Planeacion Estrategica

ANÁLISIS DE CASOS

PLANEACION ESTRATEGICA

LIC. ROBERTO BENAVIDES MONTERREY – MEXICO OTOÑO, 2005

PRESENTACIÓN ESTE ES UN ANÁLISIS DE 30 CASOS PARA ILUSTRAR DIFERENTES ESTRATEGIAS QUE PROMUEVEN EL CAMBIO Y MEJORA EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO.

ESTE TRABAJO TIENEN EL PROPÓSITO DE:

• ENSEÑAR A IDENTIFICAR PROBLEMAS • ANALIZAR ESTRATEGIAS APLICADAS • REVISAR RESULTADOS ALCANZADOS • FORMAR OPINIÓN Y APORTACIÓN • FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL TEMA • PONDERAR LOS ALCANCES Y CAMBIOS • MOTIVAR AL ESTUDIO DE LA MATERIA

MATERIA DE PLANEACION ESTRATEGICA TOPICO I TEXTO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA UN ENFOQUE INTEGRADO 6ª EDICIÓN, 2005

FORMATO I

ejemplo

ABSTRACTO EMPRESA

Xerox Corporation

PROBLEMA Pérdida de participación en el mercado por la presencia de Canon, principalmente. CRITERIOS EMPLEADOS Xerox vió al interior y se dirigió a combatir el índice de rechazo de piezas, como oportunidad de mejora. ESTRATEGIA APLICADA

(DESCRIPCIÓN 5 RENGLONES)

1. Consolidó a sus proveedores, para reducir costos de compra y manejar economía de escala 2. Contrató expertos e instauró un programa de calidad total a todos los niveles 3. Estandarizó piezas RESULTADOS

(CONCLUSIÓN EN 10 RENGLONES)

Redujo a sus proveedores de 5,000 a 325 Simplificó sus procesos de compra ; Su índice de rechazo de piezas bajo de 25,000 a 300/pxm Recuperó el 10% del mercado y mejores utilidades

EMPRESA

Texas Instruments

PROBLEMA Texas Instruments, se benefició con la curva de experiencia, minimizando sus costos y ganando mercado. Lamentablemente, se dejó de preocupar por las constantes necesidades de los consumidores, y esto le perjudicó. CRITERIOS EMPLEADOS A) B)

Curva de la Experiencia La minimización de sus Costos

ESTRATEGIA APLICADA Texas Instruments obviamente sabia lo que hacia. Al reducir sus costos ocasionaba que tuviera un mayor volumen de produccion, es decir “stock”, lo cual la llevo a bajar sus precios considerablemente. Esto provocó que sus competidores se vieran aventajados por TI durante mucho tiempo. RESULTADOS Con esta estrategia aplicada, Texas Instruments cuadruplicó sus ventas por casi 2 décadas hasta 1982. Esta empresa redujo sus costos hasta un 73% .

Pero no fue sino hasta 1982 que se vio afectada. Esto fue debido a su gran dependencia de la curva de experiencia. No comprendió a tiempo las necesidades de los clientes potenciales, mientras que otros competidores como Casio y Hewlett - Packard hacían lo contrario. Con el paso del tiempo TI fue perdiendo participación en el mercado, ya que comenzaron a salir nuevas innovaciones como los microprocesadores, que fueron dejando rezagada a TI.

EMPRESA

Intermountain Health Care

PROBLEMA Intermountain Heath Care es una cadena de hospitales que opera en Estados Unidos. Su problema principal era el eliminar las infecciones posoperatorias. Todo esto dentro de practicas y tratamientos deficientes que no podían ser controlados. CRITERIOS EMPLEADOS A) B) C)

Programas de ACT Sistemas de Información en los hospitales Seguimiento al tratamiento de los pacientes.

ESTRATEGIA APLICADA Intermountain Health Care observó que sus cifras en cuanto a errores o bien en cuanto a tratamientos deficientes iba en aumento. Una vez que detecto estos problemas, los hospitales implementaron en sus sistemas los programas ACT, lo cual le beneficio notablemente en los siguientes periodos. RESULTADOS Intermountain Health Care tuvo resultados realmente sorprendentes. La tasa de infecciones posoperatorias era del 1.8% tasa que bajo hasta el 0.9% gracias a los programas de ACT.

Tiempo después, esta misma tasa se redujo hasta el 0.4% provocando un ahorro muy representativo. Tambien, Intermountain Health Care planea concentrarse en problemas que incluyen dosis o medicamento erróneos a pacientes, igual que tratamientos médicos no apropiados. Con estos programas planea reducir este tipo de situaciones hasta un 60% lo cual representaría un ahorro de hasta 2 millones de dollares anuales.

EMPRESA

Apollo Computer

PROBLEMA Apollo Computer se benefició con un producto el cual no tenia competencia; pero dejo de presentar innovaciones tecnológicas, lo cual le costo su desaparición. CRITERIOS EMPLEADOS A) B) C)

El Ciclo Lento de Apollo Computer Las constantes innovaciones tecnológicas por parte de sus competidores. Rezago tecnológico por parte de Apollo Computer.

ESTRATEGIA APLICADA Apollo Computer creó el mercado para las estaciones de trabajo, o terminales de ingeniería. Apollo se vio beneficiado ya que su producto no tuvo competencia sino hasta 48 meses después. Esto genero un sentimiento de invulnerable a Apollo y la sensación de convertirse casi en monopolio. RESULTADOS Apollo Computer fue líder de mercado para las terminales de ingenieria. Su competidor mas cercano, Sun Microsystems, no contaba aún con un producto que le pudiera hacer competencia.

Apollo rápidamente creció pero se rezagó tecnológicamente. Mientras que Sun empezó a sacar al mercado otros productos muy avanzados que contaban con las nuevas necesidades de los consumidores. Apollo no contaba con innovaciones tecnológicas, y en lo que se decidia a su próximo paso, perdia notablemente fuerza en el mercado y dinero. A la larga, Sun fue ganando todo el mercado y ocasionó después que Apollo Computer fuera comprado por Hewlett-Packard.

