto. Además el certificado ya asegura que es un producto de calidad para cualquier cliente que no haya estado involucrado con la empresa.

Por último, el certificado abre las puertas a mercados internacionales haciendo que la empresa entre a un mercado mucho más grande. Las dificultades que presentaron para obtener el certificado fueron varias, entre las más importantes fueron:  Inversión en maquinarias nuevas, entre las cuales estaban prensas de alta capacidad y precisión además de la obtención de nuevos sensores y sistemas de control más exactos para evitar la variabilidad en los procesos.  La inversión de recursos y tiempo en llevar a cabo estudios para saber qué aspecto requiere de mejoras para poder obtener el certificado. 2. Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para determinar los factores críticos de éxito que impulsan su negocio; con esta información, diseñe el indicador de gestión con su respectiva meta, para al menos cuatro factores críticos de éxito de esta empresa investigada. Empresa: TVNET Entrevistado: Ing. Pedro Rodriguez ¿Cuál es el servicio que ofrece su empresa? TVNET es el líder de televisión satelital que ofrece una experiencia única de video con insuperable calidad de programación, tecnología y servicio. TVNET es más que sólo tus canales y programación favorita, es una verdadera experiencia única de video con una insuperable calidad de programación, tecnología y servicio. ¿Cuáles son los indicadores relevantes de su empresa? Los indicadores relevantes del desempeño de la empresa, desde la perspectiva del cliente, incluyen mediciones directas de la satisfacción y ausencia de satisfacción del cliente, la conservación de clientes, los aumentos y pérdidas de clientes y cuentas, las quejas por parte del cliente y la reclamación de garantías. Otros indicadores de la satisfacción del cliente incluyen mediciones del valor percibido, la lealtad, las referencias positivas y el establecimiento de relaciones con los clientes. ¿Cómo se debe medir la satisfacción del cliente?   

Calidad del producto Calidad del servicio Tiempos del ciclo

La calidad del servicio y los tiempos del ciclo son indicadores clave de satisfacción para los distribuidores, en tanto que la calidad del producto es el principal indicador de satisfacción para los usuarios finales. Entre los indicadores de TVNET se incluyen los siguientes:  Niveles de servicio en existencia  Facilidades de contacto con el departamento del servicio al cliente  Manejo de quejas  Calidad del servicio y desempeño

¿Qué son los factores críticos de éxito que impulsan su negocio? Los factores críticos de éxito son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos. Diseño de indicadores de gestión con su respectiva meta. METAS Tecnología Crecimiento de Ingresos Participación de mercado Productividad

INDICADORES % de equipos activos (decodificadores) Crecimiento Porcentual de ventas Índice de participación de los servicios Crecimiento porcentual de los ingresos

3. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “MODELO DE RELACIONES DE CAUSA EFECTO EN IBM ROCHESTER”, descrito desde la página 433 hasta la 435 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 435. 1. Explique por qué las relaciones que se muestran en la figura 8.17 tienen sentido en teoría. De acuerdo a este modelo nos sugiere que, para mejorar la satisfacción de los empleados, el gerente debe concentrarse en aumentar la satisfacción con el trabajo, la satisfacción con la gerencia y la satisfacción al tener las competencias adecuadas para el trabajo. Para mejorar el gusto por el trabajo, el gerente debe enfocarse en mejorar la satisfacción con la administración. El hecho de mejorar la satisfacción por tener las competencias adecuadas para el trabajo incrementará la satisfacción de los empleados y con el trabajo, y tendrá impacto positivo en la productividad, la participación de mercado y la satisfacción del cliente. El aumento de la satisfacción de los empleados tendrá impacto directo en la productividad y la satisfacción del cliente y reducirá los costos de las garantías. La reducción de los costos de las garantías tendrá impacto directo en la satisfacción del cliente y la participación de mercado. El aumento de la satisfacción del cliente tendrá impacto directo en la participación de mercado. De todo lo antes expuesto se concluye que los clientes / consumidores constituyen uno de los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza laboral y capacidad de dirección). Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas promedios por período de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de clientes y multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa. Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la calidad", sus utilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. La gerencia que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente a la larga, sus utilidades serán grandes y permitirán conservar una administración estable. Pero una empresa que siga el principio de "primero las utilidades", posiblemente las obtenga rápidamente, mas no podrá conservar su competitividad por mucho tiempo.

2. ¿Estos resultados se pueden aplicar en otros negocios? ¿Por qué sí o por qué no? Estos resultados podrían ser aplicados en cualquier otro negocio porque los datos infieren que si una empresa adecua estos procesos para la satisfacción y participación de un producto se ve reflejado las competencias y gusto tanto de gerente como de empleados por obtener una impacto directo sobre los productos lo que benefician la productividad de la empresa y la propia satisfacción de los clientes así también como el bajo costos. Un negocia debería manejar este modelo causa efecto. Sin embargo para utilizar este modelo se debe tener una perspectiva empresarial de los indicadores para evitar que la productividad, la satisfacción y participación de un producto disminuya puede observarse también que la satisfacción del cliente es la consideración más importante en la composición del premio. Ello implica concentrarse en el cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente. Los clientes contentos no sólo son más leales a las marcas, sino que, además, se mantienen leales por más tiempo. Están menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo más barata. Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un "respiro", una oportunidad, un "período de gracia", que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados. 4. Con un ejemplo, explique qué es autoevaluación y su importancia en la creación desde una organización de calidad total. Además, ¿qué aspectos debe tomar en cuenta en la autoevaluación? La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización, la autoevaluación debe identificar tanto las fortalezas como las oportunidades de mejorar creando una base para evolucionar hacia niveles de desempeño más altos. La importancia de la auto-evaluación en la creación de una organización de calidad total es valorar la evolución de cada uno de los procesos o medidas que se han implementado para la mejora continua de la empresa y evitar que estos generen deviaciones que impliquen un reproceso en el camino a la excelencia organizacional. . Aspectos que se debe tomar en cuenta en la autoevaluación:     

