Covey S. R. - Najpierw Rzeczy Najważniejsze.pdf

SPIS TREŚCI

* i

■ m in

.....................................................................................................

9

U.....................................................................................................

11

* I I i KWSZA ■ III I I K O M PA S......................................................................... Uiitl i i Ir n iii) na łożu śm ierci żałowałoby, że nie i 1 1., w n.i ej czasu w b i u r z e ? ................................................. M .l • I l/alc/n ien ie od spraw p iln y c h ................................... i»l .i t vi Knel mć, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła . . . .

17 19 37 51

u llHUOA IWA/I i t BY N A JW A ŻN IEJSZE i" I W A Ż N IE JS Z E ................................................................. 85 > i i i l'm ;|ilkow anie ć w ia rtk i II: rzeczy najw ażniejsze I'» I"' ■ \ ni m ie js c u ................................................................... 87 I i I' i iii zaw arta w w i z j i .................................................... 117 i lal uIłuwnowaga r ó l .................................................................... 135 I l i I , i li In i r ló w ............................................................................. 157 * u |Vi .pelttywa ty g o d n ia .................................................... 177 l|)inl u :.| ii ijność w ew nętrzna w chwili w yboru........................193 |||iil ln ( i rpunie n au k i z ży cia.................................................217 ■

« r

11;

IŚCI A

| i to ,| v W S P Ó Ł Z A L E Ż N O Ś C I................................................ 223 1 i m : i|i rn w sp ó łz a le ż n o śc i...................................................225 ||#|iii i • lin/.cm róbmy najpierw rzeczy najw ażniejsze. . . . 241 i i I'iiwKT/.anie odpowiedzialności „od w ew nątrz i i> i. p i / 271

7

CZĘŚĆ CZWARTA SIŁA I SPOKÓJ ŻYCIA SKONCENTROWANEGO NA ZASADACH..................................................................................30 Rozdział 14. Od zarządzania czasem do przewodzenia samemu so b ie .................................................................................. 3Q Rozdział 15. Rezultaty zapewniające sp o k ó j................................. 31! Epilog......................................................................................................34 Dodatek A. Arkusz deklaracji m isji................................................. 35 Dodatek B. Przegląd literatu ry z zakresu zarządzania czasem ............................................................................................... 36 B ibliografia...........................................................................................38 Indeks tematyczny..................................................................................39 i I n d e k s ................................................................................................... 40

PODZIĘKOWANIA Yngniemy podziękować i złożyć wyrazy uznania wielu wspanialudziom, którzy przyczynili się do pow stania tej książki: tym wszystkim, których życie i dzieła przekazują odwieczną mądrość. Staraliśm y się czerpać z waszego dziedzictwa; naszym współpracownikom, klientom i uczestnikom sem ina­ riów, których zaangażow anie i synergiczne współdziałanie pozwoliły nam wznieść się ponad w łasny poziom myślenia; naszym wspólnikom z Covey Leadership Center za ich synergię i ogromne wsparcie; Bobowi A sahinie z wydawnictwa Simon and Schuster za jego cierpliwość, troskę i przewodnictwo; członkom zespołu First Things First - Boydowi Craigowi, Gi'egowi Linkowi, Toniemu H arrisowi, Adamowi Merrillowi i Kenowi Sheltonowi - za ich znaczący wkład. W napraw dę trudnych sytuacjach wykazywali siłę charakteru i kom peten­ cje, o jakich staraliśm y się pisać; przede w szystkim zaś dziękujem y naszym rodzinom oraz rodzinom członków zespołu - ich pełne miłości wsparcie było ogromnie ważne. Dziękujemy za to, że nauczyliście nas, które rzeczy są najważniejsze i dlaczego ta k jest.

W STĘP

J e ż e li p ra cu ją c w ię ce j, m ą d rzej i sz y b c ie j, n ie r o z w ią ż e s z te g o p r o b lem u , có ż go r o zw ią ż e?


i 1 n/k i pracy w Covey Leadership Center poznaliśmy wiele osób świata i stale jesteśm y pod wrażeniem tego, co nam o sobie up Są to ludzie aktyw ni zawodowo, pracowici, kom petentni, pi< I u lic z y i z oddaniem starają się zmienić św iat na lepsze. Mimo i mu nie borykają się z ogromnymi trudnościami, próbując robić i iipi' i w to, co w życiu najważniejsze. Fakt, że wziąłeś do ręki tę i i tę, świadczy o tym, że przypuszczalnie czujesz to samo co oni. I lim z c g o tak często spraw najwyższej wagi nie staw iam y na i \ ni miejscu? Od wielu la t poznajemy metody, techniki, na• 1 1. i i i dobywamy informacje dotyczące skutecznego zarządzania Mówi się nam, że jeśli będziemy pracować coraz więcej, a ybcioj i lepiej wykonywać zadania, korzystać z nowych o i11 ' n i wynalazków, porządkować spraw y w określony sposób, o .o ImI mc, zrobić wszystko. A więc kupujem y nowy term inarz, za" ........ a i; na kolejny kurs, czytam y nową książkę. Zdobywamy u d i losujemy ją w życiu, w kładam y więcej wysiłku. I co się •• u W przypadku większości znanych nam osób rezultatem jest ■u ii icjn i poczucie winy. miIi yo

• I’.|| i z e b u ję więcej czasu! • i 'In i; b a r d z ie j c ie s z y ć się ż y c ie m . im

Z aw sze

gdzieś biegnę. Nigdy

m a m c z a s u d la s i e b i e .

II

• Przyjaciele i rodzina dn u lii". |n , l . \ u ................... iucj ale jakże mogę im In za |>ew nu • Ciągle jestem w krylyczini \ I i m>| i i. mil i ni mi prawy na później, a odkładam je ml , / |c o m •• ii i •,. m i vl.uncji. • Nie ma równowagi iniąd \ iimiin •. • n m piiiin, m i zawo­ dowym. Wydaje się, że gdy p" ni i p kosztem drugiego, spraw y tylko s i ę png n .>1.1 • Żyję w zbyt dużym stresie! • Tyle jest do zrobienia i wszystko t> i p" ■,u.■/im Co wy­ brać? Tradycyjna zasada zarządzania czasem gin i /. działając wy­ dajniej, w końcu zapanujesz nad wł asnym a m m • d.aęki temu osiągniesz spokój i spełnienie, którego szukasz N ie zgadzam y się z ty m . U tożsam ianie własnego szczęścia z możliwością sprawowania nad wszystkim kontroli je st złudne. Chociaż mamy kontrolę nad wyborem działania, tracim yją w odniesieniu do jego skutków. Zależą one od powszechnych praw, uniw ersalnych zasad. A zatem to nie m y rządzim y naszym życiem, lecz z a s a d y . Myśl ta j e s t kluczem pozwalającym wytłumaczyć podłoże frustracji, jaka ogarnia ludzi stosujących w życiu metodę tradycyjnego „zarządzania czasem”. W tej książce ukazujem y całkowicie in n e podejście do prob­ lem atyki czasu. J e s t to podejście skoncentrow ane na zasadach (principle-centered approach). Wykracza ono poza tradycyjną receptę nakazującą pracować więcej, szybciej i wydajniej. Zam iast propono­ wać ci nowy zegar, wręcza kompas, ponieważ to, dokąd zmierzasz, je st o wiele ważniejsze od tego, jak szybko idziesz. J e s t to podejście nowe, ale m a swoje korzenie w klasycznych, ponadczasowych zasadach stanowiących ostry ko n trast w stosunku do powierzchownego, oferującego dobrobyt bez pracy nastaw ienia do życia, promowanego obecnie w bogatej „literaturze sukcesu” i na k u r­ sach zarządzania czasem. Żyjemy w nowoczesnym społeczeństwie, które uwielbia techniki „na skróty”. A przecież idąc na skróty, nie da się osiągnąć dobrej jakości życia. Nie ma skrótów. Lecz istnieje ścieżka. J e s t ona wytyczona według zasad uznaw anych w ciągu wieków. W tej zgromadzonej przez lata mądrości zawiera się jedno w ażne przesłanie: życie pełne sensu nie

ma nic wspólnego z szybkością ani wydajnością. To raczej kw estia tego, co robisz i dlaczego, a nie jak szybko to zrobiłeś. Chcielibyśmy teraz poinformować cię, czego możesz się spodzie­ wać po lekturze tej książki. • W części pierwszej, Zegarek i kompas, przyjrzymy się pewnej luce - ja k ą wielu z nas odczuwa - między sposobem spędzania naszego czasu a tym, co jest dla nas najważniejsze. Opiszemy trzy „generacje” tradycyjnego zarządzania czasem, które składają się na powszechnie przyjęty paradygm at wydajności i kontroli, i z asta­ nowimy się, dlaczego to tradycyjne podejście, oparte wyłącznie na „zegarze”, powiększa ową lukę, zam iast ją zmniejszać. Omówimy potrzebę przyjęcia nowego stylu myślenia - potrzebę czwartej gene­ racji, k tóra je st inna w swojej istocie. Zachęcimy cię, byś zastanow ił się n ad sposobem spędzania czasu i odpowiedział na pytanie, czy robisz w życiu tylko to, co „pilne”, czy to, co napraw dę „ważne”, po czym przyjrzymy się skutkom „uzależnienia od rzeczy pilnych”. Na zakończenie zajmiemy się „rzeczami najważniejszym i” - naszym i podstawowymi potrzebami i zdolnościami, aby żyć, zdobywać wiedzę, kochać i tworzyć trw ałe dzieła - oraz um iejętnością staw iania ich na pierwszym miejscu dzięki zastosowaniu wewnętrznego kompasu, który kieruje nasze życie ku „rzeczywistej północy”, określającej jakość naszej egzystencji. • W części drugiej, Najważniejsze, by najważniejsze było najw aż­ niejsze, opiszemy metodę porządkow ania ćw iartki II* - procedurę zajm ującą pół godziny tygodniowo, która podporządkowuje zegar kompasowi i pom aga przenosić uwagę z tego, co „pilne”, na to, co „ważne”. N ajpierw razem prześledzim y ten proces, byś dostrzegł natychm iastowe korzyści, po czym omówimy każdy etap dokładniej, by pokazać ci bogactwo zmian, jakie zajdą w twoim życiu po pewnym czasie. Wyjaśnimy: • jak można odkryć swoje powołanie i stworzyć podnoszącą na duchu wizję przyszłości, która nadaje życiu sens i wyznacza cel, a w rezultacie staje się solą naszego życia; • jak stworzyć równowagę i synergię między naszymi codzien­ nym i rolami; • jak wytyczać i osiągać oparte na zasadach cele, których istotą je st popraw a jakości życia; • Zob. S tep h en C ovey, 7 n a w yk ó w sku teczn ego d z ia ła n ia , D om W ydaw niczy R EB IS, P ozn ań 2003.

13

*

• ja k zachować perspektyw ę, która pozwala staw iać rzeczy najw ażniejsze na pierwszym miejscu; • jak w chwili wyboru kierować się zasad;) spójności w ew nętrz­ nej; jak zachować rozsądek i umiejętność oceny, aby wiedzieć, czy „wybór rzeczy najważniejszych” oznacza działanie zgodne z planem czy też zmianę... i aby spokojnie, pewnie wykonywać w ybrane zadania; • jak sprawić, by kolejne tygodnie staw ały się spiralą wzrostu: zdobywania wiedzy i ulepszania własnego życia. • Część trzecia, Synergia współzależności, dotyczy problemów współzależności i kryjącego się w niej potencjału. Sfera ta obejmu­ je 80 procent naszego czasu, a je st ignorowana i niewystarczająco zbadana przez środowiska zajm ujące się tradycyjnym sposobem zarządzania czasem. Przyjrzymy się różnicy między transakcyjnym i i transform acyjnym i stosunkam i z ludźmi. Zam iast postrzegać in­ nych ludzi wyłącznie jako narzędzia ułatwiające nam skuteczniejsze działanie, pokażemy, jak stworzyć silną synergię przez dzielenie się z nim i naszą wizją i zaw ieranie synergicznych umów. Omówimy pow ierzanie odpowiedzialności —ostateczne „przesuwanie środka ciężkości” - i zaproponujem y sposoby przekazyw ania jej w życiu osobistym i zawodowym, a tym samym przyczyniania się do pozy­ ty w a c h zm ian w rodzinie, wśród współpracowników i członków innych organizacji. • W części czwartej, S iła i spokój życia skoncentrowanego na zasadach, podam y kilka przykładów i pokażemy, w ja k i sposób podejście zgodne z czw artą generacją zm ieni jakość twojego życia i twoje postępowanie. Na zakończenie zwrócimy uwagę na zasady zapewniające spokój i wskażemy, jak unikać głównych przeszkód na drodze do życia nacechowanego spełnieniem , poczuciem sensu i radością. Aby wyciągnąć z tego m ateriału m aksim um korzyści, m usisz się głęboko zaangażować, m usisz być gotów zbadać swoje życie, scenariusze, motywy, „najważniejsze rzeczy” i zastanowić się, co sobą reprezentujesz. To bardzo introspektyw ny proces. Radzimy, byś podczas pracy nad tym m ateriałem często robił przerwy i słuchał głosu serca i umysłu. Nie je st możliwa, by ktoś, kto w ten sposób zgłębia wiedzę o sobie samym, wyszedł z tego procesu bez żadnych zmian. Zobaczysz św iat zupełnie inaczej. Inaczej spojrzysz na swoje nloiumlu z ludźmi. Inny wyda ci się czas. I siebie ujrzysz inaczej; ję­ li

steśm y przekonani, że lektura tej książki zachęci cię do zmniejszenia luki między tym, co je st napraw dę dla ciebie ważne, a sposobem, w jak i spędzasz czas. D ziękujemy ci, że jesteś gotów zastanowić się nad tym, co uw a­ żam y za lepszy sposób życia. Wiemy z własnego doświadczenia, iż właściwe zasady zapew niają w ew nętrzny spokój i przynoszą nie­ wiarygodne rezultaty. Siła tkw i w zasadach. Wierzymy, że m ateriał zaw arty w tej książce pomoże ci uciec od ty ran ii zegarka i odkryć na nowo twój kompas. Pozwoli ci on żyć, kochać, uczyć się i tworzyć w spaniałe, trw ałe dzieła... A wszystko to robić z radością.

zajm uj i o nic się nie martw. Niech twoim postępowaniem kieruje wewnętrzny kompas, a nie zegar na ścianie. W przypadku wielu z nas istnieje pew na rozbieżność —między tym, co jest z g ru n tu dla nas ważne, a sposobem, w jak i spędzamy czas. Powstałej luki nie wypełni tradycyjne „zarządzanie czasem” nakazujące robić więcej i szybciej. W rzeczywistości często się prze­ konujemy, że zwiększanie tem pa spraw ia, iż wszystko układa się coraz gorzej. Zastanów się. Gdyby ktoś m achnął czarodziejską różdżką i nag­ le obdarzył cię um iejętnością 15-20-procentow ego zw iększenia wydajności pracy - co obiecuje teoria tradycyjnego zarządzania czasem - czy rozwiązałoby to twoje problemy z organizacją? Chociaż początkowo może poczułbyś się podekscytowany wizją popraw ienia swojej wydajności, to jednak - tak jak większość ludzi, z którymi pracujem y-praw dopodobnie doszedłbyś do wniosku, że nie możesz rozwiązać swoich problemów wyłącznie dzięki opanow aniu sztuki załatw iania większej liczby spraw w krótszym czasie. W tej części książki przyjrzymy się dokładnie trzem generacjom tradycyjnego zarządzania czasem i zastanow im y się, dlaczego nie potrafiły one wypełnić luki, o której mówiliśmy wcześniej. Zapropo­ nujem y ci, byś odpowiedział sobie na pytanie, czy patrzysz na życie przez podstawowy paradygm at tego, co „pilne”, czy raczej tego, co „ważne”, po czym omówimy skutki uzależnienia od spraw „pilnych”. Zbadamy przydatność czwartej generacji, która ma zupełnie inny charakter. Według niej, ważne je st nie tyle „zarządzanie czasem”, ile zarządzanie sobą. Zam iast skupiać się na właściwym robieniu rze­ czy, trzeba koncentrować uwagę na robieniu właściwych rzeczy. W rozdziale 3 zadam y sobie zasadnicze pytanie, jakie rzeczy są w naszym życiu ważne i czy potrafim y staw iać je n a pierwszym miejscu. Zbadam y trzy podstawowe idee leżące u podłoża czwartej generacji. Prawdopodobnie zakw estionujem y twój sposób myślenia n a tem at czasu i życia. L ektura tego rozdziału wymaga od czytelnika emocjonalnej gotowości do przeprow adzenia głębokiej w ewnętrznej analizy. Proponujemy, byś czytał wszystkie rozdziały po kolei, ale jeśli uznasz, że zm iana kolejności będzie dla ciebie korzystniejsza, przejdź do lek tu ry części drugiej, poznaj metodę porządkow ania ćw iartki II oraz jej dobroczynne skutki, po czym wróć do rozdziału 3. Zapewniam y cię, że zrozum ienie i zastosow anie trzech omówionych tam fundam entalnych zasad radykalnie zmieni twoje podejście do zagadnienia czasu i poprawi jakość twojego życia.

Rozdział 1

ILE OSÓB NA ŁOŻU ŚMIERCI ŻAŁOWAŁOBY ŻE N IE SPĘDZAŁO W IĘ C E J CZASU W BIURZE?

W ro g iem „ n a jle p sz e g o ” j e s t „d ob re”.

N ieustannie w ybieram y sposób spędzania czasu, w każdej fazie naszego życia i w poszczególnych mom entach. Ponosimy również konsekw encje tych decyzji. Nie zaw sze nam się one podobają, zwłaszcza gdy widzimy rozbieżność między tym, jak spędzam y czas, a tym, co je st dla nas najważniejsze. Moje życie to wieczna gorączka! Cały dzień gdzieś biegam - ze­ brania, telefony, robota papierkowa, spotkania. Jestem u granic wytrzymałości, do łóżka kładę się wykończony i wstaję o świcie, by znow u chodzić ja k w kieracie. Osiągam świetne wyniki, załatw iam mnóstwo spraw, ale czasami nurtuje mnie myśl:„No i co z tego m a m l Czy robię coś, co się naprawdę liczy?”Niestety, nie wiem. Czuję się rozdarty. Moja rodzina jest dla m nie ważna, tak samo praca. Żyję w nieustannym konflikcie, próbując zaspokoić wym aga­ nia obu stron. Czy m ożliwy jest praw dziw y sukces - i szczęście - z a ­ równo w pracy, ja k i w domu? Po prostu nie m am na wszystko czasu. Zarząd i wspólnicy krążą wokół m nie i żądają, byśm y obniżyli kurs akcji. Ciągle odgrywam rolę sędziego w potyczkach między członkam i mojego zespołu. Widzę konieczność poprawy jakości pracy naszej firmy. Morale naszych pracowników jest niskie i m am poczucie winy, że nie rozm awiam z nim i częściej i nie wysłuchuję ich uwag. A najgorsze jest to, że moja rodzina się ode m nie odzwyczaja, bo, z wyjątkiem wakacji, w ogóle mnie nie widuje.

Id

Nie czuję, bym panow ał nad własnym życiem. Próbuję odkryć, co jest dla mnie najważniejsze, i wytyczyć cele, by to osiągnąć, ale inni ludzie - mój szef, współpracownicy, żona - ciągle mnie od tego odrywają. Temu, co sobie zaplanow ałem , stają na przeszkodzie w ym agania innych. Rzeczy dla m nie ważne schodzą na margines, ustępując miejsca rzeczom ważnym dla kogoś innego. Ludzie m i mówią, że jestem człowiekiem sukcesu. Pracowałem, szarpałem się, poświęcałem i zrobiłem wszystko na medal. Ale nie jestem szczęśliwy. Gdzieś w środku czuję pu stkę i przypom inają mi się słowa piosenki: „Czy to wszystko to tylko tyle?” Przez większość czasu nie mogę cieszyć się życiem. N a każdą załatw ioną przeze m nie spraw ę przyp a d a dziesięć nie za łatw io­ nych - to rodzi poczucie winy. N ieustanny stres towarzyszący moim próbom zdecydowania, co wybrać spośród wszystkich czekających mnie zadań, stw arza ciągłe napięcie. S ką d m am wiedzieć, co jest najważniejsze? J a k dokonać wyboru? J a k się z tego cieszyć? Czuję, że m am pew ną wizję tego, co powinienem zrobić z moim życiem. Wypisałem na kartce rzeczy, które w moim odczuciu są dla m nie napraw dę ważne, i określiłem sposoby ich osiągnięcia. Ale gdzieś między tą wizją i moim codziennym działaniem zagubiłem to wszystko. J a k przełożyć to, co naprawdę się dla mnie liczy, na treść mojego codziennego życia? Staw ianie rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu je st kw intesencją życia. Niemal wszyscy czujemy się rozdarci między tym, co pragniem y robić, a w ymaganiami, jakie narzucają nam inni ludzie, i mnóstwem odpowiedzialnych zadań, jakie mamy do wyko­ nania. Wciąż, dzień po dniu, w każdej chwili m usim y podejmować decyzje dotyczące najlepszego w ykorzystania naszego czasu. Decyzje są łatw iejsze, gdy m am y w ybierać między „dobrym" a „złym”. Z łatwością widzimy, jaki sposób spędzania czasu można nazwać bezsensownym, szkodliwym, a naw et destrukcyjnym . Ale przew ażnie mamy do czynienia nie z wyborem między „dobrym” i „złym”, lecz między „dobrym” i „najlepszym”. Dlatego też bardzo często wrogiem najlepszego jest dobre. Stcplwn: Znam pewnego mężczyznę, którem u zaproponowano stanowisko dziekana na wydziale, biznesu dużej uczelni. (Idy przybył

tam po raz pierwszy, zbadał sytuację, w jakiej znajdowała się szkoła, i uznał, że najbardziej potrzebne są fundusze. Wiedział, że jest ob­ darzony wyjątkową umiejętnością zdobywania pieniędzy, i stw orzył szeroko zakrojoną wizję poprawienia kondycji finansowej szkoły, co miało być jego pierwszym zadaniem . W rezultacie na uczelni pow stał problem, g dyż poprzedni dzieka­ ni koncentrowali się głównie na zaspokajaniu codziennych potrzeb wydziału. Nowy dziekan w ogóle w tym nie uczestniczył. Jeźd ził po całym kraju w poszukiw aniu funduszy na badania naukowe, sty­ pendia i inne przedsięwzięcia. Kłopoty życia codziennego zostaw iał innym. Pracownicy w ydziału m usieli prosić o pomoc jego asystenta do spraw adm inistracyjnych, co wielu z nich odczuwało w przykry sposób, g d yż przyw ykli kontaktow ać się z kim ś na wyższym stano­ wisku. Byli tak zirytowani ciągłą nieobecnością dziekana, że wysłali do rektora delegację z prośbą o m ianowanie nowego lub skłonienie obecnego do zasadniczej zm iany stylu zarządzania. Rektor, który zn a ł cel postępowania dziekana, powiedział: - On m a przecież świetnego asystenta. Dajcie m u trochę więcej czasu. Niebawem do uczelni zaczęły napływać pieniądze i pracownicy w ydziału zrozum ieli cel dziekana. Po pew nym czasie, kiedy go spo­ tykali, mówili: - N iech p a n lepiej zn ik a i zdobędzie więcej pieniędzy. Pana asystent radzi sobie ze spraw am i biurowym i lepiej niż ktokolwiek inny. Człowiek ten przyznał m i się później, że jego błąd polegał na tym, iż nie przygotował swojego zespołu, nie wytłum aczył, co zam ierza osiągnąć. Jestem przekonany, że mógł zrobić to lepiej, ale bardzo wiele się od niego nauczyłem. M usim y stale zadaw ać sobie pytanie: „Jakie są potrzeby i ja k a je st moja w yjątkow a umiejętność, mój szczególny dar?” O wiele łatw iej byłoby tem u człowiekowi sprostać doraźnym oczekiwaniom współpracowników. Pracowałby na uniwersytecie, czyniąc wiele dobrego. Lecz nie odkryłby ani rzeczywistych potrzeb uczelni, ani własnych wyjątkowych zdolności, nie zrealizowałby swojej wizji i nigdy nie osiągnął tego, co najlepsze —dla siebie, dla wydziału, dla szkoły. A co je st „najlepsze” dla ciebie? Co nie pozwala ci poświęcać tym najlepszym rzeczom tylu czasu i energii, ile byś pragnął? A może na twojej drodze stoi zbyt dużo rzeczy „dobrych”? Tak właśnie jest 21

w przypadku w ielu osób. W rezultacie odnoszą one niepokojące wrażenie, że w życiu nie staw iają tego, co najważniejsze, na pierw ­ szym miejscu.

ZEGAREK I KOM PAS Nasze staran ia, by najpierw robić to, co najważniejsze, można określić, zestaw iając funkcje dwóch przyrządów, które k ieru ją naszym życiem: kom pasu i zegarka. Zegar symbolizuje nasze zo­ bowiązania, spotkania, rozkłady zajęć, cele, czynności - a więc to wszystko, przy czym z niego korzystam y, oraz sposób z a r z ą d z a ­ l i i a czasem. Kompas to n asza wizja celu, uznaw ane w artości, zasady, m isja, sum ienie, k ieru n ek - to, co uznajem y za w ażne, i sposób k i e r o w a n i a życiem. Do konfliktu dochodzi wówczas, gdy dostrzegam y rozbieżność między zegarkiem a kompasem - kiedy to, co robimy, nie współgra z tym, co jest dla nas najważniejsze. N iektórzy bardzo z tego powodu cierpią. N ie możemy zrobić wszystkiego naraz. Czujemy się schwytani w pułapkę, kontrolowani przez innych ludzi lub okoliczności. Zawsze łagodzimy sytuacje kry ­ tyczne. Ciągle wydaje się nam, że natłok drobnych spraw tworzy górę nie do przebycia* - gasim y punkty zapalne i nigdy nie znajdujemy czasu na to, o czym wiemy, że jest istotne. M amy wrażenie, jakby ktoś żył naszym życiem za nas. Niektórzy odczuwają niezrozumiały dla nich dyskomfort. Po pro­ stu nie wiedzą, co p o w i n n i robić, co c h c ą robić i co właściwie r o b i ą obecnie. Przeżywają dylemat. Czują się ta k winni z powodu l ego, czego nie robią, że nie potrafią się cieszyć tym, co robią. Liczni ludzie czują pustkę. U tożsam iają szczęście w yłącznie z osiągnięciam i zawodowymi i finansowymi i przekonują się, że odniesiony „sukces” nie daje im satysfakcji, jakiej się spodziewali. N iestrudzenie, szczebel po szczeblu, wspinali się po drabinie su k ­ cesu - dyplom, praca po godzinach, aw ans - tylko po to, by stojąc na jej wierzchołku, odkryć, że drabina oparta była o nie tę ścianę. Zaabsorbowani wspinaczką, pogrążeni w wysiłkach ponad miarę, zboczyli ze szlaku i weszli na drogę zrujnowanych stosunków z ludź­ mi i utraconych chwil bogatego, mającego głęboki sens życia. Uczest­ nicząc w wyścigu, nie mieli czasu na to, co liczy się najbardziej. * Tuli zwylcl t w ierdzić n a sz przyjaciel N ea l A. M axw ell.

)")

Jeszcze inni czują się zdezorientowani. Nie wiedzą, które rzeczy są najważniejsze. Automatycznie przeskakują od jednej czynności do drugiej. Zycie toczy się dla nich mechanicznie. Tylko czasem się zastanaw iają, czy to, co robią, ma jakieś znaczenie. Są też tacy, którzy zdają sobie sprawę, że utracili równowagę, ale nie w ierzą w możliwość innych rozwiązań. Albo czują, że koszt zm ian byłby zbyt wysoki. A może boją się spróbować? Po prostu łatwiej im żyć mimo braku równowagi.

DZWONKI ALARMOWE Ową lukę w naszym życiu czasem uśw iadam iam y sobie w d ra ­ m atycznych okolicznościach. U m iera ktoś bliski. Nagle odchodzi dziewczyna i w przebłysku świadomości widzimy, jak mogłoby być, ale nie było, bo w spinanie się po drabinie sukcesu zabierało nam tyle czasu, że nie starczyło go na pielęgnowanie głębokiego, saty s­ fakcjonującego związku. Może odkryjemy, że nasz nasto letn i syn bierze narkotyki. Do naszej wyobraźni zaczną napływać obrazy —chwile, które przez te w szystkie lata mogliśmy spędzać razem z nim, dzieląc zain tere­ sowania, wykonując wspólnie różne zadania, budując więź... Ale tego nie zrobiliśmy, bo zajmowaliśmy się zarabianiem pieniędzy na utrzym anie, naw iązywaniem korzystnych znajomości lub po prostu czytaniem gazet. Może firma chyli się ku upadkowi i grozi nam u tra ta pracy. Albo dowiadujemy się od lekarza, że zostało nam tylko kilka miesięcy życia. Lub też rozpada się nasze małżeństwo. N iektóre krytyczne sytuacje wyzwalają w nas świadomość, że to, co robimy z naszym czasem, nie ma nic wspólnego z tym, co je st dla nas w życiu n aj­ ważniejsze. Rebecca: K ilka lat tem u odw iedzałam w szpitalu dwudziestotrzyletnią kobietę, która pozostawiła w dom u dwoje małych dzieci. Właśnie się dowiedziała, że ma złośliwy nowotwór. Kiedy trzym ałam ją za rękę i szukałam słów pocieszenia, krzyknęła: O ddałabym wszystko, by tylko móc wrócić do domu i zm ieniać brudne pieluchy! (Idy p o m yśla ła m o jej słowach i w łasnych dośw iadczeniach dziećmi, zad (dam sobie pytanie, ile razy oboje z mężem zm ienia­ liśm y pieluchy e poczucia obowiązku, w pośpiechu, a. nawet ziryto­

wani wyraźną niedogodnością w naszym pracowitym życiu, zam iast cieszyć się tym i bezcennymi chwilami, które być może ju ż nigdy się nie powtórzą. Wielu z nas, nie słysząc takich „dzwonków alarmowych”, nigdy nie konfrontuje się z krytycznymi sytuacjami życiowymi. Aby pozbyć się ostrego bólu, szukamy plastra i aspiryny, zam iast zbadać głęboko tkwiące, chroniczne jego przyczyny. Usatysfakcjonowani chwilową ulgą, coraz więcej energii poświęcamy na robienie rzeczy „dobrych” i nigdy nie znajdujem y choćby jednej chwili, by zastanowić się, czy to, co robimy, jest najważniejsze.

TRZY G EN E R A C JE ZARZĄDZANIA CZASEM S tarając się wypełnić lukę między zegarkiem i kompasem, wielu z nas zwraca się ku dziedzinie zwanej zarządzaniem czasem. Podczas gdy trzydzieści lat tem u mieliśmy nie więcej niż tuzin dobrych k sią­ żek na ten tem at, obecnie jest ich ponad setka. M amy też kilkaset artykułów i bogaty wybór kalendarzy, term inarzy, programów kom­ puterowych i innych akcesoriów. Przypomina to zjawisko „prażenia kukurydzy”, gdyż wzrost tem peratury i ciśnienia w sferze k u ltury spraw ia, że gwałtownie rośnie m asa literatu ry i wszelkich środków pomocniczych. Robiąc przegląd powyższych materiałów, przeczytaliśm y i prze­ analizow aliśm y dostępne inform acje, sprow adzając je do ośm iu podstawowych sposobów rozumienia organizacji czasu, począwszy od bardziej tradycyjnych, zorientowanych na „wydajność”, aż do kilku nowszych, odrzucających tradycyjne paradygm aty. Wśród tych ostat­ nich można wymienić postawę rodem z Dalekiego Wschodu, typu „płyń z prądem ”, która zachęca nas do poddania się naturalnym ry t­ mom życia - do zespolenia z owymi „ponadczasowymi” mom entam i w czasie, kiedy to tykanie zegara staje się niesłyszalne, gdy żyjemy tu i teraz i cieszymy się każdą chwilą. Je s t tu również podejście „po­ w rotu do zdrowia” (recovery approach), które pokazuje, w jaki sposób pewne naw yki m arnotraw ienia czasu - takie jak odkładanie spraw na później czy nieefektywny podział kompetencji - często prowadzą do głębokich urazów psychicznych i jak osoby uw ażane w środowisku za „chcące się przypodobać’- biorą na siebie zbyt wiele obowiązków ze strachu przed odrzuceniem bądź ośmieszeniem. W "Dodatku fi na końcu książki omawiamy poszczególne ujęcia

te m atu oraz zam ieszczam y bibliografię. Stw ierdzam y jednak, że większość osób należy do którejś z trzech generacji zarządzania cza­ sem. Każda generacja dodaje coś do osiągnięć poprzedniej i zmierza w kierunku coraz większej skuteczności i kontroli. P ierw sza gen eracja. A trybutem pierwszej generacji są „przy­ pom nienia”. Zaleca ona postaw ę typu „płyń z prądem ”, przy czym stale należy mieć przed oczyma to, co się chce zrobić w danym czasie - napisać spraw ozdanie, iść na zebranie, umyć samochód, posprzątać garaż. Zwolennicy tej generacji noszą przy sobie notes i listę najważniejszych zadań, by żadnego nie przeoczyć. Jeśli tak postępujesz, pod koniec dnia wiele spraw z tej listy m asz załatw io­ nych i możesz je z niej wykreślić lub wpisać na listę jutrzejszą. D ru ga gen eracja. Polega ona na „planowaniu i przygotowa­ niach”, a jej atrybutam i są term inarz i kalendarz. Główny nacisk kła­ dzie na wydajność, odpowiedzialność, ustalanie celów, wcześniejsze planowanie przyszłych zajęć i wydarzeń. Jeśli działasz w obrębie tej generacji, um aw iasz się na spotkania, spisujesz podjęte zobowiąza­ nia, ustalasz term iny, notujesz miejsca zebrań. Może naw et masz te dane w kom puterze. T rzecia gen eracja. O piera się ona na „planowaniu, ustalaniu priorytetów i spraw ow aniu kontroli”. Jeśli stosujesz taki rodzaj za­ rządzania czasem, pewnie poświęcasz sporo uwagi sformułowaniu uznaw anych w artości oraz priorytetów. Z astanaw iasz się: „Czego napraw dę chcę?” Wytyczasz krótko-, średnio- i długoterminowe cele, by zrealizować owe wartości. U stalasz kolejność działań na każdy dzień według hierarchii ważności. Pomoc stanow ią tu różnego ro­ dzaju term inarze i szczegółowe rozkłady zajęć, zapisane w notesach czy w urządzeniach elektronicznych. W pewnym sensie owe trzy generacje poprowadziły nas długą drogą ku zwiększeniu efektywności naszego życia. Takie metody, jak popraw ianie wydajności, planow anie, u stalan ie priorytetów , formułowanie wartości i wyznaczanie celów, okazały się niezwykle ważne. Ale w przypadku większości ludzi - naw et tych, którzy zdecy­ dowanie poprawili swoją sytuację m aterialną - rezu ltat jest taki, żii nadal odczuwają niezgodność między tym, co robią, a tym, co jest dla nich najważniejsze. N ieraz sytuacja je st bardzo poważna, „'/robiliśm y więcej w krótszym czasie - mówią niektórzy —ale gdzie się podziały harmoni a, wew nętrzny spokój, udane stosunki

z ludźmi i pewność, że to, co robimy, je st wartościowe i że robimy to dobrze?” Roger: Owe trzy generacje odzwierciedlają - j a k kronika - histo­ rię mojego zarządzania czasem. Dorastałem w Carmel, w okolicach Pebble Beach w Kalifornii. Tamtejsze artystyczne, swobodnie myślące środowisko z pewnością należało do generacji pierwszej. Od czasu do czasu notowałem rzeczy, o których chciałem pamiętać, zwłaszcza turnieje golfa, niezw ykle dla mnie ważne. Ponieważ interesowałem się również końm i i kucykam i, wiele było term inów i spraw, których nie chciałem przegapić. W miarę upływ u czasu zaistniała potrzeba szybszego załatw iania coraz większej liczby spraw, pojawiło się wiele nowych możliwości, co w końcu doprowadziło mnie do drugiej generacji. Czytałem wszystko, co wpadło m i w ręce, na tem at zarządzania czasem. W rezultacie wkrótce stałem się zawodowym doradcą w tej branży. Pracowałem z różnymi ludźm i i pom agałem im w osiąganiu większej wydajności, w trafniejszym ustalaniu kolejności zadań, uczyłem ich, ja k radzić sobie z rozm owam i telefonicznymi itd. Z reguły po przyjrzeniu się ich codziennym działaniom sugerowałem, ja k mogliby zrobić więcej w krótszym czasie. Niebawem uświadom iłem sobie z niepokojem, że wcale nie jestem pewien, czy naprawdę im pomagam. Zacząłem się zastanawiać, czy przypadkiem nie ułatw iam im drogi do porażki. Problem nie polegał bowiem na tym, ile oni robili, a raczej na tym, co pragnęli osiągnąć. Ludzie chcieli wiedzieć, ja k mają działać, lecz ja zrozum iałem, że nie zdołam im udzielić odpowiedzi, dopóki nie poznam ich zam ia­ rów. Tak znalazłem się w generacji trzeciej. Prawdę mówiąc, obaj ze Stephenem zaangażow aliśm y się w pracę, która zapoczątkowała tę trzecią generację, i w spółdziałaliśm y z lu d źm i bardzo wpływowymi w tej dziedzinie. Pragnęliśmy przełożyć wartości na określone cele, by skojarzyć wartości z celami i w ten sposób pomóc ludziom wybie­ rać działania zgodne z uznaw anym i priorytetam i. W tym okresie wydawało nam się, że jest to prosta droga, którą należy podążać. Ale po pew nym czasie stało się jasne, że istnieje ogromna przepaść m iędzy tym, czego ludzie chcą, a tym, czego z całą oczywistością potrzebują w swoim życiu. Wielu osiągało co praw da coraz więcej celów... lecz coraz rzadziej czuli się szczęśliwi i usatysfakcjonowani. W końcu zacząłem analizować niektóre fundam entalne paradyg­ maty oraz mój sposób myślenia. Powoli zdaw ałem sobie sprawę, że owe trzy generacje zarządzania czasem nie proponują właściwych

rozwiązań. Trzeba ich szukać na poziom ie podstaw ow ych zasad, w sam ych założeniach, które decydują o wyborze i kierunku naszych działań.