EMPRESA

DELL COMPUTER

. PROBLEMA La demanda decreciente de los clientes se tradujo en una capacidad productiva excesiva y a una importante competencia en precios

CRITERIOS EMPLEADOS A) Vender directamente a los consumidores B) Minimizar la estructura de costos C) Sacar todos los inventarios de la cadena de suministros ESTRATEGIA APLICADA Dell descubrió que al vender directamente a los consumidores el obtendría mayor utilidad, por esta razón hizo sus ventas por correo, contactos telefónicos o por Internet. Para hacer que su elevado desempeño disminuyera Dell: * minimizó su estructura de costos * así como los costos de mantener el inventario *y conservar su capacidad de construir computadoras que se ajusten a lo que el cliente quiera. RESULTADOS Dell tiene aproximadamente cinco días de inventario disponible. Los proveedores utilizan información para

ajustar sus propios programas de producción y así fabricar solamente los componentes suficientes para las necesidades de esta empresa. Los costos de sus componentes representan el setenta y cinco por ciento de los ingresos y típicamente caen en un uno por ciento a la semana debido a la rápida obsolescencia. Así, al bajar su estructura de costos simplificando sus sistemas de manejo de inventarios, Dell encontró un camino crítico para elevar sus utilidades

EMPRESA BJ’s Wholesale PROBLEMA MANTENER SU CONCEPTO DE BAJOS PRECIOS Y ATENCIÓN SUBURBANA

CRITERIOS EMPLEADOS • REDUCIR COSTOS DE OPERACIÓN • COMPRAR POR VOLÚMENES • INSTALACIONES TIPO BODEGA

ESTRATEGIA APLICADA A) Estrategia de agrupamiento y coloca sus tiendas cerca una de otra para que se compitan B) Se centra solamente en pueblos pequeños y en localidades suburbanas C) Se orienta a atender las necesidades de los clientes individuales RESULTADOS Vender productos de marca propia puede utilizar esto como un arma de negociación a la baja de los precios que paga por mercancía de otras marcas. Combina las compras para clubes cercanos y las embarca el mismo día, con lo cual obtiene mayores descuentos por volúmenes, menores desembolsos en

embarques y menores costos. Introducir dispositivos de escaneo que funcionan junto con las terminales de punto de venta electrónico, lo cual le ha permitido simplificar sus sistemas de orden y pagos.

EMPRESA

CSX: lograr que los trenes operen a tiempo

PROBLEMA Se intentó unir dos redes anteriormente independientes y aumentaron sus costos

CRITERIOS EMPLEADOS A) Mejorar sus operaciones B) Centró recursos en la reparación de vías defectuosas C) Impulso a un modesto incremento en precios ESTRATEGIA APLICADA Se centró en las terminales congestionadas usó recursos en la reparación de vías defectuosas con lo cual redujo los descarrilamientos el tiempo improductivo de las locomotoras y de las tripulaciones y mejoro su puntualidad RESULTADOS CSX encontró que como consecuencia de sus iniciativas, su reputación con los clientes estaba mejorando. La mayor confiabilidad del servicio no solamente impulsó la productividad y redujo costos sino que también creo más valor para los clientes.

También encontró que sus clientes estaban dispuestos a pagar más por sus servicios y la empresa impulsó un modesto incremento.

EMPRESA

La meta de Toyota

PROBLEMA Toyota creo un automóvil dirigido para usuarios de veintitantos años, pero no les agrado, y los que compraron el carro fueron personas de alrededor de cuarenta años CRITERIOS EMPLEADOS A) Encontrar el diseño y características que ofrecerían un automóvil de buena apariencia, divertido de manejar B) Buscar necesidades de los clientes C) Tecnología ESTRATEGIA APLICADA La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en el aspecto de la demanda es producir la variedad de vehículos que optimice la cantidad de valor que puede crear para diferentes grupos de clientes. Del lado de la oferta, la cantidad de modelos que fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar precios de automóviles que le permitan generar los ingresos por ventas que resulten en los mejores rendimientos sobre el capital invertido. RESULTADOS Toyota esta utilizando un buen método por que sabe que es lo que sus clientes quieren y así les ofrece mejor

servicio y mejores modelos de automóviles. Cuando se hace un producto se debe tener en cuenta el tipo de mercado al que se va a dirigir, y Toyota quiere vender autos a jóvenes adultos, por lo tanto necesita saber sus necesidades. Toyota necesita anticipar las acciones de sus rivales cada uno de ellos espera, haber tomado las decisiones correctas para obtener una gran cantidad de clientes en este importante segmento del mercado.

FORMATO II

ejemplo ABSTRACTO

EMPRESA

COCA COLA vs PEPSICO

PROBLEMA CÓMO GANAR MERCADO COCA COLA DOMINABA EL MERCADO Y PEPSICO BUSCABA MAYOR PARTICIPACIÓN

CRITERIOS DURANTE 30 AÑOS AMBAS COMPAÑIAS HABIN COMPETIDO, IDENTIFICANDO SUS PRODUCTOS CON ESTILOS DE VIDA: COCA COLA CON FORMAS DE VIDA ORDINARIA, CONVENCIONAL; Y PEPSI COMO PRODUCTO ALTERNO, NUEVO Y SPORT AHORA PEPSI CAMBIO EL CRITERIO; DIRIGIRSE AL CONSUMIDOR ESTABLECIENDO UNA COMPARACIÓN DE SU PRODUCTO EN BASE A UNA CARACTERÍSTICA REAL DEL MISMO: SU SABOR

ESTRATEGIA LANZO EL RETO PEPSI POR TODO ESTADOS UNIDOS VENDABAN AL CONSUMIDOR Y SE LE PEDIA QUE MOSTRARA SU PREFERENCIAS AL PROBAR AMBOS PRODUCTOS; EL 55% PREFIRIÓ PEPSI

RESULTADOS MODIFICO LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA; DE DIFERENCIACIONES ASOCIADAS A ESTILO DE VIDA; A COMPARACIONES DIRECTAS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO. ( EL SABOR) COCA COLA NO SUPO QUE HACER Y DESENCADENO UNA GUERRA DE PRECIOS QUE FINALMENTE AFECTO A AMBAS COMPAÑIAS; PROVOCANDO UNA SITUACIÓN DE PERDERPERDER. ACTUALMENTE AMBOS, REGRESARON A LA ESTRATEGIA ANTERIOR ASOCIADA A ESTILOS DE VIDA BUSCANDO IDENTIDAD Y LEALTAD DEL CLIENTE; HACIENDOLO PERDER SU SENSIBILIDAD AL PRECIO.

COMENTARIO

LA FALTA DE IMAGINACIÓN DE COCA COLA ANTE EL RETO PEPSI, LA VOLVIO AGRESIVA Y RECURRIO AL PRECIO, SACRIFICANDO UTILIDADES Y PROVOCANDO SITUACIONES DE ALTO RIESGO PARA AMBAS COMPAÑIAS, OBLIGANDO A RETOMAR LAS ESTRATEGIAS ANTERIORES. OTRA CAMPAÑA SIMILAR AL RETO PEPSI QUE DESTACARA ATRIBUTOS PROPIOS DE COCA COLA , HUBIERA OBLIGADO A MEJORAR E IDENTIFICAR MAS ALPRODUCTO CON EL GUSTO DEL CONSUMIDOR; EVITADO GUERRA SUCIA Y HUBIERA HECHO PROGRESAR LAS ESTRATEGIAS CREATIVAS DE MERCADO. COCA COLA, LO VIO MAS COMO AMENAZA QUE COMO OPORTUNIDAD DE REFORZAR SU LIDERAZGO; SE ASUSTO Y AGREDIO; CONCLUYO EN UNA COMPETENCIA DE FUERZAS, NO DE ESTRATEGIA.