Participación y liderazgo de los directivos. ¿En qué grado participan todos los niveles de la dirección? Diseño de productos y procesos. ¿Los productos satisfacen las necesidades de los clientes? ¿Los productos están diseñados para facilitar la manufacturabilidad? Control de productos. ¿Existe un sistema eficaz de control de productos que se concentre en la prevención de defectos antes de que ocurran, en lugar de la eliminación de defectos después de fabricar el producto? Comunicación con clientes y proveedores. ¿Todos entienden quién es el cliente? ¿En qué grado se comunican los clientes y proveedores entre sí? Mejora de la calidad. ¿Existe un plan para mejorar la calidad? ¿Qué resultados se han logrado?

  

Participación de los empleados. ¿Todos los empleados participan en forma activa en la mejora de la calidad? Capacitación y entrenamiento. ¿Qué se hace para garantizar que todos entienden su trabajo y tienen las habilidades necesarias? ¿Los empleados están entrenados en las técnicas para mejorar la calidad? Información sobre la calidad. ¿Cómo se recopila y utiliza la retroalimentación sobre los resultados de la calidad?

Ejemplo: En Baxter, la formación se enmarca dentro del paraguas de Desarrollo profesional, entendido como una responsabilidad compartida entre el empleado, el supervisor y Baxter. Baxter cuenta con una Política de Gestión del Desempeño que contempla, la fijación de objetivos, la evaluación del desempeño y la identificación de necesidades de desarrollo de los empleados. Los responsables y supervisados discuten estos puntos al menos dos veces al año con fin de evaluar las metas propuestas en un inicio por el mismo empleado. En el ámbito de la formación, anualmente realizan una evaluación de necesidades formativas y de desarrollo para el personal. En Baxter tienen la filosofía de que el impacto sobre el aprendizaje es diferente en función de la metodología escogida. Así, el 70% de lo que se aprende proviene de las experiencias del trabajo diario; el 20% proviene de las relaciones con los demás; y, por último, el 10% de la formación tradicional. Además cuenta con MyCareer@Baxter, la cual es una plataforma online de Baxter que ayuda a los empleados a planificar su desarrollo profesional. Contiene herramientas de autoevaluación, retroalimentación, así como una guía orientativa sobre cómo planificar su desarrollo profesional dentro del marco de aprendizaje de la compañía. Además cuenta con un potente buscador de recursos formativos (Learn@Baxter) en función de las inquietudes e intereses profesionales. Todos estos procesos ayudan a los empleados en la búsqueda de la mejora continua y en la meta de construir una organización de calidad total.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2

1. Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 3 y 11, descritos en la página 528 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.

Describa el enfoque Six Sigma para solucionar problemas (DMAIC). La metodología DMAIC 6 Sigma representa la manera más eficiente de resolver los problemas de calidad dentro de la empresa basando las decisiones en datos rigurosamente medidos y analizados hasta encontrar la causa raíz. Proceso:

Definir el Proyecto:  Definir el propósito y alcance del proyecto  Reunir información sobre los antecedentes del proceso y sobre los requerimientos y necesidades de sus clientes Medir la situación actual:  Recolectar información sobre la situación actual pata suministrar un esfuerzo correcto al objetivo de la mejora Analizar para identificar causas:  Identificar las causas raíz de los defectos  Confirmarlas con datos Mejorar:  Desarrollar, probar e implementar soluciones que ataquen a las causas raíz  Utilizar datos para evaluar los resultados de la soluciones y de los planes utilizados para realizarlas

Control:  Mantener los logros obtenidos, mediante la normalización de sus procesos o métodos de trabajo  Anticipar mejoramientos futuros y hacer planes para reservar las lecciones aprendidas del proyecto  En qué se parece o difiere de los otros enfoques para solucionar problemas que estudiamos en este capítulo