ZALETY I WADY TRZECH G E N E R A C JI Przyjrzyjm y się zaletom i wadom trzech generacji i zastanów m y się, w czym każda z nich je st pomocna i dlaczego nie zaspokaja naszych głębokich potrzeb. Ludzie p i e r w s z e j g e n e r a c j i są z reguły elastyczni. Po­ trafią reagować na różne zachowania i zm ieniające się potrzeby. Z łatwością się przystosowują, wypełniają zadania. Pracują według własnego rozkładu zajęć i robią to, co uznają za konieczne lub pilne w danej chwili. Ale spraw y często wymykają im się z rąk. Zapominają o spot­ kaniach, nie dotrzym ują zobowiązań. Bez wspierającego poczucia życiowej misji i bez ustalonych celów ich znaczące osiągnięcia nie są tak cenne, jak mogłyby być. Dla nich „rzeczy najw ażniejsze” to w zasadzie wszystko, co a k u ra t się dzieje. W d r u g i e j g e n e r a c j i planuje się i czyni przygotowania. Na ogół wszyscy czują się tu odpowiedzialni za rezultaty i podjęte zobow iązania. K alendarze i rozkłady zajęć służą nie tylko jako przypom nienia, ale pom agają również lepiej przygotować się do zebrania czy prezentacji poglądów - zarówno w życiu zawodowym, jak i w rodzinie, wśród przyjaciół bądź znajomych. Dzięki dobremu przygotow aniu ludzie sta ją się w ydajniejsi i bardziej skuteczni. Ustalając cele i układając plany, popraw iają swoje wyniki. Jednakże plany, cele i wydajność stają się w końcu ważniejsze niż człowiek. Aczkolwiek wielu praktyków drugiej generacji docenia wartość innych ludzi oraz więzi międzyludzkich, koncentrowanie się na planach każe im działać tak, jak gdyby inni byli wrogami - prze­ szkodami utrudniającym i realizację zam ierzeń. Izolują się więc od otoczenia albo przekazują innym swoje zadania, traktując ich jako narzędzia pozwalające im poszerzyć k rąg wrpływów. Poza tym mogą uzyskiwać więcej, niż pragną, lecz korzyści te niekoniecznie zaspo­ kajają ich ukryte potrzeby lub zapew niają spokój ducha. „Rzeczy najważniejsze” są w ich przypadku zależne główmie od kalendarza i celów. T r z (i c i a g e n e r a c j a ma duże zasługi w dziedzinie zarządzania czasem, gdyż łączy cel(‘ i plany z wartościami. Jej przedstaw i­ 27

ciele uzyskują ogromne korzyści ze swojego działania dzięki temu, iż skupiają się na codziennym planowraniu i u stalan iu priorytetów. „Rzeczy najważniejsze” stają się pochodną wartości i celów. W yniki tej generacji są obiecujące. Praw dę mówiąc, dla wielu osób trzecia generacja to szczyt osiągnięć w dziedzinie organizacji czasu. Uważają, że gdyby sum iennie przestrzegali jej zasad, zna­ leźliby się na pierwszym miejscu nieomal wszędzie. Lecz ma ona też poważne wady, ujaw niające się nie tyle w zam ierzonych, ile w niezam ierzonych rezultatach, których źródłem są nie przem yśla­ ne paradygm aty i brak pewnych ożywiających czynników. Chcemy dogłębnie przestudiować owe wady, ponieważ generacja ta stano­ wi dla wielu ludzi ideał oraz cel, ku którem u dążą liczni praktycy pierwszej i drugiej generacji. Poddajmy więc analizie kilka podstawowych p a r a d y g m a t ó w , czyli nastaw ień um ysłu. P aradygm aty przypom inają mapy. Nie są terytoriam i, lecz ich opisem. Jeśli m apa je st niewłaściwa - na przykład próbujemy dotrzeć do jakiegoś miejsca w Detroit, a mamy do dyspozycji tylko mapę Chicago - nie będzie nam łatwo. Możemy opracować różne metody działania - szybciej podróżować, jechać samochodem spalającym mniej benzyny, wybrać krótszą drogę - ale zyskam y tylko tyle, że dojedziemy szybciej nie do tego miejsca, co trzeba. M ożemy przyjąć inną postaw ę - ta k bardzo pozytywnie nastaw ić naszą psychikę na próby dotarcia na miejsce, że naw et nie spraw i nam różnicy, iż dojedziemy gdzie indziej. Jed n ak nasz problem nie ma nic wspólnego ani z postawą, ani z metodą działania, lecz wiąże się ze złą mapą. Aczkolwiek owe paradygm aty leżą u podstaw wszystkich trad y ­ cyjnych sposobów zarządzania czasem, to trzecia generacja kładzie na nie szczególny nacisk. • K on trola. Główny p arad y g m at trzeciej generacji dotyczy spraw ow ania kontroli - planuj, układaj harm onogram , zarządzaj. Staw iaj po jednym kroku. Pilnuj, by nic nie wymknęło ci się z rąk. Większość z n as uw aża, że w spaniale byłoby móc panow ać nad własnym życiem. W rzeczywistości to nie m y nim rządzimy, lecz z a s a d y . Możemy kontrolować nasze decyzje, ale nie mamy wpływu na ich konsekwencje. Kiedy podnosimy jeden koniec kija, podnosimy również drugi. Przekonanie, że spraw ujem y jak ąś kontrolę, jest złudne, staw ia nas w pozycji kogoś próbującego zarządzać skutkam i. Nie możemy też kontrolować innych ludzi. A skoro podstawowym paradygm atem je st kontrola, zarządzanie czasom zdaje się igno2H

rowrać fakt, że większość godzin spędzam y, obcując z ludźmi, nad którym i nie mam y kontroli. • W ydajność. Wydajność to „więcej wykonanych zadań w k ró t­ szym czasie”. To ma sens. Więcej zrobiliśmy. Zredukowaliśmy albo całkiem wyeliminowaliśmy stratę czasu. Działamy spraw nie. J e s te ­ śmy szybsi. Jesteśm y prężni. W zrost produkcji je st oszałamiający. A podstawowe założenie głosi, że „więcej” i „szybciej” znaczy „lepiej”. Czy je st ono słuszne? Istnieje zasadnicza różnica między wydajnoś­ cią a skutecznością. Możesz jechać au to strad ą, cieszyć się, że je st w spaniała pogoda na podróż, i spalić rewelacyjnie mało benzyny. Jesteś wtedy niezwykle wydajny. Ale jeśli kierujesz się na południe, na wybrzeże kalifornijskie, i wybierasz autostradę 101, choć twoim miejscem przeznaczenia je st Nowy Jork - leżący około trzech tysięcy mil na wschód - nie jesteś zbyt skuteczny. A czy można być „wydajnym” wobec ludzi? Czy kiedykolwiek próbowałeś być wydajny w stosunku do współmałżonka, d o rasta­ jącego dziecka, podwładnego - na płaszczyźnie emocjonalnej? J a k ci poszło? „Bardzo mi przykro, ale nie możesz się ze m ną podzielić swoi­ mi najgłębszymi odczuciami. Przeznaczyłem na tę rozmowę tylko dziesięć m inut”. „Synu, nie zanudzaj mnie teraz. Poczekaj kilka m inut ze swoim złamanym sercem i krwawiącym ego, aż skończę to, co mam w planie”. Chociaż można być wydajnym w stosunku do rzeczy, nie można być „skutecznie wydajnym” wobec ludzi. • W artości. Cenić coś to znaczy przypisyw ać tem u wartość. Wartości są niezm iernie ważne. Kierują naszymi wyborami i działa­ niami. Możemy cenić wiele rzeczy - miłość, bezpieczeństwo, wygodny dom, pieniądze na koncie, statu s społeczny, sławę, poważanie - nie znaczy to jednak, że wzbogacą one nasze życie. Gdy wartości te będą sprzeczne z praw am i natury, których przestrzeganie zapewnia nam spokój duszy i harm onię, nasze życie okaże się zbudowane na iluzji i zaprogram owane na klęskę, nie możemy bowiem sam i stanowić dla siebie praw a. • O sią g a n ie n iez a leżn o ści. Tradycyjne zarządzanie czasem skupia się na osiąganiu, zdobywaniu, uzyskiwaniu tego, czego px*agniemy, i pilnowaniu, by nic nie stanęło nam na drodze. Innych ludzi postrzega się jako narzędzia ułatw iające szybsze wykonanie zadań albo jako przeszkody. Stosunki międzyludzkie są z zasady tra n s a k ­ cyjne. Lecz w życiu bywa tak, iż większość wspaniałych osiągnięć i największych życiowych radości zawdzięczamy związkom t r a n s2 ‘)

f o r m a c y j n y m . Ich zasadniczą cechą jest to, że zaangażowani w nie ludzie stopniowo się zm ieniają, przechodzą transform ację. Pow staje coś nowego i żadna ze stron nie ma na to wpływu ani nie potrafi tego przewidzieć. Nie ma to nic wspólnego z wydajnością, lecz raczej z w ym ianą doświadczeń, poglądów, nowo zdobywanej wiedzy i radości, jaka z niej płynie. Korzystanie z transform acyjnej mocy, jak ą daje synergia współzależności, nie jest niczym innym jak „zmianą punktu podparcia”, jeśli chodzi o czas i rezultaty decydujące o jakości życia. • C hronos. Zarządzanie czasem zajmuje się zjawiskiem zwa­ nym chronos. To greckie słowo oznacza czas chronologiczny. Czas ten określa się jako linearny i sekwencyjny. K ażda sekunda ma jednakow ą wartość. Zegarek wyznacza rytm naszego życia. Są jed ­ nak na świecie kultury, w których podchodzi się do życia, stosując paradygm at kairos, czyli „czas właściwy”, „czas absolutny”. Czas to coś, czego d o ś w i a d c z a m y . J e st egzystencjalny, wykładniczy. Istnienie czasu kairos zależy raczej od tego, jak dużą w artość zdo­ łasz w nim wytworzyć, niż od tego, ile czasu chronos włożysz w jej wytworzenie. Nasz język dobrze odzwierciedla istotę czasu kairos, gdy zadajem y pytanie: „Dobrze spędziłeś czas? ' Nie pytam y wów­ czas o to, ile czasu chronos poświęciłeś na określone działania, lecz o wartość, jakość owego czasu. • K om petencje. Zarządzanie czasem to właściwie zbiór kom­ petencji. Znaczy to, że jeśli zdołasz rozwinąć pewne umiejętności, będziesz mógł osiągnąć w życiu wspaniałe rezultaty. Indyw idualna skuteczność ma jednak swoje źródło nie tylko w kompetencjach, lecz również w c h a r a k t e r z e . T ak czy inaczej, w literatu rze stale przew ija się myśl, że „czas to życie ’, lecz podobnie jak większość książek o problematyce „sukcesu” z ostatnich siedemdziesięciu lat, prace poświęcone organizacji czasu ograniczają się do przedstawiania tego, co r o b i m y, pomijając to, jacy j e s t e ś m y * . Starożytni mędrcy doceniali jednak ogromną wartość doskonalenia zarówno charakteru, jak i kompetencji w osiąganiu wspaniałych życiowych rezultatów. • Z arządzanie. Organizowanie czasu jest z a r z ą d z a n i e m {m anagem ent), a nie kierow aniem czy przyw ództw em (leader* S tep h en R. C ovey, 7 n a w y k ó w sk u teczn eg o d z ia ła n ia , D om W yd aw n iczy R E B IS, P ozn ań 2003. Patrz: B icen ten n ia l S u ccess L itera tu re R eview . B ad an ia te zostafy przep row ad zon e b lisk o d w a d zieścia la t tem u i w ó w cza s od k ryw ały siln ą e ty k ę osobow ości w „litera tu rze su k ce su ” m inionych p ięćd ziesięciu lat. Choć o sta tn io m ożna zaob serw ow ać p ew n e p ozytyw n e ozn ak i, głó w n y tem a t tego rodzaju literatu ry od czasu tych badań pozostał n iezm ien ion y.

10

ship). Zarządzanie odbywa się w ram ach przyjętego paradygm atu. Kierowanie tworzy nowe paradygm aty. Zarządzanie funkcjonuje w ew nątrz system u, kierow anie opracowuje system . Zarządza się rzeczami, lecz przewodzi się ludziom. F undam entem stosow ania zasady nakazującej „robić w życiu najpierw to, co najw ażniejsze” jest przedkładanie kierow ania nad zarządzanie. Zatem najpierw zastanaw iam y się: „Czy robię właściwe rzeczy?”, a potem: „Czy robię rzeczy właściwie?” Zalety i wady trzech generacji zarządzania czasem zestawione są w tabeli na stronie 33.

S P O S Ó B PO ST R ZE G A N IA D E C Y D U JE O JAK O ŚCI REZULTATÓW Jak ie są podstawowe paradygm aty-w ydajność, kontrola, zarzą­ dzanie, kompetencje, chronos - które wpływają na kształt rezu lta­ tów? Czy są to mapy, które dobrze opisują terytorium ? Czy spełniają oczekiw ania dotyczące popraw y jakości życia? J u ż sam fakt, że wkładam y coraz więcej wysiłku w opracowywanie narzędzi i technik opartych na tych paradygm atach - i że nasze podstawowe problemy pozostają nierozw iązane (a w wielu przypadkach narastają) - wy­ raźnie świadczy o tym, iż przyjęte paradygm aty są wadliwe. Wróćmy teraz do zagadnień poruszonych wcześniej. Moje życie to wieczna gorączka! Cały dzień gdzieś biegam - ze­ brania, telefony, robota papierkowa, spotkania. Jestem u granic wytrzymałości, do łóżka kładę się wykończony i wstaję o świcie, by znowu chodzić ja k w kieracie. Osiągam świetne wyniki, załatw iam mnóstwo spraw, ale czasami nurtuje mnie myśl:„No i co z tego mam'? Czy robię coś, co się naprawdę liczy?”Niestety, nie wiem. „To, co je st w nas, nieuchronnie staje się tym, co nas otacza” - po­ wiedział Jam es Allen, autor klasycznej już książki Tak ja k człowiek myśli. „Ze stan u duszy człowieka rodzą się w arunki jego życia; jego myśli zakw itają jako czyny, a czyny owocują charakterem i życio­ wym losem”*. * J u n io s A llen , T a k j a k c z ło w ie k m y ś li, W y d a w n ictw o IP E , B vd goszcz

2001. II

Zrozum ienie owych podstawowych paradygm atów zarządzania czasem je st niezm iernie ważne, gdyż wszystkie one nie są niczym innym ja k m apam i naszego um ysłu i serca, mapam i, na podstawie których kształtują się postawy, zachowania i wyniki naszych dzia­ łań. I ta k powstaje cykl „postrzeganie - działanie - wyniki ’.

Nasz sposób postrzegania rzeczywistości (paradygmaty) decyduje o naszych czynach (postawy i zachowania), a to, co robimy, wpływa na uzyskiw ane przez nas rezultaty. Jeśli więc chcemy osiągać lep­ sze wyniki, nie możemy poprzestać na zm ianie postaw i zachowań, metod i technik, lecz musimy zmienić podstawowe paradygm aty będące źródłem owych postaw i stosowanych strategii. Jeżeli u si­ łujem y zmienić zachow ania czy metody, pozostając przy starym paradygmacie, paradygm at w końcu zdominuje chęć zmiany. Dlatego też w wielu firmach wszelkie próby „wprowadzania” lepszej jakości czy delegowania zadań są darem ne. Nie da się tych w artości „wpro­ wadzić” z zewnątrz, lecz trzeba je sam em u wypracować, w yrastają bowiem one w sposób n atu raln y z tworzących je paradygm atów . Z m iana metod i narzędzi planow ania nie zm ieni zasadniczo rezultatów , jakie w życiu osiągamy, choć wydawałoby się, że tak powinno być. Nie chodzi bowiem o kontrolowanie naszych działań, tak byśm y robili więcej, lepiej lub szybciej, lecz raczej o sam ą po­ trzebę kontroli. J a k powiedział A lbert Einstein: „Istotnych problemów nie da się rozwiązać na tym samym poziomie myślenia, na jakim je stwo­ rzyliśmy”. 12

Z a le ty

W ady

P ierw sza gen eracja

• Umie zmienić plany, gdy pojawiają się bardziej istotne zadania - elastyczność oparta na zasadzie „płynąc z prądem . Szybciej reaguje na potrzeby ludzi. • Postępuje według listy „spraw do załatwię_ ? )?•. . . . • Nie jest uzależniona od planów i schema­ tów. • Wywołuje mniejszy stres.

# \jje ma konkretnych schematów działania # Spraw y wymykają się jej spod kontroli, # j^ie dotrzym uje zobowiązań wobec innych, co pogarsza stosunki z ludźmi, # Ma stosunkow o niewielkie osiągnięcia. # Ciągle popada w krytyczne sytuacje, co jegt n a ste>pstwem ignorowania harmonogram u i schematów działania. # ^Rzeczy najw ażniejsze” to te, z którym i m a a k u ra t do czynienia.

D ruga g e n era cja

• Postępuje według listy zobowiązań i umówionych spotkań. • Ma lepsze osiągnięcia dzięki planowaniu i wytyczaniu celów. • Z ebrania i prezentacje projektów są bardziej efektywne dzięki solidnym przygotowaniom.

• H arm onogram staje się ważniejszy niż ludzie. • Bardziej liczy się to, czego chcesz, a nie to, co je st potrzebne czy pożyteczne. • Brak spójności między myśleniem i działaniem - trak tu je ludzi jako środki do celu bądź jako przeszkody na drodze do niego. • „Rzeczy najw ażniejsze” to te, które są w planie.

T rzecia g e n era cja

• Ponosi odpowiedziałność za rezultaty. • Łączy plany z uznawanymi wartościam i. • W ykorzystuje moc, jaką m ają krótko-, średnio- i długoterminowe cele. • Przekłada w artości ną cele i działania. • Zwiększa produktywność jednostek dzięki codziennemu pianow aniu oraz u stalan iu priorytetów. • Zwiększa skuteczność. • Uporządkowuje życie, nadaje m u stru k tu rę. • Rozwija umiejętność zarządzania czasem i sam ym sobą.

• Może zrodzić przekonanie, że to raczej ty kierujesz w ydarzeniam i, nie zaś natu raln e praw a czy zasady (jest dum na, że „sama stanowi dla siebie prawo”). • Uznaje wartości, które nie zawsze idą w parze z praw am i natury, • Nie docenia mocy, jak ą m a wizja przyszłości. • W codziennym planow aniu rząd ­ ko uwzględnia wcześniej ustalone priorytety dotyczące spraw pilnych, naglących, i w zarządzaniu następuje kryzys. • Może wywoływać poczucie winy, wrażenie przytłoczenia planam i oraz program am i i zachwiania równowagi ról. • Może przedkładać harm onogram nad potrzeby ludzi i traktow ać ich jak rzeczy. • Mniej je s t w niej spontaniczności i elastyczności. • Sam e kompetencje nie zwiększą sku' teczności i umiejętności przewodzenia innym - potrzebny jest charakter. • „Rzeczy najważniejsze” to te, które są pilne i zgodne z wartościami.

n

Praca nad postawami i zachowaniami nie ma aż tak zasadniczego znaczenia jak zbadanie paradygm atów będących ich źródłem. „Nie w arto żyć życiem, którego istoty nie znam y” - zauważył Platon*. I trzeba przyznać, że zdumiewa liczba osób biorących udział w n a ­ szym program ie doskonalenia umiejętności przywództwa, które po wyjściu z zajęć mówią: „Już od la t nie myślałem ta k intensyw nie i głęboko!” W szyscy sta ra m y się —czasam i z opłakanym s k u t­ kiem - prowadzić interesy, wychowywać dzieci, uczyć studentów i angażować się w k o n tak ty z ludźm i, a przy tym nie zadajem y sobie trudu, by poważnie i wnikliwie zbadać korzenie, dzięki któ­ rym rodzą się owoce naszego życia. I bywa tak, że organizowanie czasu staje się mechaniczną czynnością, nie m ającą nic wspólnego z zasadniczymi dla życia spraw am i, którym staram y się poświęcać energię i wysiłek.

PO T R ZE BN A J E S T CZWARTA G EN E R A C JA Pewne jest, że jeśli nadal będziemy robić to, co robimy teraz, uzyskam y to, co dotychczas. Nieporozumieniem byłoby oczekiwać innych wyników, skoro robi się te sam e rzeczy. Jeśli rozwiązaniem problem u byłoby spraw ne zarządzanie czasem, z pewnością do tej pory, dzięki obfitości dobrych pomysłów, doprowadziłoby ono do radykalnych zmian. Okazuje się jednak, że zainteresow ani zm ianą jakości życia są zarówno ludzie, którzy w dużym stopniu rozwinęli um iejętność organizow ania sobie czasu, jak i ci, którzy tego nie potrafią. Zarządzanie czasem - szczególnie w ujęciu trzeciej generacji przedstaw ia się zachęcająco. Daje obietnicę osiągnięć, nadzieje. Ale ich nie spełnia. A wielu osobom dum na postaw a trzeciej generacji wobec czasu wydaje się sztywna, schematyczna i nieżyciowa. Trudno je st przez dłuższy czas pracować ta k samo intensywnie. Pierwszą rzeczą, jak ą robi większość osób wybierających się na urlop, jest pozostaw ienie w domu wszelkich te rm in arz y - symboli trzeciej generacji! Odczuwamy zatem w yraźną potrzebę wejścia w czw artą gene­ rację - taką, która obejmuje wszystkie zalety trzech poprzednich generacji przy jednoczesnym wyeliminowaniu ich wad. W ymaga to * P laton , U c zta ; E u tyfron ; O b ro n a S o k r a te s a ; K rito n ; F edon, PW N, W ar­ szaw a 1988.

VI

zm iany paradygm atu; podejścia, które różni się od pozostałych nie tyle skalą czy stopniem, ile sam ą istotą - i polega na ostatecznym zerw aniu z mało skutecznym sposobem m yślenia i działania. Bardziej niż ewolucji potrzebujem y rewolucji. M usim y wyjść poza zwykłe zarządzanie czasem i wkroczyć w sferę przyw ódz­ tw a - w czw artą generację opartą na paradygm atach, która stworzy rezu ltaty decydujące o jakości naszego życia.

Rozdział 2

UZALEŻNIENIE O D SPRAW PILNYCH

W sz y s tk o , co n ie j e s t ś w ia d o m y m p o ś w ię c a n ie m s ię r z e ­ c z o m w a ż n y m , j e s t n ie ś w i a d o m y m p o ś w ię c a n i e m s i ę rze c z o m n ie w a ż n y m .

Zanim zaczniesz czytać ten rozdział, odpowiedz sobie na n astę­ pujące pytania: Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie pryw atne? Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie zawodowe? Skoro wiesz, że to doprowadziłoby do tak znaczących zm ian, dlaczego tego nie robisz? Jeśli już się nad tym zastanowiłeś, zbadajm y dwa główne czyn­ niki, k tóre wpływ ają na nasze decyzje dotyczące sposobu wyko­ rzystyw ania czasu: p i l n o ś ć i w a ż n o ś ć . Choć zajmujemy się obydwoma, jeden z nich stanow i podstawowy paradygm at, przez który postrzegam y nasz czas i nasze życie. C zw arta generacja opiera się na paradygm acie „ważności”. Fun
37

3.

SPRAW Y PIL N E Niewiele osób zdaje sobie sprawę, ja k silny wpływ na nasze de­ cyzje wywierają spraw y pilne. Dzwoni telefon. Dziecko płacze. Ktoś właśnie puka do drzwi. Zbliża się jak iś nieprzekraczalny term in. „Muszę to zrobić teraz”. „Jestem w tarap atach . Możesz przyjść później?” „Spóźniłeś się na spotkanie”. W jakim stopniu to, co jest pilne, rządzi naszym życiem? P rzestu­ diuj Wykaz spraw pilnych, który przedstaw ia niektóre postawy ży­ ciowe i wynikające z nich zachowania. Stopień, w jakim utożsam iasz się z wypowiedzią cytowaną w wykazie, pokaże ci, w jakim zakresie patrzysz na życie przez paradygm at pilności. Przy każdej wypowie­ dzi zaznacz na osi p u n k t najtrafniej oddający twoją reakcję. Na koniec zsumuj wszystkie p u n k ty i oceń siebie według poda­ nego klucza: 0-25 punktów - nieznaczne n astaw ien ie um ysłu na spraw y pilne, . 26-45 punktów - silne nastaw ienie um ysłu na spraw y pilne, 46 punktów i więcej - uzależnienie od spraw pilnych. Jeśli większość twoich odpowiedzi plasuje się po lewej stronie osi, przypuszczalnie parad y g m at pilności nie odgrywa w twoim życiu znaczącej roli. Jeśli zaznaczone odpowiedzi znajdują się po­ środku osi lub po jej prawej stronie, pilność może stać się głównym paradygm atem twojego działania. Jeżeli konsekw entnie zaznaczasz odpowiedzi na prawym końcu osi, świadczy to o tym, że pilność może być w twoim przypadku czymś więcej niż tylko sposobem postrze­ gania rzeczywistości - może być silnym uzależnieniem .

WYKAZ SPRAW PILNYCH Z akreśl n a osi pu n k t, który najbardziej odpow iada tw oim zw yk łym zach o­ w an iom lub p ostaw om (0 - nigdy, 2 - cza sa m i, 4 —zaw sze). N

1. 2.

W

N a jle p iej p ra cu ję w ó w cza s, gd y o d czu w a m p r esję z zew n ą trz. N aw ał zajęć i presję otoczenia obw iniam o to, że nie pośw ięcąm czasu sobie i sw ojem u życiu w ew nętrznem u

l— 0 |— 11

C

Z

l— l— I— l— I 1 2 3 4 5 i n — |— i— | 1 ;>

4. 5. 6. 7. 8. 9.

D e n e r w u je m n ie o p ie s z a ło ś ć lu d z i i w o ln e te m p o |— |— |— |— l— | z a ła tw ia n ia sp raw , k tóre d zieją s ię w okół m n ie. N ie- 0 1 2 3 4 5 n a w id z ę czek a n ia i sta n ia w kolejce. C zuję się w in n y, gd y biorę w pracy dni w olne. t j + 4 4 4 J e ste m w ciągłym b iegu z jed n eg o m iejsca w drugie |_____ |__ }__ ^___|__ | i od sp raw y do sp raw y. 0 1 2 3 4 5 Ł a p ię się na tym , że o d su w an i lu d zi od zad ań , bym |— i— |— t2 3 4 5 m ó g ł je sam dokończyć. O d czu w am niepokój, k ied y je s te m z d ala od b iu ra--|— |— |----- 1— |— | p rzez w ięcej n iż k ilk a m in u t. 0 1 2 3 4 5 G dy coś robię, m y śla m i je ste m przy zu p ełn ie inn ej |— i— |— |— |— | sp ra w ie. 0 1 2 3 4 5

J e s te m w sw oim żyw iole, gd y m u szę d ziałać w krytyczn ej sytu acji. 10. P o d n iesien ie p oziom u a d ren alin y w nowej trudnej sytu a cji w ydaje m i się w a żn iejsze n iż spokojne d ą żen ie do dłu goterm in ow ych rezu ltatów . 11. R ezy g n u ję z p oży teczn eg o sp ęd zen ia cza su z w ie le zn a czącym i dla m n ie lu d źm i n a rzecz w a lk i z tru d ­ n ym i sytu acjam i. 12. Z akładam , że lu d zie m n ie zrozum ieją, gdy będę m us ia ł ich rozczarow ać, pozostaw iając spraw y sw ojem u biegow i, a zająć się rozw iązan iem trudnego problem u. 13. J e ste m p rzek on an y, że p rzezw y ciężen ie k ilk u tru d ­ n ych sy tu a cji n a d a m ojem u życiu w ięcej zn a czen ia i celow ości. 14. J a d a m drugie śn ia d a n ie lub in n e posiłki, n ie przeryw ając pracy. 15. N ie p rzesta ję w ierzy ć, że p ew n eg o dnia b ęd ę m ógł robić to, czego n ap raw d ę pragnę. O grom ny sto s d ok u m en tów n a biurku, przejrzan ych w c ią g u dnia, daje m i poczucie, że moja praca była ow ocna.

|— |— |— |— |— | 0 1 2 3 4 5 |— |— |— |— i— i 0 1 2 3 4 5 |— |— |— |— |— | 0 1 2 3 |— |— |— |— |— | 0 1 2 3 4 5

|— 0 |— 0 |— 0

|— 1 |— 1 |— 1 2

|— 2 |— 2 |—

|— 3 |— 3 |— 3

|— 4 |— 4 |— 4

|— |— |— (0 1 2 3 4

| 5 | 5 |

5

UZALEŻNIENIE OD SPR A W PILNYCH Niektórzy z nas tak przywykli do skoków adrenaliny pom agają­ cych radzić sobie w trudnych sytuacjach, że uzależnili się od nich, przyzwyczajeni, iż dostarczają im one energii i ekscytacji. W jaki p o s ó b czujemy, że spraw a je st pilna? Może przeżywamy napięcie? ( hlczuwamy presję? W yczerpanie? Z pewnością. Ale bądźm y szcze­ rzy: czasam i jesteśm y również radośnie podekscytowani. Czujemy iiit,« potrzebni. Niezbędni. Dowartościowani. I dobrze nam z tym. Kiedy tylko pojawiają się trudności, jedziemy do miasta, wyciągamy u/,ościowi rzalowiec, zapędzamy hultaja w ślepy zaułek, wypuszczamy

39

4

chm urkę dymu z kolta i odjeżdżamy w blasku zachodzącego słońca jak bohaterowie. To przynosi natychm iastow e rezultaty i gratyfi­ kacje. Gdy uda nam się załatw ić pilne i ważne spraw y, odczuwamy przez ja k iś czas dum ę i ogrom ne zadowolenie. Lecz gdy rzeczy przestają być napraw dę ważne, nasz nawyk robienia rzeczy pilnych je st już tak silny, że zm usza nas do zrobienia czegokolwiek pilne­ go, byle tylko nie być bezczynnym. Ludzie spodziewają się po nas, że będziemy ciągle zajęci, zapracowani. Taki je st w łaśnie symbol sta tu su w naszym społeczeństwie - jeśli jesteśm y zajęci, to znaczy, że jesteśm y ważni; jeśli nie mam y co robić, wstydzimy się do tego przyznać. W naw ale zajęć szukam y poczucia bezpieczeństwa. To zapew nia nam znaczenie, popularność, uznanie. M amy również świetne usprawiedliwienie, gdy nie zajmujemy się tym, co w naszym życiu najważniejsze. Z przyjemnością spędziłbym czas w twoim towarzystwie, ale muszę pracować. M am term inową robotę. Bardzo p iln a sprawa. Wiem, że to rozumiesz. Po prostu nie m am czasu na gim nastykę. Wiem, że to ważne, ale m am na głowie tyle pilnych spraw. Może później, gdy tempo się trochę zwolni... Uzależnienie od spraw pilnych to szkodliwy nawyk, który przez jakiś czas wypełnia pustkę spowodowaną niezaspokojonymi potrze­ bami. Metody i narzędzia zarządzania czasem zam iast zaspokoić owe potrzeby, w zm acniają tylko uzależnienie. Zm uszają n as do koncentrow ania się na codziennym priorytecie, jakim jest pilność.

CECHY UZALEŻNIENIA 1. W y w o łu je m o ż liw e d o p r z e w id z e n ia , n ie z a w o d n e d o z n a n ia z m y s ło w e . 2. C a łk o w ic ie p o c h ła n ia u w a g ę . 3. W y w o łu je c h w ilo w y b ó l i in n e p r z y k r e d o z n a n ia . 4. D a je p o z o r n e p o c z u c ie w ła sn e j w a r to śc i, s iły , k o n tr o li, b e z p ie ­ c z e ń s tw a , b lis k o ś c i i s u k c e s u . 5. Z a o strza p ro b le m y i w y o lb r z y m ia em ocje, co w y m a g a le c z e n ia . 6. P o g a r sz a fu n k cjo n o w a n ie sp o łe c z n e , o sła b ia i n is z c z y w ięzi.

U zależnienie od spraw pilnych je st rów nie niebezpieczne jak wszystkie inne znane nałogi. Zamieszczona powyżej lista, pocho­ dząca z literatu ry naukowej, wcale nie je st zw iązana z zarządza­ niem czasem. Dotyczy przede w szystkim uzależnień od substancji chemicznych, h azardu i przejadania się. Ale zwróćcie uw agę na podobieństwa!* Jak że trafnie ta charakterystyka oddaje uzależnienie od spraw pilnych! A przecież dotyka ono przeważającej części naszego spo­ łeczeństwa. Gdziekolwiek się obrócimy, m am y z nim do czynienia w naszym życiu i w całej kulturze. Roger: N a jednym z naszych zajęć program owych studiow aliśm y „Wykaz spraw pilnych" z grupą dyrektorów wyższego szczebla m ię­ dzynarodowej firmy. Podczas przerw y podszedł do mnie menedżer z A ustralii i z lekko drwiącym uśmiechem powiedział: „Nie do wiary! Jestem całkowicie uzależniony. Taki jest cały św iat biznesu. Żyjemy od kryzysu do kryzysu. Nic nie zostałoby zrobione, gdyby ktoś nie powiedział, że jest to p iln e ”. Gdy to mówił, podeszli jeszcze dw aj mężczyźni z jego firmy, stanęli za jego plecam i i potakiw ali głow am i na znak poparcia. Przez chwilę żartowali ze swojej sytuacji, ale w ich żartach była nutka powagi. Menedżer, wskazując na jednego z nich, rzekł do mnie: „Wie pan, kiedy ten facet przyszedł do naszej spółki, był inny. Ale teraz jest taki ja k m y”. Nagle szeroko otworzył oczy w przebłysku świadomości. „Wiecie co? - zawołał. - J a nie tylko jestem uzależniony, jestem handlarzem narkotyków!” Ważne jest, by uświadomić sobie, że sam a pilność nie stanowa problemu. Problem powstaje dopiero wtedy, gdy to ona, a nie waż­ ność, okazuje się c z y n n i k i e m d o m i n u j ą c y m w naszym życiu. Rzeczy, które uznajem y za ważne, są w rzeczywistości pilne. I 'raca pochłania nas tak bardzo, że naw et się nie zastanaw iam y, czy to, co robimy, je st napraw dę konieczne. W rezultacie pogłębiamy przepaść między kom pasem i zegarkiem . J a k zauważył C harles l l mnmel w broszurze zatytułow anej Tyranny o fth e Urgent: R zadko bywa tak, że w ażne zad a n ie trzeba wykonać dzisiaj czy choćby w tym tygodniu. N atom iast zadania pilne wym agają ' '/iicze i| m ięte z: S P e d e , Diseasiiiff of America: Addiction Treatment Out u/ Control, I.exinglon IíiioUh, h exin glo n I1IHÍ), s. 147.

>10

II ł

działań natychmiastowych. Chwilowa konieczność w ykonania tego rodzaju zadań sugeruje, iż są one niezwłoczne i ważne, dlatego też poświęcamy im całą naszą energię. Tymczasem, gdy spojrzymy na nie z perspektywy czasu, okazuje się, że ich ogromne znaczenie było złudne; wtedy z poczuciem straty przypom inam y sobie o innej istotnej sprawie, którą wówczas odłożyliśm y na bok. U św iadam iam y sobie, że staliśm y się niew olnikam i tyranii pilności*. Obecnie wiele metod tradycyjnego zarządzania czasem wzmac­ nia to uzależnienie. Codzienne układanie planów i list „spraw do załatw ienia” powoduje, że koncentrujem y się na u stalan iu priory­ tetów i staw ianiu na pierwszym miejscu zadań pilnych. A im więcej je st w naszym życiu rzeczy pilnych, tym mniej jest w nim rzeczy ważnych.

SPRAW Y W AŻNE W iele ważnych rzeczy, których osiągnięcie je st naszym celem i które wzbogacają nasze życie i nadają mu sens, nie skłania do natychm iastowego działania, gdyż nie wywiera na n as żadnej p re­ sji ani wpływu. A zatem, ponieważ nie są one „pilne”, to my sam i m usim y je podejmować. Aby lepiej zrozumieć zagadnienie pilności i ważności, spójrz na tablicę zarządzania czasem przedstaw ioną na następnej stronie. Ja k widzisz, zakres naszych działań podzielony je st na cztery ćwiartki. Pokazują one cztery sposoby naszego zwykłego spędzania czasu. Ćw iartka I obejmuje zakres aktywności dotyczący zarówno spraw ważnych, jak i pilnych. Spraw y mieszczące się w tej ćw iartce to na przykład zajęcie się irytującym klientem , wykonanie term inowego zlecenia, napraw ienie zepsutego urządzenia, poddanie się operacji serca lub udzielenie pomocy dziecku, które się w łaśnie skaleczyło. Wszyscy m usim y poświęcać czas czynnościom z pierwszej ćwiartki. T utaj bowiem prowadzim y interesy, pracujem y, w ykorzystujem y swoje doświadczenie i wiedzę, by odpowiednio reagować na wiele ludzkich potrzeb i podejmować wyzwania. Tych rzeczy nie może­ my zaniedbać. Musimy zarazem zdawać sobie sprawę, że w wielu przypadkach rzeczy ważne stają się pilnymi, gdy zwlekamy z ich * C h a rles H u m m el, T y ra n n y o f th e U rg en t, In te r V a r sity C h ristia n F e l­ low ship of the U n ited S ta te s o f A m erica, D o w n ers Grove h !) 10.