EMPRESA:

EL GRAN RETO DE LEVI STRAUSS

PROBLEMA Levi Strauss perdió mercado en la venta de pantalones de mezclilla por modificaciones en los modelos de negocios de los demás fabricantes de pantalones de mezclilla y compañías de ropa. Causando que las ventas de Levi´s se desplomaran. CRITERIOS A principios de los noventa, otros fabricantes de pantalones de mezclilla movieron la mayor parte de su capacidad de producción al extranjero, a países en los que los costos de mano de obra son los más bajos. Con sus estructuras de costos bajos, estas compañías comenzaron a cargar precios menores por sus productos, también empresas de ropa decidieron hacer su propia marca y venderla a menores precios. La gente comenzó a comprar por precio, sin importar características diferenciadas del producto. ESTRATEGIA Conseguir el liderazgo en costos que es la estrategia indicada para empresas de cambios rápidos de moda. RESULTADOS Sus instalaciones las utilizará para experimentar con nuevos tipos de pantalones de mezclilla antes de contratar a fabricantes extranjeros para que los produzcan en volumen en el extranjero.

“Al contratar la producción por fuera apoyamos una estructura de costos variables, esto nos ayudara a mantener márgenes fuertes y nos permite invertir más recursos en iniciativas de ventas al menudeo, comercialización y productos”. Levi al ver que no podía competir , tuvo que seguir los pasos de la competencia para poder volver al mercado y competir de nuevo. Pero para esto tuvo que cerrar sus maquiladoras americanas e irse a otros países a hacer sus pantalones mas baratos. Aprendió a manejar la estrategia de bajos costos y a no confiar solo en la marca de su producto.

EMPRESA: AMERICAN EXPRESS PROBLEMA American Express no respondió a los desarrollos de tarjetas de crédito a tiempo CRITERIO Las tarjetas de A.Ex eran para un cierto status de personas las cuáles podían tener ingresos altos. Era un producto único que permitía cargarle todo lo que quería a los clientes y a los comerciantes porque ofrecía un producto de calidad. Pero al entrar empresas rivales como Mastercard y Visa comenzaron a emitir tarjetas de crédito cuyo saldo no tenía que pagarse cada mes. Sus tarjetas se podían utilizar en los lugares en los que no se aceptaba la tarjeta A.Ex. Las líneas de aviación emitieron tarjetas de crédito a través de Mastercard o Visa que permitían acumular millas hacia la compra de boletos de una línea de aviación. ESTRATEGIA AmEx luchó por recuperar terreno y por desarrollar un nuevo modelo de negocios para restaurar su rentabilidad. Al darse cuenta de sus errores, comenzó su propio programa de millas de viajes áereos. Decidió emitir una tarjeta de crédito verdadera, pero fracasó.

También bajó las tarifas que cobraba a los comerciantes para procesar los pagos de tarjetas e intentó aumentar el número de puntos de venta que aceptaban la tarjeta. Mastercard y Visa anticiparon el movimiento de A.Ex y crearon un sistema electrónico propietario para procesar los pagos de las tarjetas de créditos, pero no dejaron a A.Ex participar en esto. RESULTADOS AmEx recibió ayuda de la Comisión de monopolios and Exchange Commission para que utilizara este sistema electrónico permitiéndole entrar a lugares donde no había podido entrar por la competencia. Esto hizo que A.Ex lanzara nuevas tarjetas al mercado para competir con Mastercard y Visa, se asoció con líneas de aviación y hoteles. Esto le permitió entrar de nuevo a la competencia de tarjetas de crédito y débito. A.Ex pasó de ser el monopolio de las tarjetas a ser un competidor más y levantarse para luchar contra sus rivales Mastercard y Visa. A.Ex necesitó poner una nueva administración para que cambiara los pensamientos y los puntos de vista acerca del mercado de las tarjetas. Este cambio le produjo muchos beneficios a A.Ex pues en poco tiempo se posicionó otra vez en el mercado en el que Mastercard y Visa dominaban.

EMPRESA

Holiday Inns y Six Continents

PROBLEMA Holiday Inn no hizo cambios cuando el mercado lo requirió y fracasaron al competir CRITERIO Holiday Inn fue una de los líderes en hacer cadenas de moteles pero al tener competencia y el mercado querer mas servicios, Holiday Inn se quedó atrás. La posición de Holiday Inn fue atacada desde muchas perspectivas. Algunos viajeros deseaban lujos y estaban dispuestos a pagar precios más altos por un mejor alojamiento y un mejor servicio, otros buscaron precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio mínimo a cambio. ESTRATEGIA La cadena original se mejoró para agradar a los viajeros orientados a la calidad. La empresa creó nuevas cadenas de hoteles y moteles. Intentaron satisfacer las demandas de muchos nichos o segmentos del mercado hotelero que han surgido con las necesidades del viajero. Ofrecieron habitaciones a una tarifa promedio según el mercado de hotel; y modificarse según su demanda de clientes con exigencia de lujo dispuestos a pagar.

RESULTADOS Estos movimientos tuvieron éxito a principios de los noventa, y la empresa creció para convertirse en una de las proveedoras más grandes de habitaciones de hotel en la industria. También, la empresa entro al proceso de globalización y se está posicionando en todo el mundo. Holiday Inn aprendió de la competencia para mejorar su cadena de hoteles y moteles entrando otra vez a la competencia de hoteles y moteles en varios mercados. Al funcionar su estrategia, se involucraron en la competencia global teniendo presencia internacional. El ser el líder muchas veces ayuda a los demás a tener un lugar de comienzo, pero también hay que aprender de la competencia para seguir en la batalla del mercado, como lo ha hecho Holiday Inn. Supo interpretar la demanda de sus clientes y ofrecer opciones alternas, según exigencias y niveles de pago.