DMAIC y DMADV

Las semejanzas Aunque DMAIC y DMADV están diseñados para diferentes procesos de negocio, ambos métodos tienen algunas similitudes básicas. Se enumeran a continuación: -Ambos métodos se utilizan para reducir el número de defectos a menos de 3,4 por millón de oportunidades disponibles para que ocurran tales defectos. -Ambos métodos utilizan la información y las herramientas estadísticas para buscar soluciones a los problemas comunes relacionados con la calidad. -Ambos métodos requieren los servicios de Green Belts, Black Belts y Master Cinturón Negro durante la fase de implementación. -Ambos se centraron en el logro de la organización financiera y de negocios. -Ambos métodos requieren el apoyo de un propietario de Campeón y el proceso durante la fase de implementación. Las diferencias -DMAIC se asocia con la definición de un proceso de negocio y su aplicabilidad, mientras que DMADV ayuda a definir las necesidades del cliente en relación a un producto o servicio. -DMAIC se utiliza para medir el desempeño actual de un proceso de negocio, mientras que DMADV se utiliza para medir las necesidades del cliente y las especificaciones. -En DMAIC, un proceso de negocio se analiza para determinar la causa raíz de un problema o defecto solicitante. En DMADV, un proceso de negocio se analiza para buscar opciones que le ayudarán a satisfacer las necesidades del cliente y las especificaciones. -En DMAIC, se realizan mejoras en el proceso de negocio para eliminar o reducir los defectos, mientras que en DMADV, un modelo de negocio ha sido diseñada que ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes. -En DMAIC, los sistemas de control se ponen en marcha para mantener un control sobre el comportamiento futuro de un proceso de negocio. En DMADV, el modelo de negocio propuesto se prueba en simulación para verificar la eficacia en el cumplimiento de las necesidades y especificaciones del cliente. ISO 9000 y Six Sigma

La diferencia entre ISO 9000 y Six Sigma se encuentra en que mientras la primera hace principalmente recomendaciones o directrices para el mejor funcionamiento de la organización y su enfoque está en asegurarse que las compañías tienen procesos estandarizados y que observan la máxima: "Documentar lo que se hace y hacer lo que está documentado", Six Sigma es básicamente una metodología sistemática, un enfoque en el cual las decisiones se fundamentan en datos, mediante el uso de herramientas estadísticas, en lugar de opiniones personales o creencias. Ahora bien, la norma ISO 9001 determina la necesidad de definir los objetivos y los procesos necesarios para obtener los productos o servicios de acuerdo con los requisitos del cliente, así como la medición y monitoreo de dichos procesos; todo ello es una condición necesaria para iniciar cualquier proyecto Six Sigma. Además, la norma establece la necesidad del análisis de los datos para proporcionar la información relacionada con la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del producto, las características y tendencias de los procesos y productos, etc. Esta información, junto con la identificación de no conformidades y el sistema de acciones correctivas y preventivas, se constituyen en fuentes para proyectos Six Sigma. Ejemplo: Nombre de la empresa: Codialsa Ecuador

DEFINIR

Durante el año 2010 la fábrica de confites Cordialsa presentó pérdidas de $37 mil dólares, $ 24 mil dólares se concentraron en la planta de chocolates representando el 43% de la fábrica. Estas pérdidas se reparten entre las líneas de moldeo Aasted, Cavemil #1 y Fabricación de chocolates principalmente, esta última representa el 25% del total de la Planta con $ 6 mil dólares el año 2010. Durante el 2010 la Planta de chocolates fabricó aproximadamente 6.000 toneladas de chocolate, y trabajó con un total de 26 recetas, 7 de ellas representan al 80% de las pérdidas, por ello todos los antecedentes se recolectaron en base a estas recetas, las cuales nacen de la línea de fabricación, de ahí la gran importancia que tiene el área y la oportunidad de mejora que presenta para la fábrica MEDIR Para realizar la recolección de datos se realizó un mapa del proceso y se identificaron los puntos de pérdidas de producto y materias primas físicas a lo largo de cada etapa. En la etapa anterior se decidió medir las pérdidas físicas, esto incluye la materia prima y semielaborado. Para esto el proceso de fabricación de chocolate se dividió en 5 sub-etapas; recepción de materias primas, mezclado y pre-refinado, refinado, conchaje y almacenamiento. Luego se crearon folletos para la recolección de datos, específica por área, y se llevó a cabo el registro por un lapso de 6 semanas continuas, para cuantificar el estado inicial del problema. ANALIZAR Luego de las mediciones iniciales se realizó una identificación de causas potenciales de cada área de pérdidas, para esto el grupo de trabajo realizó una lluvia de ideas y en base a estas se elaboraron diagramas causa-efecto. Esta herramienta ayuda a desarrollar hipótesis adecuadas en donde enfocar las medidas y permite hacer una análisis más profundo sobre la causa raíz del problema. En el diagrama causa-efecto para el área de refinadores se observa que las mayores causas de pérdidas para el área de refinado se agrupan en métodos y materiales con 25% y 37,5% respectivamente. Para el área de almacenamiento se observa que las mayores pérdidas se atribuyen con un 30% a máquina, principalmente a la solidificación de chocolate en lóbulos de la bomba (agripamiento), al diseño de cañerías y falta de sensores de nivel en los estanques. MEJORAR

Luego de identificar las causas potenciales de pérdidas se creó una matriz de priorización de mejoras a realizar y estas se clasificaron según el impacto y esfuerzo que estas tendrían al ser implementadas. Para medir el impacto de las mejoras se asignaron 4 criterios fundamentales para la fábrica, estos son: la reducción de pérdidas, mejora del proceso, calidad del producto y seguridad para los trabajadores. Para medir el nivel de esfuerzo para implementar las mejoras se asignó valor a la inversión involucrada necesaria, modificación de la metodología de trabajo por parte de los operadores, detención de la línea por más de 1 día de trabajo y costo de mantención de la mejora. Se identificaron puntos de mejora dentro del proceso de fabricación de chocolates que no impactan directamente en la reducción de pérdidas, pero si en la estandarización de algunos procesos. Una vez priorizadas las mejoras a implementar se creó un plan de trabajo con las acciones a realizar, tiempos de implementación y los responsables Dentro de las mejoras clasificadas de Alto impacto/Bajo esfuerzo implementadas destaca el cambio de bombas con sistema de calefacción. Solo 2 de las cuatro bombas con los problemas identificados fueron sustituidas, para el resto de las bombas de la planta serán consideradas las causas potenciales identificadas y se implementarán en el periodo de mantención. CONTROLAR