M

P il n e

N ie p iln e

I o r* •N a £

• Sytuacje kryzysowe • Sprawy naglące • Zadania z datą realizacji, zebra­ nia, przygotowania do zebrań

II • • • • • • •

II •N c3 £ < u

• • • • •

Niektóre telefony Niektóre listy, raporty Niektóre spotkania Najbliższe sprawy naglące Wiele zwykłych zajęć

Przygotowania Zapobieganie Sprecyzowanie wartości Planowanie Budowanie związku Prawdziwa rekreacja Powierzanie odpowiedzialności

IV • • • • • •

Codzienność, zwykle zajęcia Niezobowiązująca korespondencja Niektóre telefony Pożeracze czasu Przyjemności Zbyt długie oglądanie telewizji

załatw ieniem , gdy im niewystarczająco zapobiegam y lub gdy nie planujem y swego działania. Ć w iartka II zaw iera spraw y ważne, ale niepilne. J e s t to ćw iart­ ka „wysokiej jakości”. W łaśnie tu taj układam y dalekosiężne plany, przewidujemy problem y i sposoby zapobiegania im, przekazujem y obowiązki innym ludziom, doskonalimy nasz um ysł i rozwijamy zdol­ ności, czytając książki i pogłębiając wiedzę zawodową, zastanaw iam y się, jak pomóc dorastającem u synowi czy córce, przygotowujemy się do ważnych spotkań i prezentacji oraz um acniam y nasze związki, uważnie i otwarcie słuchając tego, co nasi bliscy m ają nam do po­ wiedzenia. W raz z coraz większą liczbą godzin spędzanych w tej ćwiartce z w i ę k s z a s i ę n a s z a z d o l n o ś ć d o d z i a ł a n i a , natom iast zaniedbyw anie czynności w tej ćwiartce prowadzi do po­ szerzenia się ćw iartki I, która nas w końcu pochłania, powodując : tres, „wypalenie” i pogłębienie kryzysów. Z drugiej strony, przeby­ wanie wyłącznie w ćw iartce II spraw ia, że coraz bardziej kurczy się ćw iartka I. Planowanie, przygotowywanie i zapobieganie to czyn­ ności, dzięki którym wiele spraw nie staje się pilnymi. Ćw iartka II nie zmusza nas do działania, to my mam y się do niego zmusić. J e s t to ćw iartka zarządzania samym sobą. 43

Ć w iartka III wydaje się podobna do ćw iartki I. Obejmuje sp ra ­ wy, które są pilne, ale nieważne. To ćw iartka ułudy. Szum wokół tego, co pilne, stw arza iluzję ważności. Lecz działania bieżące, jeżeli w ogóle są ważne, to tylko dla kogoś innego. Do tej kategorii zaliczyć można wiele telefonów, spotkań, krótkich wizyt. Mnóstwo godzin spędzam y w ćw iartce III, realizując cudze priorytety i zaspokajając oczekiwania... i cały czas myślimy, że jesteśm y w ćwiartce I. Ć w iartka IV obejmuje spraw y niepilne i nieważne. J e s t to obszar „pożeraczy czasu”. Oczywiście w ogóle nie powinniśmy się w niej znaleźć. Ale czasem jesteśm y tak przytłoczeni problemami ćw iartek I i III, że z ulgą do niej uciekamy. Jak ie mamy tu taj rodzaje aktyw ­ ności? Niekoniecznie m usi to być rekreacja, gdyż odnawianie mocy twórczych - bo ta k i je st rzeczywisty sens tego słowa - dokonuje się w ćwiartce II. N ato m iast czytanie ckliwych powieści, bezm yślne i nałogowe oglądanie telew izji lub plotkow anie w biurze można zakwalifikować do złodziei czasu mieszczących się w ćw iartce IV. Ćw iartka ta nie służy przetrw aniu, lecz samozniszczeniu. Na począt­ ku może spraw iać w rażenie miękkiego puchu, ale szybko okazuje się pustką. Przyjrzyj się teraz tablicy zarządzania czasem i pomyśl o m i­ nionym tygodniu; gdybyś każde ze swoich działań miał umieścić w którejś z ćw iartek, gdzie znalazłoby się ich najwięcej? W której ćwiartce spędziłeś najwięcej czasu? Dobrze się zastanów, gdy rozważasz ćwiartki I i III, często bowiem bywa tak, że jeśli rzecz je s t pilna, uznajem y ją za ważną. Łatwiej będzie ci odróżnić te dwie ćw iartki, jeżeli zapytasz samego siebie, czy załatw ienie określonej pilnej spraw y przybliżyło cię do w ażne­ go celu. Jeśli ta k nie było, prawdopodobnie działanie to należy do ćw iartki III. Pewnie ta k jak przew ażająca liczba pracujących osób większość czasu spędzasz w ćw iartkach I i III. A ja k ą płacisz za to cenę? Jeśli twoim postępowaniem kieruje to, co pilne, ile ważnych rzeczy - być może „najważniejszych” - nie doczeka się twojej uwagi? Przem yśl jeszcze raz pytania, na które odpowiedziałeś na po­ czątku tego rozdziału: Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie prywatne? Co mógłbyś robić na co dzień, by znacznie poprawić swoje życie zawodowe? II

Do której ćw iartki pasują w ym ienione przez ciebie działania? Przypuszczalnie do drugiej. Gdy zadaw aliśm y te pytania tysiącom ludzi, okazywało się, że przew ażająca część w ybierała jedno z sied­ miu podstawowych działań: 1. Spraw niejsze porozum iew anie się z ludźmi. 2. Lepsze przygotowanie. 3. Lepsze planowanie i organizacja. 4. Zadbanie o siebie. 5. Poszerzenie zakresu w łasnych możliwości. 6. Rozwój wewnętrzny. 7. Pow ierzanie odpowiedzialności. W szystkie te rodzaje aktywności mieszczą się w ćwiartce II. Są ważne. Dlaczego więc ludzie ich nie realizują? Dlaczego ty nie robisz rzeczy, które wymieniłeś w odpowiedziach na powyższe pytania? Pewnie dlatego, że nie są pilne. Nie wywierają n a ciebie presji. Nie zm uszają cię do działania. Sam powinieneś się do niego zmusić.

PARADYGM AT W AŻNOŚCI To oczyw iste, że w życiu zajm ujem y się dw om a ro d zajam i spraw —w ażnym i i pilnymi. Ale przy codziennym podejmowaniu decyzji jeden z tych czynników je st dominujący. Problem powstaje wtedy, gdy nasze działania opieram y głównie n a paradygm acie pilności zam iast na paradygm acie ważności. Gdy p o d staw ą n aszy ch d z ia ła ń je s t w ażność, przebyw am y w ćw iartk ach I i II. T rzym am y się z dala od ćw iartek III i IV i w miarę jak coraz więcej czasu poświęcamy przygotowaniom, zapo­ bieganiu, planowaniu i powierzaniu obowiązków, coraz mniej godzin spędzam y nad palącym i spraw am i ćw iartki I. N aw et c h ara k ter przebyw ania w ćwiartce I ulega zm ianie. Przew ażnie przebywamy w niej raczej ze świadomego wyboru, nie zaś z obowiązku. Czasem naw et postanaw iam y zrobić coś pilnego, gdyż je st to ważne. 1’ewien nasz znajomy podziela tę opinię: Niedawno moja przyjaciółka przeżywała kryzys w swoim związku. Miałem strasznie dużo pracy w dom u i w biurze, lecz starałem się kontrolować bieg spraw i jednocześnie wygospodarować trochę czasu 45

na odpoczynek. Pewnego dnia miałem w planie trzy zebrania, wizytę u m echanika samochodowego, zakupy i ważne spotkanie podczas lunchu, gdy zadzwoniła. Od razu się zorientowałem, że m a naprawdę ciężki dzień. N atychm iast postanowiłem odłożyć inne sprawy i czym prędzej do niej jechać. Wiedziałem, że następny dzień spędzę w pocie czoła w ćwiartce I, gdyż nie będę m iał dziś czasu, by przygotować się do pewnych spraw. Ale to było ważne, bardzo ważne. Św iadom ie postaw iłem się w sytuacji, w której będę m usiał uporać się z tym, co pilne, ale po takiej decyzji czułem się w porządku. Podczas sem inariów często prosim y słuchaczy, by wym ienili doznania, które kojarzą im się z poszczególnymi paradygm atam i. Gdy mówili o pilności, przew ażnie używali takich słów, jak: „wy­ kończony”, „zdechły”, „wypompowany”, „półżywy”. Lecz kiedy mówili 0 ważności, wymieniali określenia: „zaufanie”, „spełnienie”, „poczu­ cie sensu” i „spokój ducha”. Sam spróbuj się nad tym zastanowić. J a k się czujesz, działając na podstawie paradygm atów ważności 1 pilności? Twmje uczucia powiedzą ci, z jakiego źródła pochodzą rezultaty, które osiągasz w swoim życiu.

PY TANIA DOTYCZĄCE TABLICY ZARZĄDZANIA CZASEM Wiadomo, że prawdziwe życie nie je st ta k proste, ułożone i lo­ giczne, jak mogłyby sugerować cztery ćw iartki. W każdej z nich i pomiędzy nimi zachowana jest ciągłość. Czasem zachodzą jedna n a drugą. Oto niektóre pytania, jakie ludzie zadają w zw iązku z tablicą zarządzania czasem: • W n a tło k u w sz y stk ic h p iln y ch i w a żn y ch sp raw n ie ła ­ tw o o w ła ściw ą decyzję; skąd m am y w ied zieć, co robić? J e st to dylem at, który towarzyszy naszem u życiu i każe nam sądzić, iż m usim y po prostu robić więcej i szybciej. Lecz prawie zawsze wśród w ielu rzeczy je st przynajm niej jedna, k tó ra m usi być zrobiona najpierw. W pewnym sensie istnieje ćw iartka I ćw iartki pierwszej, ćw iartka II ćw iartki drugiej itd. Na jakiej podstawie mam y zdecy­ dować, co jest w danym momencie n a j w a ż n i e j s ze? Odpowiedź znajdziesz w następnych rozdziałach tej książki. '16

• Czy to źle p rzeb yw ać w p ierw szej ćw iartce? Wcale nie. P raw dę mówiąc, wiele osób spędzi w niej znaczną część czasu. M usisz jednak wiedzieć, dlaczego w niej jesteś. Czy ze względu na rzeczy pilne czy na rzeczy ważne? Jeśli dla ciebie bardziej isto tn a je st pilność, to w chwili gdy spraw y stracą na ważności, prześlizg­ niesz się do ćw iartki III - w padniesz w uzależnienie od pilności. Jeżeli natom iast przebywasz w ćw iartce I ze względu na ważność zadań, to gdy stan ą się one mniej pilne, przeniesiesz się do ćw iartki II. Obie te ćw iartki obejmują rzeczy ważne; różni je tylko czynnik czasu. Praw dziw y problem pojawia się wtedy, gdy spędzasz czas w ćw iartkach III i IV. • S k ąd w zią ć cza s na czy n n o śc i ć w ia rtk i drugiej? Jeśli szukasz czasu na spraw y mieszczące się w II ćwiartce, z pew noś­ cią znajdziesz go przede w szystkim w ćw iartce III. Przebyw anie w ćwiartce I je st zarówno pilne, jak i ważne - wiemy, że m usim y tam być. Wiemy również, że nie powinniśmy tracić czasu w ćwiartce IV. Lecz ćw iartka III może nas omamić. Aby do tego nie dopuścić, nauczmy się oceniać wszystkie nasze działania pod kątem ważności. Dopiero wówczas zdołamy odebrać czas podstępnie w ydarty nam przez rzeczy pilne i spożytkować go w ćwiartce II. • Co z r o b ić , g d y z k o n ie c z n o ś c i m u sim y p r z e b y w a ć w p ierw szej ćw iartce? N iektóre zawody zm uszają nas do spędza­ nia niem al całego czasu w ćwiartce I. Na przykład zadaniem s tr a ­ żaków, lekarzy i pielęgniarek, policjantów, reporterów pracujących dla gazet i wydawców je st zaspokajanie pilnych i ważnych potrzeb. W ich przypadku jeszcze bardziej w skazane je st wygospodarowa­ nie wolnego czasu i przeznaczanie go na spraw y ćw iartki II, gdyż ogromnie im to pomoże radzić sobie z ćw iartką I. • Czy w ć w ia rtc e p ierw szej je s t coś, co n ie zm usza n as d o d zia ła n ia i n ie w ym aga n a ty ch m ia sto w ej uw agi? Pewne spraw y stają się z czasem tru d n e bądź nastręczają problemy, jeśli się nimi w porę nie zajmiemy. Postanówmy więc uczynić je pilnymi. Poza tym może być tak, że czynność, która w ćwiartce II jest dopiero na etapie przygotowania - na przykład tworzenie dalekosiężnych wizji, układanie planów i budowanie bliskich więzi - w ćw iartce I staje się spraw ą nadzwyczaj naglącą. Może chodzić o wyjątkowo odpowiedzialne, absolutnie konieczne działanie, a skutki niewyw iązania się z zadań mogą tu mieć decydujące znaczenie. Trzeba to zrobić „natychm iast”, je st to pilne i należy się do tego zmusić.

Tablica zarządzania czasem pozwala nam zrozumieć, jak ważność i pilność wpływają na nasz wybór sposobu spędzania czasu. Dzięki niej uśw iadam iam y sobie, jakim działaniom i dlaczego w łaśnie im poświęcamy większość czasu. Widzimy również, iż t o, w j a k i m s t o p n i u p i l n o ś ć o k a z u j e się c z y n n i k i e m d e c y d u ­ j ą c y m , ś w i a d c z y o t y m , do j a k i e g o s t o p n i a n i e liczy się dla n as ważność.

PR O ST O T A I ZŁOŻONOŚĆ J a k w przypadku każdego nałogu, uzależnienie od pilności na krótko uśm ierza cierpienie w stanach krytycznych. W pewnym stop­ niu łagodzi ostry ból spowodowany rozbieżnością między kompasem i zegarkiem. Przez jakiś czas odczuwamy ulgę. Nasze zadowolenie jest jednak krótkotrw ałe. W krótce znika i ból znowu się odzywa. Robimy coraz więcej i szybciej, ale to nie pozwala nam odkryć chronicznych przyczyn cierpienia, leżących u podstaw problemów. Wykonujemy rzeczy drugorzędne - a naw et trzecio- i czwartorzędne, lecz nie robimy nic, by radykalnie pozbyć się chronicznego bólu, którego źródłem je st zaniedbanie zasady, by najpierw robić to, co najważniejsze. Dotarcie do przewlekłych, głębokich cierpień wymaga odm ienne­ go sposobu myślenia. Aby go opisać, sięgnijmy do medycyny. Mamy w niej do czynienia z „zapobieganiem” i „leczeniem Leczenie doty­ czy ostrej, czyli bolesnej, postaci choroby; zapobieganie odnosi się do trybu życia i dbałości o zdrowie. Są to dwa różne paradygm aty i jeśli naw et lekarz opiera się na obydwu, jeden zazwyczaj ma de­ cydujące znaczenie. Stephen: C hodziłem do różnych lekarzy, którzy kierow ali się obydw om a p a ra d yg m a ta m i, lecz postępow ali zu p ełn ie inaczej. Jedni, biorąc za podstawę działania paradygm at leczenia, p a trzy­ li na w yniki analizy krw i i mówili, że skoro poziom cholesterolu jest m niejszy n iż 200, wszystko jest ze m ną w porządku. Drudzy, kierujący się paradygm atem zapobiegania, spoglądali na analizę krw i - szczególnie na liczbę krw inek białych i czerwonych oraz na poziom cholesterolu - i mówili, że nie jest dobrze, że znajduję się w sferze um iarkowanego ryzyka, i zalecali m i m nóstwo ćwiczeń, diet i pigułek.

•IH

Większość z nas zdaje sobie sprawę, że wiele problemów ze zdro­ wiem powoduje nasz tryb życia. Jeśli nie dostrzegam y ostrych „syg­ nałów alarm owych”, takich jak zaw ał serca, żyjemy w bezpiecznym świecie fantazji. Żyjemy, jak chcemy - rzadko się gim nastykujem y, kiepsko odżywiamy, pracujem y od św itu do nocy, a kiedy pojawia się problem, liczymy na to, że lekarze znów postaw ią nas na nogi. Choć być może przytłumilibyśmy ból za pomocą przepisanych leków i doraźnych środków łagodzących, to jednak jeśli chcemy odczuć praw dziw ą poprawę, m usim y dotrzeć do źródła naszego cierpienia. M usimy się zająć szeroko pojętym zapobieganiem. To samo dotyczy wszystkich sfer naszego życia. Oliver W endell Holmes powiedział: „Nie dałbym złamanego grosza za prostotę tam , gdzie mam do czynienia ze złożonością; sięgnąłbym po prostotę, gdy do złożoności daleko”. Uproszczone odpowiedzi, gdy problemy są skomplikowane, nie oddają rzeczywistości. Poszukuje się wtedy sensu w działaniu szybkim i łatwym, lecz obietnice poprawy są bez pokrycia. Większość osób zdaje sobie z tego spraw ę. Wiemy z do­ świadczenia, że ludzie są zmęczeni „plastrem i aspiryną”, prostym i metodami szybkiego wzbogacania się i technikam i związanymi z ety­ ką osobowości. Chcą poznać przyczyny chronicznego bólu i uwolnić się od cierpienia, które powstrzymuje ich przed robieniem rzeczy najważniejszych w życiu. W następnym rozdziale nie będziemy już mówić o ostrym bólu, jaki spraw iają problemy opisane w rozdziałach 1 i 2, lecz zajmiemy się ich przyczynami. P ostaram y się zgłębić całą złożoność bogatej rzeczywistości, która rządzi naszym czasem i jakością naszego życia. Trzy idee zaw arte w rozdziale 3 mogą stanowić wyzwanie dla twojego sposobu myślenia, lecz zachęcamy cię, byś zapłacił wym aganą cenę i rozważył te koncepcje na najgłębszym poziomie swojej osobowości. Wierzymy, że da ci to solidną wiedzę, która wykracza poza przyjęte przez ciebie paradygm aty, oraz siłę do tw orzenia map dokładniej opisujących teren. Z owych idei - dalekich od złożoności - wypływają proste i rze­ telne paradygm aty oraz metody opisane w drugiej części książki, które pozwolą ci skuteczniej stosować w życiu zasadę staw iania rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu.

Rozdział 3

ŻYĆ, KOCHAĆ, UCZYĆ SIĘ I TWORZYĆ TRWAŁE DZIEŁA Robić więcej rzeczy w krótszym czasie to nie to samo, co robić rzeczy właściwe. Gdy w naszych rozważaniach poruszamy się między tym, co pilne, i tym, co ważne, mimowolnie formułujemy fundam entalne pytanie: które rzeczy są najważniejsze i jak możemy im dawać pierwszeństwo w naszym życiu? Podstaw ą czwartej generacji są trzy zasadnicze założenia, które pozwolą nam udzielić n a to pytanie następujących odpowiedzi: 1. Z aspokajanie czterech podstaw ow ych rodzajów naszych po­ trzeb. 2. P rzestrzeganie zasad „rzeczywistej północy”. 3. K orzystanie z czterech darów danych człowiekowi.

1. ZA SPO K A JA N IE CZTERECH PODSTAW OW YCH RODZAJÓW NASZYCH PO TRZEB Są pew ne potrzeby niezm iernie istotne dla życia. Gdy nie są zaspokojone, czujesz się pusty, niekom pletny. P ustkę tę możesz próbować wypełnić nałogowym załatwianiem spraw pilnych. Czasem dzięki poczuciu częściowego spełnienia możesz naw et chwilowo być z siebie zadowolony. Lecz niezależnie od tego, czy zaspokajasz te potrzeby świadomie czy nie, wiesz, że nadal ci czegoś brak. I zdajesz sobie sprawę, że to bardzo dla ciebie ważne. Możemy oceniać nasze potrzeby na podsta­ wie doświadczenia zarówno własnego, jak i innych ludzi, ba, naw et 51 I

SY N ER G IA I RÓWNOWAGA MIĘDZY CZTEREM A RODZAJAM I PO TRZEB Potrzeby te są rzeczywiste, głęboko zakorzenione i ściśle ze sobą powiązane. N iektórzy z nas zdają sobie spraw ę z tych potrzeb, ale postrzegam y je jako osobne „sektory” naszego życia. „Równowagę” między nimi rozum iem y jako przeskakiw anie z jednej sfery do d ru ­ giej na tyle szybko i spraw nie, by spędzać mniej więcej tyle samo czasu w każdej z nich.

Lecz taki paradygm at „stykania się” tych sfer nie uwzględnia silnej synergii naszych potrzeb. To w łaśnie w miejscu, gdzie cztery potrzeby na siebie zachodzą, odnajdujemy praw dziw ą równowagę, głębokie spełnienie i radość.

rvl

Zauważmy różnicę. Jeśli działam y przez paradygm at „stykania się”, możemy uważać naszą fizyczną potrzebę zarabiania na życie za zupełnie odrębną od duchowej potrzeby działania na rzecz spo­ łeczeństw a. W ybieram y więc pracę, k tó ra może być m onotonna, ogłupiająca i nie dająca satysfakcji, a naw et uszczuplająca ogólny dobrobyt społeczeństwa. Jeśli naszą intelektualną potrzebę zdobywania wiedzy i doskona­ lenia się postrzegam y jako odrębną od społecznej potrzeby kochania i bycia kochanym, wcale nie chcemy nauczyć się obdarow ywania głęboką miłością innych ludzi. Chociaż wzbogacamy wiedzę a k a ­ demicką, m aleje nasza um iejętność odnoszenia się do innych osób z szacunkiem i szczerością. Jeśli uważamy, że nasze potrzeby fizyczne nie mają nic wspólnego z potrzebam i innego typu, może nie w pełni rozumiemy, ja k stan zdrowia wpływa na inne sfery naszego życia. Gdy nie czujemy się dobrze, z trudem zbieram y myśli, mało żj^czliwie odnosimy się do innych i koncentrujem y się na własnym przetrw aniu zam iast na współuczestnictwie w życiu społeczeństwa. Postrzegając nasze potrzeby duchowe w oderw aniu od pozosta­ łych, nie zdajemy sobie sprawy, że to, co sądzim y o sobie i do jakiego celu dążymy, ma silny wpływ na to, jak żyjemy, kochamy i czego się uczymy. Oddzielanie lub naw et ignorowanie duchowej sfery życia ogromnie wpływa na pozostałe sfery, gdyż to właśnie poczucie sensu i celu pozwala osiągnąć w nich spełnienie. Tylko wówczas, gdy dostrzegam y ścisłe powiązanie i silną synergię między czterem a rodzajam i potrzeb, mamy siłę, by je zaspokoić w sposób, który zapewni nam pełną harm onię w ew nętrzną, głęboką samorealizację i radość. Praca nabiera znaczenia, kontakty z ludźmi pogłębiają się i rozkw itają, a zdrowie je st narzędziem pomocnym w osiąganiu wartościowych celów. Rozumiejąc wzajemne pow iązania naszych potrzeb, wiemy, że w arunkiem zaspokojenia określonej potrzeby jest odniesienie się do innych potrzeb, nie zaś ich ignorowanie. J e s t to jedna z zalet wyróżniających przywództwo czy kierow a­ nie sam ym sobą (personal leadership). Podczas gdy zarządzanie (management) koncentruje się na problemach, kierowanie dotyczy poszukiwania możliwości. Zam iast badać problem jako mechaniczną część oderwaną od całego systemu innych spraw - jako zepsuty detal, który trzeba n ap raw ić- traktuje się go jako część żywej, synergicznej całości, rozpatrując zarówno sam ą jego n atu rę, jak i wszystko, co go otacza, co się z nim wiąże i co może mieć na niego wpływ.

Jeśli na przykład masz kłopoty w fizycznej sferze życia - toniesz w długach lub przeżywasz kryzys finansowy - to zam iast ignorować swoje potrzeby społeczne, intelektualne i duchowe, poszukaj pomocy i rady u innych ludzi, poszerz swoją wiedzę w zakresie gospodaro­ w ania pieniędzmi, zapoznaj się z możliwościami rozwiązania swoich problemów i zastanów się, d l a c z e g o chcesz spłacić długi - dzię­ ki tem u zyskasz świadomość celowości, kontekstu i kierunku na drodze, którą wybierzesz. Badając te sfery życia w odniesieniu do potrzeb sfery fizycznej, zyskasz siły, by najskuteczniej im sprostać. Jeżeli napotykasz trudności w sferze społecznej - powiedzmy, że przeprow adzasz rozwód —zwrócenie uw agi na in telek tu aln ą, duchową i fizyczną płaszczyznę życia pozwoli ci skuteczniej się z nim i uporać. U praw iając gim nastykę, dbając o zdrowie, studiując i zdobywając nową wiedzę na tem at przyjaźni i miłości, wzmacniając poczucie celu i sensu życia, stw arzasz w arunki, które pomogą ci staw ić czoło problemom.

W EW NĘTRZNY OGIEŃ Zaspokajanie potrzeb w sposób zintegrow any przypom ina łą ­ czenie składników w reakcjach chemicznych. Gdy osiągamy „masę krytyczną”, dośw iadczam y spontanicznego sp alan ia - eksplozji synergii w ew nętrznej, która roznieca w nas ogień, dając naszem u życiu wizję, pasję i ducha przygody. W arunkiem rozpalenia wewnętrznego ognia jest odczuwanie du­ chowej potrzeby tworzenia trwałych dzieł. Dzięki tem u inne potrzeby zam ieniają się w pragnienie pracy dla dobra ogółu. Jedzenie, pienią­ dze, zdrowie, n au k a i miłość stają się narzędziam i pozwalającymi nieść pomoc innym ludziom i zaspokajać ich potrzeby. Pomyśl, jaki wpływ na nasz sposób spędzania czasu i na kształt naszego życia ma fakt, iż skutecznie zaspokajamy nasze potrzeby i zamieniamy je w dążenie do działania na rzecz ludzkości. Abraham Maslow, jeden z prekursorów współczesnej psychologii, mówił o „hie­ rarchii potrzeb”, wśród których wymienił samorealizację jako naj­ wspanialsze przeżycie. Pod koniec życia dokonał jednak rewizji swoich wcześniejszych poglądów i stwierdził, iż owo najwyższe doświadczenie to nie „samorealizacja”, lecz „transcendencja ego”, czyli życie dla celu wyższego niż własne „ja”*. Oto słowa George’a Bernarda Shawa: * A b ra h a m M aslo w , W stronę psychologii i s t n i e n i u . D o m W y d a w n iczy

Fizyczne

In te le k tu a ln e

Duchowe

Społeczne

To p r a w d z iw a r a d o ść ż y c ia p o św ię c ić s i ę c e lo w i, k tó r y u z n a je s z za d o n io sły , b yć s iłą n a tu r y z a m ia s t ro ztrzęsio n y m , e g o is ty c z n y m str z ę p e m c ie r p ie ń i u ty s k iw a ń , n a rzek a ją cy m , że ś w ia t się n ie p o św ięca , by u czy n ić go s z c z ę ś liw y m . U w a ż a m , że m oje ż y c ie n a le ż y do ca łej sp o łe c z n o śc i, i d o p ó k i ż y ję , m o im p r z y w ile je m j e s t c z y n ie n ie d la tej s p o łe c z n o ś c i w s z y s tk ie g o , co m ogę. C h c ia łb y m być c a łk o w ic ie w y c z e r p a n y , g d y b ęd ę u m ie r a ł, g d y ż im ciężej p r a c u ję , ty m d łu żej żyję. C ie s z ę s ię ży c ie m d la n ieg o sa m e g o . N ie j e s t o n o d la m n ie m a łą św ie c z k ą , le c z o lb rzy m ią p o ­ c h o d n ią , k tó r ą d o sta łe m n a c h w ilę do p o tr z y m a n ia , i ch cę, b y p ło n ę ła ja k n a jw ię k s z y m b la s k ie m , z a n im w r ę c z ę ją n a s tę p n y m p o k o len io m * .

Roger: N a jednym z naszych weekendowych kursów podszedł do mnie m ężczyzna i poprosił o rozmowę. Usiedliśmy na werandzie, skąd roztaczał się widok na przepiękne jezioro i pola golfowe. Gdy patrzyłem na tego człowieka, trudno było m i zgadnąć, j a ­ kiego rodzaju problem go nurtuje. J a k na pięćdziesiąt lat wyglądał imponująco, był wiceprezesem międzynarodowej firmy, m iał m iłą rodzinę. A ktyw nie uczestniczył w naszym programie i wydawało się, v doskonale sobie ze w szystkim radzi. W tym. tygodniu czułem się coraz gorzej - przyznał. - Zaczęło się w poniedziałek wieczorem, gdy wykonywałem to ćwiczenie... / opowiedział m i swoje dzieje. Wychowywał się w m ałym miaKKIIIS, Poznań 2004; T he F u rth er R eaches o f H u m an N a tu re , P en gu in , N ew York 1971. * S lo w s to, przypisyw ane G oorge’owi B ernardow i S h aw ow i, zacytow ał nam /iiajom y i inspirow ały nan o n e przez lata.

57

steczku na Środkowym Zachodzie, gdzie upraw iał różne dyscypliny sportu. B ył dobrym uczniem, śpiew ał w chórze. C hodził do college’ll, działał też w licznych klubach i uczestniczył w rozmaitych akcjach. Później podjął pierw szą pracę, ożenił się, m ia ł dzieci, podróżow ał po świecie, awansował, ku p ił nowy dom, urodziło się kolejne dziecko, zo­ sta ł wiceprezesem firmy. Gdy tak go słuchałem, czekałem, aż zacznie m i się zwierzać ze swoich problemów - aż opowie o ja kiejś kom pliku­ jącej m u życie sytuacji, która zniszczyła jego bajkowy świat. - Problem polega na tym - rzekł w końcu - że w m oim życiu jest mnóstwo dobrego: piękny dom, ładny samochód, dobra posada, życie wypełnione pracą. Ale gdy p a n nas poprosił, byśmy głęboko zasta­ nowili się nad naszym życiem, nad tym, co jest dla nas naprawdę ważne, nagle coś m nie zaniepokoiło. Przez większą część życia - g d y byłem nastolatkiem, uczniem college’u i m łodym człowiekiem - a n ­ gażowałem się w różne sprawy, chciałem zm ienić świat, dać z siebie coś znaczącego. Teraz, gdy próbowałem sobie uświadomić, co się dla m nie naprawdę liczy, doszedłem do wniosku, że przez te wszystkie lata zniknęły gdzieś tam te emocje i świadomość celu, ukołysało mnie do snu poczucie bezpieczeństwa. Niczego właściwie nie zm ieniłem . N ie nauczyłem moich dzieci, ja k dokonywać zm ian. Przez żywopłot otaczający nasz klub patrzyłem na mijające życie. Obserwowałem z ciekawością, ja k zm ieniło się jego zachowanie. — Lecz podjąłem decyzję-pow iedział. - Postanowiłem odświeżyć kontakty z organizacją charytatywną, w której niegdyś pracowałem. Robią nieprawdopodobnie wiele dobrego, pomagając mieszkańcom Trzeciego Świata, chcę w tym uczestniczyć. Widziałem światło w jego oczach i zrozumiałem, że odnalazł w ży­ ciu cel. B ył pełen energii. Nietrudno było przewidzieć, że ostatnie lata przed em eryturą i jego późniejsze życie pozwolą m u stworzyć trwałe dzieła, będą stanowić swoiste dziedzictwo, ja kie zostaw i po sobie. Niezależnie od tego, co każdy z nas ceni najbardziej, o jakości naszego życia decyduje zaspokojenie potrzeb we wszystkich czterech sferach. Czy możesz podać jak iś w yjątek - wymienić kogoś, kto nie odczuwa potrzeb fizycznych, społecznych, intelektualnych i ducho­ wych? Czy jak iś problem zw iązany z zarządzaniem czasem nie ma nic wspólnego z tym i podstawowymi potrzebami?

'.8

2. PR ZEST R ZE G A N IE ZASAD „RZECZYW ISTEJ PÓ ŁNO CY” Równie „ważny” jak konieczność zaspokajania potrzeb je st spo­ sób, w jaki to robimy. Możliwość kształtow ania jakości życia zależy od tego, w jakim stopniu - dążąc do spełnienia-podporządkow ujem y życie zew nętrznym prawom i zasadom. Czy mógłbyś teraz zam knąć oczy i w skazać północ? Prosim y o to uczestników naszych sem inariów i są niezwykle zdum ieni, gdy po otw arciu oczu widzą, że każdy wyciąga rękę w innym kierunku. Będąc w domu, bez tru d u w skażesz północ, ponieważ jesteś dobrze zorientowany w stronach św iata i znasz położenie budynku. Lecz gdy jesteś z dala od domu i nie widzisz znajomych punktów odniesienia, niełatwo ci wypełnić to polecenie. Czy to ważne, byśmy wiedzieli, gdzie je st północ? Większość ludzi odpowie twierdząco. Jeśli choćby o stopień zboczymy z kursu, lecąc samolotem z S an Francisco, to zam iast do Jerozolimy dotrzemy do Moskwy. Co to je st „północ”? Czy to kw estia umowy? Czy je st to coś, co możemy poddać pod głosowanie? Czy można ją wyznaczyć w sposób demokratyczny? Nie, ponieważ „północ” je st rzeczywistością, która nie zależy od nas. „Rzeczywista północ” w skazuje położenie i określa znaczenie miejsca, w którym się znajdujem y, do którego pragniem y dotrzeć, a także sposób dotarcia. Gdy nie mam y przy sobie kom pasu, nie patrzym y na gwiazdy bądź nie umiemy popraw nie określić naszego położenia, może nam być trudno trafić do miejsca przeznaczenia, ale ono z pewnością istnieje. Równie realne jak „rzeczywista północ” w świecie m aterialnym są ponadczasowe praw a przyczyny i skutku rządzące światem sto­ sunków międzyludzkich i indywidualnej skuteczności. W zbiorowej mądrości gromadzonej przez wiele stuleci zasady te pojawiają się jako wciąż przewijające się wątki, podstawowe kierunki działania każdego naprawdę wielkiego człowieka lub społeczeństwa. Pam iętając o tym, /.badajmy pojęcie „rzeczywistej północy” pod kątem jej ludzkiego wy­ miaru i zastanówm y się, jak możemy stworzyć wewnętrzny kompas, który pomógłby nam zwrócić nasze życie w jej kierunku. Używając zwrotu „rzeczywista północ” jako metafory opisującej powszechne prawa i zasady, nie wprowadzamy takich rozróżnień technicznych tak północ „rzeczywista”, „magnetyczna” i „geograficzna”.

59

O CZYM N IE MÓWIMY W kontekście zasad je st rzeczą istotną, byśmy wiedzieli, o czym mowa. N ie m ów im y o w a rto ścia ch . Większość z nas uważa, że jeśli cenimy jak ąś rzecz, jej osiągnięcie podniesie jakość naszego życia. Myślimy: „Będę szczęśliwy i zaspokojony, gdy zarobię więcej pienię­ dzy... gdy ludzie docenią mój talent... gdy kupię luksusowy dom lub nowy samochód... gdy zdobędę dyplom”. Jednak koncentrowanie się na wartościach jest jedną z iluzji cha­ rakteryzujących tradycyjne podejście do zarządzania czasem. J e st to treść, której brakuje kontekstu. Spraw ia, że kształtujem y wizję sukcesu, wytyczamy cele, w spinam y się po szczeblach kariery, nie rozumiejąc, że jeśli nasze wysiłki m ają być skuteczne, musimy je oprzeć na zasadzie „rzeczywistej północy”. Takie tradycyjne podejście opiera się na założeniu: „rzeczy najważniejsze” to twoje priorytety. Ty decydujesz, co ma dla ciebie wartość, i starasz się to jak najsku­ teczniej osiągnąć. Postaw a ta k a może prowadzić do arogancji - do przekonania, że sam i stanowim y dla siebie prawo, a inni ludzie są „przedm iotam i” lub narzędziam i, które mają nam pomóc zdobyć to, czego pragniemy. W artości n i e p o p r a w i ą jakości twojego życia... c h y b a ż e w a r t o ś c i ą s ą d l a c i e b i e z a s a d y . Podstawową cechą czwartej generacji jest pokorne przyjęcie do wiadomości, że istnieją „rzeczy najważniejsze” niezależne od uznaw anych przez nas w ar­ tości. Jakość naszego życia zależy od tego, w jakim stopniu damy pierwszeństwo „rzeczom najważniejszym ”. C zw arta generacja rów­ nie pokornie przyjm uje fakt, że życie to nie tylko „ja”, lecz „my” - że żyjemy w świecie współzależności, obfitości oraz możliwości, które można wykorzystać jedynie wówczas, gdy wchodzimy w interakcje z innym i ludźmi w sposób synergiczny i w pełni autentyczny. W szystkie nasze pragnienia, a n aw et wysiłki i działania nie będą owocne, jeśli nie oprzem y ich na wartościowych zasadach. Nie w ystarczy marzyć. Nie w ystarczy próbować. Nie wystarczy ustanaw iać cele i wspinać się coraz wyżej. Nie wystarczy cenić jakąś wartość. Trzeba oprzeć wysiłki na praktycznych zasadach, których przestrzeganie zaowocuje sukcesem. Tylko wtedy możemy marzyć, wytyczać cele i z ufnością pracować nad ich osiąganiem.

