Estratéqia De Precos Na Officenet Staples.docx

Estudo de Caso: Estratéqia de Precos na Officenet Staples

REFERÊNCIA: Andrés Trech, UCLA, Anderson School of Management Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University

Maria Barale, IAE Business School, Austral Uniùersity No final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, decidiram criar sua própria empresa. Após avaliarem diversos setores da indústria em busca de oportunidades de negócio, decidiram trabalhar com materiais para escritório. Fundaram a ON e viram a oportunidade para inovar a forma de comercialização de seus produtos. Ao invés de abrirem lojas para venda de seus produtos, optaram pela venda por catálogo, método pouco comum na Argentina. Oferecendo seus produtos por meio de catálogos, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando as lojas e tornando-se o primeiro fornecedor centralizado do país. O primeiro catálogo foi publicado em julho de 1997, onde apresentava cada produto com informações detalhadas sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e detalhes técnicos dos produtos. O catálogo, com mais de 10.000 incluía produtos que não pertenciam ao ramo de livraria, mas eram utilizados em escritório (desde biscoito a cadeiras e estantes). Nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi proporcionar uma proposta de valor única, para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina. Para isso, a empresa oferecia além da possibilidade de concentràr as compras do escritório num único lugar, oferecer o melhor serviço de atendimento ao cliente: um processo rápido, ágil e customizado dê compra e entrega. Os pedidos eram personalizados de acordo com as necessidades do cliente e a entrega era realizada em domicílio realizada em menos de 24 horas na Capital Federal e na grande Buenos Aires (a ON era a primeira empresa a oferecer esse serviço). A empresa despachava a partir do depósito (próximo ao Centro da Capital Federal, com 14.000 m2) cerca de 13.000 pedidos por mês, em veículos próprios.

Sebastián Paschmann (Sebas), gerente de vendas da ON, nos conta sobre a essência dos serviços da ON: "Sabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do process04)rodutivo e nem são imprescindíveis para a empresa, até que faltem. É por isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes tenham essa preocupação, perca tempo nem esforço em administrá-las. Esse tralho é nosso. Nosso objetivo é conhecer nossos clientes e suas necessidades e nos adiantar-nos a e os seus requerimentos e entrar em contato com eles antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar". Outro fator que permitia que a ON oferecesse um atendimento personalizado aos seus clientes, foi um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. O sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam para concluir um pedido: o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em suas últimas compras, a listagem de preço vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de inventário. O sistema permitia ainda, 'rastrear' o pedido até sua entrega. Quando a entrega não era realizada com sucesso, o vendedor era avisado para que entrasse sem contato com o cliente. Trata-se de um atendimento do início ao fim do processo. Como toda empresa, a ON tem sua cultura organizacional e esta era apoiada em três pilares: o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção. Em relação ao fator humano, a ON capacita seus funcionários de forma permanente, respeita o trabalho de seus colaboradores e seus fornecedores e escuta as preocupações de seus clientes para que possa adequar o atendimento e oferecer um serviço melhor. Quanto aos processos, a tecnologia e a eficiência operativa são elementos fundamentais para o cumprimento da promessa de serviço. A transparência, terceiro pilar, é à base do estilo de direção da ON. O objetivo comum é definido e a informação é compartilhada com todos os colaboradores. A informação é transmitida de forma clara e objetiva e a responsabilidade na tomada de decisão é delegada, permitindo que cada um tome decisões como 'dono' do negócio. A comunicação entre as áreas gerenciais e os funcionários também é estimulada constantemente. Desde sua criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999,

quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para alavancar a expansão dos negócios na América Latina. Em 2000, a ON chega ao Brasil e passa a ser a única empresa do setor a atuar em mais de um país da América Latina. Em,2003, com a intenção de transformar a ON no melhor sócio possível, a diretoria dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no mundo. Convidaram os principais representantes do ramo a nível internacional, entre eles a Office Deport, Staples e Office Max, para conhecer as instalações da empresa e suas operações regionais. Com o objetivo de alcançar outros mercados internacionais, a Staples encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiria alcançar seus objetivos. Assim em novembro de 2004, a Staples se uniu a ON e, gradualmente, mudou o nome para Officenet Staples. Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares. Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor multiprodutos, a ON conta com vários tipos de concorrentes, entre eles: livrarias comerciais (livrarias de bairro e um dos principais concorrentes da ON), a Ofishop a Librería Del Professional e a Distripaper. Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em 1997, por telefone, diretamente às empresas e contavam com um site como alternativa para a realização das compras. Em 2004 representava a terceira parte do faturamento da ON. Librería Del Professional começou suas atividades como uma loja varejista familiar em 1961 e, no início era dedicada à venda de artigos de livraria para escritório. No ano 2000 a LP publicou seu primeiro catálogo ilustrado com 10.000 artigos e lançou sua web site como alternativa ao catálogo. Em 2004, sua renda não superava 30% do faturamento da ON. Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de papel. Com o passar do tempo, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, entre outros. Em 2004, seu faturamento não chegava a 20% das rendas da ON. As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistema de gerenciamento profissional. Quando alguém dispunha de algum tempo, realizavam entregas em

domicílio. Também existiam as livrarias de bairro "tipo rede" que tinham duas ou três lojas. Geralmente as livrarias se caracterizavam por oferecer preços competitivos, um atributo muito valorizado pelos clientes. Em 2005, com o objetivo de avaliar a política e preços e propor melhorias, forma formadas duas equipes de trabalho interno. Uma equipe era formada por Sebas, dois suÞervisores da área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente financeiro. A outra equipe era formada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. Mesmo com a nítida diferença de ângulo de avaliar preços, as duas equipes chegaram a resultados similares, isso corre pois a companhia acredita no estilo gerencial instaurado pelos fundadores: "nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a companhia" A modalidade de compra de um cliente variava, entre outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava suas compras, entre outros. Uma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega e o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscada pelos clientes, e mostrou que o mercado, inclusive a ON, deviam melhorar. O estudo também mostrou que outros atributos valorizados por alguns clientes eram a proximidade, possibilidade de checar o sortimento e preços baixos. Os diretores da ON consideravam que, se compartilhassem a informação sobre margens e níveis de inventário e estabelecessem objetivos lógicos nas diferentes dimensões, conseguiriam que os vendedores buscassem sempre o benefício da empresa. No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida entre valor fixo e outro variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40% respectivamente. As comissões eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a

margem bruta e a quantidade de clientes com compras. O peso de cada dimensão dependia do segmento no qual o vendedor trabalhava. A lógica da estratégia de preços da ON é que a contribuição por produto, explica 50% do resultado, enquanto o volume proporciona os outros 50%. Os vendedores trabalhavam com listagens diferentes e podiam aplicar até 25% no preço original, como consequência, os vendedores perdiam tempo cotizando cada artigo para cada cliente. Só restava à ON tentar achar alternativas para precificar de forma eficiente e competitiva.