Luego de implementar las mejoras se crearon planillas de control para el desgaste de cuchillo en el refinador, se mantuvo el uso de la planilla para el registro de pérdidas, se estandarizó procedimiento de determinación de finura a la salida del pre-refinador, refinador, se elaboró un panel informativo para mostrar los avances y resultados del proyecto y se elaboró una prueba para crear una capacitación de conocimientos básicos del área de fabricación de chocolates. A la dirección y clientes del proyecto se comunicaron algunas recomendaciones a seguir como elaborar una capacitación para nivelar en todas las áreas el conocimiento de la fabricación de chocolates, continuar monitoreando las mejoras implementadas mediante las planillas de control y utilizar la metodología DMAIC en otras áreas de la fábrica como las líneas de moldeo.

¿Cuáles son los cuatro componentes principales de la solución de problemas? ¿Por qué es importante tener algún tipo de metodología sistemática para la solución de problemas en una organización? 1. Redefinición y análisis del problema: recopilar y organizar la información, analizar los datos y las suposiciones subyacentes y volver a examinar el problema para obtener nuevas perspectivas con la meta de lograr una definición del problema sobre la cual se pueda trabajar. 2. Generación de ideas: una “tormenta de ideas” para desarrollar soluciones potenciales. 3. Evaluación y selección de ideas: determinar si las ideas tienen mérito y permitirán que quien solucione el problema alcance sus metas. 4. Implementación de ideas: vender la solución y obtener la aceptación de quienes deben usarla. La metodología tiene como fin el mejoramiento permanente de los procedimientos y criterios usados en la conducción de la indagación requerida para contestar preguntas y/o resolver problemas. Por los cual la importancia de tener una metodología sitematica radica en que este es un proceso estructurado de solución de problemas que proporciona a todos los empleados un lenguaje común y una serie de herramientas para comunicarse mutuamente, en particular en los equipos multifuncionales. Ejemplo: Nombre de la Empresa:

Clínica La Merced

1. Redefinición y análisis del problema: Muchos paciente de la clínica que quejan del trato poco cortés que reciben de parte de las enfermeras, por los cual se realizó por dos semanas una entrevista con los pacientes dados de alta con el fin de identificar los motivos y las circunstancias por las cuales los mismos están inconformes con el trato recibido. 2. Generación de ideas: se realizó una reunión con los departamentos involucrados como son enfermería y recursos humanos. A quienes se les expuso los resultados obtenidos de las entrevistas realizadas a los pacientes, lo cual permitió a cada uno de ellos exponer posibles medidas o soluciones para mejorar el trato a los pacientes. 3. Evaluación y selección de ideas: Luego de haber obtenido posibles soluciones, se las evalúa con el fin de seleccionar la mejor idea considerando que esta sea medible con el fin de poder ir cortejando el avance o mejoramiento en el trato a las pacientes. La idea seleccionada es la delegación de un integrante tanto del área de enfermería como de recursos humanos que lideran el proceso de visita diaria a los pacientes. 4. Implementación de ideas: La idea seleccionada será complementada con capacitaciones al personal del área de enfermería por parte del área de recursos humanos con temas relacionados con el trato a los pacientes. El plan se los realizara diariamente y conforme los indicadores de medición disminuyan se la realizara una vez a la semana de forma aleatoria a los pacientes.

2.

Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR”,

descrito desde la página 526 hasta la 527 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante en la página 527. Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC. Definir La fabricación estaba experimentando pérdidas en la operación de prueba eléctrica (PE) final que parecían estar relacionadas con la fuga de corriente excesiva y la descomposición del óxido de compuerta en los transistores. Un estudio de punto de partida de este rendimiento de PE durante un periodo de 18 semanas al comienzo del proyecto mostró que había una oportunidad para un rendimiento adicional de alrededor de 1.5 por ciento para todas las obleas en esta tecnología. A través de la experiencia con otras tecnologías, los ingenieros en la planta de National South Portland sabían que su fabricación era capaz de desempeño de clase mundial para este tipo de MC, y esta brecha de rendimiento significaba que estaban dejando más de 1 millón de dólares de ganancias sobre la mesa. Una vez que el equipo había establecido la línea de referencia de rendimiento, el campeón de sitio estableció el objetivo de eliminar la pérdida de rendimiento sistemática causada por la fuga del transistor y la descomposición del óxido de compuerta. Además, el equipo tenía ante sí la dificultad de establecer un plan de control para la medición de “parámetros críticos para la función” en el flujo de proceso que podía ser usado para evitar que las obleas con falla llegaran al paso final de PE. Medir El análisis de las razones para obleas fallidas en la prueba eléctrica identificó tres módulos de proceso que indicaban variación excesiva en el proceso de fabricación. Estos módulos incluían los pasos de formación de espaciadores, implantes de canal y limpieza con ácido después del implante. Otras áreas sospechosas, identificadas durante las sesiones de tormenta de ideas del equipo, fueron eliminadas al llevar a cabo estudios de características compartidas sobre los eventos anteriores, analizando el tema con expertos de la industria y reevaluando experimentos que habían sido ejecutados antes. Analizar Durante la fase de análisis, se determinó que siete factores tienen un efecto en los tres modos de falla claves. Utilizando la función de diseño de experimentos (DE del software estadístico JMP, el equipo desarrolló tres experimentos para determinar qué interacciones tenían el mayor efecto en el rendimiento. Mejorar Antes de ejecutar los diseños de experimentos, el equipo ya había reunido información suficiente para saber que se requerían controles más estrictos en ciertos parámetros del proceso de fabricación en los módulos de transistores. Al tomar la acción oportuna para poner estos controles en su lugar, el equipo pudo darse cuenta de algunas mejoras de rendimiento después de sólo dos meses. Una vez obtenidos los resultados del DE, el equipo pudo validar las primeras acciones y caracterizar por completo la ventana de proceso para estos pasos críticos. En el paso de mejora, el equipo utilizó los resultados de los diseños de experimentos efectuados durante el paso previo (analizar) para hacer los cambios necesarios a las especificaciones, procedimientos y equipo. Estos cambios aseguraron que la variación durante los pasos de espaciador, implante y limpieza con ácido no afectarían el rendimiento en la prueba eléctrica. Controlar

Para asegurar que las mejoras de proceso desarrolladas por el equipo llegaran a ser permanentes, se creó un plan de control y se transfirió al grupo de fabricación. Este plan de control definió los requisitos para todo parámetro crítico para la función en términos de gráficas de control, límites de control, planes de muestreo, capacidad de medida y planes de acción fuera de control.

3.

Con un ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 1 y 2, descritos en la página 641 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. Aunque este ejemplo de QFD tuvo que ver con el diseño de un elemento tangible, Por qué es más difícil de llevar a cabo en un contexto de servicio a diferencia de un contexto de fabricación de un elemento puro?

En el contexto de fabricación es más fácil debido a que el elemento implicado se lo realizará con base en especificaciones ya establecidas en códigos y normas, a diferencia del contexto de servicio donde deben cubrirse todas las posibilidades de interrogantes que puedan generarse en los usuarios que demandan información. Verifique los cálculos en el renglón de importancia de los cómos y en el renglón de porcentajes de importancia de los cómos mostrando los cálculos detallados empleados para llegar a estas cifras.

Haciendo la verificación de cada columna se tiene que los valores son los mismos con pequeño margen de error como se puede ver en el ejemplo de cálculo: Para actualizaciones: 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐ó𝑚𝑜𝑠 = 1 ∗ 25,2 + 9 ∗ 29,5 + 9 ∗ 12,7 + 1 ∗ 22,7 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐ó𝑚𝑜𝑠 = 427,7 Como se puede ver el resultado es 427,7 el cuál es muy aproximado al 427,9 que tenemos en la tabla por lo tanto los cálculos están bien realizados. 1914.4 Para el porcentaje de importancia de los cómos: Celda Importancia de los cómos Cálculo Porcentaje de importancia de los cómos Porcentaje en la tabla

1

2

3

4

5

6

7

8

Sumatoria

108,1

427,9 153,4 98,2 460 244,7 249,1 173 1914,4 El cálculo es el mismo para todos los valores, por causa de (108,1/1914,4)*100 espacio no se puede poner la fórmula de cada cálculo.

5,65

22,35 8,01 5,13 24,03 12,78 13,01 9,04

5,6

22,4

8

5,1

24

12,8

13

9

100,00 99,9

Como se puede observar los valores de la tabla en el libro tiene valores aproximados sin haber usado todos los decimales por esa razón nos da en el total 99,9 pero el cálculo que se hizo en Excel me salió 100 por lo tanto el cálculo realizado esta más exacto.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3

1. Realice un resumen en forma clara del propósito, del procedimiento y plantee un ejemplo de aplicación de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA CALIDAD, o también como describe el texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, “LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS”.

DIAGRAMA DE FLUJO. El diagrama de flujo son representaciones gráficas que identifican la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Ayudan a entenderlos de mejor manera siendo más objetivos, ya que ofrecen un panorama de los pasos necesarios para realizar las tareas. Sus pasos secuenciales presentados en forma de procesos interconectados unos con otros, lo cual indica un orden a seguir; de esta forma podemos analizar la estructura y sacar conclusiones; son utilizados especialmente en programación, economía, estudios, etc., Es uno de los sistemas más antiguos y utilizados para la organización e interpretación de procesos Para su ejecución se debe considerar la preparación para la construcción del diagrama; a través de los siguientes pasos:

a. Establecer quienes participan en su construcción (responsable o grupo de trabajo). b. Preparar la logística de la sesión de trabajo (información necesaria, tema, etc.). c. Definir la su utilización y el resultado que se espera. d. Definir los límites del proceso. e. Esquematizar el proceso engrandes bloques de actividades. f. Identificar y documentar los pasos del proceso. El diagrama de flujo para su ejecución es necesario conocer su simbología; a continuación:

Para su analizar los resultados, debemos:

a. Comprender los procesos. b. Analizar los procesos (Símbolos, actividades, decisiones, etc.). c. Identificar posibles problemas y deficiencias de interpretación. Algunos de sus beneficios son, la identificación de problemas, el análisis de la causa de los problemas, la identificación de posibles soluciones, y la forma de control.