00

N ie m ów im y o p ra k ty czn y ch m etod ach . Gdy mamy do czy­ nienia z czymś skomplikowanym, szukamy poczucia bezpieczeństwa w metodach - w szczegółowych przepisach, jak się to robi. Skupiam y uwagę na technikach, a nie na rezultatach. „Powiedz mi tylko, co zrobić. Podaj mi kolejne kroki”. Być może w danej sytuacji otrzy­ mam y pozytywne rezultaty dzięki postępowaniu według określonej metody, ale gdy próbujemy ją zastosować w innych okolicznościach, często się okazuje, że nie działa. Kiedy spotykam y się z sytuacjami, na które nie mamy recept, czujemy się zagubieni i bezradni. Arnold Toynbee, słynny historyk, powiedział, że całą historię można by zapisać w postaci jednej prostej formuły: wyzwanie - od­ powiedź. W yzwania rzuca otoczenie, a jednostka, instytucja bądź społeczność n a nie odpowiadają. Pojawia się n astępne wyzwanie i następna odpowiedź. Cykl stale się pow tarza. Problem polega na tym, że odpowiedzi te zostają w nas niejako zakodowane. Stają się zasadniczą częścią naszego myślenia i dzia­ łania. Być może są to dobre i sprawdzone metody, ale kiedy stajem y przed nowym wyzwaniem, dawne sposoby przestają działać, okazują się przestarzałe. Znajdujem y się na dzikim pustkow iu i próbujemy znaleźć wyjście za pomocą mapy. Nasze rozczłonkow ane, zm echanizow ane społeczeństw o każe nam żyć w ciągle zm ieniającym się świecie, dlatego też uporczywie I rzymamy się znanych metod, stru k tu r i systemów, by mieć jakiekol­ wiek poczucie przewidywalności. Ale krok po kroku nowe wyzwania je eliminują. Podobnie giną poszczególni ludzie i przedsiębiorstw a, a naw et rodziny, w których rodzice nie potrafią zrozumieć własnych dzieci staw iających czoło wyzwaniom zupełnie innym niż te, z któ­ rymi rodzice mieli do czynienia w młodości. Siła podstawowych zasad polega na tym, iż są one uniw ersalne i ponadczasowe. Jeśli je zrozumiemy i będziemy żyć zgodnie z nimi,, szybko się dostosujemy do nowych warunków. W pajając te zasady dzieciom, zam iast uczyć tylko gotowych metod działania, lepiej je przygotujem y do radzenia sobie z przyszłym i wyzw aniam i. Aby zrozumieć sposób zastosow ania tych zasad, być może w ystarczy ■prostać bieżącym wyzwaniom, lecz zrozumieć daną zasadę, to sk u ­ tecznie sprostać zarówno wyzwaniom obecnym, jak i tym licznym, które nas jeszcze czekają. Nie m ów im y o religii. Ponieważ zasady dotyczą sensu życia, i pojęcia prawdy, niektórzy kojarzą to, co o tym mówimy, z w łasny­ mi przyjemnymi bądź przykrymi przeżyciami związanymi z jakąś organizacją kościelną luli z teologią. Prowadząc nasze kursy w róż-01

Czy można sobie wyobrazić takie postępowanie w gospodarstwie rolnym? Czy można zapomnieć o wiosennym siewie, latem zdejmo­ wać z ziemi zimowe okrycie, a jesienią głęboko przekopywać grząd­ ki - grabić ziemię, wrzucać ziarno, podlewać, pielić - i spodziewać się obfitych plonów z dnia na dzień? „W kuwanie tuż przed egzaminem” nie przynosi rezultatów w sy­ stem ie naturalnym , takim jak gospodarstwo rolne. Na tym polega zasadnicza różnica między system em n atu raln y m i społecznym. System społeczny opiera się na wartościach, system n atu raln y - na zasadach. Na kró tk ą metę „prześlizgiwanie się” daje efekty w syste­ mie społecznym. Możesz z powodzeniem sięgać po szybko działające metody i techniki. Ale na dłuższą metę wszystkimi dziedzinami życia rządzi prawo siewu i zbioru. Ilu z nas żałuje dzisiaj, że prześlizgiwało się przez szkołę i uczelnię - otrzym aliśm y dyplom, ale nie mamy odpowied­ niego wykształcenia. W końcu dostrzegam y różnicę między odno­ szeniem sukcesu w społecznym system ie szkolnictwa a sukcesem w doskonaleniu u m y s łu -w rozwijaniu umiejętności analitycznego, twórczego myślenia na wyższym poziomie abstrakcji, umiejętności przekazyw ania informacji zarówno ustnie, jak i pisemnie, p rzek ra­ czania granic, wychodzenia poza przestarzałe metody i rozwiązy­ w ania problemów w nowy, lepszy sposób. A co z charakterem ? Czy ktoś, kto wcześniej prześlizgiwał się przez życie, może nagle stać się człowiekiem spójnym wewnętrznie, odważnym i pełnym poświęcenia? A zdrowie fizyczne? Czy wszystkie lata Objadania się chrupkam i, ciastkam i czekoladowymi, stronienia od gim nastyki da się wymazać, spędzając ostatnią noc przed m a ra­ tonem na treningu aż do granic wytrzymałości? A co z małżeństwem ? To, jak długo będzie ono trwać, zależy od tego, czy rządzi nim prawo szkoły czy też siewu i zbioru. Wielu mężów i żon wcale nie chce zmienić swojego poprzedniego trybu życia. W związku m ałżeńskim pozostają sam otni. Nie poświęcają czasu na pielęgnowanie nasion czułości, troski, wspólnej wizji, bez­ interesowności i zrozumienia, a mimo to są zdumieni, gdy jako plon zbierają chwasty. Społeczny system szybkich metod i technik etyki osobowości, jaki próbowali stosować do rozwiązywania problemów, po prostu nie działa. Tego rodzaju „rozwiązania” nie zastąpią okre­ sów siania, upraw y i pielęgnacji. A nasza więź z dziećmi? No cóż, można iść na skróty - jesteśm y więksi, m ądrzejsi, mamy władzę. Możemy je zagadać, przestraszyć, zmusić. Możemy obarczyć odpowiedzialnością za ich wychowanie M

szkołę, Kościół, świetlicę. Ale czy z upływem czasu takie pow ierz­ chowne k ontakty uczynią z nich odpow iedzialnych, troskliw ych i mądrych dorosłych, umiejących podejmować trafne decyzje i szczęś­ liwych? Czy dzięki tym metodom nawiążemy głęboką, przyjacielską więź z tymi, którzy mogli być naszymi najbliższym i przyjaciółmi? N a krótką m etę możemy z powodzeniem sięgać po łatw e metody. Możemy wywierać wrażenie, roztaczać swój urok. Możemy uczyć się technik m anipulow ania: którą podnieść dźwignię, który nacis­ nąć guzik, by otrzymać oczekiwaną reakcję. Lecz na dłuższą metę w szystkimi dziedzinam i życia rządzi prawo siewu i zbioru. Nie ma sposobu, by „sfałszować” plony. Doktor Sidney B rem er w swojej książce Spirit o f Apollo pisze: W naturze panuje absolutna równowaga. Nie możemy jej niczym zakłócić, gdyż wiemy, że prawo przyczyny i skutku jest niezawodne i nieuchronne; nie potrafimy jednak odnaleźć równowagi ani jako jed­ nostki, ani jako narody, ponieważ jeszcze sobie nie uświadomiliśmy, że to samo prawo równie niezawodnie jak w naturze działa w życiu poszczególnych ludzi i całych społeczeństw - zawsze zbieramy tylko to, co zasialiśmy*.

ILU ZJA I RZECZYW ISTOŚĆ Problemy pojawiają się w życiu wtedy, gdy siejemy jedno, a spo­ dziewamy się drugiego. Wiele naszych podstawowych paradygm atów oraz metod i przy­ zwyczajeń, które z nich wypływają, nigdy nie zaowocuje rezultatam i, ia kich oczekujemy. P aradygm aty te - stworzone przez ludzi, którzy poszukują dróg na skróty, modnych sposobów działania, miesięcz­ nych kursów dochodzenia do bogactwa i tajemnic sukcesu zawartych w zaledwie siedemdziesięcioletniej literatu rze etyki osobowości z zasady opierają się na iluzji, co kształtuje nie tylko świadomość naszych potrzeb, lecz także sposób, w jaki je zaspokajamy.

Potrzeby fizyczne Źmdlo doskonałego zdrowia leży w przestrzeganiu naturalnych a md. Jesteśm y zdrowi, gdy regularnie upraw iam y gimnastykę, od‘ S id n ey N ew ton Hroincr, S p ir it o f A pollo , S u ccessfu l A chievem en t, Lexing-

Ion 1971, s. 1(57. 65

powiednio się odżywiamy, wystarczająco odpoczywamy, cieszymy się życiem, unikamy substancji szkodliwych dla organizmu. Lecz zam iast płacić tę cenę za zdrowie, dajemy się pochwycić w pułapkę iluzji zwią­ zanej z aparycją —dajemy się ponieść fantazji, że odpowiednie stroje, właściwy makijaż, łatw e metody pozbycia się nadwagi (udowodniono, że zam iast rozwiązywać problemy, przyczyniają się do ich wystąpienia w późniejszym czasie) zaspokoją nasze potrzeby fizyczne. To obietnica bez pokrycia. Przez chwilę odczuwamy satysfakcję, ale to tylko wata cukrowa. Nie ma w tym żadnej treści. Nie trw a długo. D obra sytuacja ekonom iczna w ynika z p rzestrzeg an ia zasad nakazujących zapobiegliwość, dbanie o interesy, odkładanie pienię­ dzy na przyszłe potrzeby i zarabianie odsetek zam iast ich płacenia. My jednak wolimy iluzję, że posiadanie „rzeczy” zaspokoi potrzebę bezpieczeństwa finansowego - niezależnie od tego, iż kupiliśm y je na raty i po miesiącach czy naw et latach spłacania zapłacimy ich dw ukrotną wartość - a wszystko za tę natychm iastową, krótkotrw a­ łą satysfakcję. Albo też żyjemy m arzeniam i o wygranej w totolotka lub w jakiejś loterii - łudzimy się, że ktoś lub coś „z zew nątrz”, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, rozwiąże nasze problemy i uwolni nas od konieczności zw iększania kompetencji w spraw ach finansowych.

Potrzeby społeczne Praw da jest taka, że udane związki budowane są na fundamencie zasad, zwłaszcza zasady wzajemnego zaufania. A źródłem zaufania są wiarygodność, um iejętność sk ład an ia i dotrzym yw ania przy­ rzeczeń, dzielenie się z innymi, troska o nich i odpowiedzialność, poczucie przynależności oraz bezw arunkow a miłość. Lecz kiedy jesteśm y samotni i cierpimy z powodu niezaspokojonej potrzeby obcowania z ludźmi, nie chcemy słuchać rady, że trzeba otworzyć się na innych i zasłużyć na ich tow arzystw o, stać się wiarygodnym, czyli godnym czyjegoś zaufania i szacunku. O wiele łatw iej wierzyć w jałow e, złudne gratyfikacje, jak ich dostarcza seks, w obietnicę, że dobra prezencja i odpowiednie zachowanie zapewnią nam przychylność otoczenia, bądź w to, że zadzwonimy nocą pod num er telefonu zaufania i ktoś z nam i czule porozmawia. Dużo prościej jest zdobyć p artn era na jedną noc, niż pracować nad um iejętnością daw ania i przyjm owania prawdziwej miłości. A przy tym cała nasza k u ltu ra - muzyka, książki, reklamy, filmy, programy telewizyjne —przesiąknięta jest iluzją. 66

Potrzeby in telektualn e Często wolimy iluzję „prześlizgiw ania się” od rzeczywistości długotrw ałego i cierpliwego rozwoju. Rozum ujem y tak: „M uszę zdobyć dyplom... to zapewni mi pracę... będę mógł zarabiać pienią­ dze, kupię sobie, co zechcę... odniosę sukces”. Ale co może dać tego rodzaju sukces? Czy taki sam ch arak ter i kompetencje, jakie rodzą się dzięki stałem u inw estow aniu w naukę i rozwój?

Potrzeby duchow e Zadow alam y się iluzją, ja k ą daje nam społeczeństwo, że sens życia leży w koncentrow aniu się na samym sobie - na samoocenie, samorozwoju, sam odoskonaleniu - że ważne je st to, „czego ja chcę”, „czym ja się zajm uję”, „jak ja to robię”. Ale lite ra tu ra mądrości, tworzona w ciągu tysięcy lat, nieodm iennie i stale podkreśla, iż największe osiągnięcie w doskonaleniu samego siebie polega na tym, iż um iem y skutecznie pomagać innym ludziom. Wartościowe życie o doskonałej jakości możliwe je st dzięki realizow aniu postawy „od w ew nątrz na zew nątrz”. Sens życia to działać na rzecz innych ludzi, troszczyć się o coś więcej niż tylko o własne „ja”. R ezultaty obracania się w świecie iluzji i rezultaty życia rzeczywistością tak się od siebie różnią jak Morze M artw e, w którym nie ma życia, i Morze (Izerwone, do którego napływ ają wciąż świeże wody, podtrzym ując obfitość i bujność jego życia. W dziedzinie zarządzania czasem wiele technik i metod przybiera pozór błyskotliwych, ostatecznych i natychm iastowych rozwiązań, kI óre odnoszą się do zew nętrznych objawów nękających nas proble­ mów. Towarzyszące tym metodom obietnice to jedynie krótkotrw ałe iluzje. Techniki te nie dotyczą bowiem stałych, głębokich potrzeb. „Szybkie” rozw iązania dalekie są od zasad, których stosow anie dułoby trw ałe i w spaniałe rezultaty. W żaden sposób wysoka jakość życia nie może zrodzić się z iluzji. : Izybkie i łatw e metody, puste frazesy i techniki etyki osobowości, l lore n aru szają podstawowe zasady życia, nie przyniosą niczego dobrego. .Ink zatem odkryć zasady „rzeczywistej północy”, leżące u podstaw dmikimałego i szczęśliwego życia, i jak postępować zgodnie z nimi?

etycznej, zagadnień dotyczących sensu życia i różnicy między dobrem i złem. • W olna w o la to głównie siła woli, to m entalność „człowieka ulicy” - przepychanie się łokciami przez życie, by zdobyć to, czego się pragnie, często idąc „po tru p ach do celu”. • T w órcza w y o b ra źn ia je st przedm iotem wizualizacji i ru ­ chów odkrywających władzę umysłu, takich jak „pozytywne myślenie”, „psychocybernetyka”, „magia wiary” czy „progra­ mowanie neurolingwistyczne”. Mimo iż w szystkie te szkoły rozwijają jedną lub więcej ch arak te­ rystycznych zdolności człowieka, żadna nie trak tu je ich jako ściśle powiązanych ze sobą części tworzących synergiczną całość. A prze­ cież wszystkie one są niezbędne —konieczna je st również synergia między nimi - by nasze życie cechowała harm onia. Nie wystarczy samoświadomość - wiedza o tym, że zostaliśm y zaprogram owani w sposób niezgodny z naszym najgłębszym sum ieniem - jeżeli nie mamy twórczej wyobraźni, by zobaczyć lepsze rozwiązania, i wolnej woli, by wprowadzić zmiany. Nie w ystarczy też wolna wola służąca do torow ania sobie łokciami drogi przez życie, jeśli nie mamy sumie­ nia, by odkryć „rzeczywistą północ” i nie posługiwać się wymówkami i uspraw iedliw ieniam i, które prowadzą nas w ślepe uliczki. Wyob­ raźnia bez wolnej woli może uczynić z nas idealistów-marzycieli, a wyobraźnia bez sum ienia może ukształtow ać kolejnego Hitlera. Rozwijanie każdej z czterech zdolności człowieka oraz zachowanie synergii między nimi wszystkimi stanowi rdzeń kierow ania samym sobą. To pozwoli nam stwierdzić: „Mogę zbadać moje paradygm aty oraz rezultaty, które z nich wynikają. Mogę użyć sum ienia, by wy­ brać nowe metody działania, które będą zgodne z zasadam i i z moją wyjątkową um iejętnością służenia innym ludziom. Mogę wykorzy­ stać wolną wolę, by podejmować decyzje zm ieniające mój świat. Mogę użyć twórczej wyobraźni, by wyjść poza obecną rzeczywistość i znaleźć nowe rozw iązania”.

JAK ROZW IJAĆ ZDOLNOŚCI?

kierujem y się emocjami, zam iast odpowiednio reagować na emocje i okoliczności. M amy też momenty wizji, chwile natchnienia. I czy jesteśm y tego świadomi czy nie, z pewnością przeżywam y również okresy otępienia; ignorujem y nakazy naszego w ew nętrz­ nego system u kierow ania, nasze zachowanie jest prostą reakcją na bodźce, niczego nie potrafimy sobie wyobrazić i nie widzimy przed sobą przyszłości. Pojawia się pytanie: w jakim stopniu rozwinęliśmy zdolności dane człowiekowi i czy w naszym życiu panuje synergia? Zastanów się przez chwilę i spróbuj odpowiedzieć na zam iesz­ czone niżej pytania. Po swoich odpowiedziach zorientujesz się, jak dalece rozw inąłeś dary otrzym ane od n a tu ry i w jakim stopniu obecnie z nich korzystasz. Na koniec podsumuj punkty uzyskane w każdym sektorze i od­ czytaj wyniki według następującego klucza: 0-7 —zdolność uśpiona 8-12 - zdolność aktyw na 13-16 - zdolność wysoko rozwinięta Zakreśl na osi cyfrę, która najlepiej ilustruje twoją odpowiedź na podane obok pytanie (0 —nigdy, 2 - czasami, 4 - zawsze). S a m o św ia d o m o ść 1. 2.

3.

I

70

C

|— 2 I— 2

z

|— 3 I— ®

|— 4 I— 4

| 5 I ®

|— |— |— | 2 3 4 5

|— |— |— | 2 3 4 5

S u m ien ie I

Wszyscy jesteśm y obdarzeni zdolnościami. Wszyscy przeżywa­ my chwile, gdy uśw iadam iam y sobie własne istnienie. Każdy z nas w słuchuje się czasem w swój w ew nętrzny głos i zgodnie z nim po­ stępuje. Nieraz zdarzają się nam sytuacje, gdv w swoim działaniu

N

C zy u m ie m sp o jrzeć z d y s ta n s u n a w ła s n e m y ś li |— |— i u czu cia, zbadać je i zm ienić? 0 1 C zy zd aję sob ie sp ra w ę z w ła sn y c h p o d sta w o w y ch I— I— p aradygm atów oraz w pływ u, ja k i w yw ierają on e n a 0 1 m oją p ostaw ę, zach ow an ie i o sią g a n e rezultaty? Czy je ste m św iad om y różnicy, jak a w ystęp u je m ięd zy |— |— gotow ym i scen ariu szam i m ojego ż y c ia -b io lo g ic z n y m , 0 1 g e n e a lo g ic z n y m , p sy c h o lo g ic z n y m i sp o łeczn y m a m oim i n ajgłęb szym i m yślam i i pragnieniam i? J e śli reakcje in n ych ludzi w sto su n k u do m n ie - lub |— i— tego, co robię - n ie są zgodne z tym , co sam o sob ie 0 1 m y ślę, czy potrafię je ocenić n a p od staw ie głębokiej w ied zy o sobie i w yciągn ąć z n ich n au k ę dla siebie?

(łzy „ słyszę” głos w ew n ętrzn y podpow iadający m i, że I— p ow in ien em coś zrobić albo czegoś zaniechać? 0 C zy w yczu w am różnicę m iędzy „su m ien iem społecz- |— iiym" nakazującym mi cenić w artości u zn a n e przez 0 sp ołeczeń stw o a w łasnym i w ew nętrznym i w sk azów ­ kam i?

I— |— 1 2 |— |— 1 2

|— |— | 3 4 5 |— |— | 3

71

i doskonalenia zdolności, jakim i obdarzyła cię n atu ra . Ponieważ pisanie wywiera silny wpływ na nasz umysł, pomoże ci to również zapam iętać rzeczy, które próbujesz robić. Ponadto otrzym asz b a r­ dzo w ażne narzędzie, jakim je st kontekst. Gdy będziesz miał oka­ zję - może podczas formułowania nowej deklaracji misji - przeczytać jeszcze raz o swoich doświadczeniach z minionych tygodni, miesięcy bądź lat, dostrzeżesz pow tarzające się w twoim życiu w ątki i wzorce zachowań, co będzie dla ciebie nieocenioną pomocą.

Ć w iczenie sum ienia przez zdobyw anie w iedzy, słuchanie i reagow anie Istnienie sum ienia je st od daw na jednym z najczęściej rozw aża­ nych zagadnień w literatu rze psychologicznej, socjologicznej, reli­ gijnej i filozoficznej. Począwszy od koncepcji „głosu w ewnętrznego”, występującej w literatu rze mądrości, aż do pojęcia „świadomości zbiorowej” współczesnej psychologii, zdolność tę traktow ano jako podstawowy składnik osobowości. Zygmunt Freud powiedział, że sum ienie w przew ażającej m ierze je st produktem naszego dzie­ ciństw a i naszej kultury. Carl Ju n g wyróżnił sum ienie społeczne, ale mówił także o „nieświadomości zbiorowej”, która tkwi głęboko w duszy całej ludzkości*. Pracując z wieloma firm ami n ad formułowaniem misji przed­ siębiorstw a, wciąż znajdujem y potw ierdzenie, że owa „zbiorowa nieświadomość” rzeczywiście istnieje. W przeważającej części przy­ padków, gdy ludzie wejrzą głęboko w siebie, zdają się dostrzegać podstawowe „praw a życia”. Niemniej jednak większość z nas żyje i pracuje w środowisku, które nie sprzyja rozwojowi sum ienia. Aby często i wyraźnie słyszeć jego głos, musielibyśmy się „wyciszyć”, „oddać refleksji”, „medyto­ wać” - a rzadko mamy do tego chęć i w arunki. Jesteśm y przytło­ czeni hałasem , aktywnością, zaprogram owani przez społeczeństwo, kulturę, media oraz wadliwe paradygm aty, stępiające naszą w raż­ liwość n a cichy w ew nętrzny głos, który mógłby nauczyć n as zasad „rzeczywistej północy” i zgodnego z nim i działania. * J e s t d ostęp n ych w ie le prac, zarów n o n a tem a t, jak i a u to rstw a Z. F reu ­ da i C. J u n g a , m .in . Z. F reu d , K u ltu r a ja k o źró d ło cierp ień , „KR”, W arszaw a 1992; C. J u n g , A rc h e ty p y i sym b o le, C zy teln ik , W arszaw a 1993; P sych o lo g ia a relig ia , „KR”, W arszaw a 1995; P sych o lo g ia p rzen ie sie n ia , „W rota”, W arszaw a 1997; a ta k że Erich From m , P sy c h o a n a liza a relig ia , Dom W yd aw n iczy R E B IS, P ozn ań 2000.

74

Lecz gdy zatrzym am y się na chwilę i głęboko, szczerze wejrzymy w nasze serca, odkryjemy tam źródło mądrości. Stephen: K ilka lat tem u otrzym ałem z uczelni zaproszenie na tygodniowe forum poświęcone wielu problemom nękającym współ­ czesnego człowieka. Byłem w grupie zaproszonych gości, z których każdy reprezentował inne poglądy i środowisko. Drugiego wieczoru m iałem wygłosić odczyt w stow arzyszeniu studenckim na tem at „nowej m oralności”. B udynek pęka ł w szwach. Słuchacze siedzieli w pokojach, w jadalni, w holu i na schodach. M ia­ łem wrażenie, że jestem przytłoczony i oblężony przez ludzi, a mimo to czułem się samotny. Wyłożyłem swój p u n k t widzenia, że istnieje pewien zbiór zasad, które są uniwersalne i funkcjonują niezależnie od jednostki. Podczas całego w ykładu wyczuwałem w słuchaczach silny opór i powątpiewanie. Gdy przyszło do dyskusji, dwóch elokwentnych studentów zdecy­ dowanie stanęło po stronie „nowej m oralności”i jej etyki sytuacyjnej. Nowa m oralność opiera się na założeniu, że nie m a standardów czy praw d absolutnych i każdą sytuację pow inno się rozpatrywać ■arówno z p u n k tu widzenia uczestniczących w niej osób, ja k i przez pryzm at innych czynników. Jeden ze studentów był bardzo przekon ujący, gdy opisywał postępek, który, jego zdaniem , nie w ynikał ani absolutnego dobra, ani z absolutnego zła, ani z żadnych zasad, lecz uleżał wyłącznie od sytuacji. Chociaż w dużym stopniu popierałem jego p u n k t widzenia, nadal broniłem swojej teorii istnienia zasad uniwersalnych, takich ja k prawo siewu i zbioru, spójność wewnętrzna, umiar, samodyscyplina, wierność i odpowiedzialność. Wiedziałem, że to do nich nie przem a­ wia i że uw ażają m nie za kogoś „z zew nątrz”. Próbowałem w ytłum a­ czyć, ja kie okropne sku tki spowodowało naruszenie zasad opisane w jego przykładzie, lecz ów student o dużej sile przekonyw ania, iedzący w pierw szym rządzie, nie przyjm ow ał tego do wiadomości, upy talem go wprost, co by się stało, gdyby ja k iś człowiek zam ierzał nieświadomie wypić truciznę. Czy nie miałoby to strasznych kon■ekwcncji? Powiedział, że to kiepska analogia i że zbyt mało cenię wolność, ja k ą m a każdy z nas. /iluw ałem sobie sprawę, że w ten sposób do niczego nie dojdziemy. I 'opatrzyłem więc na słuchaczy i powiedziałem: Kardy z nas w głębi duszy zna prawdę dotyczącą tych spraw. II i.ryscy m am y sum ienie Wszyscy wiemy, co jest dobre. I jeśli czło­

wiek przez kilka chwil uw ażnie w słucha się w głos serca, pozna odpowiedź. Wielu na te słowa uśmiechnęło się drwiąco i wzruszyło ramionami. Zareagowałem na to, ponawiając swoje wyzwanie: poprosiłem, by każdy spróbował posłuchać głosu sum ienia i jeśli w ciągu m inuty sum ienie nie odpowie na zadane pytanie, nie będę im dłużej zabierał czasu. To ich nieco ożywiło i zgodzili się na eksperyment. Poradziłem, by w całkowitej ciszy i skupieniu zadali sobie pytanie: „Czy istnieją pewne praw dziw e zasady czy nie?” Przez kilka pierwszych sekund niektórzy rozglądali się, by zoba­ czyć, kto poważnie podszedł do tego testu, ale po dw udziestu sekun­ dach niem al wszyscy siedzieli spokojnie i wyglądali na pogrążonych w myślach. Wielu kiwało głowami. Po minucie ciszy, która niektórym pewnie w ydawała się wiecznością, popatrzyłem na swojego oponenta i zapytałem: - Przyjacielu, powiedz mi, co usłyszałeś? Odpowiedział cicho, lecz szczerze: - To, co usłyszałem, wcale nie zgadzało się z tym, co mówiłem wcześniej. Zwróciłem się z tym sam ym pytaniem do drugiego studenta. - Nie wiem - odrzekł - po prostu nie wiem. J u ż nie jestem taki pewien. W grupie zapanow ał całkiem inny duch. Studenci siedzieli teraz w ciszy i skupieniu. Stali się mniej nieprzejednani, a bardziej otwarci i chłonni. Tego rodzaju pokorę okazujemy wówczas, gdy zaczynamy rozu­ mieć, że rządzą nam i zasady - że istnieje niezależna od nas uniw er­ salna rzeczywistość, czego potw ierdzeniem jest nasze sumienie. J a k zatem mamy je doskonalić? Porów najm y rozwój sum ienia do rozw ijania zdolności fizycz­ nych, które symbolizuje pięć p ar rąk. Jedne ręce należą do wielkiej pianistki, k tóra potrafi oczarować słuchaczy w irtuozerią. D ruga para rą k należy do doświadczonego chirurga, który przeprowadza skom plikow ane operacje oka lub mózgu, przyw racające wzrok, sprawność procesów myślowych lub ratujące życie. Trzecia para rąk to ręce słynnego gracza w golfa, który wygrywa turnieje, oddając celne strzały mimo napięcia. C zw arta p ara rąk należy do niewido­ mego, który umie niebywale szybko czytać, dotykając opuszkam i palców liter drukowanych wypukłą czcionką. I wreszcie piątą parą 76

rąk posługuje się znany rzeźbiarz tworzący piękne dzieła sztuki z tw ardych bloków g ran itu lub m arm uru. Doskonale rozw inięte sum ienie przypom ina te pięć p ar rąk. Za jego uwrażliwienie trzeba było zapłacić niem ałą cenę. Konieczne były wyrzeczenia i przezwyciężanie trudności. Praw dę mówiąc, więcej trzeba poświęceń, dyscypliny i mądrości, by wykształcić w łasne sum ienie, niż by stać się znanym rzeźbiarzem , golfistą, chirurgiem , człowiekiem, który biegle czyta pismo B raille’a, czy pianistą. Lecz nagrody są również w spanialsze, ponieważ wyszkolone sum ienie wpływa na każdą sferę naszego życia. Możemy kształcić nasze sumienie: • czytając i rozw ażając pow stałą w ciągu wieków lite ra tu rę mądrości, by pogłębić naszą świadomość zasad „i’zeczywistej północy”, które stanow ią główny w ątek historii; • nabierając dystansu do własnych przeżyć i czerpiąc z nich naukę; • uważnie obserwując doświadczenia innych ludzi; • znajdując czas na wyciszenie się i słuchanie wewnętrznego głosu; • idąc za tym głosem. Nie w ystarczy słuchać głosu sum ienia, trzeba n ań odpowiadać. (Idy postępujem y wbrew niem u, zaczynam y budować wokół su ­ mienia mur, który stępia jego wrażliwość i chłonność. C. S. Lewis zauważył: „N ieposłuszeństwo wobec sum ienia czyni je ślepym”*. Gdy połączymy wielowiekową literatu rę mądrości z mądrością naszego serca, w mniejszym stopniu będziemy lustrem społeczeń­ stwa, a w większym ludźmi z charakterem i sumieniem . Źródłem, którego płynie nasze poczucie bezpieczeństwa, nie je st sposób, w jaki ludzie nas trak tu ją, ani wynik naszego porównywania się / innymi. J e s t nim nasza spójność w ew nętrzna.

Ć w iczenie wolnej w oli przez składanie i dotrzym yw anie obietn ic Jed n ą z najskuteczniejszych metod um acniania wolnej woli jest .k hulanie i dotrzym ywanie obietnic. Za każdym razem, gdy to robi' C S. ! ,1'w is, The (¿notable Lewin, rod. W ayne M artin d ale i Jerry Root, l ym islalii I loiw o o(' P ublishor«, W honton 1989, s. 2J2.

77 X

my, dokonujemy w płaty na Osobiste Konto Spójności W ewnętrznej. M etafora ta w yraża zaufanie, jak ie m am y do siebie, do własnej zdolności w cielania słów w czyn. Zacznij od małych kroków. Złóż przyrzeczenie i dotrzymaj go naw et gdyby to oznaczało, że m usisz wstać rano nieco wcześniej i poświęcić kilka chwil gimnastyce; że nie możesz oglądać telewizji do późna w nocy; że przez tydzień sm akow ite potraw y będziesz zastępować zdrową żywnością. Upewnij się, że nie łam iesz zobowiązania i że nie obiecałeś so­ bie zbyt wiele. Nie ryzykuj wypłaty z Osobistego Konta Spójności W ew nętrznej. Buduj je powoli, aż twoje poczucie honoru stan ie się silniejsze niż chwilowe nastroje. Pomyśl o realiach, w jakich się znajdujesz, i opierając się na tych przem yśleniach, ruszaj do działania ze słowami: „Muszę to zrobić”. A później, cokolwiek by to było, zrób to. Dzień po dniu coraz mocniej będziesz wierzyć we w łasne siły. I jeśli zadanie, do którego się zobowiązałeś, je st zgodne z zasadam i, stopniowo sam zaczniesz się bardziej koncentrować w życiu na za­ sadach. Dotrzymuj obietnic danych sobie, a wzrośnie stan twojego konta spójności wewnętrznej. Stephen: Kiedyś udzielałem rad człowiekowi, którego życie było strasznie pogm atw ane. R a z p a now ały w nim okresy gnuśności, innym razem tempo przyprawiało go o zawrót głowy. Od czasu do czasu w yskakiw ał na powierzchnię życia ja k latająca ryba migocząca w promieniach słońca, to znów powracał do egzystencji nacechowanej egoizmem i odkładaniem spraw na później, znów czuł się przytłoczony mnóstwem pilnych zadań, co powodowało przygnębienie. Zachęciłem go, by lepiej poznał swoje wyjątkowe zdolności, dane człowiekowi, i by czynił to m ałym i kroczkami. Spytałem go: - Czy wstajesz rano dlatego, że to sobie wcześniej planujesz, czy też po prostu wstajesz? - J a k to się m a do innych rzeczy? - zd ziw ił się. - Twoje ciało jest jedynym narzędziem pozwalającym ci fu n k ­ cjonować. Jeżeli nie sprawujesz nad nim kontroli, ja k możesz p a ­ nować nad wrażeniami, które przyjm ujesz za pośrednictwem ciała i um ysłu? Postanawiał więc każdego wieczoru, że nazajutrz wstanie z łóżka, lecz rankiem to nowe nastawienie um ysłu zdawało się m u ciążyć. Czuł się niewolnikiem - wydawało m u się, że oddaje cześć materacowi. Spróbowałem jeszcze raz: 78

- Czy przez miesiąc mógłbyś wstawać o tej samej porze? - N aprawdę nie wiem, czy m i się uda - odrzekł. - A więc nie zobowiązuj się do tego. S taw ką jest twoja spójność wewnętrzna. J a k powiedziałeś, w twoim życiu panuje ogólny chaos. Nie możesz znaleźć spokoju ducha. Nie składaj więc obietnic, których nie dotrzymujesz. Zacznij pom alutku. J a k sądzisz, czy udałoby ci się to przez tydzień? - Tak. Myślę, że tak. - Czy rzeczywiście będziesz przez cały tydzień wstawać o godzinie, którą sobie ustalisz? - Będę. Spotkałem się z nim po tygodniu. - No i co? Udało ci się? - spytałem. - Owszem. - Gratulacje! A zatem twoje życie ju ż nabiera spójności, na razie na bardzo m ałą skalę. Do jakiej następnej rzeczy chciałbyś się teraz zobowiązać? Krok po kroku człowiek ten zaczął dotrzym yw ać obietnic. N ik t inny nie zn a ł jego planu, oprócz m nie i mojego przyjaciela. Obaj obserwowaliśmy w nim głęboką zmianę. Wcześniej jego życie emo­ cjonalne przypom inało huśtawkę. Decyzje podejm ował zależnie od nastroju i okoliczności. S kła d a ł przyrzeczenie i czuł się na siłach, by /;<>dotrzymać, lecz kiedy sytuacja i nastroje się zmieniały, popadał w przygnębienie i ła m a ł obietnicę. Wówczas pękało również coś w nim samym: jego spójność wewnętrzna. Ale gdy zaczął się wy wiązy wać z obietnic dotyczących drobiazgów, w jego życiu emocjonalnym zapanow ała równowaga. Przekonał się, e dotrzym yw anie słowa danego sobie rozwinęło w nim zdolność w ypełniania przyrzeczeń złożonych innym. Zrozum iał, że jego brak spójności był ogromną przeszkodą w kontaktach z ludźm i. Jego p ry­ watne zwycięstwa stały się początkiem zwycięstw publicznych. Pewien mędrzec powiedział: „Największe bitwy staczam y w za­ cisznym ustroniu naszej duszy”. Zadajmy sobie pytania: „Czy chcę b y ć człowiekiem spójnym wewnętrznie? Czy gotów jestem się wyllumaczyć, gdy popełnię błąd, kochać bezwarunkowo, cenić czyjeś szczęście na równi z moim?” Ze względu na nasze zaprogram owanie i doświadczenie być mo­ że odpowiemy: „Nie. Nie tak zostałem wychowany. Inne są teraz okoliczności”. Lecz wtedy nasza wolna wola wtrąci: „Chwileczkę! M u mz wybór. Wcale nic m usisz postępować w edług podanego ci 79

scenariusza, nie m usisz być lustrem społeczeństwa ani iść ścieżką w skazaną przez innych. M asz możliwość wyboru sposobu reago­ w ania na wszystko, co ci się przydarza. Nieważne, co robią inni. Dysponujesz zdolnością badania okoliczności, w jakich się znalazłeś, obserwowania własnej reakcji i zm ieniania jej”. Tym, którzy mówią: „Daj spokój! Czy wiesz, co z tego może wy­ niknąć?”, odpowiadamy: „Daj spokój! Czy wiesz, jaką masz w sobie siłę?” Nie chcemy nikogo obrazić, mówimy to z przyjaźni. Nasze życie je s t re z u lta te m naszych postanow ień. O bw iniając innych ludzi, sytuacje, rozm aite czynniki zew nętrzne, dajemy im prawo do rządzenia nam i. W ybieramy, czy sam i mamy żyć własnym życiem, czy inni mają żyć za nas. W ywiązując się z obietnic danych sobie i innym, krok po kroku wzm acniam y swoje siły, aż nasza zdolność działania stanie się potężniejsza niż jakiekolw iek moce zm uszające nas do określo­ nych zachowań.

R ozw ijanie tw órczej wyobraźni przez w izualizację Wyobraź sobie następujący scenariusz: Po tw arzy spływają ci strum ienie potu. Straszliw y upał niegoś­ cinnej, targanej wojną tropikalnej A m eryki Łacińskiej sprawia, że niem al nie możesz oddychać. Ogarnięta p a n iką kobieta, którą właśnie uratowałeś przed uwięzieniem przez powstańców, uczepiła się twojego ramienia, a jej stan graniczy z histerią. Twoją m isją jest umożliwienie jej dotarcia do ojca, ambasadora. Nie m asz broni, żyw ­ ności, środka transportu i możliwości kontaktu ze światem. Otoczony oddziałam i wroga, zdajesz sobie sprawę, że wkrótce odkryją miejsce waszego schronienia. Co robisz? Szczerze mówiąc, nie wiemy, co byśmy zrobili. Nie wiemy, co ty byś zrobił. Wiemy natom iast, jak postąpiłby MacGyver. Ten bohater sensacyjnego serialu telewizyjnego jest m istrzem pomysłowości. Chyba nie ma sytuacji, z którą ten fascynujący czło­ wiek nie mógłby sobie poradzić. To zagadka współczesnego filmu krym inalnego —facet bez broni, lecz z g ł o w ą . Kryjąc się w zaro­ ślach i korzystając ze swojej bogatej wiedzy i rozwiniętej twórczej wyobraźni, wykonuje wklęsłe lustro odblaskowe z pozostałości roz­ walonego jeepa. Skupioną w soczewce wiązkę promieni słonecznych 80

kieruje n a skład am unicji wroga i wywołuje eksplozję. Żołnierze uciekają, a on ze swoją tow arzyszką ruszają w drogę i natrafiają na opuszczoną szopę. Znalazłszy w niej kaw ałki starego m ateriału i środki chemiczne używ ane w gospodarstwie domowym, MacGyver robi pociski, które posłużą im do dalszej obrony. Ponadto udaje mu się zgromadzić dość elementów z zepsutego radia, by zrobić z nich sam onaprowadzające urządzenie, które wyśle sygnały do helikop­ tera ratowniczego. Fantazja? Tak. Oczywiście, że to fikcja. Lecz czy nie chciałbyś mieć przy sobie kierow nika m arketingu z w yobraźnią MacGyvera? MacGyver to żywe wcielenie twórczej wyobraźni. To zrozumienie i umiejętność stosowania zasad w różnych sytuacjach. Biorąc przy­ kład z tego człowieka, nadal otrzymujesz cztery w wyniku dodawania dwóch do dwóch, lecz m asz do wyboru rów nież inne możliwości, Iakie jak: jeden dodać trzy, dziewięćdziesiąt dwa m inus osiemdziesiąt osiem, dwieście dwadzieścia osiem podzielić przez pięćdziesiąt siedem i jeszcze nieskończenie wiele kombinacji ułamkowych bądź pierw iastek z szesnastu. Zjawisko, jakim jest MacGyver, świadczy o tym, jak wielką siłę daje człowiekowi stosow unie zasad. Gdyby te n b o h ater serialu myślał w kategoriach metod zam iast zasad, on i córka am basadora może do dzisiaj siedzieliby w więzieniu w Ameryce Łacińskiej, klnąc, /,e nie potrafili zrobić granatów ręcznych. Zrozum ienie istoty zjaw iska, jak im je s t M acGyver, to jeden najbardziej poryw ających i podnoszących na duchu aspektów /ycia skoncentrowanego n a zasadach. Zasady bowiem są prostotą na przeciwległym krańcu złożoności. Alfred N orth W hitehead pisał: W p e w n y m s e n s ie w ie d z a k u r c z y s ię w m ia r ę n a b y w a n ia m ą d r o śc i, sz c ze g ó ły b o w iem z o sta ją w c h ło n ię te p r z e z z a sa d y . O w e w a ż n e sz c z e g ó ły w ie d z y w y p ły n ą n a p o w ie r z c h n ię , g d y ty lk o b ę d ą w ż y c iu p o tr z e b n e , lecz n a w y k a k ty w n e g o w y k o r z y s ty w a n ia d o b rze z r o z u m ia n y c h z a s a d św ia d c z y o o s ta te c z n y m o p a n o w a n iu mądx-ości* .