FORMATO III

ejemplo ABSTRACTO

EMPRESA

INDUSTRIA DEL ALUMINIO PROBLEMA COSTOS DISCREPANTES EN MATERIA PRIMA PARA PRODUCCIÓN DE ALUMINIO DATOS RELEVANTES EL MINERAL BAUXITA SE UTILIZA EN LA PRODUCCIÓN DE ALUMINIO; Y REQUIERE UNA REFINACIÓN ESPECIAL SEGÚN SU TIPO; CUANDO LA REFINERÍA NO ES ESPECIALIZADA AL TIPO DE BAUXITA, SUS COSTOS AUMENTAN HASTA 100%. SI LA EMPRESA DE ALUMNIO INVIRTIERA EN UNA REFINERIA ESPECIALIZADA PARA UN TIPO ESPECIFICO DE BAUXITA, SE CONVERTIRIA EN REHEN DE LA MINA QUE LO GENERA; TENDRÍA QUE ACEPTAR SUS AUMENTOS, NO PUEDE REFINAR OTRO TIPO DE MINERAL. PROPUESTA (20 RENGLONES MÁXIMO) INTEGRACIÓN VERTICAL EL CONCEPTO CONSISTE EN INCORPORAR LOS INTERESES DE TODOS LOS AGENTES INVOLUCRADOS EN LA OPERACIÓN DE UN NEGOCIO; ADEMÁS, LA INTEG. VERTICAL

FACILITA LA PROGRAMCION Y COORDINACIÓN DE PROCESOS PARA RESPONDER A CAMBIOS IMPREVISTOS DE DEMANDA; LA PARTICIPACIÓN ACCIONARIA EN LA MINA DE BAUXITA; ES UNA OPCION; ESTA INVERSIÓN ELIMINARIA LA POSIBILIDAD DE “ SECUESTRO”. OTRA OPCION ES UN CONVENIO DE COOPERACIÓN A LARGO PLAZO; PERO SON VULNERABLES, MANTIENEN LA INCERTIDUMBRE E INHIBEN INVERSIONES IMPORTANTES. ACTUALMENTE, EL 90% DE LA PRODUCCIÓN DE BAUXITA SE TRANSFIERE DENTRO DE EMPRESAS FABRCANTES DE ALUMINIO QUE SE HAN INTEGRADO VERTICALMENTE.

EMPRESA

Organizaciones para la conservación de la salud PROBLEMA Quejas de empleados acerca del aumento en las primas para coberturas médicas que inició una investigación respecto al poder del mercado y al comportamiento anticompetitivo de los proveedores de servicios de salud. DATOS RELEVANTES Las HMO tenían gran poder sobre los proveedores de atención de la salud, pues estas les proveen de clientes a estas. Pero las proveedoras de salud no estaban de acuerdo pues tenían que rebajar sus precios. En 2000, Partners comenzó a ejercer su reforzado poder de negociación exigiendo que las HMO aceptaran un aumento en la cuota por los servicios que ofrecían los hospitales Partners. Hubo un aumento en tarifas de Partners que Tufts aceptó, afectando las primas de los diferentes empleados; y los clientes comenzaron a cambiar. PROPUESTA Una opción es fusionarse y crear solamente una compañía que pueda hacer las cosas que están haciendo Tufos y Partners, esto es, ofreciendo el servicio a los trabajadores de darles seguro médico y en sus mismos hospitales darles el servicio, en lugar de que tenga que existir un intermediario entre el cliente y el hospital. Esto hace que los costos no

suban y que la gente no se vea obligada a ser atendida por dos empresas. Lo anterior, previene guerras de mercado Aumenta poder de negociación Concentra una mejor oferta

EMPRESA

Daimer Chrysler PROBLEMA El manejo de sus proveedores ha sido malo Y ha generado desconfianza, sospecha y renuencia DATOS RELEVANTES Chrysler seleccionaba a los proveedores con base en su capacidad para suministrar componentes al menor costo posible. Se renegociaban contratos cada dos años, con poco o ningún compromiso de Chrysler para continuar haciendo negocio. Había una desconfianza mutua. PROPUESTA Dar un nuevo enfoque a la relación entre Chrysler y sus proveedores para que exista un mejor proceso de desarrollar productos nuevos y mejorar procesos de producción. Se ha aumentado la duración del contrato promedio de 2 a más de 4 años y medio, o por tiempo mayor. Chrysler se comprometió a compartir beneficios de cualquier mejora de procesos. También se hicieron mejoras en la ingeniería a través de recomendaciones de proveedores. Se hizo el sistema SCORE para identificar oportunidades de mejora de procesos. EMPRESA

Cisco Systems, empresa de hardware PROBLEMA La cadena de suminIstro falló ya que no estaba recibiendo información veraz acerca de que proveer a Cisco causando grandes inventarios. DATOS RELEVANTES El sistema piramidal de Cisco Systems falló en un momento en el que el boom del Internet paró de crecer causando que estos tuvieran lo que no querían tener, grandes inventarios de cosas que los clientes ya no querían tener, pero Cisco no vio estos cambios a tiempo. Este incremento en inventario fue porque los pedidos se movieron a lo largo de la cadena de suministro causando que los proveedores produjeran más de lo que Cisco podía vender. PROPUESTA Cisco está reconfigurando la manera en que administra su cadena de suministro. Ha creado un depósito de información central en Internet, en el cuál pueden entrar todos los participantes de la cadena de suministro.

FORMATO IV

ejemplo

REPORTE DE CASO

EMPRESA CASAS DE SUBASTA SOTHEBY¨S Y CHRISTIE´S ESQUEMA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIÓN FUNCIONAL BASADA EN LA TEORIA DE LA AGENCIA (DELEGACIÓN DE DECISIONES SUPERIORES EN TERCEROS) AREAS DE OPORTUNIDAD LA OFERTA DE OBRAS DE ARTE ESTABA DEPRIMIDA EN LOS AÑOS NOVENTA; AMBAS CASAS INICIALMENTE RESPONDIERON BAJANDO SUS COMISIONES DE VENTA, AFECTANDO LOS INGRESOS DE AMBOS. ESTRATEGIA APLICADA LOS PRESIDENTES DE AMBAS CASAS ACORDARON BUSCAR UNA SOLUCION EN COMUN; Y DELEGARON ESTA TAREA A SUS DIRECTORES RESPECTIVOS; Y AMBOS EJECUTIVOS ACORDARON EN SECRETO ESTABLECER RANGOS DE COMISION QUE AMBAS COMPAÑIAS RESPETARIAN Y SEGUIRÍAN.