Ejemplo de un proceso de calidad en los servicios

2. GRÁFICAS DINÁMICAS Y DE CONTROL DE PROCESOS. Las gráficas dinámicas y de control muestran el desempeño y la variación de un proceso o algún indicador de calidad o productividad a través del tiempo, en forma gráfica. Esta presentación es de fácil entendimiento e interpretación. Otra característica es que permite identificar tendencias los cambios y tendencias en los procesos a través del tiempo; así mismo muestra los efectos de las acciones correctivas. Presenta en la gráfica líneas representadas en tiempos, el eje vertical representa un indicador, en tanto que el horizontal representa una escala de tiempo. Generalmente se utilizan programas informáticos para hacer los cálculos; aunque también pueden ser representados en papel milimétrico. Para elaborar graficas dinámicas debemos seguir los siguientes pasos:

Recopilar los datos Son los parámetros estadísticos relevantes de la información.

Examinar el rango de los datos Sirve para tipificar una escala gráfica de los datos representados en rangos. Incluir los puntos en la gráfica y conectarlos entre sí. Sirve para calcular la diferencia de valores entre los rangos.

Calcular el promedio De todos los puntos en la gráfica trazando una línea horizontal que atraviese los datos. Sirve para obtener un promedio de datos

3. HOJAS DE VERIFICACIÓN. Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar datos en los cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional. 

Una de las funciones principales es:



Captar y mostrar la distribución del proceso.



Identificar productos o servicios con defectos.



Establecer sus causas.



Enlistar los aspectos a verificar

4. HISTOGRAMAS. El Histograma permite ordenar las muestras tomadas en conjunto, permitiendo que se pueda observar de forma inmediata con qué frecuencia ocurren ciertas características de observación. Estos proporcionan claves acerca de las características de la población principal de la cual se toma una muestra.

Procedimiento: Para elaborar un histograma se deben ordenar las muestras agrupándolas bajo un criterio que encaje dentro intervalos previamente establecidos; estas muestras dentro de los intervalos forman subconjuntos, a los que se denomina clases. El histograma es una muestra que se forma a través de un sistema de coordenadas, en donde el eje horizontal se divide conforme las fronteras de su clase. Y el eje vertical es graduado para medir la frecuencia de las diferentes clases La forma como se visualiza es en forma de barras que se erguen sobre su eje horizontal, a partir de una barra de mayor altura que las demás y que encuentra ubicada en el centro, en donde las barreras laterales se disminuyen según los datos. Esta tendencia se da porque la caracteriza, objeto de observación tiene casi siempre a una tendencia central.

5. DIAGRAMAS DE PARETO. Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores, causas, o valores de un problema, en una situación determinada son los más importantes. En el diagrama de Pareto las características observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor.

Procedimiento: La presentación es gráfica, en él se ingresan los factores que influyen en determinada situación, al igual que los porcentajes acumulativos. Así, la gráfica nos permite la identificación de los puntos en los que se debe actuar con mayor prioridad. Sus pasos son: Diseñar una plantilla. Plantear el problema que se desea investigar (ingresar los datos). Tabular los datos recogidos. Llenar el formulario previo a la construcción del diagrama. (Todas las causas deben ser ordenadas de mayor a menor, según el grado de importancia). Iniciar la realización del diagrama dibujando los ejes. Se coloca un eje horizontal dividido en tantas partes como causas figuran en el formulario anterior, y dos ejes verticales. El eje de la izquierda se marca desde 0 hasta el total (de reclamaciones, en este caso) y el eje de La derecha, que sirve colocar los porcentajes, se marca del 0 al 100%). Construir el diagrama de barras.

La altura de cada barra debe corresponder al número de observaciones correspondientes a cada causa, de acuerdo con la graduación del eje de la izquierda. Construir el polígono de frecuencias acumulado y añadir toda la información relativa al gráfico para que pueda ser fácilmente interpretado. Ejemplo:

6. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO. El Diagrama de Causa y Efecto, es un método grafico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, al mismo que tiempo que sirve para organizar las causas y organizar las relaciones entre las variables. Expresa de forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad. Su creador es el Dr. Ishiwaka.

Procedimiento: Para identificar las variables que intervienen en el proceso y las interacciones intrínsecas delas causas, es necesario: Elaborar el grafico, generalmente una espina de pescado, la cual integra dos secciones:

La primera sección eta compuesta por una flecha principal, llamada tronco principal, que es donde va la causa. Le siguen sub flechas llamadas de sub ramas, que es donde van los factores causales La segunda sección, es conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta hacia este nombre, indica la relación causal entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN. Permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables, en algunos casos se pueden presentar que dos variables estén relacionadas de manera, que al aumentar el valor de una, se incrementa la otra. En este existe correlación positiva, pudiendo ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contario; por ejemplo al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable Y, entonces; se estaría entre una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan independientemente entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Procedimiento: Esto generalmente sirve controlar mejor un proceso y consecuentemente mejorarlo, para ello es necesario conocer la interrelación entre las variables que se encuentran involucradas. De esta forma tendremos la presencia o no de la relación entre ellas. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra

2. Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDO”, descrito desde la página 686 hasta la 689 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acápite “Aspectos clave para análisis”, que consta en la página 689. 1.- Explique cómo se podría alinear el proceso que siguió el equipo DMAIC, el ciclo de Deming y el proceso creativo de solución de problemas descrito en este capítulo. El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora incremental de procesos existentes. DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. Se pueden alinear todos estos procesos dado que para implementar un cambio en el proceso de producción, o de mantenimiento, o para cualquier proceso se debe primero Definir un plan para mejorar dicho proceso, después de esto planificar una posible solución, medir los tiempos que se demora cada proceso, Hacer la implementación que

se necesita, Analizar si la implementación que se dio es satisfactoria para los requerimientos, mejorar lo que se pueda en la implementación, verificar que esta mejora sea certera, controlar toda la implementación y ponerla a funcionar. Este simple proceso, desde la definición del problema hasta la puesta en marcha de dicha implementación para mejorar los tiempos se dio en el caso analizado. Gracias a esto la concesionaria pudo mejorar los tiempos en los que entregaban un producto, reduciendo los tiempos en los que se seleccionaba las piezas deseadas.

Actividad de aprendizaje 2.4. 1.Investigue más sobre estadística y con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qué es el pensamiento estadístico, por qué es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa. Plantee en forma clara con gráficos y cuadros estadísticos tres ejemplos de la aplicación de la estadística. En la Special Publicationon Statistical Thinking (1996) está detallada la definición de que el pensamiento estadístico es una filosofía de aprendizaje y acción basada en tres principios inevitables que son: 

Todo trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados;



Variación hay en todos los procesos; y



entender y reducir la variación son las claves del éxito.

El primer principio se relaciona con la primera parte del Sistema de Conocimiento Profundo, Apreciación de un sistema. El segundo y tercer principios, se unen a la segunda parte del Sistema de Conocimiento Profundo, Conocimiento sobre la variación. En la ASQC (1996b) se plantea primero que el pensamiento estadístico es una filosofía, o sea es una forma de pensar, o un proceso de pensamiento, en lugar de cálculos que a algunos confunden. Ésta es la diferencia clave entre el pensamiento estadístico y las técnicas estadísticas, y cuya integración se ilustra en la Figura 1. Figura

Relación entre pensamiento estadístico y métodos estadísticos.

Fuente: ASQC, 1996b; Snee, 1999.

El pensamiento estadístico en los empresarios es importante y necesario para el desarrollo de una cultura estadística. Para esto debe hacerse uso de los recursos que ofrece la tecnología para enseñar y difundir la estadística, sin olvidar que también es necesaria la atención al contenido estadístico que los directivos de este siglo requieren urgentemente. Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadístico en la gestión de calidad, porque a los problemas que enfrentan los directivos se da solución inmediata en base a la experiencia, sin hacer un análisis apropiado a la información disponible y/o se utiliza inapropiadamente la estadística (Bisgaard, 1999). Además, los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje estadístico y tener habilidades para construir argumentos estadísticos basados en datos. Si se logra que tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadística, su trascendencia y su alcance, se podrá incrementar la aplicación de la estadística en la gestión de calidad; ya que esto último, se ha convertido en un elemento esencial para el mejoramiento de la calidad e importante porque la calidad, si no se evalúa, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la competitividad de la empresa. La capacitación como cualquier otra actividad humana, se apoya en los avances científicos y tecnológicos, por lo que mientras mucho del esfuerzo sobre la reforma actual se enfoca en ‘cómo animar’ los cursos con demostraciones, y fundamentalmente también debe volverse a pensar la forma de entrenamiento estadístico. En este siglo debe promoverse el pensamiento estadístico en el entrenamiento estadístico porque es necesario insistir que antes de querer aplicar métodos estadísticos debe hacerse uso del pensamiento estadístico, ya que es el compendio

de principios, lenguaje y estrategias para pensar, razonar y plantear una solución a un problema que requiere cuantificación. Cuando se aprende el pensamiento estadístico, se aplica y se entienden mejor los procesos, el trabajo y la vida en general, lo que conlleva a la delimitación, planteamiento y solución apropiada de problemas personales y/o profesionales. Bibliografía: http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S079810152004000300004&lng=es&nrm=i

EJEMPLOS Otros métodos de presentación de datos utilizados en estadística se basan en el empleo de números índices. Tales números reflejan la evolución que experimenta con el paso del tiempo una variable estadística de interés. Así, se toma como referencia del índice el valor de la variable en un instante dado, de manera que sus valores posteriores se expresan como una razón de cambio con respecto a dicha referencia (a menudo, en forma de porcentaje).Un ejemplo típico de empleo de números índices es el índice bursátil, cuya definición obedece a criterios diferentes en cada país (índice Dow Jones, en la Bolsa de Nueva York; índice Nikkei, en Tokio, etcétera).

El gráfico de evolución de la Bolsa de Valores constituye un ejemplo de número índice. De la Tabla:

Se usa un histograma o diagrama de barras nos permite un análisis más rápido de los datos.