Jeśli dobrze zrozumiemy zasady, z łatwością dostrzeżemy fakt, iż siewu i zbioru obowiązuje zarówno przy upraw ie pomidorów, lak i w naszym indywidualnym rozwoju - a więc ta sam a zasada \ imrgii, w myśl której ciężar dwóch desek podniesionych razem praw o

Alfred North W hitehead, The R h yth m ic C lairns o f F reedom a n d D is c ip lin e The A i/na o f K d u c o lio n a n d O lh er K u m ys, N ew A m erican L ibrary, N ew I III f . M Hi.

81

chce należeć do czwartej generacji. Chcą przedkładać ludzi nad pla­ ny, wolą kom pasy niż zegarki. P ragną wieść życie pełne znaczenia i służyć bliźnim. Chcą w harm onii i radości żyć, kochać, uczyć się i pozostawiać spuściznę. Ale zdarza się, że na drodze staje nam tradycyjne zarządzanie czasem. K alendarze, harm onogram y i term inarze trzeciej genera­ cji każą nam koncentrować uw agę n a spraw ach pilnych zam iast ważnych. Kiedy nie nadążam y za planem lub gdy z braku czasu wypadają pewne pozycje z „listy spraw do załatw ienia”, rodzi się w nas poczucie winy. Akcesoria trzeciej generacji ograniczają naszą spontaniczność i elastyczność. Często powodują rozbieżność między tym, co się dla n as napraw dę w życiu liczy, a sposobem, w jak i spę­ dzamy kolejne dni. W rzeczywistości wielu ludzi, korzystając z tych akcesoriów, nie używa ich zgodnie z wielorakim przeznaczeniem. Z pewnością korzyści oferowane przez trzy pierwsze generacje są ogromne: wydajność, u stalan ie priorytetów, większa produkcja, osiąganie celów - lecz my potrzebujem y czegoś więcej. R o b i e n i e w ię c e j r z e c z y w k r ó t s z y m c z a s i e to ni e to samo, co r o b i e n i e w ł a ś c i w y c h r z e c zy. Potrzebna je st nam ge­ neracja teorii i narzędzi, które pozwoliłyby nam korzystać z wrodzo­ nych zdolności w celu zaspokojenia naszych podstawowych potrzeb w sposób harm onijny i skoncentrow any na zasadach. Ostatecznego wyniku, możliwości kształtow ania życia najwyższej jakości, nie zapewni nam żaden term inarz. Nie szukajm y jej w tech­ nikach i narzędziach. Nie wystarczy nam umiejętność zaplanowania dnia. Nie wiemy przecież, jakie okazje, wyzwania, niespodzianki, sm utki i radości przyniesie kolejna chwila życia. Zdolność ta tkwi w nas samych - w naszej możliwości korzystania z wewnętrznych kompasów tak, byśmy w chwilach podejmowania decyzji byli w ew nętrznie spójni - niezależnie od tego, czy chwile te poświęcimy planow aniu tygodnia, radzeniu sobie z krytyczną sytu­ acją, w słuchiw aniu się w głos sum ienia, budowaniu więzi z ludźmi, pracy z irytującym klientem czy przechadzce. Je śli chcemy być skuteczni, musimy każdą metodę podporządkować rzeczywistości i stale korzystać z naszego wewnętrznego kompasu.

CZĘŚĆ DRUGA

NAJWAŻNIEJSZE, BY NAJWAŻNIEJSZE BYŁO NAJWAŻNIEJSZE W tej części omówimy sposób organizowania sobie czasu w ćw iart­ ce II - cotygodniowy półgodzinny proces, który pozwoli ci wieść życie najwyższej jakości, oparte na zasadach, potrzebach i zdolnościach właściwych człowiekowi. W trakcie om aw iania kolejnych etapów lego procesu zadam y sobie mniej więcej takie pytania: • Powiedzmy, że układasz plan zajęć na określony dzień. Skąd wiesz, co w tym dniu jest dla ciebie najważniejsze, co powinie­ neś zrobić przede wszystkim? Co decyduje o tym , które rzeczy są „najwyższej wagi” - pilność, wartości czy też podnosząca na duchu wizja bądź misja zgodna z zasadam i i stanow iąca o jakości życia? • Co robisz, kiedy czujesz się rozdarty między różnymi rolami odgrywanymi w życiu, jak na przykład między pracą i rodziną, między służbą bliźnim i własnym rozwojem? Czy równowaga polega na tak szybkim działaniu, by pogodzić wszystkie sprawy? • Przypuśćmy, że już zaplanow ałeś zajęcia na cały dzień, gdy nagle przychodzi ktoś z „pilną” spraw ą. Czy wtedy „najlepiej” będzie zmienić priorytety? Czy z całym spokojem i ufnością można odejść od zasady, by najpierw robić rzeczy najw ażniej­ sze? • Wyobraź sobie, że dzień mija gładko i nagle pojawia się nie­ oczekiwana okaz ja. ( ’zy „najlepiej” będzie ją wykorzystać, czy pozostać przy wcześniejszych planach? '

85

Gdy zastosujesz tę metodę po raz pierwszy, od razu dostrzeżesz korzyści, jakie z niej płyną. Zaczniesz przenosić uwagę z „pilności” na „ważność” i nauczysz się podejmować skuteczne, wystarczająco elastyczne decyzje, zam iast układać sztywne, nienaruszalne h a r­ monogramy. Zapoznasz się bliżej z tą metodą, gdy będziemy omawiać jej ko­ lejne etapy w rozdziałach 5-10. Dowiesz się: • o transform acyjnej sile, jak ą ma wizja czy misja o p arta na właściwych zasadach; • jak zachować równowagę i synergię między rozmaitym i rolami odgrywanymi w życiu; • jak wytyczać i osiągać cele oparte na właściwych zasadach; • dlaczego perspektyw a tygodniowa ma ta k duże znaczenie w staw ianiu rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu; • jak w mom entach podejmowania decyzji - gdziekolwiek się znajdziesz - zachować spójność w ewnętrzną; • jak stworzyć wznoszącą się spiralę pobierania n auki i wciela­ nia jej w życie. Na końcu każdego rozdziału znajdziesz propozycje dotyczące ce­ lów, jakie możesz sobie wytyczać w ram ach tygodniowego rozkładu zajęć, by realizować w życiu to, co najważniejsze. Być może niektóre pomysły okażą się bardziej pomocne dla ciebie niż dla innych. Żywi­ my nadzieję, że sam znajdziesz wiele rozwiązań. Po lekturze tych rozdziałów spojrzysz innym okiem n a omówioną w nich metodę. Zrozumiesz po pewnym czasie, jak bardzo uporządkowanie ćw iartki II doda ci sił, by żyć, kochać, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła. W arunkiem życia najwyższej jakości jest posługiwanie się kom ­ pasem - codzienne podejmowanie decyzji. Gdy nauczymy się robić pauzę między bodźcem i reakcją i konsultować się z naszym we­ w nętrznym kompasem, odważnie staw im y czoło zmianom, pewni, że przestrzegam y zasady i celu, jakim jest nadaw anie priorytetu rzeczom najważniejszym w naszym życiu.

Rozdział 4

PORZĄDKOWANIE ĆWIARTKI II: RZECZY N A JW A ŻN IEJSZE NA PIERWSZYM M IEJSC U T a m , g d z ie n ie m a o g r o d n ik a , n ie m a o g ro d u .

Roger: J a k iś czas tem u mój przyjaciel - doradca w spraw ach biznesu - p rzeprow adzał się do swego nowego dom u. Z a tru d n ił najomą, by zaprojektowała m u ogród. Pani ta była doktorem nauk rolniczych, z ogromną wiedzą i doświadczeniem. Przyjaciel m ia ł w spaniałą wizję otoczenia domu, ale ze względu na swoje liczne podróże i mnóstwo zajęć chciał - i mocno podkreślał tę potrzebę - by ogród został tak zaprojektowany, aby jego utrzymanie nie wymagało zbyt wiele wysiłku. M ówił o absolutnej konieczności a łożenia autom atycznych spryskiw aczy oraz innych urządzeń oszczędzających czas. Zawsze zresztą poszukiw ał metod skracania ■ 'asu potrzebnego na wykonanie rozm aitych zadań. W końcu jego znajom a przerw ała m u w pół słowa i oświadczyła: Fred, rozum iem, o co ci chodzi. Ale za n im pójdziem y dalej, musisz wziąć pod uwagę jedną rzecz: „Tam, gdzie nie ma ogrodnika, nie ma ogrodu!” Większość z nas uw aża, że byłoby cudownie, gdybyśmy u p ra ­ ni li nasze ogrody - albo nasze życie - za pomocą automatycznych m idzeń i w jakiś sposób uzyskiwali najwyższej jakości rezultaty, In.o,ico wynikiem troskliwej, regularnej pielęgnacji tego, co tworzy lę jakość. I ,cr/, życie tak się nie toczy. Nie możesz po prostu rozrzucić kilku tu mion, pójść do domu, zająć się swoimi spraw am i i oczekiwać, że k ról,co ujrzysz przed sobą piękny, wypielęgnowany ogród, w którym lięd/.iosz mógł zbierać obfity plon grochu, kukurydzy, ziemniaków, "i n rliwi i fasoli. Jeśli chcesz się togo doczekać, musisz swoje zasiewy podlewać, pielęgnować i regularnie pielić.

Życie i ta k będzie trw ać dalej. Nasze zasiewy urosną. Lecz to, czy będziemy troskliwym i ogrodnikami, czy też zaniedbamy pielęgnacji, zadecyduje, czy nasz ogród będzie piękny, czy zarośnie chwastam i. Rozdział ten opisuje upraw ę ogrodu. Szukasz rzeczy, które są ważne, i koncentrujesz wysiłki, by pomóc im rosnąć. Przygotowujesz sadzonki, w sadzasz je w dobrą ziemię, podlewasz i usuwasz chw a­ sty. Stosujesz paradygm at ważności, by pielęgnować jakość swojego życia. W ykonujesz czynność „najwyższej wagi” przez pół godziny tygodniowo. I niezależnie od tego, jak wygląda twoje obecne życie, dzięki metodzie ćw iartki II osiągniesz znakom ite rezultaty. Z jednej strony, metoda ta jest środkiem pierwszej pomocy, który służy do leczenia uzależnienia od rzeczy pilnych. Jeśli nie miałeś okazji głęboko się zastanow ić nad swoimi życiowymi potrzebam i i zasadam i rządzącym i twoim postępow aniem i jeśli przew ażnie kierujesz się paradygm atem pilności, metoda ćw iartki II pomoże ci przenieść uwagę z rzeczy pilnych na ważne. Ju ż samo prześledzenie tego procesu spraw i, że zaczniesz działać według spraw ważnych, zam iast reagować w zależności od emocji i okoliczności. Z drugiej strony, dzięki tem u procesowi powstaje pewnego rodzaju kanwa, na któx'ej rozłożysz swój czas tak, byś koncentrował się głów­ nie na potrzebach i zasadach i kierował się nimi w życiu. Przechodząc ów proces porządkowania, zagospodarujesz czas w ćwiartce II zgod­ nie z wymaganiami twojego życia wewnętrznego, sformułujesz swoją deklarację misji, opartą na zasadach i uwzględniającą cztery rodzaje twoich potrzeb, i rozwiniesz umiejętność kierow ania swoim życiem tak, by było zgodne z zasadam i, które stanow ią o jego jakości. Oprócz tego proces ten pozwala ci realizować twoją indywidualną misję w codziennym życiu i począwszy od m om entu jej sformuło­ w ania aż do chwili w prowadzenia jej w czyn, pomaga ci zachować spójność w ew nętrzną i robić najpierw to, co najważniejsze, w sposób zrównoważony i skoncentrow any na zasadach. U ważnie prześledź kolejne etap y om aw ianego procesu. Rób notatki. Im bardziej się zaangażujesz, tym więcej się nauczysz. Przyjrzyj się przedstawionej na stronach 92-93 planszy, po czym wykorzystaj ją do sześcioetapowego planow ania kolejnego tygodnia swojego życia. Formularze, jakich używamy w tym rozdziale, są częścią systemu organizacyjnego stworzonego na podstaw ie ćw iartki II*. Chcemy * J eśli ch cesz otrzym ać b ezp łatn ą m iesięczn ą p lan szę opracow aną na pod­ sta w ie sy ste m u organ izacyjn ego „7 naw yk ów ”, zad zw oń pod nu m er 00 1 -8 0 1 -

podkreślić, że system ten nie jest żadnym „cudownym narzędziem ”. J e st przeznaczony do w spom agania procesu, jakim je st organizowa­ nie czasu w ćwiartce II, ale zam iast proponowanej planszy można użyć nieco zmodyfikowanego term inarza, kom putera, kołonotatnika, a naw et papierowej serw etki. Najważniejsze, byś m iał pewność, że stosowany przez ciebie system służy tem u, co próbujesz robić. System ukierunkow any n a u s ta la n ie priorytetow ych czynności dotyczących pilnych spraw ćw iartek I i III stanie na przeszkodzie twoim wysiłkom przeniesienia się do ćw iartki II.

TYGODNIOW A PLANSZA Przyglądając się w spom nianej już planszy, zauw ażysz, że od większości akcesoriów służących do planow ania różni się tym , iż Każda strona przeznaczona je st dla całego tygodnia, nie dla jednego dnia. Tydzień bowiem stw arza kontekst. Być może oglądałeś piękny kilkum inutowy teledysk, w którym kam era przesuw a się po czymś, co wygląda na górskie szczyty i doliny, to unosząc się, to znów opa­ dając, by dać nam obraz rozległej okolicy widziany z różnych stron. '/ każdym ruchem kam ery zastanaw iam y się, co właściwie widzimy. <'/.y są to szczyty wzgórz gdzieś na jałowym, pofałdowanym te re ­ nie? Czy może olbrzymie wydmy na niedostępnej pustyni? Po kilku chwilach kam era powoli się odsuwa i widzimy wreszcie cały obraz. .
■' / 1771 i lub odwiedź naszą stronę internetową http://www.franklincovey.com. rimiMzn Iii jon) tak że e le m e n te m Microsoft S c h ed u le + willi 7 lia bits.

8‘)

ETA P PIERWSZY: PO M YŚL O SW O JEJ W IZJI I M ISJI P rzystępując do zaplanow ania zajęć na nadchodzący tydzień, najpierw zastanów się, co je st dla ciebie w życiu najw ażniejsze. K ontekst nadaje znaczenie. Zobacz w myślach duży obraz - to, o co się troszczysz; to, dzięki czemu chwile nabierają dużego znaczenia. Jeżeli chcesz, by etap ten się powiódł, musisz umieć z absolutną pewnością odpowiedzieć na pytania: • Co je st dla ciebie najważniejsze? • Co nadaje sens twojemu życiu? • Kim chciałbyś być i co chciałbyś w życiu robić? Wielu ludzi udziela odpowiedzi na te pytania w formie spisanego kredo lub deklaracji misji. Takie deklaracje mówią o tym, kim chcie­ liby zostać, co chcieliby robić, oraz o zasadach, jakim i się kierują. Jasność w tych kw estiach jest niezwykle w ażna, ponieważ twoje przekonania wpływają na wszystko inne - na cele, jakie sobie wy­ znaczasz, na decyzje, jakie podejmujesz, na paradygm aty, którym i się kierujesz, na sposób spędzania czasu. Powróćmy do m etafory drabiny: indyw idualna deklaracja misji dostarcza ci fu n d am en tal­ nych kryteriów pozwalających zdecydować, do której ściany chcesz przystaw ić drabinę. Z racji tych fundam entów etap ten je st w ćw iartce II najw ażniej­ szy. Po co więc planować zajęcia i spotkania, które nie są zgodne z wj^znaczonym przez ciebie celem? Zastanowienie się nad w łasną misją je st zasadniczym w arunkiem działania na podstawie p a ra ­ dygm atu ważności, wywiera bowiem niezwykle silny wpływ na re a ­ lizację reszty czynności przypisanych ćwiartce II. Jeżeli twoja misja zawiera takie elementy, jak rozwój osobisty, przebywanie z rodziną, odkryw anie wartości życia lub działalność społeczna, to powracając do niej od czasu do czasu, sprawisz, że „rzeczy najważniejsze” wryją ci się w pamięć. M isja stworzy ramy, w których obrębie będziesz podejmował decyzje na kolejnych etapach omawianego procesu. W rozdziale 5 poświęcimy więcej miejsca na dokładniejsze omó­ wienie indywidualnej wizji i misji. Zastanowimy się, jak sformułować misję, która doprowadziłaby do wspaniałych rezultatów i w zbudzi­ łaby w tobie pasję życia. Jeśli dotychczas nie określiłeś własnej misji, zorientujesz się, co je st dla ciebie w życiu ważne, wykonując następujące polecenia: •)()

• Wymień trzy lub cztery rzeczy, które mógłbyś nazwać priory­ tetam i. • Wymień jakieś dalekosiężne cele, które mógłbyś przed sobą postawić. • Zastanów się, które związki z bliskim i osobami były w twoim życiu najważniejsze. • Pomyśl, co chciałbyś uczynić dla innych ludzi. • Pomyśl, czego najbardziej pragniesz - spokoju ducha, w iary we w łasne siły, szczęścia, poczucia uczestnictw a w dobru ogólnym, poczucia sensu życia. • Zastanów się, jak spędziłbyś ten tydzień, wiedząc, iż do końca życia pozostało ci pół roku. Zbadaj, jaki wpływ miałoby na ciebie sformułowanie własnej misji, ml powiadając na następujące pytania:

• Jakie zm iany zaszłyby w moim sposobie spędzania czasu, gdy­ bym m iał sprecyzowaną wizję zasad, wartości i najwyższych celów? • Jak i byłby mój stosunek do życia, gdybym wiedział, co jest dla mnie napraw dę najważniejsze? • Czy przedstaw ienie na piśmie mojego najwyższego życiowego celu miałoby dla m nie w artość? Czy wpłynęłoby to na mój sposób gospodarowania czasem i zasobem energii? • W jakim stopniu cotygodniowe formułowanie od nowa tego rodzaju deklaracji w pływ ałoby n a moją decyzję, co m am w danym tygodniu robić?

i' li o k reśliłeś ju ż w cześniej sw oją m isję, p rzem yśl ją tera z ponow nie, zanim ■li rydujesz, w jak i sposób sp ęd z isz k olejny tyd zień życia. J eszcze raz się i l nnów, k tóre rzeczy są dla cieb ie n ajw ażn iejsze. J e ż e li jeszcze n ie sforMinlowaleś tak iej deklaracji m isji, pośw ięć k ilk a ch w il na sk o n ta k to w a n ie " ■" sw oim w ew n ętrzn y m k om p asem , by stw ierd zić, co się najbardziej liczy w tw oim życiu.

<)|

3 Dobór celów

4 Planowanie tygodnia

MARZEC 1 3 -1 9 TYDZIEŃ 11

5 Codzienne ćwiczenia spójności wewnętrznej w momentach wyboru

2 Określenie ról

ROLE

CELE

P O N IE D Z IA Ł E K

NOTATKI

i

W TOREK

i Fizyczne Spółecznefem ocjo\ nalne Intelektualne /

7 8

U b l KZfcNIb r lŁ “ X

N

9

A

10

KOLA NR 1

---------- \

11 NV

12

Ar

13

KULANK z

---------- V M

X I

i 1

^ KULA NK i

s

14 s

r

/

15 ------

16

---------- V J

X I

A

/ I

?

17 18

KULA NK 4

---------- X

N

19 X

Ar

20

ROLA NR 5

1---------- X

21 X A

? INNE PRIORYTETY

|ROLA NR 6

'---------- X

X

\

?

ROLA NR 7

9’

/ I

INNE PRIORYTETY.

Luty • Febftiary • Februar TytJz.WookAVo. 5 6 7 8 9 PonJMoflJMo. 7 14 21 28 W l/T m JOL I 8 15 22 29 SrJWanAB; 2 9 16 23 Czw.TThujDo. 3 10 17 24 PtjFr./Fr. 4 11 18 25 Sob-Sat/Sati 5 12 19 26 Mecz/SanvSofl 6 13 20 27

Marzec • March • März TyfcVWeekAVû. 9 10 11 1212 PonJMonJMo. 6 13 20 27 Wt/Tuô.-Di 7 14 21 28 SrJVfenA* 1 8 15 22 29 Cav./Thu/Do. 2 9 16 23 30 PUFrJFr. 3 10 17 24 31 SobJSal/Sam. 4 11 18 25 NiedzJSunJSon. 5 12 19 26

Kv/ieciert ■April «April TydzAVeeWWo 5 6 7 8 9 P coM onA lo. Wt/TueJOi. Śr/Wen M . Czw./TbuVDo.

3 4 5 6

10 17 24 11 18 25 12 19 26 13 20 27 PXJFlJFt. 7 14 21 23 SobuSaUSam 1 8 15 22 29 Ntedz/SunTSon. 2 9 16 23 30

Ocena

ET A P DRUGI: O K R EŚL EN IE RÓL W życiu odgrywamy rozm aite role - nie w sensie aktorstw a, lecz autentycznego w ypełniania powinności, jakie wybraliśmy. Możemy mieć w ażną rolę w pracy, w rodzinie, w społeczeństwie i w innych dziedzinach życia. Role są symbolem obowiązków, stosunków z ludź­ mi i działalności na rzecz społeczeństwa. W dużej mierze nasze cierpienia m ają źródło w przeświadczeniu, że spraw dziliśm y się w jednej roli kosztem pozostałych, być może o wiele ważniejszych. Może ktoś je st niezwykle spraw ny jako wice­ prezes spółki, lecz w roli rodzica czy współmałżonka wypada marnie. Może skutecznie spełniam y w ym agania naszych klientów, ale nie udaje nam się zaspokoić naszej potrzeby rozwoju duchowego. Jasn e określenie ról stw arza n atu raln ą stru k tu rę, która pozwala nam zaprowadzić porządek i równowagę. Jeśli znasz swoje posłan­ nictwo, to role, jakie w życiu odgrywasz, będą wypływały w łaśnie z niego. Równowaga ról nie polega na tym, by każdej z nich poświęcać trochę czasu, lecz by kreować je jednocześnie w celu wypełnienia swego życiowego posłannictwa. Powrócimy do tego zagadnienia w rozdziale 6. Na razie wypisz na kartce wszystkie role, jakie przychodzą ci do głowy, nie troszcząc się o to, by były „słuszne”. Może upłynąć kilka tygodni, zanim doj­ dziesz do wniosku, że obejmują one wszystkie sfery twojego życia. Nie ma jedynego słusznego sposobu na określenie tych ról - ktoś inny, zajmujący się dokładnie tym samym co ty, może zdefiniować je inaczej. Zresztą twoje role prawdopodobnie uległy zmianom w miarę upływ u czasu. Może zmieniłeś pracę, w stąpiłeś do jakiegoś klubu, ożeniłeś się albo zostałeś rodzicem lub dziadkiem. Swoją rolę w rodzinie możesz na przykład określić jako „członek rodziny” albo podzielić ją na dwie mniejsze role: „mąż” i „ojciec”; „żona” i „m atk a”; „córka” i „sio stra”. N iektórym sferom życia, na przykład pracy zawodowej, możesz przypisać kilka ról: jedna w adm inistracji, druga w m arketingu, trzecia w kadrach i czwarta w długoterminowym planowaniu. Może zechcesz wymienić rolę, jaką jest doskonalenie siebie. Dyrektor zajmujący się produkcją i rozwojem firmy mógłby okre­ ślić swoje role według następującego schem atu.

Dl

ROLE

CELE

Ila dania wykazują, że występowanie w więcej niż siedm iu rolach i< i mało efektywne, radzimy ci zatem, byś łączył pewne funkcje - na i" wkład adm inistrow anie z finansam i lub spraw y personalne z bu­ dowaniem zespołu - tak by w sum ie nie było ich więcej niż siedem. I »/a/ki (emu w zakresie wszystkich swoich funkcji zapewnisz sobie pokój ducha i ład psychiczny. Nie myśl jednak, że pow inieneś '"Ip.rywac aż siedem ról. Jeżeli wyodrębnisz tylko pięć czy sześć, ■ /.ratko będzie w absol ut nym porządku, siedem po prostu syg+ 95

nalizuje górny pułap, do którego procesy myślowe przebiegają bez większych przeszkód. Pośredniczka pracująca na pół etatu w handlu nieruchomościami wymieniłaby następujące role: ROLE

Oprócz ról, j aki e w yodrębniłeś, proponujem y jeszcze jed n ą, lxXIr1 1nwową, którą nazw aliśm y ostrzeniem piły. T raktujem y ją inko osobną z dwóch powodów: wszyscy ją odgrywamy, je st ona o imkiom sukcesu w każdej innej roli. N a tygodniowej planszy wpisaliśmy ją w lewym górnym rogu.

CELE ROLE

CELE

Fizyczne \ Społeczne/emocjonalne \ Intelektualne

Duchowe

/

___

OSTRZENIE PIŁY

Określenie ról pomaga nam zobaczyć życie jako całość - widzimy, że życie to nie tylko praca albo rodzina czy jakiś bliski związek, lecz wszystkie te sfery razem. Opisując swoje życiowe role, wyraźniej dostrzegamy rzeczy „ważne, lecz niepilne”, które zazwyczaj są ig­ norowane. 96

Zwrot „ostrzenie piły” je st m etaforą opisującą energię, jaką powmniśmy wkładać w doskonalenie swoich umiejętności w czterech lum lam entalnych w ym iarach życia - fizycznym, społecznym, intek kl.ualnym i duchowym. Często jesteśm y ta k pochłonięci „piłowa­ ni. ■m" (uzyskiwaniem rezultatów), że zapom inam y „naostrzyć piłę” i uchować lub rozwinąć zdolność osiągania rezultatów w przyszłoci). Być może nie upraw iam y gim nastyki (sfera fizyczna) lub nie . ■.zwijamy znaczących znajomości i przyjaźni (sfera społeczna/emo. imialna), albo nie śledzimy najnowszych osiągnięć ze swojej branży (iilćra intelektualna) czy też nie wiemy, co właściwie jest dla nas w życiu ważne (sfera duchowa). Jeżeli nie zadbamy o podniesienie poziomu um iejętności w tych dziedzinach, wkrótce staniem y się ,!ępi” i zużyci przez brak równowagi w naszym życiu. Nieraz słyszymy opowieści o sportowcach olimpijskich, którzy wiole la t pośw ięcają treningom i przygotow aniom do zawodów. W myślach wciąż n a nowo odtw arzają swój występ, widzą ze szcze­ gółami własne zwycięskie wyczyny. Rozwijają w sobie siłę, która pozwala im odnieść sukces. Ci sportowcy nie mogą tylko w tedy .-wieżyc, gdy im to odpowiada, gdy przychodzi im to z łatwością lub podziewają się zwycięstwa. My również nie możemy liczyć na to, o będziemy w pełni cieszyć się życiem, jeśli nie zadbamy o źródła, ■których czerpiemy siłę. Być może stwierdzisz, że „rola”, jaką je st ostrzenie piły, pokry­ wa się w pewnej mierze z wyodrębnioną przez ciebie rolą rozwoju indywidualnego. Nie przejm uj się. N ajw ażniejsze je st to, by nie pominąć żadnej z czterech podstaw ow ych sfer życia. N iektórzy ludzie włączają „ostrzenie piły” do tygodniowego planu czynności dotyczących „inw estow ania” - takich jak codzienna gim nastyka 97

bądź czytanie książki - natom iast jedną z pozostałych ról zaliczają do spraw długoterminowych, na przykład do planow ania kariery lub nieustannego zdobywania wiedzy. Wszystko zależy od tego, co jest w twoim przypadku najlepsze. M usisz rów nież zrozumieć, że w szystkie te role nie są odręb­ nymi „fragm entam i” życia, lecz stanow ią ściśle powiązaną całość. W yodrębniając je, nie rozbijasz życia na kaw ałki i nie łączysz ich znowu tak, by do siebie pasowały i tworzyły układankę. Stw arzasz natom iast różnorodność perspektyw, z których patrzysz na swoje życie, w prowadzając w nim ład i harm onię. J e s t to p arad y g m at ważności, współzależności i wzajemnych powiązań. J e ż e li d otych czas n ie o k r eśliłe ś sw oich ról, zrób to teraz n a p la n szy .

N astępnie odpowiedz na pytania: • Czy często odnoszę w rażenie, że w życiu pochłaniają mnie dwie lub trzy role kosztem pozostałych? • Ile „rzeczy najważniejszych” mieści się w rolach innych niż te, którym poświęcam większość czasu i uwagi? • Czy między wyodrębnionymi przeze mnie rolam i istnieje kore­ lacja, która umożliwia mi wypełnianie mojego posłannictwa? • J a k wpłynęłoby n a jakość mojego życia określenie ról w kon­ tekście tygodnia i sprawdzanie, czy między moimi działaniami zachowana jest równowaga? Inne zagadnienia dotyczące ról omówimy w rozdziale 6.

E T A P TRZECI: D O BÓ R CELÓW ĆWIARTKI II DLA K AŻDEJ Z RÓL Mając już schem at określonych ról, odpowiedz sobie na pytanie: Ja ką najważniejszą rzecz mógłbym zrobić w tym tygodniu w ra­ mach każdej z ról, by osiągnąć najbardziej pozytyw ne rezultaty?

zasadnicze znaczenie w każdej roli? Na przykład w roli męża lub zony? Przyjaciela? Rodzica? Pracownika? Szukając najważniejszych działań w każdej z tych ról, używaj kom pasu zam iast zegarka. Słu­ chaj głosu sum ienia. K oncentruj się raczej na tym, co ważne, a nie na tym, co pilne. Jeśli któraś z twoich ról dotyczy rozwoju indywidualnego, wśród celów mogłyby się znaleźć takie czynności, ja k zaplanow anie czasu na przebywanie z samym sobą, praca nad sformułowaniem misji, /obranie informacji o kursie szybkiego czytania. Jeżeli jesteś rodzic c m , możesz postawić sobie za cel spędzanie więcej czasu wyłącznie dzieckiem. Jeśli żyjesz w zw iązku m ałżeńskim , możesz postano­ wić, że umówisz się na randkę z mężem lub żoną. Cele związane pracą to na przykład wygospodarowanie czasu na długoterminowe planowanie, szkolenie personelu, wizyty u klientów, dzielenie się szefem swoimi oczekiwaniami. Sfera „ostrzenia piły” może obejmować takie cele fizyczne, jak regularne upraw ianie gim nastyki czy p rzestrzeganie właściwej ■bety. W płaszczyźnie duchowej możesz wybrać medytacje, modlitwę lub studiow anie inspirujących książek. W obszarze intelektualnym l>vć może zechcesz uczęszczać na jak iś k u rs albo u stalisz sobie własny spis lektur. Jeśli chodzi o rozwój społeczny, możesz poznać i losować zasady skutecznej współzależności, takie jak empatyczne Iuchanie, szczerość i bezw arunkow a miłość. Podstawowy w arunek i' konsekwentnie robić wszystko, co cię um acnia w owych czterech "li.-r/arach i rozwija twoją zdolność życia, kochania, uczenia się i twoi i nia trw ałych dzieł. Każda godzina spędzona na „ostrzeniu piły” prowadzi do prywatnego zwycięstwa, które z kolei daje możliwość /.wyc ięstw publicznych. I’rawdopodobnie w każdej roli mógłbyś sobie wyznaczyć po kilka *"Iow. Ale na razie ogranicz się tylko do jednego lub dwóch, które i n a j b a r d z i e j ważne. A może czujesz, zgodnie ze w skazaniam i wojego wewnętrznego kom pasu, że w tym tygodniu nie powinieneś u lulać celów we wszystkich rolach? Ć w iartka II pozwala na taką ' la:,Iyczność i zachęca do korzystania z kompasu przy podejmowaniu decyzji, które działania są dla ciebie najważniejsze. W rozdziale 7 i l anowimy się nad sposobami wykorzystywania ludzkich zdolności i" v dokonywaniu wyborów i doborze celów opartych na zasadach decydujących o jakości życia.

Gdy z a sta n a w ia sz się n ad odpow iedzią, k o rzy staj zarów no z mądrości swojego serca, jak i umysłu. Ja k myślisz, co miałoby 98

99

W p isz sw oje za m ierzen ia w tygodniow ej p la n szy w rubryce „cele”.

• Co by się stało, gdybym zrobił te rzeczy w nadchodzącym tygodniu? • Jak ie byłoby moje samopoczucie? • Co by było, gdybym zrobił tylko niektóre z nich? • Czy w moim życiu zaszłaby jakaś pozytywna zm iana? • a co by się stało, gdybym tozrobił każdego tygodnia? • Czy stałbym się bardziej skuteczny niż dotychczas?

ETAP CZWARTY: TW ORZENIE STR U K TU R Y SŁU ŻĄ C EJ PO DEJM O W ANIU DECYZJI PRZEZ CAŁY TYDZIEŃ Aby spraw nie przełożyć chw alebne cele ćw iartki II na plan ' i lulania, trzeba stworzyć schem at podejmowania trafnych decyzji w ciągu całego tygodnia. Większość ludzi stale próbuje wygospo­ darować czas na „ważne” czynności w obrębie ćw iartek I i III, już ' lak przepełnionych zajęciami. Rzucają się od jednej spraw y do drugiej, powierzają je innym, rezygnują z nich, odkładają na późiu«•j wszystko w nadziei znalezienia czasu na rzeczy najważniejsze. I 1 1. naprawdę chodzi jednak nie o to, by priorytetyzować plany, lecz I•v p 1a nować priorytety. Jeden z naszych asystentów podzielił się z nam i swoimi doświadi /uniami:

Jeśli się dokładnie przyjrzysz swoim celom, zauważysz, że opi­ su ją one te czynności, które uznajesz za istotne dla spełnienia się w określonej roli. Teraz odpowiedz sobie na pytania:

100

I łczcstniczyłem kiedyś w sem inarium , podczas którego instruktor • \ ejaszał w ykład na temat czasu. W pewnej chwili powiedział: W porządku, nadszedł czas na quiz. ' hęgnął pod stół i wyjął szeroki słój. Postawił go na stole obok iw v. na której leżały kam ienie wielkości pięści. ■lak sądzicie, ile tych kam ieni zmieści się w słoju? - zapytał. hi Hm osób wyraziło swoje przypuszczenia, po czym instruktor ¡ininiedzial: No dobrze, sprawdźm y. Wio ył do środka kamień... drugi... jeszcze jeden. Nie pam iętam , i b u li by!o, ale stój się wypełnił. Wtedy spytał: i ' v len słój jest pełny? U':, ysry spojrzeli na kam ienie i twierdząco skinęli głowami. Wtedy i ii slrul: lor westchnął, po czym wyjął spod stołu garść n a ii . wsypał Iroelię do słoja i nim potrząsnął. Żwir powsypywał 101

się w luki m iędzy dużym i kam ieniam i. Instruktor uśm iechnął się i powtórnie zapytał: - Czy słój jest pełny ? Tym razem nie byliśm y tak pochopni. - Pewnie nie - powiedzieliśmy. - Dobrze - odparł. W yjął spod stołu garść piasku. W sypał do naczynia piasek, który wypełnił drobne szczeliny między kam ieniam i i żwirem. Jeszcze raz na nas popatrzył i zapytał: - Czy słój jest pełny? - N ie! - krzyknęliśm y zgodnie. Instruktor skin ą ł głową, wyjął szklankę z wodą i zaczął wlewać wodę do słoja. Zmieściła się praw ie cała. Wreszcie padło ostatnie pytanie: - J a k i z tego m orał? - No cóż, wszędzie istnieją luki - odpowiedział któryś z uczest­ ników. - Jeśli człowiek naprawdę przyłoży się do pracy, zawsze coś jeszcze zmieści w swoim życiu. - Wcale nie - rzekł na to instruktor. - M orał je st taki, że jeśli nie włożysz dużych kam ieni najpierw, nie będziesz m ia ł możliwości, by włożyć je później. Posługując się paradygm atem „im więcej, tym lepiej”, zawsze staram y się zmieścić więcej czynności w czasie, którym dysponu­ jemy. Ale czy ma znaczenie to, ile robimy, jeśli nie robimy tego, co ma znaczenie? Nasze cele w ćwiartce II to jakby „duże kam ienie”. Jeżeli najpierw zajmiemy się innym i czynnościami - wodą, piaskiem i żwirem - po czym spróbujemy zmieścić w planie „duże kam ienie”, nie tylko nasze próby okażą się darem ne, ale ogromnie zakłócimy cały proces.

I,<'<■•/, |cnli wiemy, które sprawy ni| dużymi kamieniami, i zala iwimy je przed wszystkimi innymi, będziemy zdumieni, jak wiele udaje nam się osiągnąć i jak wiele wody, piasku i żwiru mieści się w wolnych miejscach. N iezależnie od tego, co napraw dę zawiera ni; w naszym czasie, nie zapominajmy, że duże kam ienie - nasze i cle w ćwiartce 11 - są najważniejsze.