RESULTADOS EL ACUERDO FUNCIONO 6 AÑOS, DESPUES FUE DESCUBIERTO Y AMBAS CASAS SUFRIERON DEMANDAS, MULTAS Y CARCEL POR ESTA PRACTICA; 100,000 VENDEDORES FUERON DEFRAUDADOS, POR INHIBIR ESTAS CASAS LA LIBRE COMPETENCIA. ESTRATEGIA RECOMENDADA (JUSTIFIQUE LA ESTRATEGIA Y DESCRÍBALA A DETALLE; NO MAS DE 20 RENGLONES)

EN ESTA SITUACIÓN, LOS PRESIDENTES BUSCABAN UNA SOLUCION ENTRE AMBOS; ESTE PRINCIPIO ES CORRECTO; EL PROBLEMA ES LA CONFIGURACIÓN DE ACCION QUE CONCLUYERON LOS DIRECTORES; QUE EXPUSIERON A LAS EMPRESAS A REALES Y GRAVES CONSECUENCIAS. ESTO ES LO QUE SE LLAMA TÉCNICAMENTE: “EL PROBLEMA DE LA TEORIA DE LA AGENCIA” ESTRATEGIA RECOMENDADA: 1. ELEGIR “TERCEROS” CONFIABLES, QUE ACTUEN A FAVOR DE LA EMPRESA; NO SOLO PARA JUSTIFICAR POSICIONES. 2. REDUCIR LA ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN, ES DECIR; QUE TODAS LAS PARTES BUSQUEN LO MISMO. 3. APLICAR MECANISMOS DE CONTROL (DE GOBERNABILIDAD) PARA CORREGIR DISONANCIAS Y PREVENIR CONSECUENCIASNINGUNO DE ESTOS ASPECTOS SE CUIDO EN ESTA OPERACIÓN.

EMPRESA

ENRON

ESQUEMA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIÓN FUNCIONAL LA DELEGACION DE DECISIONES ERA DESCENDENTE, ES DECIR, IBA DEL MAS ALTO NIVEL A LOS EMPLEADOS. Y NO SE HACIA LO QUE LOS ALTOS DIRECTIVOS NO APROBARAN. AREAS DE OPORTUNIDAD ENRON LLEGO A SER LIDER EN EL MERCADO ENERGETICO, SUPO APROVECHAR LA TECNOLOGIA PARA BRINDAR SERVICIOS DE BANDA ANCHA, AGUA Y DE GAS NATURAL. TAMBIEN CONSIDERO EXPLOTAR INTERNET PARA DESARROLLAR MERCADOS PARA TODOS SUS SERVICIOS. ESTRATEGIA APLICADA ENRON, TENIA UNA ESTRATEGIA MUY ARRIESGADA. EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA NO APARECIAN SUS DEUDAS, YA QUE LA EMPRESA, TENIA SOCIEDADES OCULTAS, EN LAS CUALES ENRON DEPOSITABA LAS DEUDAS Y LAS PAGABA CON RECURSOS DE ESAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE AUNQUE EN LAS SOCIEDADES OCULTAS TUVIERA DEUDA, ENRON LAS GARANTIZABA CON EL PRECIO DE LAS ACCIONES Y SU CAPITAL. RESULTADOS FUNCIONO. AUNQUE NO POR SIEMPRE. ENRON VENDIO MILLONES DE ACCIONES GRACIAS A SU “BUENA SITUACION FINANCIERA”. LLEGO A TENER UNA CAPITALIZACION EN EL MERCADO DE VALORES DE 63 MILLONES DE DOLARES, Y SE JACTABA DE OBTENER INGRESOS POR 101 MILLONES DE DOLARES. ESTRATEGIA RECOMENDADA

ES EVIDENTE QUE LOS GERENTES DE ENRON SE COMPORTARON DE MANERA MUY POCO ETICA, DE IGUAL FORMA QUE SU FORMA DE AUDITORIA, AL OCULTARLE A LOS INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS LA VERDADERA DEUDA DE LA EMPRESA. LA ALTA DIRECCION MANTENIA SUS METAS FINANCIERAS FIJAS, ES DECIR, SEGUIA SATISFACIENDO SUS DEUDAS PENSANDO QUE EL PRECIO DE LAS ACCIONES IBA A SUBIR, Y CON ESTO GARANTIZAR LA DEUDA. LO CUAL NO PASO. ESTRATEGIA RECOMENDADA: 1. ETICA: TODOS LOS EMPLEADOS DE ENRON, TANTO DEL NIVEL MAS BAJO COMO DEL MAS ALTO, DEBIERON ACTUAR CON ETICA Y PROFESIONALISMO, ESTO HUBIERA PREVENIDO CAER EN CORRUPCION LO CUAL A SU VEZ LOS LLEVO A LA QUIEBRA POR SU ALTA DEUDA. 2. TRANSPARENCIA: EN TODOS LOS NIVELES DE LA CORPORACION, LA EMPRESA DEBIO DE LLEVAR TRANSPARENCIA, PARA COMUNICAR SU VERDADERA SITUACION A TIEMPO A LAS PARTES INTERESADAS. 3. CONTROL: SE DEBIO DE LLEVAR CONTROL SOBRE EL BALANCE GENERAL Y TODOS LOS DEMAS ESTADOS FINANCIEROS, Y NO CAMUFLAGEAR SU SITUACION.

EMPRESA

MORRISON KNUDSEN

ESQUEMA ORGANIZACIONAL TODAS LAS DECISIONES DE LA EMPRESA, SIN IMPORTAR LO QUE OPINARA EL CONSEJO EJECUTIVO, LAS TOMABA BILL AGEE. AREAS DE OPORTUNIDAD SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS FERROVIARIOS Y DE TRASPORTE MASIVO. ESTRATEGIA APLICADA AGEE OPINABA QUE LA FIRMA ERA VULNERABLE AL NO APROVECHAR TODO SU POTENCIAL. ES POR ESO QUE AGGE OPTÓ POR VENDER VARIOS DE SUS ACTIVOS E INVERTIR EN VALORES EN OTRAS EMPRESAS. SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS FERROVIARIOS Y DE TRANSPORTE MASIVO. ADEMAS, AGEE SUGIRIO BUSCAR CON MAYOR AGRESIVIDAD PROYECTOS MAS GRANDES. RESULTADOS POR FUERA, TODO PARECIA ESTAR PROSPERANDO, MK GANO 35.8 MILLONES DE DOLARES Y LA EMPRESA SE COLOCO EN UNA EXCELENTE SITUACION FINANCIERA Y EN UN PERIODO DE ABUNDANCIA. ESTRATEGIA RECOMENDADA TODO SE FUE HACIA ABAJO. DEBIDO AL MAL MANEJO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA FIRMA. ESTA CAYÓ EN DEUDA QUE NO PUDO GARANTIZAR. AGEE, USABA EL DINERO DEL PRESUPUESTO DE LA