Por ejemplo, para estudiar e interpretar la distribución de las notas o calificaciones de un examen en una clase con 28 alumnos, primero se ordenan las notas en orden creciente: 3,0; 3,5; 5,2; 6,1; 6,5; 6,8; 7,0; 7,2; 7,2; 7,3; 7,5; 7,5; 7,6; 7,7; 7,8; 7,8; 8,0; 8,3; 8,5; 8,8; 9,0; 9,1; 9,6; 9,1; 9,6; 9,7; 10 y 10. Esta secuencia muestra, a primera vista, que la máxima nota es un diez, y la mínima es un 3; elrango, diferencia entre la máxima y la mínima es 7.

2.Resuelva el problema 12, descrito en la página 581, correspondiente al apartado “PROBLEMAS”, que va desde la página 580 hasta la 583 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. ¿A qué conclusiones llegaría después del análisis y la obtención de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

EJERCICIO

N=

100

MOLD ES

CELD AS

Límite Frecuen de las cias celdas superio res

Frecue hi ncia del Porcent aje acumul ado %

1

37,5

1,00

1

Hi

XI * XI 2* F F

0,0 0,0 37,50 1 4

1406,2 5

Mayor

39, 90

2

37,8

3

4,00

0,0 0,1 113,4 3 1 0

4286,5 2

Menor

37, 5

3

38,1

8

12,00

0,0 0,3 304,8 8 1 0

11612, 88

Rango

2,4 0

4

38,4

23

35,00

0,2 0,4 883,2 3 8 0

33914, 88

Interva los

3

5

38,7

25

60,00

0,2 0,4 967,5 5 8 0

37442, 25

6

39,0

23

83,00

0,2 0,3 897,0 3 3 0

34983, 00

Amplit ud

7

39,3

10

93,00

0,1 0,1 393,0 0 6 0

15444, 90

Lim. Infe

8

39,6

6

99,00

0,0 0,0 237,6 6 7 0

9408,9 6

Diferen 0,0 cia 1

9

39,9

1

100,00

0,0 1,0 39,90 1 1

1592,0 1

TOTA L

348,3

100

3873, 90

150091 ,65

1,0 0

A) Muestra

100

moldes

Media:

3873,90

38,74

100

150091 , 65  38 , 74 2 100

Varianza



Varianza=

0,21

≈

39

0,8

37, 5

DESVIACION ESTANDAR 

Desviación Estándar

0,46

B) HISTROGRAMA

C) GRAFICO DE DISPERSION

0,21

3. Investigue una aplicación principal de las gráficas de control en una empresa, analice y explique las posibles causas de los distintos indicadores por los que el proceso está dentro o fuera de control. EMPRESA: DISEÑOS DELFIN Ubicación: Conocoto Diseño de los gráficos de control: En el caso que nos ocupa, de la fabricación de cada máquina se van tomando ovillos para realizar las pruebas de calidad en el laboratorio. Los datos utilizados corresponden al primer semestre de 2004 y se refieren a una de las máquinas con las que cuenta la empresa. Dicha máquina está programada para fabricar hilo de título 18. Los datos aparecen agrupados en muestras de tamaño ocho (se recogen ocho ovillos de hilo a intervalos de tiempo regulares). Las características que se analizan son de tipo cuantitativo, y el objetivo es comprobar si la media y la dispersión se encuentran en control estadístico, por ello utilizaremos gráficos X − R. La elección de estos gráficos obedece, no sólo al tipo de característica estudiada, sino también al tamaño de la muestra que, como ya hemos apuntado, es inferior a 10 unidades. No obstante también se presentan los límites obtenidos utilizando gráficos X −S Un paso previo a la construcción de un gráfico de control es comprobar que la distribución de la característica de calidad es normal, si bien esta hipótesis afecta más a los gráficos R que a los gráficos X , puesto que estos últimos, en virtud del teorema central del límite, son más robustos frente a la hipótesis de normalidad. En la tabla 2 aparecen los resultados obtenidos al aplicar el test de Kolmogorov-Smirnow Tabla. Test de normalidad para las características de calidad de la hilatura

Kolmogorov- Sminov Estadístico

p-valor

Titulo absoluto

0,061

> 0,150

Pilosidad

0,049

> 0.150

Figura 1. Gráficos de probabilidad normal para las características de calidad

4. Resuelva el problema 12 descrito en las páginas 774 y 775, correspondiente al apartado “PROBLEMAS” del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a) y b) planteados. a) La gráfica de control muestra un proceso controlado en la mitad inicial del tiempo, luego se aprecia un cambio repentino en el proceso por la presencia de 7 puntos debajo de la línea de control, los operarios deberían preguntarse si estos cambios se producen por la influencia de factores externos que lo afectan o si se trata de una causa especial como mejora en las condiciones del proceso. El equipo tiene un deterior gradual que influye en todos los artículos, también este podría haber sucedió un deterioro en las condiciones ambientales y por último el sistema de medición ha cambiado para mejora o fatiga del operador. b) Sabiendo que está en control estadístico pudo haber sucedido un cambio de operador en la fabricación del producto. ii. Cambio de la forma de medir la máquina, es decir cambiar la herramienta de medición. iii. Pudo haber sucedido por factores externos como es un apagón y la máquina se tuvo que volver a calentar para llegar al LC constante o aproximado.