W tygodniowej planszy umieść cele ćw iartki II we właściwym miejscu. Zauważ, że dla każdego dnia przeznaczone są dwie rubryki, li iIna, podzielona na godziny, służy do zapisyw ania ważnych spotk a ii, w drugiej wpisujemy priorytety dnia. Jeśli chcesz zaplanować obie cele w obrębie ćwiartki II, to albo wyznacz określoną porę dnia, w której będziesz pracować nad osiągnięciem konkretnego celu, albo wpisz ten cel jako priorytet danego dnia (patrz str. 105). I’rzeważnie najlepiej jest opatrywać spotkania datą. Może uznasz, ze wśród najważniejszych celów tygodnia są takie, jak długotermino­ we planowanie, ćwiczenia lub przygotowanie propozycji dotyczącej dużego projektu. Wyznacz więc daty spotkań z sam ym sobą, by popracować nad tymi celami, i traktuj te spotkania ta k poważnie, l.ikbyś spotykał się z kimś ważnym. Ułóż sobie plan. Przenieś pozo­ stałe działania i potrzeby do innych bloków czasowych. Jeśli m usiałbyś przełożyć spotkanie, natychm iast zweryfikuj plany. Obdarzaj siebie takim samym szacunkiem i uw agą jak in ­ nych. W niektórych przypadkach lepiej nie planować osiągnięcia celu na określoną godzinę dnia, lecz wymienić go jako priorytet. Na przykład jeśli celem tym je st popraw a stosunków z nastoletnią córką, powinieneś brać pod uwagę możliwość, iż nie nadarzy się po tem u okazja w wyznaczonym przez ciebie czasie. Zam iast planować określone działania w ciągu całego tygodnia, skuteczniejsze może się okazać zapisanie ich na pierwszym miejscu w rubryce „inne priory103

tety” i wyczekiwanie nadarzającej się sposobności. Jeśli wpiszesz je na poniedziałek, ale nie uda ci się ich zrealizować, narysuj strzałkę w kierunku wtorku. Jeżeli we wtorek też nic z tym nie zrobisz, prze­ ciągnij strzałkę ku środzie. Dzięki tem u będziesz pam iętać o tym priorytecie. Czekasz na odpowiednią okazję i śledzisz w ydarzenia tygodnia w odniesieniu do tej sprawy.

----------> ----------5*

---------- =>---------- >

Czat (Ua. dudy

5S>'

I oto w środę wieczorem, gdj' czytasz gazetę i twoja córka wchodzi do pokoju, chcąc z to b ą porozmawiać, masz motywację, by odsunąć gazetę - nie córkę - na bok. Oczywiście czas poświęcony dzieciom jest niezwykle cenny. Częs­ to upływa on na grze w kręgle albo na wspólnym oglądaniu filmu, co pozwala na spontaniczne dzielenie się w rażeniam i. Zastanaw iając się nad tym, jakie zajęcia byłyby najbardziej odpowiednie, trzeba być wyczulonym zarówno na potrzebę dążenia do wyznaczonego celu, jak i na sam ch arak ter tego celu.

8 SJ

|r ;a

s

li i V

1£

Is

N

0

0 0 © 0 ©

0

©© 0

pt

0

Cz

o

0

Śr

©

® © 0

Wt

3

iI eo

J e ż e li \y m iarę c zy ta n ia tego rozd ziału p la n u jesz zajęcia na te n tyd zień , przerwij n a c h w ilę lek tu rę i zap lan u j cele w obrębie ćw iartk i II.

Pn

..

i

i II

1

A

© ©

i i

7X ii Ul

«>4

KM

10!

Zaplanowanie niezwykle ważnej ćw iartki II to duży krok w kie­ ru n k u w prowadzenia w życie zasady, by najpierw robić to, co naj­ ważniejsze. Jeśli nie umieścisz w planie czynności przypisanych tej ćwiartce, w ciągu tygodnia wypełnią ją spraw y z ćw iartek I i III, które stale walczą o twoją uwagę, i później trudno będzie znaleźć czas n a znaczące zadania ćw iartki II. Ale gdy najpierw w kładasz na miejsce duże kam ienie, sytuacja przedstaw ia się zupełnie inaczej. Tworzysz stru k tu rę, k tóra ułatw i ci osiągnięcie tego, co uw ażasz za ważne, a zarazem odpowiednio „dopasujesz” inne działania. Mając duże kam ienie ćw iartki II ułożone w odpowiednich miej­ scach, możesz spokojnie dodawać do swojego planu inne sprawy - za­ równo spotkania, jak i priorytety dnia. W arto przy tym zastanowić się nad każdą czynnością i zbadać, której ćwiartce ona napraw dę odpowiada. Coś może w y d a w a ć s i ę pilne. Czy rzeczywiście jest takie? a może tylko dlatego ta k wygląda, że ktoś lub coś z zew nątrz wywiera na ciebie nacisk? Czy określone działanie napraw dę jest ważne? Czy może tylko wydaje się ważne, ponieważ je st pilne? Pn

Wt

Śr

Cz

Pt

S

N

lvch ćw iartkach. Gdy będziesz układał plany, robił przygotowania, budował bliskie związki lub odpoczywał, przekonasz się, że o wiele mniej czasu poświęcasz „łataniu” spraw w ćw iartce I lub zaspo­ kajaniu pilnych potrzeb innych ludzi w ćwiartce III. Ideałem, do którego powinieneś dążyć, je st całkowite wyeliminowanie ćw iartek 111 i IV i spędzanie czasu na ważnych czynnościach ćw iartek I i II, przy jednoczesnym stopniowym przenoszeniu się do ćw iartki II i przypisanych jej czynności przygotowawczych, zapobiegawczych i wzmacniających. Gdy planujesz tydzień, nie zapominaj o najważniejszym - nie ■\ ypełniaj każdej chwili i każdego dnia zobowiązaniami, które wynmgają czasu. Bądź bardziej elastyczny. Chociaż, opierając się na i" i ia danej wiedzy, robisz wszystko, co w twojej mocy, by uwzględnić ■ planie rzeczy najważniejsze, życie nie pozwala na autom atyczne prowadzanie planów w czyn, niezależnie od tego, jak solidnie są przygotowane. Gdyby nie istniały niespodzianki, życie byłoby pó­ ki wionę spontaniczności, wielu możliwości i owej różnorodności, ■ki órej się składa. ( ’(dem porządkowania ćwiartki II nie jest ułożenie sztywnego pla11 o lecz stworzenie stru k tu ry ułatwiającej codzienne podejmowanie 11 oliiych decyzji w kontekście tego, co jest w życiu najważniejsze.

© © ©

-Jeśli porządku jesz tera z swój tyd zień , zaplanuj rów n ież in n e i lol ne d zia ła n ia w obrębie ćw iartk i II i zap isz je jak o zob ow iązania lub p riorytety dnia.

© © ©

©

W spomnieliśmy wcześniej, że jeśli przywykłeś do życia pełnego napięć i krytycznych sytuacji, skłonny jesteś uw ażać, iż niem al wszystko, co robisz, zawiera się w ćwiartce I. Lecz głębsza analiza pew nie ujaw niłaby, że większość czasu spędzasz w ćw iartce III. Jeżeli usilnie starasz się znaleźć czas, który mógłbyś zainwestować w ćwiartce II, przede wszystkim szukaj go w obrębie ćw iartki III. P lan o w an ie czasu przew idzianego na d zia ła n ia ćw iartk i II wpływa w znaczący sposób na ilość czasu spędzanego w pozosta 106

'/.ustanów się, jak ą wartość ma ta k a tygodniowa stru k tu ra , odp"u miłując na następujące pytania: • -lak się czuję, myśląc o nadchodzącym tygodniu, gdy już go zaplanowałem? • Go by się zmieniło, gdybym co tydzień planował cele w obrębie ćw iartki II w odniesieniu do każdej roli (zarówno w ch arak te­ rze zobowiązań, jak i priorytetów dnia) i je osiągał? • <'zy uznaję logikę postępow ania polegającego na tym, że n aj­ pierw bierze się pod uwagę „duże kam ienie”? J a k takie dzia­ ł a n i e pomogłoby mi zrealizować to, co w życiu najważniejsze?

107

W rozdziale 8 szerzej omówimy trzy „perspektywy działania”, jakie uzyskujem y dzięki przeniesieniu uwagi z planow ania dzien­ nego n a tygodniowe.

E T A P PIĄTY: ĆW ICZENIE S P Ó JN O Ś C I W EW N ĘTR ZNEJ W CHWILACH PO D EJM O W ANIA DECYZJI Kiedy już uporządkowałeś ważne cele ćw iartki II na cały tydzień, twoje codzienne zadanie będzie polegać na tym, by - szukając drogi pośród niespodziewanych okoliczności i wyzwań, jakie staw ia dany dzień - robić najpierw to, co najważniejsze. Ćwiczenie wewnętrznej spójności to pewne i spokojne spełnianie swojej misji w życiu codzien­ nym, przy czym rzeczą najważniejszą może być zarówno realizacja powziętego planu, ja k i podyktow ane sum ieniem w prow adzanie zm ian. W szystkie etapy, k tó re dotychczas omówiliśmy, służyły wzmocnieniu twojego c h ara k teru oraz rozw inięciu kom petencji, zdolności osądu, umiejętności korzystania ze wskazań wewnętrznego kom pasu w chwilach podejmowania decyzji. Oto trzy dodatkowe czynności, które możesz wykonać na początku dnia, by udoskonalić swoją zdolność staw iania rzeczy najw ażniej­ szych na pierwszym miejscu: 1. W yobraź so b ie p rzeb ieg dnia. To coś zupełnie innego niż „planowanie dnia” w tradycyjnym podejściu do zarządzania czasem. Polega ono na tym, że rankiem przejrzysz swój rozkład tygodnia, dzięki tem u ustalisz swoje położenie, spraw dzisz w skazania kom­ pasu, spojrzysz n a ten dzień w kontekście tygodnia i odświeżysz perspektywę, co pomoże ci sensownie zareagować na nieoczekiwane sytuacje i wyzwania. 2. U sta l p riorytety. Zanim zaczniesz określać priorytety w tr a ­ dycyjny sposób, oznacz swoje działania symbolem Ćw. I lub Ćw. II. Dzięki tem u zyskasz dodatkową pewność, że czynności ćw iartki III nie wślizgną się w jakim ś przebraniu do twojego harm onogram u. To pomoże ci również utrzym ać się w ciągu dnia w czasie kairos, czyli w kontekście wyznaczonym przez kompas - zazwyczaj bowiem dzień przebiega w czasie chronos, wskazywanym przez zegarek. 108

11mocni się także paradygm at ważności, a ty lepiej uświadom isz obie ch arak ter swoich decyzji. Jeśli pomocna okaże się dalsza priorytetyzacja, nadaj każdej czynności Ćw. I i Ćw. II określony sta tu s lub opracuj punktację. Niektórzy stosują metodę oznaczania literam i A, B, C itd., zależnie ml stopnia ważności danego działania, i koncentrują się na czynnoś■nich A. Inni wolą system num erow ania, co wymaga dodatkowego określenia priorytetów (patrz str. 110-111). Niezależnie od tego, czy skorzystasz z bardziej szczegółowego " m aczania priorytetów, radzim y ci, byś podkreślał, brał w kółeczko lub zaznaczał gwiazdką ten, który je st najważniejszy. Być może po>oignie to za sobą konieczność wyboru między dwiema czynnościami ' wiartki II, które zaplanow ałeś na dany dzień. Jeśli w tym dniu nie Jo się już niczego zmienić, i ta k odczujesz satysfakcję, że zrobiłeś i<: iodną rzecz, która najbardziej się liczyła. W chwili u stalan ia priorytetów m usisz pam iętać, że ich lista uwiera tylko te działania, które wcześniej w pisałeś w stru k tu rę i \ godnia, nie uwzględnia zaś priorytetu, jakim są nieprzew idziane ■( nacje bądź zobowiązania. Gdy z uw agą i nam ysłem określiłeś woje role i cele, pełna s tru k tu ra tygodnia odzw ierciedli twoje dki zm ierzające do podjęcia decyzji, co je st w tym tygodniu iwi ¡ważniejsze. Ale przecież nie można przewidzieć wszystkiego. Jogą pojawić się spraw y napraw dę ważniejsze niż to, co zaplanod o ś . U trzymuj kontakt ze swoim w ew nętrznym kompasem, tak '• zachowując spójność w ew nętrzną - mógł poświęcić się temu, ■o ważne, niekoniecznie zaś tem u, co je st w planie. J Prow adź ru b ryk ę d ziałań ś c iśle o k reślo n y ch w czasie. l 'l msza dnia dzieli się na dwie rubryki. W lewej należy wymienić iJa 11 ia, których wykonanie je st ściśle określone w czasie, w prawej (pisać działania, które można przeprow adzić o dowolnej porze (Ima. Rozdzielając te dwa rodzaje czynności, łatwiej i trafniej podeji m i | i d e c y z j e dotyczące harm onogram u i jednocześnie pam iętasz • ważnych zobowiązaniach. Bardziej skondensowana „tygodniowa pl msza” zaw iera te sam e rubryki (patrz str. 112-113). I > udanie uznajemy za ściśle określone w czasie, jeśli jego wartość ' l ą z a n a je st z konkretną porą dnia. Na przykład wizyta u lekarza e być bardzo cenna o godzinie dziesiątej rano, ale o szesnastej *11 1 b o d z i e n ic w arta (chyba że aż do tej pory siedzisz w poczekalni). I inncszr/.enic sprawy w rubryce zadań ściśle określonych w czasie

ro9

Ćwiczenie spójności wewnętrznej w momentach dokonywania wyboru

Marzec • March •MSfZ TydzAYeckWo. 9 10 11 12 13 P « l /M m .7Mo. 6 13 20 27 Wl/Tue..13i. 7 14 2128 śfJWen Wi. 1 8 15 22 29 Czw/ThuyDo. 2 9 16 23 30 PUFrJFf. 3 10 17 24 31 Sob/Sa*yS3m 4 11 18 25 Niedz rSjn/Son. 5 12 19 26

PONIEDZIAŁEK

1J

Ćwiczenie spójności wewnętrznej w momentach dokonywania wyboru

Marzec • March • Márz Tydz.WeeKiWo. 9 10 11 12 13 PcnTMonAA). 6 13 20 27 Wt/Tue/DL 7 -4 21 23 ŚrTWeftjMt. 1 8 15 22 29 Crw/Thu.iDo. 2 9 '6 23 20 Pt/FrJFr. 3 10 17 24 31 SobrSat/Sam. 4 11 18 25 NwdŁ/Swi/Son. 5 12 19 26

PONIEDZIAŁEK

SPOTKANIA/ZOBOWIĄZANIA WAŻNOŚĆ POSZCZEGÓLNE DZIAŁANIA

7

poratuw ffw cer droaa. do pro.cy

ĆW. I

spotkanie u CcrUintów w wvmvie oraMtlzacji arupv

■przoaolować sprawozdanie ze zprzedażu sta spotkanie z arupĄ, ■wpłacić wpisowe za kurs karate ■tnrzonieść mate>iałv dla Scotta

10 11

r ll

12

'.'J.

_____

wypożycza/ć taśsne wideo dla Scotta

17 18 19

I ! !

'projekt bankowy

15 16

. ...

ĆW. II znaleźć -mapki strefowe dla Cindy

13 14

7

skontaktow ał sie w mieście, z M esam i tomowa podziału. działki '

8 9

depozyt bankowv! oddzwania ZOTZĄd PTA (555-7342)

wyprać koszule Tima u sta lił z Paulem i Kate termin. ■wspólnej kolacji

■wstępna rozmowa. z Meiem i Tisha,

czytanie

71

WYDATKI

I 10

kurs

karate

lunck z ¡ardesn ĆW. II A1

znaleźć m apki strefowe dlA Ciuch/

B1 wypożyczyć ta lin ę wideo dla, SarttA B2 w ysiał M arsh/ kartkę urodzinowi/

■projekt bankowy

B3 wyprał koszule Tuka C1 w sta liłz Paulem i Każe term in

-wspólnej kolacji ■wstępna rozmowa z M eiem i Tisłuy za ła tw ił różne sprawo kolacja spotkanie z kom itetem PTA

70

20 21

tw rthuue z artUM,

C 2 przynieść m ażerudy dla. SccfUa.

15

I II

spotkanie z kom itetem PTA

ha

13

I II

B2 przyaotować sprawozdanie ze sprzedażą C 1 -wylacić wpisowe z a

11

17

kolacja

umowa podziału, działki

10

14

A1 depozyt bankowv! A 2 oddzwraić:

7M-zad. PTA 1555-7342 )

spcdkarle u Coiiinsów iv skrawie oraatuzacii anaw

12

ĆW. I

0 2 skontaktow ał sie w mieście z Catesami

8

Ki

załatw ić różne sptomv

yoranny syacei' droaa, do -pracy

SUMA

czytanie

WYDATKI

SUMA

Ćwiczenie spójności wewnętrznej w momentach dokonywania wyboru

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

112

Marzec • March • Marz TydŁiY/eeWWo. 9 iO U 12 13 Pon. MonJMo 13 20 27 Wt/TueTOi. 7 14 21 28 Sc/W enA* 15 22 29 Czrt/Thu.jDo. 9 16 23 30 PlIfrJFt. 3 10 17 24 31 Sob/Sal/Saro. 4 11 18 25 /Suty/Son. 5 12 19 26

6 18 2

PONIEDZIAŁEK

wcale nie oznacza, że gdy ten czas nadchodzi, rzucasz wszystko inne i koncentrujesz uwagę na tej spraw ie. Może jesteś a k u ra t zajęty czymś, co je st rzeczywiście ważniejsze, i trzeba będzie do­ konać korekty w planach. W szystko zależy od twojej umiejętności dostrzegania różnic między dwiema czynnościami i decydowania, która z nich jest w danym momencie bardziej istotna. W ciągu dnia bez wątpienia pojawią się okoliczności, które skłonią cię do powtórnej oceny zaplanow anych działań - twój szef zwołuje zebranie, ktoś oferuje ci dwa bilety do filharm onii, córka dzwoni ze szkoły z informacją, że złam ała rękę, klient odwołuje umówione spotkanie. Porządkow anie ćw iartki II pozwala ci zrozumieć, jak możesz najlepiej wykorzystać swój czas, działając n a podstawie paradyg­ m atu ważności zam iast paradygm atu pilności. Kiedy sytuacje się zm ieniają, możesz połączyć się ze swoim wewnętrznym kompasem, by zdecydować, jaki n a j l e p s z y użytek zrobić ze swojego czasu i energii. Kiedy nieoczekiwane zadanie je st mniej ważne niż to, które zaplanowałeś, porządkowanie ćw iartki II daje ci perspektywę i siłę, by wytrwać na wyznaczonej drodze. Jeśli je st ono ważniejsze, musisz umieć dostosować się do sytuacji i zmienić zamiary, mając świadomość, że robisz to, co rzeczywiście ważne, a nie po prostu reagujesz na to, co pilne. W rozdziale 9 zastanow im y się, jak dotrzeć do wewnętrznego kompasu w chwilach podejmowania decyzji; jak zachować siłę ducha w trudnych sytuacjach; jak się zorientować, kiedy niespodziewana okazja je st w ażniejsza niż nasze plany i czy lepiej pozostać przy swoich zam iarach, czy je zm ienić, zachowując przy tym spokój i w iarę w siebie.

ET A P SZÓSTY: OCENA Metoda ćw iartki II byłaby niekompletna, gdybyśmy nie zam knę­ li pętli - gdybyśmy z doświadczeń jednego tygodnia nie uczynili fundam entu większej skuteczności tygodnia następnego. Jeśli nic czerpiemy lekcji z życia, w jaki sposób uchronimy się od powtarzania tych samych błędów, walki z tym i sam ym i problemami, tydzień po tygodniu? A zatem pod koniec tego tygodnia - zanim odwołasz się do dekla­ racji misji, by rozpocząć porządkowanie następnego - zadaj sobie takie oto pytania:

• • • •

Jak ie cele osiągnąłem ? Jak im wyzwaniom staw iłem czoło? Jak ie decyzje podjąłem? Czy dokonując wyboru, staw iałem rzeczy najw ażniejsze na pierwszym miejscu?

W rozdziale 10 sform ułujem y bardziej szczegółowe pytania doty■ ;ice czterech cennych zdolności, w które n a tu ra wyposażyła czło• u!
PARADYGM AT I M ETODA I’nrządkowanie ćwiartki II nie jest techniką, lecz sposobem myśle"ii Wiadomo, że wielu ludzi korzystających z narzędzi planowania win iswych drugiej i trzeciej generacji używa ich w rzeczywistości w pusób przyjęty przez czw artą generację. Z drugiej strony, niektó• • . n zy wając metod czwartej generacji - łącznie z naszym systemem i 1umwani a - stosują je w sposób charakterystyczny dla drugiej iii i ciej generacji, osiągając jednak o wiele gorsze rezultaty. ' bijw ażniejszy je st zatem paradygm at. M usim y wiedzieć, że 1 ' da metoda, która nie je st zgodna z paradygm atem , może okazać u In/owocna i doprowadzić do frustracji. Jeżeli próbujesz przyjąć ' \ I /. win czwartej generacji, oparty na tym, co ważne, lecz stosujesz '•u imię, która koncentruje się na codziennym hierarchizow aniu • 'i \ pilnych, postępujesz tak, jakbyś chciałposunąć się do przodu •••i d r o d z e , na której ktoś rzuca ci głazy pod nogi. Stosowany system ii m wel. sta iiowić zagrożenie dla przyjętego paradygm atu —skoń' - ię na tym, że będziesz służył systemowi na swoją niekorzyść, (Himmiil mice system, który będzie służył tobie i pomagał ci osiągnąć i" i" zamierzasz.

Porządkow anie ćw iartki II w zm acnia paradygm at „ważności”. Największa zaleta tego procesu nie znajduje odzwierciedlenia w two­ im rozkładzie zajęć, lecz w twoim sposobie myślenia. Od chwili gdy zacz 3 ?nasz myśleć w kategoriach ważności, inaczej odnosisz się do czasu. Nabywasz um iejętności staw ian ia rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu. Jeśli jesteś taki jak większość osób, z którymi przyszło nam praco­ wać, prawdopodobnie dostrzegasz natychm iastowe korzyści płynące z procesu porządkowania ćwiartki II - przeniesienie uwagi z pilności na ważność, szersza perspektyw a tygodnia, większa elastyczność, zajmowanie się najpierw „dużymi kam ieniam i”. Ale podróż dopiero się rozpoczęła. W tym rozdziale miałeś oka­ zję ogólnego zapoznania się z procesem porządkow ania ćw iartki II. N astępne sześć rozdziałów pozwoli ci głębiej w niknąć w n atu rę tego procesu, co po pewnym czasie umocni cię w postanowieniu, by rzeczy w życiu najważniejsze rzeczywiście tak traktow ać.

Rozdział 5

PASJA ZAWARTA W W IZ JI Nietrudno powiedzieć „nie!”, kiedy gdzieś w środku pali cię głębokie „tak!” Viktor Franki, austriacki psycholog, który przeżył obóz zagłady • nazistowskich Niemczech, dokonał niezwykłego odkrycia. Odnal i/l w sobie zdolność wznoszenia się ponad ból i poniżenie, stał się i równo obserw atorem , jak i uczestnikiem swoich przeżyć. Patrzył na tych, którzy razem z nim przechodzili ciężką próbę. Szukał od­ powiedzi na pytanie, co spraw ia, że niektórym ludziom udaje się przeżyć, podczas gdy inni um ierają. Rozważał kilka elementów - zdrowie, witalność, myśl o rodzinie, uileligencję, umiejętność przetrw ania. W końcu doszedł do wniosku, ■■żaden z nich nie odgrywa tutaj głównej roli i że tym szczególnym \ unikiem je st w yraźna wizja przyszłości - niepodważalne przei znanie tych ludzi, że m ają do spełnienia misję, że czeka na nich i i u'/.wykle ważne zadanie*. <'i, którzy przeżyli obozy jenieckie w W ietnam ie i gdzie indziej, wilio podobnych doświadczeniach - ja sn a wizja przyszłości była rinwną siłą, k tóra wielu z nich utrzym ała przy życiu. Moc wizji je st niewiarygodna! Badania dowodzą, że dzieci mai i. '■ wyobrażenie o swoich przyszłych rolach uczą się o wiele lepiej i iine/.nie skuteczniej radzą sobie z problemami**. Zespoły i przedH.lnnrstwa, które dobrze znają swoje posłannictwo, osiągają o wiele i'p o wyniki niż te, które swoją misję postrzegają bardzo mgliście***. Viktor Ii. Franki, M an’s Search for Meaning, Pocket Books, New York Pilili, u 164—166.

Benjamin Singer, The Future-Focused. Role-Image w: Alvin Toffler, / .. a n inr. for Tomorrow: The Role of the Future in Education, Random House, 11. IV York 1974, s. 1! rel="nofollow"> 32. ' 11 Andrew C am pbell i I ,aurn I,. Nash, A Sense of M ission, Addison-Wesley, 1'' 'v York 1!)90, pair/, zwlnir/.r/.n rozdział 6.

117

Holenderski socjolog Fred Polak uważa, iż podstawowym elementem wpływającym na sukces poszczególnych cywilizacji jest „zbiorowa wizja” pozwalająca ludziom zobaczyć ich przyszłość*. Wizja je st najlepszym odzwierciedleniem twórczej w yobraźni i głównych motywów ludzkich działań. To um iejętność sięgania w yobraźnią poza teraźniejszą rzeczywistość w celu stworzenia, wy­ nalezienia tego, co jeszcze nie istnieje, stania się tym, kim jeszcze nie jesteśm y. Pozwala nam żyć wyobrażeniami przyszłości zam iast wspom nieniami. W rozdziale tym zbadamy, jaki wpływ wywiera wizja na nasz czas i życie. Zastanowim y się, jak można stworzyć w yrazistą wizję i wpleść ją w tkankę naszej codzienności. Wszyscy m am y wizję w odniesieniu do nas samych i naszej przy­ szłości. Powoduje ona pewne konsekwencje. Bardziej niż cokolwiek innego wpływa na nasze decyzje i sposób spędzania czasu. Jeśli wizja jest ograniczona, na przykład jeżeli nie sięga poza mecz w piątkow y wieczór albo następny show w telewizji - dokonujemy wyborów na podstaw ie tego, co ak u ra t mamy w zasięgu wzroku. Reagujemy na to, co pilne; kierują nam i chwilowe impulsy, odczu­ cia i nastroje, ograniczona świadomość naszych możliwości, cudze priorytety. W aham y się i miotamy. Sposób podejmowania decyzji i nastrój, jak i tem u towarzyszy, zm ieniają się z dnia na dzień. Je śli n asza wizja opiera się na iluzji, dokonujem y wyborów, ignorując zasady „rzeczywistej północy”. N iestety, wybory te nie dają spodziewanych rezultatów , a wizja staje się tylko zlepkiem pustych frazesów. Wyzbywamy się złudzeń, czasem stajem y się cyniczni. N asza twórcza wyobraźnia traci swoją moc i już nigdy nie uwierzym y w m arzenia. Jeżeli nasza wizja je st częściowa - jeśli koncentrujem y się tylko na potrzebach m aterialnych i społecznych, ignorując intelektualne i duchowe - podejmujemy decyzje, które prowadzą do zakłócenia równowagi życiowej. Jeśli n asza wizja je st „lustrem społeczeństw a”, uzależniam y decyzje od oczekiwań innych ludzi. Mówi się, że „kiedy człowiek od­ krył lustro, zaczął tracić duszę”**. Jeśli wizja nas samych jest tylko odbiciem społeczeństwa, nie mamy kontaktu ze swoim wnętrzem, z w łasną wyjątkowością i zdolnością przyczyniania się do ogólnego dobra. Żyjemy według scenariusza dostarczonego nam przez in ­ nych - rodzinę, współpracowników, przyjaciół, wrogów, media. * Fred Polak, The Im a g e o f th e F uturę, J o ssey -B a ss, S an Francisco 1972. ** Słow a te przypisuje się w yb itn em u socjologowi F n iilo o w i D urkheim ow i,

118

Jak ie to scenariusze? N iektóre mogą się wydawać konstruktyw ­ „Masz taki talent!”, „Jesteś urodzonym piłkarzem !”, „Zawsze mówiłem, że powinieneś zostać lekarzem !” Inne mogą być d estru k ­ tywne: „Jesteś taki powolny!”, „Niczego nie umiesz zrobić dobrze!”, I Maczego nie możesz być choć trochę ta k a jak twoja siostra?” Takie scenariusze, dobre czy złe, spraw iają, że trudno nam zrozumieć, kim naprawdę jesteśm y i jacy moglibyśmy być. Spójrzmy na obrazy dostarczane nam przez media —cynizm, sceplycyzm, przemoc, pobłażanie sobie, fatalizm , m aterializm . „Ważna wiadomość” to zawsze zła wiadomość. Jeśli tego rodzaju obrazy są źródłem naszego wyobrażenia o nas i mych, czy można się dziwić, że wiele osób nie zna siebie, odczuwa brak łączności ze swoim „ja”? ne:

W IZJA, KTÓRA NAS ZM IENIA I POZWALA POKONYW AĆ PRZESZK O DY Kiedy mówimy o pasji płynącej z wizji, myślimy o głębokiej, mi-wyczerpanej energii, która pochodzi z przem yślanego, opartego mi zasadach, potrzebach i wrodzonych zdolnościach w i d z e n i a \ vli raczającego swym zasięgiem poza czas chronos, a naw et kairos, >nu, -gającego czasu aeon (z greckiego aion, co znaczy „wiek”, „całe - u•” lub „nieskończoność”). Wizja ta obejmuje całą twoją istotę, ■ 11-1 s il ą napędową je st uświadom ienie sobie twojego wyjątkowego -i- '.cslnictwa w dziele stw orzenia - trw ałych dzieł, jakie możesz i- - -ustawić po sobie. Ona precyzuje cele, wyznacza kierunek i daje - ilę, byś w swoich działaniach w ykraczał poza swoje zdolności i zasoby. Wizję tę nazywam y pasją, gdyż może stać się ta k potężną siłą lywującą, że w rezultacie będzie pełnić funkcję DNA w twoim - in. J e s t ta k mocno wpleciona w każdą sferę twojego istnienia, - zostawia w yraźny ślad na każdej podjętej przez ciebie decyzji. I m wewnętrzny ogień - eksplozja ukrytej w tobie synergii, która -- i ilępuje wówczas, gdy integracja czterech podstawowych potrzeb l-iwieka osiąga masę krytyczną. To energia czyniąca z życia przy"l>; palące „tak!”, które daje nam siłę, by spokojnie i stanowczo i" \ mdzieć „nie” mniej istotnym sprawom. 1'iisjn ta pozwala pokonać strach, zwątpienie, niepewność i wiele 11 barier powstrzymujących nas od dążenia naprzód i pełnego h - I nictwa w dziele ludzkości. Sięgnijmy po przykład. G andhi I 19

wychował się w nędzy, upokorzeniu, zazdrości, strach u i poczuciu zagrożenia. N aw et nie chciał przebywać z ludźmi, wolał samotność. Nie lubił swej pracy prawnika. Jednak w m iarę upływu czasu odkrył, jak wielką satysfakcję daje mu godzenie zwaśnionych ludzi, tak by obie strony miały poczucie wygranej. Kiedy zaczął dostrzegać niesprawiedliwość dotykającą Hindusów, w jego sercu i umyśle zrodziła się wizja, a z niej pomysł stw orzenia społeczności eksperym entalnej - aśram y - której członkowie prze­ strzegaliby zasad egalitaryzm u. Widział, jak dzięki niem u ludzie porzucają w izerunek samych siebie jako podwładnych brytyjskich suwerenów i rozwijają poczucie własnej wartości. Gdy skoncentrował uwagę na swojej wizji, słabości jego ch arak te­ ru niemal całkiem zniknęły. Wizja i poczucie celowości rozwinęły jego osobowość i umocniły charakter. Zapragnął darzyć ludzi miłością, chciał im służyć i stać u ich boku. Jego najgorętszym pragnieniem było wyzwolenie narodu spod obcej władzy. W rezultacie udało mu się odrzucić Anglików i dać wolność trzystu milionom ludzi. U schyłku życia powiedział: „Chcę być tylko przeciętnym czło­ wiekiem, który ma ponadprzeciętne umiejętności. Nie m am cienia wątpliwości, że każdy mężczyzna i każda kobieta mogą osiągnąć to co ja, jeśli włożą w swoje dzieło tyle samo wysiłku, tyle samo nadziei i w iary”*. Moc wizji zmieniającej św iat jest silniejsza niż zaprogra­ mowanie ludzkiej osobowości —ogarnia tę osobowość, zanurza się w niej i ją przenika, aż w końcu ujawnia się w spełnionej wizji. Pasja wizji dzielonej z innym i ludźmi pozwala im wydostać się poza nieistotne, niepotrzebne działania i układy, które pochłaniają wiele czasu i energii, obniżając jakość życia. Stephen: Niedawno przez dw a dni pracowałem z wykładowcami i personelem adm inistracji w college’u w jednej z kanadyjskich pro­ wincji. Koncentrowali się oni głównie na sprawach wywołujących konflikty, a wszystkich cechowała mentalność biedaka. Środowisko było skłócone, małostkowe i jed n i obwiniali drugich. J u ż w cześniej za sta n a w ia li się n a d sw oim p o sła n n ictw em , a kiedy zacząłem z nim i pracować, zbliżali się do finału. W końcu zdecydowali, że ich misją jest „założyć szkołę doradztwa w dziedzinie edukacji”. Chcieli stworzyć instytucję, która troszczyłaby się o inne organizacje, udzielała porad i pom agała w koncentrowaniu się na właściwych zasadach. * E k n ath lCaswaran,

120

Gandhi, Ute Mon,

wyd,

N iląin 1’n I ! ) 7 H , s. Mf>.

Po tym p o sta n o w ien iu z n ik n ę ła m ałostkow ość; p rze sta li się skupiać na tym, co nieistotne. Wstąpiła w nich energia, gdy ujrzeli grzęd sobą coś o wiele w ażniejszego-dalekosiężny cel, w porównaniu którym wszystko inne stało się błahostką. Tak w łaśnie dzieje się wówczas, gdy ludzie odkryją w sobie wolę I>o. osławienia dziedzictwa, gdy ujrzą sens w tym, co robią, gdy m ają l Kirżucie uczestnictwa. Ta świadomość w nika w najdalsze zakątki ich duszy i serca, przynosząc najwspanialsze owoce. Drobiazgi stają się molo istotne, gdy ludzie ogarnięci pasją dążą do wyższego celu. I‘asja, k tóra towarzyszy tego rodzaju wizji, ma niezwykłą, tran s1'irmującą, w szechogarniającą moc - praw dopodobnie najsilniej "ddziałuje na nasze życie i sposób spędzania czasu.

FO RM UŁO W ANIE I REALIZOW ANIE ŻYCIOW EJ M ISJI Jedną z najskuteczniejszych znanych nam metod podtrzym ywa­ ni.i pasji, jak a płynie z wizji, je st formułowanie i wcielanie w życie indywidualnej misji każdego z nas. Może już słyszałeś o tej metodzie. Pomysł wcale nie jest nowy. In/, od dawna ludzie pochodzący z różnych k ultur formułowali swego "■d aj u w yznania wiary, osobiste kredo i podobne oświadczenia, i ■ może ty również je napisałeś, na przykład w ram ach program u du l.onalenia siebie. Kiedy jednak jeździliśmy po świecie zaangażow ani w pracę nad dii Iii racją misji, stw ierdziliśm y, że niektóre sformułowania mają " I ;/,ą siłę oddziaływ ania niż inne. Ludzie, którzy po raz pierw«I \ próbują określić swoje posłannictwo, często sta ra ją się kogoś Mlnlowolić lub zrobić na kim ś wrażenie. Nie zastanaw iają się na tyle i KI inko nie płacą wymaganej c e n y -b y napraw dę zajrzeć w siebie, li li deklaracja misji jest zbiorem frazesów, listą „spraw do załatw ie­ nie niepełnym produktem przypadkowego natchnienia. N a poziomie przedsiębiorstw tego rodzaju misje, pochodzące I 1 1\ rektora siedzącego na „szczycie Olimpu” i tłumaczone słowo i»• luwie przez dział public relations, nie mają w sobie ani śladu e ni u/.uwania i dlatego nie zachęcają załogi do podjęcia działań, i 'i k la r a c j a tylko wisi w gablotce, zam iast żyć w sercach i umysłach pi a' uwiiików. lie mówimy tutaj w y ł ą c z n i e o pisemnym świadectwie naszych

przekonań, lecz o połączeniu się z drzem iącą w nas energią, której źródłem je s t dobrze zdefiniowane, w ew nętrznie spójne poczucie celowości i sensu życia. Mówimy również o stw orzeniu nieodpartej wizji, która uw zględnia zasady rzeczywistej północy, gw arantujące jej realizację. Mówimy o entuzjazm ie i przygodzie, jaką jest uświado­ mienie sobie własnego wyjątkowego celu oraz głębokie zadowolenie z jego osiągnięcia.

ROLE

WYRAZY UZNANIA

RO ZW IJANIE TW ÓRCZEJ W YOBRAŹNI Jeśli nigdy nie próbowałeś napisać deklaracji swojej misji - lub jeśli ją sformułowałeś, lecz obecnie chciałbyś ją zmienić - poświęć teraz kilka chwil i rozwiń twórczą wyobraźnię. Zobacz oczyma duszy swoje osiem dziesiąte urodziny lub pięćdziesiątą rocznicę ślubu. Oto odbywa się w spaniała uroczystość. Twoi przyjaciele, bliscy i znajomi ze wszystkich obszarów twojego życia przybyli, by złożyć ci życzenia. Wyobraź to sobie z najdrobniejszym i szczegółami - miejsce, ludzi, dekoracje. Widzisz, jak oni wszyscy stoją jeden przy drugim , by złożyć ci wyrazy uznania? Załóżmy, że symbolizują role, jakie obecnie odgry­ wasz w życiu - jako rodzic, nauczyciel, menedżer, działacz społeczny. Załóżmy również, że wywiązałeś się z tych zadań do granic swoich możliwości. Co powiedzieliby ci ludzie? Za jak ie cechy ch a ra k te ru by cię pochwalili? O jakich znaczących dokonaniach mogliby wspomnieć? Przyjrzyj się im uważnie. Czy w zasadniczy sposób zmieniłeś ich życie? Wypisz w lewej kolumnie własne role, a obok każdej z nich wyrazy uznania, jakie chciałbyś usłyszeć z okazji urodzin. Ja k się czujesz, patrząc na taki obraz swojego życia? Pomyśl, co by się stało, gdybyś zainteresow ał się tą wizją, upew nił się, czy oparta je st na właściwych zasadach, połączył się ze swoimi wewnętrznymi im peratyw am i, przełożył ją na słowa, udoskonalił, zastosował do porządkow ania ćw iartki II, nauczył się jej na pamięć, wyobraził sobie jej spełnienie, wyrył ją w swoim sercu i umyśle, tak by była obecna w każdej chwili twojego życia. To krótkie ćwiczenie pozwoli ci odczuć potencjalną moc i pasję zaw arte w wizji. W rzeczywistości form ułow anie i realizow anie w yrazistej misji w ym aga czasu i poważnych inw estycji, z tego

L i I musimy wejrzeć w głąb swojej duszy i w niknąć we własne ■u- wewnętrzne. ii

I 23

ZA G ŁĘBIAN IE S IĘ W SW OJE ŻYCIE W EW NĘTRZNE W pewnym sensie żyjemy potrójnym życiem. Mamy życie pub­ liczne, w którym stykam y się z innym i ludźmi w pracy, w społecz­ ności czy n a spotkaniach tow arzyskich. Mamy życie pryw atne, gdy przebywamy z dala od innych. Możemy wybrać samotność lub towarzystwo przyjaciół bądź rodziny. Ale najw ażniejsze je s t życie w ew nętrzne. Tam naw iązujem y kontak t z naszym i wyjątkowymi zdolnościami: samoświadomością, sum ieniem , wolną wolą i twórczą wyobraźnią. Bez takiego wyposa­ żenia nie zdołalibyśmy stworzyć potężnej wizji, która zmieni jakość naszego życia.

