Estratéqia De Precos Na Officenet Staples.docx

Estudo de Caso : Finança e formacão de Precos Estratégia de preços da officenet Staples

Andrés Trech, UCLA, Anderson School of Management Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University Maria Barale, IAE Business School, Austral Uniùersity Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busCa de oportunidades de negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para inovar na forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja de venda ao público, como a maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade pouco desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e tornando-ož o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país. A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotografia atrativa e a informação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e os detalhes técnicos do produto. O catálogo da ON, com mais de. 10.000 artigos, incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e estantes. Como lembrava Leo, "nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi proporcionar uma proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina". Para isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo rápido, ágil e customizado de compra e

entrega. A ON estava situada no bairro de Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o suficientemente longe para diminuir seus custos mobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de mais de 14.000 m2, mais do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo: A empresa despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel. A ON foi pioneira na entrega de pedidos no domicílio do cliente em menos de 24 horas, sem custo adicional na Capital Federal e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do país, as entregas eram realizadas aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização geográfica e das condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do total do valor da compra. Desde o início, a Officenet Staples (ON), tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado na confiança. "Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os agentes são inteligentes, têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de negócio; portanto, desejam o melhor para a rentabilidade da nossa companhia", explicava Leo Piccioli (Leo), o novo gerente geral da ON., Entretanto, o relatório que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra, Este dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples quando adquiriu a firma no final de 2004. Sebas, que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em diferentes áreas como vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do serviço da ON: 'Sabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo produtivo nem são imprescindíveis para a empresa, até o momento que faltam. É por isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes perca tempo nem esforço em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos que deleguem em nós essa responsabilidade". E continuava: "nosso objetivo é conhecer nossos clientes e suas necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com eles antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar'. Sebas, um licenciado em Administração de Empresas de 30 anos de idade, era, de acordo com Leo, "considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e com ambição por crescer, e que vestia a

camiseta da ON." Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam nô momento dê atender um pédido, como ser, o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em cada uma das compras prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de inventário. Além disso, este sistema também permitia fazer o seguimento da entrega e verificar se tinha sido entregue corretamente. Se o sistema detectava algum problema na entrega, informava ao vendedor o motivo pelo qual não tinha sido possível realizar a entrega, de forma que pudesse notificar ao cliente. Como assinalava Leo, "a cultura organizacional da ON se apoia em três pilares: ç fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção". Em

relação ao fator

humano, a

ON prioriza seus funcionários capacitando -os

permanentemente; respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta constantemente as preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o melhor serviço. Quanto aos processos consideramos a tecnologia e a eficiência operativa como elementos fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. Por último, a transparência é a base do nosso estilo de direção. Focalizamo-nos em um objetivo comum e compartilhamos a informação com todos os funcionários. "Fixamos Objetivos claros e delegamos responsabilidades na tomada de decisões, ao mesmo tempo em que fomentamos uma ampla comunicação entre as reais, gerenciais e os funcionários." Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de escritóri@ na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares. Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor "multiproduto", sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis. As livrarias comerciais (comumente conhecidas como "livrarias de bairro") eram consideradas pela ON como um dos seus principais concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a firma. Também competia fortemente com outros fornecedores integrais.

Entre os mais importantes, encontravam-se Ofishop, Librería deI Professional e Distripaper. As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento profissionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio. Quando o pessoal dispunha de tempo, realizava entregas nas imediações da loja. Estas lojas normalmente tinham uma clientela fixa, à qual ofereciam facilidades de pagamento. Também existiam as livrarias de bairro "tipo rede" que tinham de duas a três lojas. Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor execu tivo se encarregou da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava uni cargo staff no

qual assessorava a ON fundamentalmente em questões financeiras e novas oportunidades de negócios. Uma equipe formada por Sebas, dois supe rvisores da área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente financeiro; a outra equipe estava integrada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. Sobre esta se'feção, Leo acrescentava: "ao mesmo tempo eram os que melhor conheciam e apoiavam o modelo vigente de preços". Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra por este trabalho. A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, "esta tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a companhia." Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas de trabalho: Embora ambas as equipes tivessem trabalhado de forma independente, as duas propostas foram notavelmente similares.