EMPRESA, PARA SATISFACER SUS NECESIDADES PERSONALES (COMO LA REMODELACION DE SU PROPIEDAD) MIENTRAS QUE MANTENIA SU SUELDO INTACTO. NO COMUNICO SU VERDADERA SITUACION A LA EMPRESA Y LA ENGANO INSISTIENDO QUE TODO ESTABA BIEN. ESTO LLEVO A MK A LA RUINA. ESTRATEGIA RECOMENDADA: 1. CONSEJO DIRECTIVO: EL GRUPO DE MIEMBROS QUE INTEGRABAN EL CONSEJO, ERAN EN SU MAYORIA AMIGO DE AGGE. ACTUARON DE MANERA MUY LENTA. LO QUE SE DEBIO DE HACER, ERA LOGRAR UN CONSEJO QUE FUERA EFECTIVO Y QUE TODAS LAS DECISIONES FUERAN TOMADAS EN COLABORACION CON EL PRESIDENTE. 2. TAMBIEN DEBIERON ESTAR INFORMADOS DEL MANEJO DE LOS RECURSOS Y DE ESTA MANERA ACTUAR RAPIDAMENTE AL MOMENTO QUE SOSPECHARAN ALGO. DE IGUAL MANERA, POR VOTACION, SE DEBIO DE DESPEDIR A AGEE CON TIEMPO. 3. CONTROL: LA FIRMA DEBIO DE INVERTIR TIEMPO EN VERIFICAR EL VERDADERO USO DE LOS ACTIVOS. ADEMAS DE PREVENIR QUE ESTE SE USARA EN COSAS PERSONALES DE SU PRESIDENTE. TAMBIEN, EL LLEVAR UNA CORRECTA ASIGNACION DE LOS RECURSOS Y NO CONFIANDO TODO A SU PRESIDENTE PRODIGIO, HUBIERA PREVENIDO LA DEUDA DE MK.

EMPRESA

BARINGS BANK

ESQUEMA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIÓN BANCARIA, CON COSTOS DE AGENCIA QUE NO SUPERVISABA. AREAS DE OPORTUNIDAD NICK LEESON, VIO EN EL MERCADO DEL NIKKEI JAPONES, OPORTUNIDAD DE EXPLOTARLO Y ASI DE OBTENER GRANDES GANANCIAS PARA EL BANCO. ESTRATEGIA APLICADA LEESON ESPECULÓ CON GRAN VOLATILIDAD EL INDICE ACCIONARIO DEL NIKKEI JAPONES. QUERIA MAXIMIZAR SU BONO Y SOLIDIFICAR SU POSICION COMO CORREDOR EXITOSO. EMPEZO A NEGOCIAR SIMULTANEMENTE OPCIONES NO DESCUBIERTAS DE COLOCACION Y RETIRO. RESULTADOS AL PRINCIPIO DIO RESULTADO SU ESTRATEGIA. ES DECIR, SIEMPRE Y CUANDO QUE EL NIKKEI SE COTIZARA ENTRE 18,500 Y 19,000, LEESON OBTENDRIA GRANDES CANTIDADES DE DINERO. PERO TODO SE VINO ABAJO DEBIDO A LA CAIDA BRUSCA DEL NIKKEI, Y LA NECEDAD DE LEESON EN SEGUIR INVIRTIENDO, SUPONIENDO QUE SE IBA A COTIZAR MAS ALTO EN UN FUTURO. ESTRATEGIA RECOMENDADA EL BARINGS BANK, NO SOSPECHABA NADA ACERCA DE LOS MALOS MOVIMIENTOS DE SU CORREDOR ESTRELLA EN SIGNAPUR. ES POR ESO QUE LEESON SEGUIA PIDIENDO PRESTADO PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI FUTUROS, PARA CUANDO ESTE SE RECUPERARA, OBTENER GANANCIAS. Y NO PARO AHÍ, CUANDO LEESON SE DIO CUENTA QUE

YA NO TENIA NADA PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI, PIDIO QUE SE TRANSFIRIERAN FONDOS PARA SEGUIR EN EL JUEGO. EL BARINGS BANGS, LO HIZO SIN SOSPECHA ALGUNA. ESTRATEGIA RECOMENDADA: 1. CONTROL: LESSON DEBIO DE CONTAR CON MAS PERSONAL PARA ANALIZAR LA SITUACION Y ASI TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS. CUANDO EL ERA EL UNICO QUE TOMABA ESTAS DECISIONES, SE VOLVIO UN CIRCULO VICIOSO Y SIGUIO ALIMENTANDO DEUDA. 2. PROBLEMAS DE AGENCIA: EL BARINGS BANKS, CON SEDE EN LONDRES, DEBIO DE SUPERVISAR LOS COSTOS DE AGENCIA, DE ESTA MANERA SE HUBIERA DADO CUENTA DE LOS MOVIMIENTOS QUE REALIZABA LEESON EN SIGNAPUR. 3. ADEMAS, LA MALA DECISION DEL CONSEJO DEL BANCO, EN SOLTARLE CON FACILIDAD UNA GRAN CANTIDAD DE DINERO SIN HACER NINGUN CUESTIONAMIENTO, OCASIONO QUE LA DEUDA SE VOLVIERA AUN MAYOR

FORMATO V

ejemplo IMPLEMENTACION DE ACCIONES

EMPRESA LEXMARK PROBLEMA PÉRDIDAS, POR ALTOS COSTOS DE OPERACIÓN E INCOMPETENCIA PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS COMPETITIVOS ESTRATEGIA ENFOCARSE A UN TIPO DE PRODUCTO EN PARTICULAR (IMPRESORAS PARA OFICINA DE TINTA Y LASER) PARA REDUCIR COSTOS Y MEJORAR TECNOLOGÍA; Y TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA DE LA EMPRESA QUE HACIA LENTAS LAS DECISIONES. IMPLEMENTACION 1. DESPIDIO AL 50% DE LOS GERENTES 2. SUPRIMIO 3 NIVELES DE JERARQUIA ORGANIZACIONAL 3. PIDIO QUE CADA DEPTO. DESARROLLARA SUS PROPIOS PLANES Y METAS DE TRABAJO; QUE INCLUYERA A TODOS LOS EMPLEADOS Y ENCONTRARAN FORMAS DE REORGANIZAR LAS TAREAS Y REDUCIR COSTOS, COMPARADOS CON INDICES DE LA COMPETENCIA;

EMPRESA

DELL COMPUTER

PROBLEMA MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA, LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LA CULTURA, A MEDIDA QUE ESTA VA CRECIENDO, PARA SATISFACER LA DEMANDA.