Sam ośw iadom ość W życiu w ew nętrznym możemy korzystać ze samoświadomości, by odkrywać nasze podstawowe potrzeby i możliwości i czynić je jak najbardziej spójnymi. Możemy analizować nasze paradygm a­ ty, motywy, przyjrzeć się przyczynom i skutkom występującym w naszym życiu. Jednym z najlepszych sposobów w ykorzystania samoświadomości je st odnalezienie w sobie sum ienia i wsłuchanie się w jego głos.

Sum ienie Sumienie pozwala nam ogarnąć zarówno to, co jednostkowe i wy­ jątkowe, jak i to, co uniw ersalne. Tylko wówczas, gdy dotrzemy do własnego sum ienia, odkryjemy swój życiowy cel i zdolność przyczy­ niania się do dobra ogólnego. Myśląc o ludziach, którzy zgromadzili się wokół ciebie z okazji twoich urodzin czy innej rocznicy i którzy reprezentow ali role, jakie odgrywasz, uświadomiłeś sobie, że dano ci wyjątkową szansę w yw ierania wpływu na ich życie. N ikt inny nie może być m atką czy ojcem dla twoich dzieci. N ikt inny nie może być takim mężem czy ta k ą żoną dla twojego współmałżonka jak ty. N ikt też nie może być takim lekarzem dla twoich pacjentów, takim nauczycielem dla twoich studentów , ta k ą siostrą, przyjaciółką, członkiem organizacji dobroczynnej jak ty. Tego, co ty możesz dać z siebie innym , nie da n ik t inny. Viktor F ranki powiedział, że nie w ym yślam y swojego posłannictw a, lecz je odkrywamy. Ono je st w nas i czeka, aż je zrealizujemy.

124

K a ż d y z n a s m a w ży ciu s w o is te p o w o ła n ie c z y m is ję do s p e łn ie n ia ; k a ż d y m u s i od k ry ć sw o je p r z e z n a c z e n ie , k tó r e w y m a g a r e a liz a c ji. D la le g o te ż n ie m o ż n a je d n e g o c z ło w ie k a z a s tą p ić d r u g im a n i te ż n ik t n ie in oże p rzeży ć ży cia za k o g o ś in n e g o . A z a te m k a ż d e m u z n a s w y zn a czo n o w y ją tk o w e z a d a n ie i d a n o s z c z e g ó ln ą m o ż liw o ść je g o w y k o n a n ia * .

W illiam E llery C hanning, dziew iętnastow ieczny reform ator lmleczny i pisarz, wyraził to tak: K a ż d y c z ło w ie k m a p ra cę do w y k o n a n ia , o b o w ią z k i do s p e łn ie n ia , i >kreśloną m o ż liw o ść w y w ie r a n ia w p ły w u - a w s z y s tk o to j e s t w y łą c z n ie jego d o m en ą i ty lk o jeg o s u m ie n ie m o że go te g o n a u czy ć.

Tylko wtedy, gdy wsłucham y się w siebie i usłyszymy głos naego sum ienia, rozniecimy w sobie ogień. Deklaracje misji, których ■ ■ródlom są potoczne opinie o życiu, nigdy nie poruszą serc i dusz innych ludzi. Sir Laurens van der Post, badacz, pisarz i producent filmowy, "i;|l tę myśl następująco: M u sim y zw rócić s ię k u so b ie sa m y m , w n ik n ą ć w sieb ie, w ejrzeć w ow o n a c z y n ie , k tó r y m j e s t n a s z a d u sz a ; p o p a tr z e ć n a n ią i jej p o słu c h a ć . I lo p ó k i n ie w s łu c h a s z s ię w sw o je m a r z e n ia - in n y m i sło w y , d op ók i n ie ni 11io w ie sz n a k o ła t a n ie w m r o k u do tw o ic h d r z w i - n ie o d e r w ie s z s ię od i /o c z y w is to śc i, w k tórej w s z y s c y j e s te ś m y u w ię z ie n i, i n ie w z n ie s ie s z się t p o w ro tem n a p o zio m , g d z ie n a d a l trw a w s p a n ia łe d z ie ło s tw o r z e n ia .

Uoge.r: K ilka lat temu na jednym z sem inariów uniwersyteckich •• ■ nulem Toma. Gdy przed zajęciami poprosiłem go, by m i się przed/• inni i pow iedział kilka słów o swoich zamierzeniach, oświadczył, ■ upccjalizuje się w inżynierii wodno-lądowej. Później, podczas . i/nr, uchęciłem go, by pow iedział innym słuchaczom, co by zrobił, • 11vl>y m iał wolny miesiąc i m ógł wydawać pieniądze bez żadnych nnitiniczeń. Twarz m u się rozjaśniła ja k świąteczna choinka. I 'o oczywiste! - wykrzyknął z entuzjazmem. - Kupiłbym piłę tariniui, hebel i... och, mnóstwo innych narzędzi. Skleciłbym warsztat rarażti, zwołałbym wszystkie dzieciaki z sąsiedztw a i robilibyśmy • iw r cezy stoły, dekoracje teatralne, meble. Byłoby cudownie! i 'hoeiaż widziałem rozpromienioną twarz, trudno było m izapoVi l i l or I1'.. f r a n k i , o/),

cii., s.

I 7 ‘ż .

123

mnieć apatię w jego głosie, gdy przedstaw iał mi się zaledwie kilka m inut wcześniej. - Lubisz uczyć, p ra w d a ? - zapytałem go. - Uwielbiam! - odparł z prostotą. - I lubisz trzym ać w ręku narzędzia? - O tak, m asz rację! - Ja k w takim razie w ytrzym ujesz na studiach inżynieryjnych? - Sam nie wiem. Inżynierowie nieźle zarabiają... Jego głos przycichł. - Tom - pow iedziałem - czy nigdy nie przyszło ci do głowy, że ludziom płacą również za to, by uczyli dzieci, ja k posługiw ać się narzędziami? Byłem zafascynowany, patrząc na jego twarz. Stało się jasne, że jego postanowienie, by specjalizować się w inżynierii wodno-lądowej, nie wypływało z głębokiej znajomości własnych talentów i z p o d yk­ towanej sum ieniem gotowości służenia innym. Lecz kiedy tylko sięg­ n ą ł do swego wewnętrznego źródła, choćby na chwilę, i kiedy nagle ujrzał szansę pokazania św iatu swojej wyjątkowości - przepełniła go energia. Choć Tom mógł zostać niezłym inżynierem, nietrudno było za ­ uważyć, że byłby z niego św ietny instruktor w warsztacie stolarskim i że jego za p a ł do prac stolarskich i miłość do młodzieży pozwoliłyby m u uczynić wiele dobrego. Sum ienie nie tylko umożliwia nam odkryw anie naszej w yjąt­ kowości, lecz rów nież zapoznaje nas z uniw ersalnym i zasadam i „rzeczywistej północy”, tworzącymi wysoką jakość życia. Możemy odwoływać się do sum ienia, by uznaw ane przez nas wartości i przy­ jęte strategie działania dostroić do tych zasad - to znaczy uzyskać pewność, że zarówno cele zaw arte w naszej deklaracji misji, jak i środki do ich osiągnięcia są skoncentrow ane na zasadach. T w ó r c z a w y o b r a ź n ia Kiedy słucham y głosu sum ienia, możemy używać daru twórczej wyobraźni do kształtow ania natchnionej sum ieniem wizji i do n a ­ daw ania jej pełnego znaczenia wyrazu w osobistej deklaracji misji. Zanim pow stanie dom, potrzebny je st projekt - to, co powstaje w sferze fizycznej, najpierw rodzi się w umyśle. Po n ap isan iu deklaracji m isji możemy skorzystać z twórczej wyobraźni, by zobaczyć siebie, jak żyjemy z myślą o niej w ciągu 126

dnia w pracy; wieczorem - gdy zmęczeni w racam y do domu, gdy me spełniły się nasze oczekiwania, gdy czujemy się rozczarowani. Możemy użyć wyobraźni, by staw ić czoło trudnościom i rozwiązać najbardziej zawiłe problemy z zachowaniem spójności wewnętrznej. Możemy żyć wyobraźnią zam iast w spom nieniam i.

W olna wola Kiedy w ypełnianie naszego p o słan n ictw a oznacza płynięcie i>nd prąd - przeciw staw ianie się środowisku lub własnym głęboko i korzenionym nawykom czy scenariuszom - możemy skorzystać / daru wolnej woli. Możemy sam i działać, zam iast poddawać się d lataniom z zew nątrz. 1’asja płynąca z wizji pozwala nam na nowo zrozumieć istotę nlnej woli. Bez tej pasji „dyscyplina” je st tylko ograniczeniem 1 nmwością - kontrolowaniem siebie, zaciskaniem zębów, posuwani się przez życie z knykciam i zbielałymi od zaciskania pięści. i 'ud'.lawowy paradygm at głosi, że bez pewnej dozy ścisłej kontroli i■■'padniemy w chaos. Nie wierzymy w siebie i uważamy, że pozo"l a winni na łasce naszych w ew nętrznych motywacji, nie zdołamy Iiąć żadnej trafnej decyzji. I .cez wizja wzmocniona pasją wyzwala siłę łączącą „dyscyplinę” nauką”. Zaczynamy wówczas podążać za wewnętrznym i impe
CHARAKTERYSTYKA IN S P IR U JĄ C E J D EK LA R A C JI M ISJI l 'id różując po świecie, czytaliśmy setki deklaracji misji. Mieliśmy i nlką okazję przyjrzenia się z bliska życiu w ew nętrznem u wielu lud i ( '/.ytając te sform ułowania, czuliśmy, że stajem y na „świętej ♦lenn", ' i >■, n a le ż e n ia b y ły n ie w ia ry g o d n ie ró ż n e . N ie k tó r e s k ła d a ły się t |o dów , in n e z a jm o w a ły k ilk a s tr o n , b y ły r ó w n ie ż ta k ie , k tó r e

127

wyrażono w formie poetyckiej, w muzyce i dziełach sztuki. Indywi­ dualna wizja każdego człowieka jest niepow tarzalna. Lecz niem al we w szystkich deklaracjach dotyczących podsta­ wowych praw życia znalazły w yraz zasady „rzeczywistej północy”, co potwierdza ich uniw ersalny charakter. Fundam entalne zasady i świadomość istnienia czterech rodzajów potrzeb i zdolności czło­ wieka - żyć, kochać, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła - są nieza­ leżne od kultury, narodowości, rasy. Kiedy wejrzymy w swoje życie wew nętrzne, wyczuwamy „rzeczywistą północ” bez względu na to, kim jesteśm y i gdzie żyjemy. Deklaracje misji, które ludzie uznali za najbardziej inspirujące, wydają się mieć jeszcze kilka innych cech wspólnych. Być może podana niżej lista cech pomoże ci w sformuło­ w aniu własnego posłannictw a lub w ocenie tego, które już zdążyłeś zapisać.

Inspirująca deklaracja misji: 1. Je st wyrazem tego, co w tobie najgłębsze i najlepsze; to rezultat ścisłego k o n tak tu z twoim życiem wewnętrznym . 2. Wyraża twoje wyjątkowe umiejętności i niepowtarzalną zdolność daw ania czegoś z siebie innym . 3. Wykracza poza twoje „ja” - opiera się na zasadzie uczestnictwa oraz wytycza cel wyższy niż ty sam. 4. Odwołuje się do czterech podstaw ow ych rodzajów potrzeb i zdolności człowieka oraz in tegrujeje w jedną całość - obejmuje wymiar fizyczny, społeczny, intelektualny i duchowy. 5. Opiera się na zasadach, których zastosowanie owocuje wysoką jakością życia; zarówno cele, jak i środki do ich osiągnięcia zgodne są z zasadam i „rzeczywistej północy”. 6. O kreśla zarówno wizję, ja k i wartości oparte na zasadach. Nie wystarczą sam e wartości, jeśli nie mani)'- żadnej wizji - prag­ niesz być dobry, ale chcesz tego w określonym celu. Z drugiej strony wizja, której nie towarzyszą wartości, może stworzyć ko­ goś o osobowości H itlera. Inspirująca deklaracja misji uwzględ­ nia zarówno charakter, jak i kompetencje: kim chciałbyś zostać i co chciałbyś w życiu robić. 7. O kreśla w szystkie znaczące życiowe role, jest odzwierciedle­ niem n ieu stan n ej harm onii między życiem indyw idualnym , rodzinnym, zawodowym i społecznym - m usisz dobrze odegrać wszystkie role, w których postawiło cię życie. 8. N apisana je st po to, by cię inspirow ać, a nie po to, by robić 128

w rażenie na innych - daje ci natchnienie i dotyka najgłębszych poziomów twojej osobowości. D eklaracja misji charakteryzująca się w ym ienionym i w łaści­ wościami opiera się na solidnym, spójnym i skoncentrow anym na osadach fundamencie, dzięki czemu ma olbrzym ią siłę oddziały­ wania. Jeśli chciałbyś otrzym ać dodatkowe wskazówki dotyczące i warzenia osobistej deklaracji misji, znajdziesz je w D odatku A wraz ■r szczegółowymi ćwiczeniami, instrukcjam i i przykładam i.

Ol) SFORM UŁOW ANIA M ISJI DO ROZPOCZĘCIA J E J REALIZACJI Musisz wiedzieć, że mając w ręku naw et najlepiej napisany doku­ m e n t, nie zdołasz przełożyć zaw artej w nim misji na swoje codzienne . i a ■,jeśli nie będziesz się co tydzień do niej odwoływać - powinieneś mul nią rozmyślać, uczyć się jej na pamięć, wyryć ją w swoim sercu i umyśle, czytać wciąż od nowa i wykorzystywać jako fundam ent i"i(lczas cotygodniowego porządkow ania ćw iartki II. Być może, aby i i Ind niej ocenić i uaktualnić, trzeba będzie na jakiś czas nabrać •I ■niej dystansu i spojrzeć na nią z perspektywy, na przykład roku. Niestety, wielu ludzi, żyjących zgodnie z paradygm atem zarząi inia czasem na wzór trzeciej generacji, skłonnych je st traktow ać i" m ię osobistej deklaracji misji jako jeszcze jedną „spraw ę do ułatwienia”. Pew na kobieta pisze o swoim doświadczeniu: Napisałam, swoją deklarację m isji i naprawdę czułam się z tym Imnlzo dobrze. Następnie wpisałam ją do term inarza i w umyśle i. /baczyłam jako „załatwioną”. Mijały miesiące - odnosiłam sukcesy w pracy, wytyczałam cele, uw a la m się w życiu do przodu. Coraz częściej koncentrowałam łan ip.ę na „mieć”-ch cia ła m mieć nowy samochód, pragnęłam mieć nawy da/n. W ypisałam cel - „Chcemy zbudow ać d o m ”. Co w takim razie 'ninamy ■■robić? Zaoszczędzić określoną sum ę pieniędzy, postarać u u kredyt i tego typu rzeczy. Sądziłam , że wszystko robię właśi iww. I oto po ja k im ś czasie, pewnego późnego wieczoru, siedziałam m m itnic w swoim przepięknym nowym domu, zastanawiając się: I '/ni ego nie jesieni szczęśliwa?" Spłaciliśm y kredyt, podpisaliśm y 129

dokum enty i m iałam wszystko, na co tak ciężko pracowałam. Lecz czułam się sam otna. Pom yślałam, że czegoś tutaj brak. N ie było szczęścia, które, ja k sądziłam , miały m i dać te wszystkie rzeczy. Kiedy tak rozm yślałam, mój wzrok p a d ł na stary terminarz. Ot­ worzyłam go i przeczytałam swoją deklarację misji. A ni razu w ciągu tego czasu, gdy budow aliśm y nasz dom, nawet nie zerknęłam na tę stronicę. Teraz, czytając swoją deklarację, nie znalazłam w niej żadnych spraw m aterialnych. Wszędzie widniało słowo „być” - chcę być do­ brym człowiekiem... chcę być wzorem do naśladowania... i na koniec: chcę być dobrą m atką. R o zp ła ka ła m się. S ie d zia ła m w p iękn ym now ym dom u p rzy zgaszonym świetle i m yślałam . Kiedyś wierzyłam, że będę szczęśli­ wa, gdy tylko kupię nowy samochód, zam ieszkam w nowym domu i zdobędę inne dobra. Teraz jed n a k patrzyłam na wszystko, co mam, i nie byłam takim człowiekiem, ja kim chciałam być. Inspirująca deklaracja misji to nie kolejna spraw a do załatw ie­ nia. D eklaracja, aby m iała potężną siłę oddziaływania, m usi stać się żywym dokum entem , częścią naszej natury, ta k by w ymagania, jakie w niej zawieramy, tkwiły również w nas, w naszym sposobie życia. Oto zwierzenia innej osoby: Wkrótce po tym, ja k sformułowałem swoją deklarację misji, ra­ zem z żoną zerw aliśm y stosunki z naprawdę bliskim i przyjaciółmi. W gruncie rzeczy nie m ieliśm y pojęcia, dlaczego tak się stało. Wie­ dzieliśm y tylko, że stało się to nagle, że kropla przepełniła kielich i przestaliśm y się przyjaźnić. Boleliśmy nad tym przez dwa miesiące. Bywały sytuacje, gdy prze­ bywając wraz z nim i w towarzystwie innych znajomych, nawet się do siebie nie odzywaliśmy. Leżąc wieczorami w łóżku, rozm awialiśm y o tym z żoną. Właściwie nie było dnia, bym o nich nie m yślał i nie zastanaw iał się, ja k odbudować most między nam i. Pewnego wieczoru wracałem samochodem do dom u i nagle mnie olśniło - czy naprawdę wyreżyserowałem ten scenariusz, od początku aż do końca, zgodnie z moją m isją jako jednostki'? Jako przyjaciela? Częścią mojego posłannictw a jest czerpanie wskazówek z lekcji, ja kie daje życie, rozwijanie się i dojrzewanie dzięki nim tak, by uczyć innych - nie tylko moją rodzinę, lecz także przyjaciół i w szystkich, których nękają podobne problemy. I 10

Nagle zrozum iałem , że moje postępowanie nie było spójne z tą misją, i w tym momencie - wiem, że może to zabrzm ieć dziw nie uwolniłem się od poczucia winy i bólu. Uświadomiłem sobie, że ko­ niecznie m uszę w pełni zrozum ieć to doświadczenie - co było złego, ml: do tego doszło - wyciągnąć z niego lekcję dla siebie i pogodzić się ■■tym. Umiałem wówczas odwołać się do swojej misji, skojarzyć ją problemem i powiedzieć: „Takie jest moje posłannictwo i taki jest mij sposób poradzenia sobie z tą sytuacją”. Po powrocie do dom u nakreśliłem w m yślach p la n zbudow ania m ostu nad dzielącą nas ” epaścią. Właśnie w tym momencie moja m isja stała się dla mnie i \inś rzeczywistym i żywym. I Ulałem się do przyjaciela, pow iedziałem , że jest m i strasznie w ykro z powodu zaistniałej sytuacji i że razem z żoną bardzo to /u r ywamy. Odczuwałem skruchę i byłem otwarty. Naprawdę chciah m rozumieć, ja k on się czuje i co złego zaszło m iędzy nami. Przyjaciel zmiękł. B ył gotów ze m ną porozm awiać i zastanowić ■ w czym zaw inili on sam i jego żona. Zdołaliśm y naw iązać poin umienie i doszliśm y do pewnych wniosków. Później spotkały się mu'.-•(* żony i postąpiły podobnie. Itylo to niezw ykle w yzw alające doświadczenie. B yłem naw et mi/ -ięczny za swoje cierpienie! I ogromnie inspirujące było dla mnie im c rozumiałem, ja k praw dziw a i rzeczywista może być nasza mmi/d. W moim przypadku okazała się żyw ym dokumentem. < crpię z tego doświadczenia również w innych sytuacjach, pod• odgrywania rozmaitych ról życiowych i przy w ywiązywaniu się -».i uych zobowiązań. Pytam wówczas samego siebie: „Czy to rze• wiecie należy do mojego posłannictw a?”A owa idea zarządzania i i' cm w obrębie ćwiartki IIo ra z staw iania rzeczy najważniejszych •mi pierwszym miejscu znajduje wyraz w rzeczywistości. Potrafiłem *1 " owić, iż dokument ten stał się niem al przezroczystą warstwą, którą •nil hnhirn na każdą sytuację i wybieram sposób reakcji. Większość ludzi, którzy czują się umocnieni swoją deklaracją li, odnosi wrażenie, iż w pew nym sensie ta deklaracja „żyje”. •* i u li. ( )ni ją stworzyli. Między ich misją i życiem powstaje żywy o|/ok. A zatem misja, pielęgnow ana i stale kultywowana, staje m idiiwnym elem entem wpływającym na ich decyzje.

W IZJA I J E J DZIEDZICTWO Cele ćw iartki II rozwijające pasje zaw arte w wizji: Tw orzenie i w cielanie w życie in sp iru jącej d ek laracji misji w ogromnym stopniu wpływa na nasz sposób spędzania czasu. Gdy mowa o zarządzaniu czasem, wydaje się, iż je st rzeczą śmieszną m artw ienie się o prędkość, zanim wybierzemy kierunek jazdy, czy też niepoważne jest oszczędzanie minut, podczas gdy możemy tracić lata. Wizja jest fundam entalną siłą nadającą kierunek wszystkiemu, co dzieje się w naszym życiu. Daje nam poczucie, że możemy wnieść nasz wyjątkowy, indyw idualny wkład w dobro społeczeństwa. Daje nam siłę, byśmy najpierw robili w życiu to, co najważniejsze, byśmy kompasy przedkładali nad zegarki, a ludzi nad harmonogramy i rze-j czy. Tworzenie i realizowanie inspirującej deklaracji misji jest jedną z naszych najważniejszych inwestycji w zakresie ćw iartki II. A gdy żyjemy, kochamy i uczymy się, nadając więcej sensu na­ szej egzystencji, zaczynamy rozumieć, że być może najistotniejszym trwałym dziełem, dziedzictwem, jakie po sobie zostawimy, jest wizja. To, co nasze dzieci i inni ludzie postrzegają jako swoją przyszłość, wywiera olbrzymi wpływ na jakość życia n as wszystkich.

132

• Co tydzień wyznaczać w obrębie ćw iartki II czas przezna­ czony na kultyw ow anie bogatego życia w ew nętrznego, na pielęgnowanie spokojnego miejsca w sobie, w którym możesz połączyć się ze swym w ew nętrznym kompasem. • Wyznaczyć czas, gdy spokojnie, w samotności, będziesz mógł sformułować na „w arsztatach deklaracji misji” (zob. Dodatek A) swoje indyw idualne posłannictwo. • Znaleźć czas na ocenę i rewizję obecnej deklaracji misji. • Nauczyć się deklaracji misji na pamięć. • Wyznaczyć porę dnia na codzienne „ostrzenie piły” i wy­ obrażanie sobie siebie spełniającego swoją misję. • Powracać co tydzień do deklaracji misji, zanim zaczniesz organizować sobie czas. • C odziennie sporządzać n o ta tk i o tym , ja k i wpływ d e­ klaracja misji wywiera na twoje doświadczenia, wybory i decyzje. • Czytać deklaracje misji napisane przez innych ludzi w ciągu wieków. Zastanowić się, jaki wpływ miały one na ich życie i na życie całego społeczeństwa. • Pomóc swoim dzieciom oraz innym osobom, których życie cię interesuje, stworzyć w łasną deklarację misji. Pielęg­ nować wizję innych ludzi.

Rozdział 6

RÓWNOWAGA RÓL

R ó w n o w a g a to n ie „alb o-alb o”, le c z „i”.

1’rawdopodobnie najbardziej dotkliwy i najczęściej spotykany 'iitMem, o jakim słyszym y w dziedzinie „zarządzania czasem ”, i "lri;a na braku równowagi. I,udzie próbujący sformułować w łasną misję często zyskują bo­ li ną świadomość, że w ich życiu istnieją w ażne obszary, o których dotychczas nie mieli pojęcia. Dochodzą do wniosku, że poświęcili mnóstwo czasu i energii tylko jednej sferze życia - pracy, sportowi, i iałalności społecznej - kosztem pozostałych, takich jak zdrowie, i "dżina czy przyjaciele. Inni są bardziej świadom i odgrywanych i•i <■/. siebie ról, lecz czują się rozdarci między nimi. Wydaje im się, że ,-dzy tym i rolami trw a nieustanny konflikt, że rywalizują między "lni o uwagę i czas, który je st przecież ograniczony. (Izęsto słyszymy tego typu zwierzenia: 1

Chcę dać coś z siebie mojej rodzinie i odnosić sukcesy w życiu
także trochę czasu dla siebie: na uprawianie gim nastyki, czytanie książek lub choćby rozmyślania. Jestem stale popychany w różne strony - i wszystkie te sprawy są ważne! Czy jest możliwe, bym je wszystkie za ła tw ił?

ROLE

Ludzie najczęściej w spom inają o konflikcie, który w ystępuje między życiem zawodowym i rodzinnym. Cierpią głównie z powodu zaniedbanych więzi z bliskimi osobami i z braku czasu na własny rozwój. Powiadają: „Nie mogę codziennie działać w takim tempie, by zaspokoić swoje podstawowe potrzeby we wszystkich sferach życia. Niektórych spraw po prostu nie załatw iam . Im szybciej biegnę, tym bardziej czuję, że tracę równowagę”. Jeśli oglądałeś film Karate Kid, może pam iętasz scenę, kiedy na środku oceanu M iyagi wysyła swego ucznia D aniela za b u rtę na deskę surfingową, krzycząc: „Staraj się złapać równowagę!” Raz za razem chłopak, walcząc z zalewającymi go falami, spada z deski. W końcu odwraca się i widzi w oddali swojego instruktora, który stoi na samym szczycie m ostka kapitańskiego. W tej pozycji Miyagi wykonuje skomplikowane ruchy żuraw ia, zachowując do­ skonałą równowagę, gdy z łatwością, niemal szybując w powietrzu, przeskakuje z jednej nogi na drugą. My także możemy usłyszeć głęboko w nas głos mówiący: „Staraj się złapać równowagę!” Lecz większość z nas - tak jak Daniel - czuje się zrzucona z deski surfingowej, zwalona z nóg przez potężne siły, które wydają się napierać na nas ze wszystkich stron.

N A CZYM PO LEG A RÓWNOWAGA? To oczywiste, że równowaga je st zasadą „rzeczywistej północy”. Wszędzie widzimy jej przejawy - równowaga w przyrodzie, równo­ waga rynkowa, równowaga sił i zrównoważona dieta. J a k w przy­ padku każdej zasady, jednym z najbardziej znaczących dowodów jej prawdziwości są konsekwencje żj^cia opartego na jej przeciwieństwie, czyli b raku równowagi. Ja k realn a i w ażna je st owa zasada, prze konujemy się wówczas, gdy infekcja ucha wewnętrznego sprawia, że tracim y równowagę, upadam y na ziemię podczas gry w koszy kówkę lub po prostu odczuwamy w życiu dyskomfort spowodowany brakiem harm onii. J a k jednak mamy dbać o tę życiową równowagę? Czy powinni­ śmy po prostu biegać od bazy do bazy na tyle szybko, by dotknąć 136

i k ich słupków? Czy może istnieje inna, skuteczniejsza metoda i owędzania jej w życie - taka, która mocno wpływa na osiągane nas rezultaty? I'i zerwij na chwilę lekturę i wróć do listy ról, którą sporządziłeś, omawialiśmy proces porządkow ania ćw iartki II. W inki sposób postrzegasz te role?M y, ludzie Zachodu, przeważ|i ile,siny tak zaprogram owani, i to już od dziecka, że widzimy oko osobne „sektory” życia. W szkole chodzimy do różnych klas, I 17

uczymy się różnych przedmiotów, do każdego z nich mamy innyj podręcznik. M amy piątkę z biologii i trójkę z historii i nigdy n iej przychodzi nam do głowy myśl, że istnieje jakiś związek między tymi dwiema dziedzinami. Uznajemy swoją rolę w pracy za zupełnie od­ rębną w stosunku do roli odgrywanej w domu rodzinnym i nie mającą nic wspólnego z rozwojem indywidualnym ani z naszą działalnością społeczną. W rezultacie myślimy w kategoriach „albo-albo” - kon­ centrujem y się albo na jednej roli, albo na drugiej. Taki podział na sektory znajduje odzwierciedlenie w naszym charakterze. To, jacy jesteśm y w pracy, nie ma powiązania z tym, , jacy jesteśm y w domu. To, co robimy w życiu pryw atnym , je st od- , dzielone od tego, co robimy w życiu publicznym. W książce The Unschooled M ind Howard G ardner mówi o wpły -1 wie, ja k i na n asze życie w yw iera m yślenie sektorow e*. Osoby z wyższym wykształceniem osiągają dobre wyniki dopóty, dopóki pracują zgodnie z tym, czego się nauczyły na studiach. Ale daj im do w ypełnienia test, w którym zmienisz nieco sytuację lub okoliczności, a napiszą go gorzej lub też w ogóle tego nie zrobią! Po prostu nic potrafią. Nie um ieją sięgnąć myślą poza wytyczone granice. Problem em nie je st sam problem, lecz sposób, w jaki go postrzc- Ï gamy. M yślenie sektorowe opiera się na iluzji, a próba życia iluzją je st niewiarygodnie forsowna. W rzeczywistości role są częściami całości, k tórą charakteryzują ścisłe wew nętrzne powiązania - ekosystem, w którym każda część wywiera wpływ na pozostałe. G andhi powiedział: „Żaden człowiek nie może postępować słusznie tylko w jednym obszarze swojego ■ życia, podczas gdy w innych postępuje źle. Życie jest bowiem jedną [ niepodzielną całością”**. Ten z gruntu holistyczny paradygm at jest fundam entem mądrości! Wschodu, która równowagę uznaje za podstawę życia i zdrowia. Doktor David Eisenberg, lekarz, który kształcił się w Chinach, pisze:

em ocje i c h a r a k te r . O k r e ś le n ia , ja k ie s to s u je m y w s z p ita la c h , d o ty c z ą c e u m y słu i c ia ła , są d o k o n a n y m i p rzez n a s u o g ó ln ie n ia m i. P a c je n t b o w ie m icst c a ło ś c ią i a b y m u p om óc, m u s im y s i ę za ją ć w s z y s tk im i jej a s p e k t a ­ mi - m u s im y zb a d a ć, cz y w ż y c iu p a c je n ta p a n u je r ó w n o w a g a * .

Istotę tego holistycznego paradygm atu równowagi w yraża staro, Ina nauka sufizmu: „Uważasz, że skoro rozum iesz pojęcie jeden, iul omatycznie rozumiesz również pojęcie dwa, gdyż jeden i jeden duje dwa. M usisz jednak rozumieć także pojęcie i”**. ( ) d chwili gdy zaczynamy stosować ten paradygm at w odniesieniu d
J

M y , lu d z ie Z a ch o d u , u z n a liś m y , że „b io lo g ia ”, „fizyk a”, „psychologia" i „ p sy c h ia tr ia ” to o d r ę b n e d z ie d z in y . J e ś li c h cą c z a ją ć się z d r o w ie m , ba d a m y je d y n ie c h e m ię o r g a n iz m u lub ty lk o s ta n em o cjo n a ln y , u zysk u jem y I m g lis t e p o jęcie o sp r a w ie . P a c je n t s ie d z ą c y n a p r z e c iw k o m n ie p rzy n o si ■ z e s o b ą n ie ty lk o c h e m ię , le c z r ó w n ie ż sw o je b lis k ie w ię z i, ro d zin ę,

TW ORZENIE SY N E R G II M IĘDZY ROLAMI Jakże olbrzymie znaczenie ma synergia dla naszego życia! Literai ui u z dziedziny etyki osobowości już od siedemdziesięciu la t wpaja przekonanie, że jeśli chcemy odnieść „sukces” w niektórych ud ich, m usim y zmienić swoją osobow ość-tak jak zm ienia się swe1 ■ lub buty. Takie podejście prowadzi do dzielenia życia na części, do m /.dw ajania naszej jaźni. Rzeczywistość je st jednak tak a, że i «Iow u 'k, który rano w staje, bierze prysznic i je śniadanie, je st tym Mion vm człowiekiem, który rozm awia z klientam i w biurze, składa luuw ozdanie przed zarządem firmy, tren u je zespół Małej Ligi, i11 i la garaż i chodzi do kościoła. Kimkolwiek jesteśm y, wnosimy ui u istnienie do każdej życiowej roli. T u . c o dotyczy charakteru, odnosi się również - w szerokim za1 - mu do naszych kompetencji. Choć istnieją pewne specyficzne n;( ności przypisane do każdej z ról, przestrzeganie zasad „rzewi lej północy” pomaga nam wywiązać się ze wszystkich funkcji i*i \ /.uchowaniu synergii między nimi.

‘ Gyl.nt. z: llill M oyers, llealing and the Mind, D ou b led ay , N ew Y ork * H ow ard G ardner, The Unschooled Mind: How Children Think and I loir Schools Should Teach, B a sic B ooks, N e w York 1991, s. M-(>. ** E k n a th E a sw a ra n , op. cit , s. 145.

138

mu i, i. :no. ' ‘ (lylu l z: M argurotJ. W hontley, I.eadership and the New Science, B errettI "• Mur, Siiii KninciNoo 1992, s. 9.