ESTRATEGIA MICHAEL DELL SE DIO CUENTA QUE SATISFACÍA A CLIENTES CON DIVERSAS NECESIDADES (HOGAR, NEGOCIOS, ETC) Y ES POR ESO QUE DIVIDIO A LA EMPRESA EN DISTINTAS AREAS, CADA UNA ESPECIALIZADA EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

IMPLEMENTACION 1. CONTRATÓ A GERENTES ESTRATÉGICOS CON EXPERIENCIA EN DISTINTAS ESPECIALIDADES. 2. UTILIZO SU RED INTERNA CORPORATIVA Y SU TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 3. CONTRATO PROVEEDORES EXTERNOS QUE SE ENCARGUEN DE SERVICIO A CLIENTES.

RESULTADOS COMO RESULTADO, LA FUERZA LABORAL DE DELL SE COMPROMETIO AUN MAS CON MANTENER SU VENTAJA DE COSTOS BAJOS. ESTE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA LE GENERO INGRESOS QUE SUPERABAN LOS 30 MIL MILLONES DE DOLARES CON UTILIDADES DE 2.5 MIL MILLONES DE DOLARES.

Y HA GENERADO UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL; EL EMPLEADO APORTA IDEAS Y AYUDA RESOLVER LOS PROBLEMAS CON LOS CLIENTES; LA NUEVA TECNOLOGÍA LE HA PERMITIDO ESTANDARIZAR ACTIVIDADES E INTEGRAR MAS FUNCIONES.

EMPRESA

Mc DONALDS

PROBLEMA MANTENER LA CALIDAD EN LOS ALIMENTOS, EL SERVICIO Y LAS INSTALACIONES DEL RESTAURANTE A MEDIDA QUE ESTA CADENA EMPEZO A CRECER.

ESTRATEGIA RAY CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE CONTROL EN EL QUE SE ESPECIFICABAN TODOS LOS PROCEDIMIENTOS Y DETALLES DE LAS OPERACIONES DE MCDONALDS, PARA CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACION 1. TODOS LOS EMPLEADIS TENIAN QUE ASISTIR A UN CENTRO DE CAPACITACION PARA QUE CONOCIERAN TODOS LOS ASPECTOS DE LAS OPERACIONES. 2. CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE FRANQUICIAS PARA CONTROLAR LA ESTRUCTURA A MEDIDA QUE LA CADENA ESTABA CRECIENDO. 3. IMPLEMENTO UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA QUE LOS PROPIETARIOS DE FRANQUICIAS SE MOTIVARAN MAS A CUMPLIR CON LA META ESTABLECIDA.; 4. INCUYO EN SU PLAN ESTRATÉGICO AREAS PARA QUE LOS NIÑOS PUDIERAN JUGAR.

RESULTADOS UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PLAN, LOS CLIENTES TAMBIÉN SE VIERON FAMILIARIZADOS CON LA CULTURA DEL RESTAURANTE, YA QUE ELLOS TAMBIÉN LIMPIABAN LAS

MESAS AL IRSE DEL LUGAR. NO SOLO ESO, LOS NIÑOS SATISFECHOS DE AHORA SERAN LOS CLIENTES FUTUROS; ESO HA GENERADO LA CULTURA FAMILIAR; LEALTAD FUTURA. COMO RESULTADO, MCDONALDS ES UNA DE LAS CADENAS MAS GRANDES A NIVEL MUDIAL, CON INGRESOS QUE SIGUEN SUPERANDO SUS METAS Y MAS AUN, MANTIENE LA MISMA CALIDAD EN EL SERVICIO EN CUALQUIER PAÍS EN QUE LA FRANQUICIA SE ENCUENTRE. TAMBIÉN, LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTABAN ANTES DE ESTE SISTEMA, SE SOLUCIONABAN CON ANTICIPACIÓN GRACIAS A LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO

EMPRESA

GATEWAY COMPUTER

PROBLEMA LA REPENTINA CAIDA EN SUS VENTAS DEBIDO A LA INSATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES.

ESTRATEGIA SE IDENTIFICO QUE EN PARTICULAR 2 DE LAS 15 REGLAS DE LA EMPRESA, QUE SEGUIAN SUS REPRESENTANTES DE SERVICIO ERAN LAS CAUSANTES DEL PROBLEMA, ES POR ESO QUE LOS DIRECTIVOS DE GATEWAY ABOLIERON INMEDIATAMENTE DICHAS REGLAS.

IMPLEMENTACION 1. ABOLIERON LAS REGLAS DE SERVICIO AL CALIFICARLAS DE “MAL ORIENTADAS Y ESTUPIDAS” 2. IMPLEMENTO NUEVAMENTE LA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE, SIN QUE LOS EMPLEADOS SE SINTIERAN PRESIONADOS POR ACABAR LA LLAMADA.

RESULTADOS GATEWAY COMPUTERS, EMPEZO A INCREMENTAR SUS VENTAS, ESTO SE REFLEJABA EN LAS ENCUESTAS HECHAS 30 DIAS A PARTIR DE LA COMPRA. TAMBIÉN EMPEZO A SATISFACER A LOS CLIENTES, AL CUMPLIRLES SUS EXPECTATIVAS EN CUANTO AL SERVICIO. SIN EMBARGO, CERRO OPERACIONES, YA QUE DELL TENIA EL 25% DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, EN CONTRASTE CON EL MENOS DEL 10% QUE GATEWAY TENIA. IDENTIFICARON EL PROBLEMA DEMASIADO TARDE.

EMPRESA

EASTMAN KODAK COMPANY

PROBLEMA SE VIO EN DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA, QUE COMENZARON A QUITARLE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

ESTRATEGIA SE LLEGO A LA CONCLUSIÓN QUE LA COMPAÑÍA DEBIA DE IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS Y MEJORADOS, PERO A BAJO COSTO, YA QUE ERA EN ESTE CAMPO LO QUE LO TENIA EN DESVENTAJA ANTE SUS COMPETIDORES.

IMPLEMENTACION 1. KODAK SE CAMBIO A UNA ESTRUCTURA DE PRODUCTO 2. DIVIDIO A SUS PRODUCTOS EN DISTINTAS CATEGORIAS 3. LOS SERVICIOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIÓN, COMERCIALIZACION, VENTAS, CONTABILIDAD SIGUIERON CENTRALIZADOS. 4. LOS GERENTES ERAN RESPONSABLES DE CADA LINEA DE PRODUCTOS QUE TUVIERAN A SU CARGO.

RESULTADOS EL MANTENER SUS VENTAS CENTRALIZADAS, LE PERMITE QUE LA FUERZA NACIONAL DE VENTAS PUEDA VENDER TODA LA LINEA DE PRODUCTOS. ESTA NUEVA ESTRUCTURA LE AYUDO A KODAK A REDUCIR SUS COSTOS Y SUPERAR MUCHOS DE SUS ANTIGUOS PROBLEMAS EN EL MANEJO DE TRANSFERENCIA DE SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES A TRAVÉS DE LINEAS DE PRODUCTOS DIFERENTES.

FORMATO VI

ejemplo RECURSOS ESTRATEGICOS

EMPRESA

ORACLE; UN NUEVO ENFOQUE

PROBLEMA ORACLE, NO ESTABA UTILIZANDO EL SOFTWARE MAS RECIENTE PARA INTERNET(QUE ELLOS MISMOS HABIAN DESARROLLADO Y QUE SUS CLIENTES UTILIZABAN)ESTO IMPEDIA AHORRO DE COSTOS INTERNAMENTE Y NO AYUDABA A LA COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES TÉCNICAS DE SUS CLIENTES. DATOS RELEVANTES EL SOFTWARE DE CONTROL FINANCIERO PERMITE LA ADMINISTRACION Y CONTROL TOTAL DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA EN TIEMPO REAL PARA TOMAR MEDIDAS INMEDIATAS; ORACLE TENIA HASTA 60 SISTEMAS DIFERENTES DE INFORMACIÓN QUE REPRESENTABA TIEMPO Y PERDIDA IMPORTANTE DE OPORTUNIDADES. RESULTADOS LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE SOFTWARE DE CONTROL; REPRESENTO PARA ORACLE UN AHORRO DE MAS DE 1000 MILLONES DE DOLARES ANUALES; POR LA APLICACIÓN DE ACTIVIDADES DE CONTROL EN LUGAR DE PERSONAS DEDICADAS A SUPERVISAR

MEJORO SUS COSTOS EN TIEMPOS DE OPORTUNIDAD Y DE RELACION CON CLIENTES POR EL FACIL RASTREO DE PEDIDOS Y SERVICIO; Y COMPRENSIÓN DE PROBLEMAS TÉCNICOS. APORTACIÓN A TRAVES DE ESTA EXPERIENCIA, ORACLE DESCUBRIO QUE LAS EMPRESAS DEBEN REALIZAR CON RECURSO HUMANO, SOLO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 3 TAREAS: 1. DESARROLLAR SUS PRODUCTOS 2. DARLES SERVICIO A ESTOS 3. Y VENDERLOS EL RESTO DE LAS ACTIVIDADES DEBEN SER AUTOMATIZADAS; Y LA FUNCION DEL EJECUTIVO DEBE SER UTILIZAR ESOS CONTROLES PARA FACILITAR LA OPERACIÓN DE ESAS TAREAS.

EMPRESA

HP Fusión entre Hewlett Packard y Compaq

PROBLEMA Cómo Posicionarse del mercado para competir contra IBM DATOS RELEVANTES • Se deshizo de la estructura matricial descentralizada y se sustituyo con la multidivisional basada en líneas de producto • Se creo una “cultura de Internet” por los problemas que se tenia con la lentitud para desarrollar una estrategia de Internet • Se tomó en cuenta todas la ventajas competitivas que tenia Dell sobre Compaq y se tomaron decisiones sobre las actividades de la cadena de suministros de Compaq en línea RESULTADOS Le quitó la ventaja a Dell de un 10 al 15% de mercado. En la actualidad atiende a más de mil millones de clientes en 162 países con 150,000 empleados y generó casi 90 millones de dólares en el 2001 APORTACIÓN Con esta experiencia HP se dio cuenta que una estructura matricial descentralizada no le había funcionado y se preocupó por cambiarla a una estrategia multidivisional Realizó una cultura de Internet que se había estado estancada por cierto tiempo debido a que esta no se realizó en forma adecuada y estudió las ventajas competitivas que sus enemigos tenían y aprovecho estas ventajas para realizar cambios dentro de su empresa Todo esto, simplificó operaciones, aceleró decisiones y disminuyó costos que eran las partes estratégicas de cambio.

EMPRESA

Nestlé

PROBLEMA Presentó una problemática debido a la expansión global que esta realizó adquiriendo compañías famosas; la toma de decisiones no respondía con rapidez a un ambiente cambiante entre las empresas y regiones del mundo para integrar estas actividades alrededor del mundo DATOS RELEVANTES • Se reestructuró cambiando de estrategia, al retirarle el poder a una administración corporativa centralizada • Agrupo a todas las compañías operadoras dentro de un país o una región en una subsidiaria nacional o regional y con esta medida logro importantes ahorros, reduciendo la cantidad de funcionarios de ventas de 115 a22 y el de proveedores de empaques de 43 a 3. • Decidió implementar una estructura matricial pero se dio cuenta que se necesitarían mas controles de producción y comportamiento para la interpretación de resultados entre una los diferentes grupos de productos y distintas regiones •

Implementó un sistema ERP (sistema de recursos empresariales estandarizados) para integrar todas sus operaciones globales.

RESULTADOS Al ver que los resultados por la implementación del sistema TI eran demasiados trataron de estandarizar el sistema para garantizar una compatibilidad global e invirtieron en una infraestructura de TI de la siguiente generación y licitarla.

Dos empresas, IBM y HP presentaron propuestas para proporcionar, instalar, programar y dar servicio. Con la nueva infraestructura se espera que Nestlé logre ahorros en costos y ventajas de diferenciación para integrar sus operaciones globales APORTACIÓN Esta implementación resulta una gran oportunidad de sustituir las estructuras tanto como la matricial y la multidivisional y genera un gran ahorro en los costos de administración y de producción.

EMPRESA Hughes Aircraft PROBLEMA Cómo competir en un ambiente nuevo en el que escaseaban los recursos gubernamentales DATOS RELEVANTES Hughes contaba con una estrategia diferenciada y una estructura de divisiones Cambiaron su estrategia hacia sus clientes y mercados y no respecto a su tecnología y sus productos Modificó su estructura divisional basada en la tecnología a otra basada en las necesidades de los clientes Redujo el número de niveles de la jerarquía administrativa Modificó los sistemas de control de la organización RESULTADOS Tuvo éxito en el lanzamiento de un sistema de televisión por satélite de minidisco RCA y el desarrollo de uno de los mayores sistemas privados de satélites basados en el espacio de todo el mundo El precio de sus acciones se elevó demasiado APORTACIÓN Descubrió que la estructura y estrategia que tenían no le resultaba para competir en el mercado y al cambiar estas tuvo un resultado que ayudo a que la empresa realizara grandes lanzamientos y así puedo tener mejores utilidades y al momento que el gobierno requiera de sus servicios podrá hacerlo de una manera satisfactoria la cual no resultará en pérdidas para esta compañía.