I V)

Rebecca: Pam iętam czasy, gdy Roger jeszcze studiował, a ja sie­ działam w dom u z m ałym i dziećmi. Gdy wieczorami rozm awialiśm y 0 tym, czego uczy się na zajęciach, coraz bardziej stawało się dla nas oczywiste, że te same zasady, które działają w biznesie, można by zastosować w prow adzeniu domu. Zdum ieni, odkryliśmy, że zasadę powierzania odpowiedzialności - która ludzi zatrudnionych w firmie czyni solidnym i i kom petentnym i pracow nikam i - można wprowa­ dzić w dom u w odniesieniu do trzy- lub czterolatków i zlecić im, by posprzątały w swoich pokojach. Stw ierdziliśm y również, że wiele zasad służących tworzeniu moc­ nych więzi rodzinnych można zastosować z równie dobrym skutkiem w prowadzeniu firmy. Uświadomiliśmy sobie, iż podstawą efektywnej synergii w przedsiębiorstwach jest zaufanie, a zgodność czynów ze słowam i zapew nia firm ie trwałą moc oddziaływania. Wydawało się, że od chwili gdy zwróciliśmy uwagę na zasady, na­ sze rozmaite role przestały być odrębnymi sektorami dzielącymi życie na części, a stały się swoistym i ścieżkam i zastosowania uniw ersal­ nych zasad. Byliśm y zafascynowani, widząc, na ile sposobów można stosować tę sarną zasadę w różnych obszarach naszego życia. Synergia między rolam i zaoszczędza mnóstwo czasu i energii, które zazwyczaj musimy poświęcić rozwiązywaniu problemów. Taka zasada ja k proaktywność - przyjęcie na siebie odpowiedzialności za własne życie - dodaje nam sił zarówno w kontaktach z rozgoryczonym współmałżonkiem czy zbuntowanym nastolatkiem , jak i w dyskusji z poirytowanym klientem, wymagającym szefem czy sfrustrowanym podwładnym. E m patia - dążenie do tego, by najpierw zrozumieć, a potem być zrozumianym - tworzy tego samego rodzaju zaufanie 1poczucie odpowiedzialności wśród pracowników zespołu, jak wśród przyjaciół, członków rodziny czy organizacji społecznych. Synergia ta upoważnia nas do traktow ania naszych ról zgodnie z mentalnością MacGyvera. Zaspokoimy potrzebę rozwoju osobistego i jednocześnie potrzebę gim nastyki oraz spełnienia się w roli ojca, kiedy przystąpim y do budow ania więzi z nastoletnią córką, wybie­ rając się z nią na kort tenisowy. Jeśli chcemy udać się na inspekcję fabryki i wyszkolić nowego asystenta, możemy uznać prowadzenie inspekcji w jego towarzystwie za metodę szkolenia. Zrozumienie istoty synergii pozwala nam wyjść poza dychotomii; „albo-albo”. Kobieta, która postanaw ia, że będzie m iała dzieci i będzie się nim i opiekować w domu, przezwycięży dzięki temu bolesną, zw iązaną z czasem chronos, psychiczną dychotomię: dzieci albo ka

i uTa. N abiera energii, postrzegając rolę m atki jako znaczący wkład w dobro społeczeństw a. Rozwija c h a ra k te r i kom petencje, które pozwalają jej z równym powodzeniem pełnić inne życiowe funkcje. Rebecca: Często denerwuje mnie to, że piętnuje się kobiety, które i uustanawiają poświęcić czas i wysiłki głównie m acierzyństwu. Odnnu i się wrażenie, że społeczeństwo m niej ceni wychowanie dzieci "u mądrych ludzi niż przyczynianie się do wzrostu zysków przed­ siębiorstwa. Kobieta, która chce oddać się m acierzyństw u i pragnienie to • rrpie z wizji samej siebie, odgrywa tę rolę z wielką energią i enI" jazmem. Dostrzega znaczenie swoich wysiłków w kształtow aniu hnrakteru przyszłych przywódców. A przy okazji sam a rozwija burakter i kompetencje, które przydadzą się jej w pełnieniu innych In akcji. Być może zam ierza zdobyć drugi zawód lub ukończyć ja k iś 1urs. lecz to nie odrywa jej od wykonywanego zadania. I nie jest to ' mrstia braku umiejętności, lecz k westia wyboru swojego posłannic­ two. Sikują siłę, by wspaniale wypełnić inne życiowe zadania. Wyjście poza myślenie w kategoriach „albo-albo” staje się konością we współczesnych przedsiębiorstwach. Społeczeństwo i">i L mlone na segmenty - nieskore doceniać talenty kompetentnego menedżera domowego”, kobiety bądź mężczyzny, i przekładać je " i i vnek pracy - cierpi. O statnie badania dowodzą, że tzw. kobiece • • • 11 y (doskonale rozwijające się dzięki m acierzyństwu) to um ie­ li i o o ś c i wymagane przy skutecznym zarządzaniu w rozwijających u dem okratycznych stru k tu ra c h naszych przedsiębiorstw *. Ale 'Itn /.ego dopiero teraz dochodzimy do tego wniosku? W V wieku p.n.e. Ksenofont pisał o tym, jak żołnierz Nikomachi■ i Iiy I rozgoryczony, gdy zam iast niego wybrano n a wodza innego ■- łowicka za którym przemawiało tylko to, że był dobrym gospodargnnizował występy chóru. W odpowiedzi Sokrates zauważył, , li Io ma właściwe rozeznanie i wie zarówno, czego w danej sytuacji i' iii/, S a lly llc lg e s e n , T he F em ale A d v a n ta g e : W om en ’s W ays o f L eader
trzeba, jak i to, skąd mógłby zdobyć potrzebne środki, ten będzie dzielnym dowódcą niezależnie od tego, czy będzie kierował chórem, domem, państw em czy armią. [...] Zatem, Nikomachidesie, nie gardź dzielnymi gospodarzam i. Wiedz, że zarządzanie gospodarstw em prywatnym różni się tylko zakresem od zarządzania gospodarstwem państwowym, poza tym zaś wszystko jest do siebie podobne”*. Gdy postrzegam y nasze role jako odrębne obszary życia, rozwija­ my w sobie m entalność niedoboru, opartą na czasie chronos. Mamy ograniczony czas. Przeznaczając go na jedną rolę, nie możemy go mieć na inną. Działa tu zasada „w ygrana-przegrana” - jedna rola wygrywa, druga przegrywa. Rywalizujemy sam i ze sobą. A ngażuje­ my się w sam ospełniające się przepowiednie i gromadzimy dowody uspraw iedliwiające sytuację, w jakiej się znajdujemy. Lecz właściwe zasady k ształtu ją w nas m entalność dostatku. Wszystkiego mamy więcej. Możemy myśleć w kategoriach „wygra na-w ygrana” w odniesieniu do wszystkich odgrywanych przez nas ról i traktow ać je jako części doskonale zharm onizowanej całości.

i pokajania naszych potrzeb - i ze wspólnych korzeni: zasad upewniających pożywienie i życie. N asze role stają się kanałam i l mnunikacji ze światem , dzięki którym żyjemy, kochamy, uczymy ni; i tworzymy trw ałe dzieła. Ten ścisły kontakt z wizją sprawia, że odgrywamy nasze role z pa-

TRZY PARADYGM ATY W SPIE R A JĄ C E RÓWNOWAGĘ Większość z nas podczas pierwszego porządkow ania ćw iartki II uznaje odgrywanie ról za świetną metodę porządkowania informacji i zadań. Chociaż odnosimy pewne korzyści z przyjęcia nowej per spektywy, o wiele więcej zyskujemy wówczas, gdy głębiej rozum ie­ my ch arak ter tych ról, co pomaga nam stworzyć w życiu synergii; i równowagę. Oto trzy główne paradygm aty umożliwiające głębsze zrozumienie naszych ról:

1. Nasze „naturalne” role wynikają z naszej m isji Jak ie są nasze role? Jeśli nie zagłębiliśmy się w nasze życie we­ w nętrzne, by je poznać, prawdopodobnie są m ieszaniną składającą się z emocji, jakie żywimy wobec siebie, oraz z opinii innych ludzi na nasz tem at. Lecz jeśli zapłaciliśmy w ym aganą cenę, są one jak gałęzie ży­ jącego drzewa. W yrastają w natu raln y m porządku ze wspólnego p n ia - naszego posłannictw a, zdolności i wyjątkowego sposobu * K sen ofon t, Pisma sokratyczne, P W N , W arszaw a Ift(i7, u. 1,31 i 134.

142

i i i energią. Na przykład, z chwilą gdy rodzice uśw iadam iają sobie " ląl kowość swojej roli - szczególną okazję kształtow ania i dosko- i li uia nowego życia oraz twórczej mocy, symbolizowanej przez nie, cily wywiera ono wpływ na przyszłe pokolenia —nabierają energii l i i ! v . Dzięki tem u uw alniają się od szkodliwych scenariuszy, złych ii i\\ vków i słabości poprzednich generacji. Zam iast przekazywać je i'l' i, zm ieniają je. Stają się postaciam i przejściowymi (transition), przekazującymi (transm ission). Potrzeba pozostawienia dziei u i wa skłania ich do zajęcia się sobą w sensie transform acyjnym , u m e I ninsakcyjnym. drugiej strony, role oderw ane od potrzeb, zasad i posłannic1 u na przykład praca nie m ająca żadnego celu z w yjątkiem 1«•/ 1 •n <-zeństwa finansowego; przyjaźń oparta na iluzji zam iast na »u ni lach; działalność społeczna, której motorem są oczekiwania inH i li ludzi, a nie własne w ewnętrzne p rzek o n a n ie-n ie są wspierane ♦luliiii silą, gdyż nie wynikają z głębokiego wewnętrznego ognia. i i da rola je st niesłychanie ważna. Sukces w jednej nie uspra«i 1 111 w ia przegranej w drugiej. Powodzeniem w interesach nie im usprawiedliwić rozpadu małżeństwa, a osiągnięciami w pracy 143

społecznej nie wytłumaczymy się z niepowodzeń w roli rodzica. Suk ces łub porażka w jakiejkolwiek roli wpływa na jakość pozostałych ról oraz życia w ogóle. Nie mając tego rodzaju „szerokoekranowej” świadomości swoich ról, możemy zostać pochłonięci przez którąś z nich kosztem innych. Dlatego w łaśnie, by tem u zapobiec, podczas cotygodniowego po­ rządkow ania ćw iartki II przeznaczam y określony czas na opisanie własnych ról. Jed en z niezwykle zapracowanych dyrektorów stwierdził: Będąc dyrektorem przez ostatnie siedemnaście lat, wychodziłem z wieloma osobami na lunch. Lecz gdy niedawno wypisywałem swoj role i doszedłem do p u n ktu „m ą ż”, zdałem sobie sprawę, że w ciągu tego czasu ani razu nie byłem na lunchu z w łasną żoną. A związei z nią jest przecież jednym z najważniejszych w m oim życiu. Tak więc w rezultacie tygodniowego organizowania czasu zaczęli śm y wychodzić razem i bardzo nas to do siebie zbliżyło. Porozumienie m iędzy nam i znacznie się poprawiło, a ja odkryłem inne sposoby lepszego spełniania się w roli męża. Kiedy co tydzień zastanawiam się nad moją rolą męża, jestem przekonany, że również o wiele lepiej pracuję. Cotygodniowe wypisywanie ról utrzym uje je w naszej świado­ mości i pomaga nam zwracać uwagę na wszystkie ważne obszary naszego życia. Nie znaczy to je d n ak , że koniecznie m usim y co tydzień wyznaczać cele w odniesieniu do każdej z ról. Nie znaczy to również, że każdego tygodnia odgrywamy te sam e role lub że co tydzień się do nich odnosimy. Równowaga panująca w przyrodzie uczy nas zasady pór roku. Również w naszym życiu są okresy, gd.v brak równowagi je st w istocie równowagą, kiedy to krótkotrwali skupienie na jednej sferze przyczynia się do realizacji naszego ży ciowego posłannictwa. M atka nowo narodzonego dziecka spędza z nim mnóstwo czasu, darząc je miłością, otaczając opieką i troską. W tym czasie równe waga w jej życiu wydaje się zakłócona. Lecz spojrzenie na jej życiu z perspektyw y wieków - zrozumienie, iż równowaga polega na tym, by żyć, kochać, uczyć się i tworzyć trw ałe dzieła - nadaje kontekst i sens tymczasowemu zachwianiu harmonii. Oto inne przykłady, gdy chwilowy brak równowagi tworzy długotrwałą harmonię: intensy w na praca nad programem działalności na rzecz społeczeństwa, opiel, u nad starszym i rodzicami, zakładanie nowej (inny. Są sytuacje, gd\ Md

yl ężony wysiłek, lub też jego brak, może zadecydować o sukcesie nlho porażce, może wynieść cię ponad przeciętność lub w niej pogrą­ żyć. Taka inwestycja, bądź jej zaniechanie, ma ogromne znaczenie w odniesieniu do osób, które spotykasz n a swojej drodze - współ­ małżonka, dzieci, podwładnych, znajomych i społeczeństw a jako • alości. W okresach kontrolowanego zachw iania równowagi może ujemy się nieco lepiej, wypisując podczas tygodniowego porządkoMnia ćw iartki II tylko jedną czy dwie role. N iektórzy mogą dzięki '• mu swobodniej koncentrować na nich uwagę; inni jednak m ają wmdomość kontekstu, mając swoje role przed oczami, naw et jeśli nu' wszystkim przypisują cele. INulczas dokonywania wyboru dotyczącego równowagi w naszym i ni niezwykle istotne jest wsłuchiw anie się w głos naszego sumie'"I 7,o. względu na to, iż żyjemy w środowisku, w którym , niestety, i '.iie jest głównie to, co człowiek r o b i , a nie kim j e s t , łatwo -riny stracić równowagę do tego stopnia, że nasze postępowanie mi’ będzie już odzwierciedleniem naszego posłannictwa, czyli zasad. ii.ist kierować się misją, zaczniemy kierować się tym, co pilne. ( ’n roi Orsborn, założycielka organizacji Anonimowych Pracohoiilu iw, pisze: M ywają o k r e sy , k ie d y w y tę ż o n a p ra ca a ż do g r a n ic w y tr z y m a ło śc i ■ m o żliw o ści s t a je s ię w ręcz n ie z b ę d n a , a n a w e t b u d u ją ca . J a n a p rzyi lud w c a le n ie ż a łu ję d łu g ic h g o d z in , k tó r e p o ś w ię c iliś m y , z a k ła d a ją c n.i:./,ą o r g a n iz a c ję . N ie w a h a ła m s ię p a lić la m p k i w śr o d k u n ocy, k ie d y w d z io n a n a tc h n ie n ie m u s iło w a ła m s fo r m u ło w a ć j a k ie ś o d k r y w c z e , in iwo id ee, s t a n o w ią c e m a te r ia ł d o tej k s ią ż k i. P r a w d z iw y p ro b lem p o ja w ia s ię w ó w c z a s, g d y n ie ś w ia d o m ie w rzu uny n a jw y ż s z y b ie g , z a p o m in a ją c o z r e d u k o w a n iu go, k ie d y d z ię k i lęk szo n ej d a w c e a d r e n a lin y o s ią g n ie m y ju ż sw ój ceł* .

IVIIui wtedy, gdy utrzym ujem y ścisły kon tak t z naszym życiem •In hiiwym, będziemy na tyle rozsądni, by dokonywać trafnych wy•...... . I’sycholog B arbara Killinger stwierdza: M ąd rość p ły n ie z... r ó w n o w a g i. P r a c o h o lic y są b ard zo in t e lig e n tn i, 'iiujący, c z a s e m d o w c ip n i i c z a ru ją cy , le c z b ra k im w e w n ę tr z n e j hi u Il o ści. P o tw ie r d z a ją to k r y ty c z n e sy tu a c je w ich ż y c iu . T ra fn a o cen a ni" liw n j e s t w ó w c z a s, k ie d y tw o je r a c jo n a ln e i lo g ic z n e p r z e m y ś le n ia

lit

* ( ' u roi O ruborn, I n n e r E xce llen ce: Spiritual Principles o f Life-Driven ..,. Now World hibrury, Sun Unfurl 1992, s. 2 7 -2 8 .

Mh

p o p a r te s ą in s ty n k to w n y m p r z e k o n a n ie m , s w o is ty m „ o d cz u c iem ’', że tw oja d e c y z ja j e s t s łu s z n a i m o ż e sz sp o k o jn ie o c z e k iw a ć k o n se k w e n c ji sw o jeg o d z ia ła n ia . W e w n ę tr z n a m ą d r o ść się g a n a w e t d a lej, p o n ie w a ż n ie ty lk o p o s tr z e g a s z d ec y zję ja k o s łu s z n ą , le c z j e s t o n a r ó w n ie ż z g o d n a z tw o im s y s te m e m w a r to śc i i w ie r z e ń . C oś, co tk w i g łę b o k o w tob ie,

I | I I

m o że o d p o w ie d z ie ć : „Tak!”*

Znaliśmy ludzi, którzy zrobili oszałam iającą karierę, lecz m u sie li, wycofać się na jakiś czas z życia zawodowego, by zająć się dziec- I lciem biorącym narkotyki. Widzieliśmy osoby mające sześcio- lub I siedmiocyfrowy dochód, które przeszły na wcześniejszą em eryturę, I by trenow ać lokalną drużynę piłki nożnej. Spotykaliśmy ludzi, dla I których źródłem energii i w sparcia była rodzina i przyjaciele, a jed­ nak spędzali z nimi niewiele czasu, poświęcając mnóstwo wysiłku przedsięwzięciom mającym służyć całej społeczności. I wszyscy ci ludzie byli w pełni zadowoleni ze swojej decyzji! Kierowali się w ży­ ciu w łasnym posłannictwem. Mieli ścisły k o n tak t ze swoim życiem duchowym. Pew na kobieta, k tó ra najwidoczniej n aw iązała ta k i k o n tak t I z sam ą sobą, dzieli się swoim doświadczeniem: Zasiadam w zarządzie domu opieki nad nieletnim i dziewczętami w ciąży. To w spaniała organizacja, bardzo bliska mojemu sercu. Przez pewien czas byłam przewodniczącą kom itetu ds. stosunków | m iędzyludzkich. M ieliśm y w naszej działalności dwum iesięczną przerwę, podczas której próbowałam się uporać z moją nową firm ą. Spędziłam tei I trochę czasu z rodziną. Wszyscy uważali za oczywiste, że znowu będę kierować zarządem . Lecz m usiałam im powiedzieć: „Nie, nie zam ic• I rzam w tym roku działać w komitecie. Nie chcę rozbudzać waszych \ oczekiwań, a później nie móc ich spełnić”. Było to bardzo bolesne. I Zrozum iałam , że najważniejsze to bardziej zaufać samej sobie i wiedzieć, że potrafię z czegoś zrezygnować. Św iadom ość ta byłą jl wyzwalająca. Nauczyłam się mówić „nie”przez szacunek dla iuai*l niejszego „tak” w moim życiu. Czasami gubię synchronizację i znow u popadam w stare przy I zwyczajenia. Zdarzają się sytuacje krytyczne. Pojawiają się w pracy I sprawy nadzwyczaj pilne, które po prostu nie mogą czekać. Ale dzielą * B arb ara K illin g er, Workaholics: The Respectable Addicts, S im o n mid S ch u ster, N ew York 1991, s. 115.

146

mniej wewnętrznej wiedzy i przekonaniu, że m am swoją misję, mogę o; szybko „wyregulować” i powrócić do równowagi. Kiedy idąc za głosem w ew nętrznym , przeżyw am y okresy za■li wiania równowagi życiowej, możemy zwrócić się ku innym lu'1/unn z naszego otoczenia i razem z nim i wypracować harm onię pólzależności. Rcbecca: Kiedy rozw ażaliśm y pom ysł napisania tej książki, czu­ to ni się bardzo niepewnie na m yśl o tym, że zakłóci to moją życiową •o manię. Chociaż działałam w licznych organizacjach społecznych "i.-pisywałam rozmaite artykuły, rodzina była moją największąpa•1 1 na niej koncentrowałam uwagę przez ostatnie dwadzieścia pięć •i I 'rzez te wszystkie lata zawsze podejmowałam decyzje wiedziona n ilim posłannictwem: „być przy nich”- przy mężu i dzieciach. Lecz i oi c/wcześnie ciągnęło mnie do pracy. Wiązała się ona z pozostałym i u miwanymiprzeze mnie wartościami i była zgodna z innym i rolami, In.oz także stanowią istotną część mojego życia. ustanaw iałam się, czego nie m ogłabym dać swojej rodzinie, dyhyin zdecydowała się pisać książkę. M am jeszcze w dom u troje u i i, które potrzebują pomocy przy odrabianiu lekcji, przy ćwiczeiii ich z muzyki, trzeba je wozić do szkół, gotować im zdrowe posiłki u łuchiw ać ich zwierzeń. Bardzo pragnę zacieśnić stosunki oraz tbudować głębszą więź z naszym i dorosłymi dziećmi, które m ają In swoje rodziny i m ieszkają niedaleko nas. Myśląc o swoich pragiii much, odczuwałam ból, gdyż zdaw ałam sobie sprawę, że przez fu ia en czas nie będę mogła ich spełnić, a przynajm niej nie w stopniu, M> lokiin pow innam jako m atka. I 'rurowaliśmy razem z Rogerem. Pisaliśm y i jednocześnie sta ­ tua un y się być rodzicami, tak by zaspokoić podstawowe potrzeby UriN ir/i m łodszych dzieci, a dziadkow ie udzielali im wspaniałej /ii "ni 'i r w nauce m uzyki i wozili je do szkoły. Ale praw dziw y przełom tu Ina/pił w chwili, gdy stw orzyliśm y synergię m iędzy naszym przęd­ ne o icci cm literackim i potrzebą naszych dzieci, by tworzyć trwałe A n i i 'zęścią naszego posłannictwa jako rodziny jest „mądre wykoi \'i lu n ie naszego czasu, umiejętności i zasobów, by pomóc innym ”. Rb -/ v usiedliśm y wraz z dziećm i i zapoznaliśm y ich z celem naszej tu i /••/, stw orzyliśm y wspólną wizję, która czerpała moc właśnie t !• 1 1 ęsci naszego posłannictwa. Dzieci były bardzo podekscytowane 1*1 'h ncc do pomocy w możliwym dla nich zakresie. Również niektóre • nu ych dorosłych dzieci zainteresowały się projektem. Pozostałe 147

pom agały nam w inny sposób. Pewnej soboty niektóre zjawiły się u nas razem ze sw oim i współm ałżonkam i, by pomóc nam w innych sprawach, które zaniedbaliśm y z racji pisania książki. Musieliśmy zdecydować się na wyrzeczenia, lecz dzieci były gotowe z nam i pracować i wspierać nas w różnoraki sposób, co sprawiło, że nasz projekt nabrał realnych kształtów. Zam iast odciągać nas od rodziny, sprawił, że zbliżyliśm y się do siebie. Dokonaliśmy tego wspólnie. I dzięki temu wszyscy staliśm y się bardziej dojrzali. Kiedy nasze role w yrastają z misji, wizji i zasad, „równowaga” jest czymś więcej niż spędzaniem czasu w osobnych sektorach życia. Polega ona na tym, że żyjemy, kochamy, uczymy się i tworzymy trw a­ łe dzieła, a czynimy to wszystko, poruszając się po synergicznych, niekiedy tymczasowych ścieżkach wyznaczonych przez nasze role.

pieniądze, dobra m aterialne, ta len t czy choćby czas - pozostawimy to po sobie jako spuściznę dla tych, którzy przyjdą po nas. I nieza­ leżnie od naszego zaprogram owania, możemy wykorzystać swoje wyjątkowe, przypisane nam przez naturę umiejętności i zdecydować, mkiego rodzaju gospodarstwo przekażem y następcom. Nie musimy pozostawiać im przemocy, długów, zubożałych złóż surowców naioralnych, egoizmu czy iluzji. Możemy dać im zdrowe środowisko, mlbane posesje, poczucie odpowiedzialności, dziedzictwo w postaci - urtości wynikających z zasad, a także wizję posłannictwa, jakim ROLE

OSOBA(OSOBY)

2. K ażda ro la to s p o só b z a r z ą d z a n ia Przyroda uczy nas równowagi współzależności na większą skalę. Drzewo je st częścią wielkiego ekosystem u, jego kondycja zależy od kondycji innych żywych organizmów, które je otaczają, a zarazem na nie wpływa. C harakter owej współzależności upraw nia nas do stw ierdzenia, że każda rola jest sposobem zarządzania (stew ard■ ship). Zarządzanie opiera się na zaufaniu. Zarządca to „człowiek powo­ łany do odpowiedzialnego otaczania troską dóbr, które zostały mu powierzone”. Sami jesteśm y zarządcam i naszego czasu, talentów i zasobów. Spotykamy zarządców również w pracy, w społeczności i w domu. Zarządzanie wymaga poczucia odpowiedzialności wobec kogo» lub czegoś wyższego niż my sami. Niezależnie od tego, czy tym kim» albo czymś je st dla nas Stwórca, przyszłe pokolenia czy społeczeń stwo w' ogóle - jest to idea, o której niestety zapom niano. Jakże boleśnie to sobie uświadam iam y, stając przed takim i problemami, jak zanieczyszczenie środowiska, zadłużenie państw a i AIDS. „Być panem samego siebie” (ownership) oznacza, że „mogę robić, co chce byle nie szkodzić innym”. Lecz przeświadczenie, że możemy bezkar­ nie niszczyć jakiekolwiek zasoby, je st złudne. Tworzymy przecie/ rezultaty, które k ształtują życie przyszłych pokoleń. Nie możemy uciec od odpowiedzialności. To my decydujemy o na szej rzeczywistości - w ten czy inny sposób. My wywieramy wpływ na nasze życie. Cokolwiek zrobimy z tym, co posiadamy czy są lu 148

149

jest przyczynianie się do ogólnego dobra. Dzięki tem u podnosimy jakość życia zarówno teraz, jak i w przyszłości. Być może wykres zamieszczony na poprzedniej stronie pozwoli ci przyjrzeć się twoim rolom pod kątem „prowadzenia gospodarstwa” oraz pomoże ci zrozumieć, w stosunku do kogo czujesz się odpowie­ dzialny w każdej z ról. W części III zastanow im y się nad sposobem zaw ierania umów gospodarczych z innym i ludźmi, które w pełni uwzględniają współ­ zależną n a tu rę odgrywanych przez nas ról. 3. K ażd a r o la o b ejm u je c z te r y w y m ia r y Każda z naszych życiowych ról ma wymiar fizyczny (wymaga korzystania z zasobów lub tworzy zasoby), duchowy (łączy się z mi­ sją i zasadam i), społeczny (wchodzi w związki z innym i ludźmi) i intelektualny (wymaga zdobywania wiedzy). Zatrzym ajm y się przy w ym iarach duchowym i intelektualnym . Każda rola m a związek z członkami rodziny, współpracownikami, krewnymi lub przyjaciółmi. N aw et rola zawodowa nocnego stróża sam otnie sprzątającego budynek wymaga kontaktów z pracodaw­ cami oraz z ludźmi korzystającym i z wyników jego pracy. Dostrzeganie tego żywotnego społecznego w ym iaru spraw ia, że z większą oczywistością stawiam y ludzi ponad planami. Dyrektorzy, I którzy postrzegają swoją rolę w kategoriach z a d a ń , są po prostu sfrustrow ani z powodu „przerw”, jakim i są spraw y podwładnych; i ci zaś, którzy widzą swoją rolę w odniesieniu do l u d z i , znajdują głębokie spełnienie w możliwości zaspokajania ludzkich potrzeb, powierzania im odpowiedzialności, udzielania pomocy. Gospodynie I domowe, które za. swoją rolę uw ażają ścielenie łóżek, sprzątanie | i przygotowywanie posiłków, niełatwo radzą sobie z dzieckiem, któro I nie chce wywiązywać się ze swoich obowiązków. Tym zaś matkom, które widzą siebie w roli kogoś, kto darzy miłością członków rodziny i służy im pomocą, wielką radość sprawiają chwile, gdy mogą nauczyć dziecko pożytecznych rzeczy. A zatem, gdy jesteśm y świadomi społecznego wymiaru każdej roli, ł orientacja na zadania, zakłócająca stosunki z ludźmi, ustępuje miei sca orientacji na ludzi, stw arzającej bogate, obustronnie korzystno I związki z osobami, z którym i stykam y się w życiu i w pracy. Każda rola ma również w ym iar intelektualny, jakim jest uczc I nie się, rozwój umysłowy, opanow yw anie nowych um iejętności,I W znacznym stopniu o skuteczności dowolnej roli decyduje równo

\nga między doskonaleniem teoretycznym i stosowaniem wiedzy ■ praktyce, między produkcją (P) i zwiększaniem mocy produkcyj­ ny (MP). Przykładem może być tutaj dyrektor, który uczestniczy w em inarium , by nauczyć się rzeczy, które pomogą mu być bardziej Imtecznym w jego zawodzie. Albo nauczyciel, który część letnich ■akacji poświęca na uczestniczenie w kursach, by rozwinąć swoje umiejętności dydaktyczne. Albo ojciec czy m atka, którzy czytają y ia d n ik i lub chodzą na k u rs dla rodziców, by udoskonalić swoje umiejętności wychowawcze. •leśli weźmiemy pod uwagę całe nasze życie, równowaga między i' i MP polega na regularnym odnaw ianiu omówionych czterech m iarów. Trzeba przeznaczyć czas na gim nastykę, n a lekturę, na i" ■ na wanie swojego wnętrza, aby rozwinąć charakter i kompetencje, u energię i tę mądrość, które wnosimy do każdej życiowej roli.

PORZĄDKOW ANIE ĆWIARTKI II PO D TR ZY M U JE RÓWNOWAGĘ N aturalna harm onia to dynam iczna równowaga, która objawia li; w Irzech ważnych sferach naszego życia: •

1 *0 pierwsze, je st to w ew nętrzna harm onia między czterem a wymiarami; fizycznym, duchowym, intelektualnym i społecz­ nym. Nie może być równowagi w naszym życiu, jeśli nie ma jej w życiu wew nętrznym - jeśli nie ma synergii wynikającej ze /.godnego w spółistnienia czterech elementów, jakim i są życie, miłość, nauka i tw orzenie trw ałych dzieł. • Po drugie, harm onia w ystępuje w odgryw anych przez nas rolach. J e s t to równowaga synergiczna, czasam i ch arak tery ­ zująca się okresowym brakiem równowagi, gdy poszczególne i-/.(,1ści system u działają wspólnie, by stworzyć w spanialszą całość. • Po t rzecie, je st to równowaga między P i MP, między teoivtycznym doskonaleniem i praktycznym zastosow aniem wiedzy - działam y skuteczniej, jeśli rozwijamy umiejętność działania.

I’l'"ir/m y, w jaki sposób porządkowanie ćw iartki II wpływa na ........... agę i jakość naszego życia.

Gdy co ty d zień pow racam y m yślą do naszego posłannictw a, li wzbudzamy w sobie pasję i stw arzam y perspektywę. Koncentrujemy uwagę na fundam entalnej harm onii wewnętrznej między w ym iara­ mi społecznym, fizycznym, intelektualnym i duchowym, co zapewnia nam równowagę zewnętrzną. Gdy co tydzień spoglądamy na nasze role, postrzegam y je jako ■ ścieżki, po których dążymy do spełnienia naszego posłannictw a. I I znowu, widzimy owe role w ich czterech wymiarach: społecznym, I1 fizycznym, duchowym i intelektualnym . Szukam y metod zbudowa­ nia synergii między nimi a potrzebam i i um iejętnościam i innych ludzi. P ierw sza ro la w ym ieniona w naszej tygodniow ej p la n szy - 1 „ostrzenie piły” - to jedyna, która opatrzona jest nagłówkiem. Po- jj zostałe nie m ają nazwy. J e s t ta k dlatego, że „ostrzenie piły” polega n a osobistym doskonaleniu MP. Rola ta przypomina nam: nie bądź zapracowany aż do tego stopnia, by nie mieć czasu na wyostrzenie narzędzia. Dzięki spełnieniu tej roli odnawiam y codziennie każdy z czterech wymiarów i rozwijamy charakter, kompetencje, energii; oraz mądrość, które z kolei wnosimy do każdej życiowej roli. Możemy jeszcze skuteczniej podtrzymywać równowagę ról w pro­ cesie porządkow ania ćw iartki II, precyzując oczekiwania w odnie­ sieniu do każdej roli.

Porządkow anie inform acji w edług ról Prowadzenie notatek w odniesieniu do każdej roli, nie zaś według chronologii czy alfabetu, spraw ia, że - dzięki skojarzeniom - wy­ szukiw anie danych je st szybsze i łatwiejsze. W swoim term inarzu przeznacz osobny dział dla każdej roli. Gdy później będziesz robić notatki, sporządzaj je w odpowiednim dziale. Jeśli uzyskałeś informację na tem at cen tynkow ania domu, wpisz 1 je pod rolą, k tóra obejmuje gospodarstwo domowe. Jeśli wpadniesz I na pomysł nowego produktu, zapisz go przy roli zawodowej, którą uw zględnia doskonalenie produktu. Jeżeli otrzym asz informacją H o akcji dobroczynnej, wpisz ją pod rolą „działalność społeczna" Z kolei datę urodzin współmałżonka, num er obuwia twoich dzieci, [| term in szczepienia psa zapisz pod rolą dotyczącą rodziny. Niektórym przydaje się zapisyw anie numerów telefonów i adrc sów obok każdej roli, na przykład przy roli zawodowej telefony współ pracowników, a przy roli dotyczącej gospodarstwa domowego li r u t czyszczących dywany lub myjących okna.

152

Jeśli w pewnym momencie przestanie ci być potrzebny bezpoii dni dostęp do notatek, przenieś je do plików utworzonych dla 1 »'szczególnych ról. Dane dotyczące pracy zawodowej możesz prze■howywać w szufladzie biurka w podręcznym katalogu, ułożonym rnudnie z rolam i, jakie odgrywasz w pracy. Na każdą rolę możesz l>i /oznaczyć osobną teczkę (oznaczoną określonym kolorem w celu /.yliszej identyfikacji), po czym podzielić ją przekładkam i na mniejczęści. W podobny sposób - według ról - możesz porządkować avoje projekty, po czym, po ich zrealizow aniu, przenosić je do i ula logu w szufladzie. Informacje dotyczące rodziny, na przykład i lysły związane z prezentam i, rozm iary ubrań i obuwia lub jakieś "lo wychowawcze, możesz porządkować w katalogu w szufladzie, mi małych fiszkach bądź w k alendarzu podzielonym na rubryki "■Ipowiadające poszczególnym rolom. P lany osobiste zw iązane z saloskonaleniem - a więc listę książek do przeczytania, notatki J m| yc/ące treningów lub listę „życzeń” - możesz wpisywać przy roli tuiczonej „rozwój osobisty”. Także ekran kom putera możesz upo■ pl kować zgodnie z twoimi życiowymi rolami, dzięki tem u będziesz inniI szybki dostęp do elektronicznej informacji. Porządkowanie informacji według ról je st zgodne z twoim pro■ om myślenia. Próby korzystania ze szczególnych baz danych "pi licowanych przez kogoś innego raczej nie okażą się dla ciebie pi wlntne, chyba że myślisz identycznie jak program ista. Przypisując informacje poszczególnym rolom, bardziej zwracamy ogę na ćw iartkę II i więcej myślimy o rzeczach ważnych, choć mm koniecznie pilnych. Za każdym razem , gdy sporządzasz notatki, in i i Imow. num eru telefonu, wpisujesz dane lub korzystasz z kompu1 ' i myślisz pod kątem istotnych związków z ludźmi i życiowego po ilnnnictwa.

Precyzow anie oczekiw ań w od n iesien iu do ról W przypadku wielu osób niezwykle użyteczne okazuje się bardziej pi >' . yjne zdefiniowanie danej roli, niż uczyniły to w chwili formuli. - ono swojego życiowego posłannictwa. Tworzenie deklaracji misji i Imi mułowanie posłannictw a w stosunku do poszczególnych ról 1 i n r/a takiej definicji, jak również precyzuje oczekiwania wobec o li osób, dotyczące wspólnej realizacji powziętych zadań. i> li masz dzieci, ty i twój współmałżonek możecie wyrazić na pi k lad waszą wspólną wizję rodzicielstwa i wspólne wartości. możesz zawrzeć klarowną umowę z szefem dotyczącą twojej

roli w firmie. W rozdziale 12 powrócimy do bardziej szczegółowe- j go omówienia wspólnej wizji oraz umów związanych z podziałem odpowiedzialności. Tego rodzaju uzgodnienia możesz zapisywać w term inarzu pod odpowiednią rolą, by zawsze mieć do nich łatwy dostęp.

RÓWNOWAGA PROW ADZI DO O BFITO ŚCI Traktow anie term inów „równowaga” i „role” w ich holistycznym znaczeniu pozwala nam wyjść poza konwencjonalne granice n arzu ­ cone przez czas chronos. Kierując się m entalnością czasu chronos, postrzegam y nasze role jako osobne sektory życia skonfliktowane i ryw alizujące o nasz ograniczony czas i energię. Tego rodzaju paradygm at stw arza poczucie niedoboru. M amy ta k mało czasu. Możemy zrobić albo to, albo tam to. Nie ma możliwości zrobienia wszystkiego. Lecz gdy przyjmiemy bardziej holistyczne paradygm aty, widzimy nasze role przez pryzm at „i”. Dostrzegam y ścisły związek między naszymi życiowymi rolami i wręcz niewiarygodną możliwością stwo­ rzenia synergii. Kierujemy się m entalnością dostatku. Być może czas jest ograniczonym źródłem, ale my nie. Z chwilą gdy udaje nam się zbudować synergię między naszym i rolami, dajemy z siebie o wiele więcej w czasie, który jest nam przeznaczony.

15"!

Cele ćw iartki II utrzym ujące rów now agę ról • Zastanów się nad swoją deklaracją misji oraz rolam i. Czy wypływają one z twojej misji i czy twroja misja obejmuje w szystkie ważne role życiowe? • Zbadaj każdą ze swoich ról pod kątem związków z innym i ludźmi oraz umów dotyczących podziału odpowiedzialno­ ści. Możesz skorzystać z wykresu przedstaw iającego role i osoby. • U porządkuj term inarz według ról. • U porządkuj katalog lub ekran kom putera według ról. • Dla każdej z ról sform ułuj deklarację misji lub zakres obowiązków.

Rozdział 7

SIŁA CELÓW

M o że c h c e s z zro b ić r z e c z w ła ś c iw ą , m o ż e n a w e t c h c e s z ją zrob ić z w ła ś c iw y c h p o w o d ó w , le c z j e ś li n ie p r z e s t r z e g a s z w ła ś c iw y c h z a s a d , n ie m o ż e s z o s ią g n ą ć c e lu .

•lednym z najpopularniejszych wątków przewijających się w po• ’diukach i literatu rze na te m at zarządzania je st siła celów. Mówi ■ nam o konieczności w yznaczania celów dalekosiężnych, krótkou i minowych, codziennych, miesięcznych, osobistych, zawodowych, l ” lęcioletnich, życiowych. O zaletach celów „wymiernych, precy#v|iiych, opatrzonych datą osiągnięcia” czytamy w podręcznikach wielu pokoleń. Wytyczanie celów to niewątpliw ie pożyteczna procedura. Opie’ > m; na tej sam ej zasadzie koncentracji, k tó ra pozw ala skupić ■ proszone promienie słoneczne w siłę zdolną rozpalić ogień. Je s t ■izem twórczej w yobraźni i wolnej woli. J e s t zastosow aniem n ipily, że „słonia zjadam y po jednym kęsie”, je st przełożeniem win im konkretne, możliwe do w ykonania działanie. J e s t wspólnym mi innwnikiem sukcesów indyw idualnych i zbiorowych. I .iv/, mimo oczywistych zalet mamy w związku z tym mieszane 111 /ni in i doświadczenia. N iektórzy z nas wytyczają heroiczne cele, i ■ Irzegają surowej dyscypliny i płacą wysoką cenę za wielkie "• i lgnięcia. Inni nie są zdolni dotrzymać noworocznego postanowieimi . (•by nie jeść deseru dwa dni pod rząd. Jedni uw ażają cele za id.m 11 v czynnik kształtujący los jednostek i narodów. Drudzy uznają < ’ d uc/.ny, oderwany od życia idealizm, który nie wywiera wpłyn nu „rzeczywisty” świat. Część z nas trzym a się wyznaczonego i - i I n i i u ' / . i i leżnie od okoliczności, a czasem cele trzym ają się nas, bez u i I, ilu mi sytuacje. Niektórzy autorzy przekonują, że jeśli myślimy pii#vi v w m e , osiągniemy wszystko; inni zaś radzą, byśmy przestali u In. obwiniać, gdy okazuje się, że czegoś nie potrafimy. 157

D W IE P R Z Y C Z Y N Y C I E R P I E N I A Z W IĄ Z A N E G O Z W Y T Y C Z A N IE M C E L Ó W Jeśli chodzi o dośw iadczenia zw iązane z w ytyczaniem celów, możemy wyróżnić dwie główne przyczyny cierpienia: zam ach na naszą spójność w ew nętrzną i odwagę, kiedy nie osiągam y celu, oraz zniszczenie naszych wyników, gdy cel osiągamy.

W ypłaty z „osobistego konta spójności w ew nętrznej” J a k powiedzieliśmy wcześniej, każdy z nas ma ta k zwane osobi­ ste konto spójności wewnętrznej, które symbolizuje sum ę zaufania, jakim darzym y sam ych siebie. Gdy podejm ujem y zobowiązania i ich dotrzymujemy - na przykład gdy wytyczamy cele, po czym je osiągamy - składam y depozyty. Rośnie nasza pewność co do własnej wiarygodności, zdolności dotrzym yw ania obietnic sobie i innym. Doskonały bilans na naszym koncie je st w spaniałym źródłem siły i poczucia bezpieczeństwa. Lecz kiedy nie osiągamy celów, wycofujemy k apitał z naszego konta, a to je st przyczyną wielkiego cierpienia. Po pewnym czasie częste wypłaty spraw iają, że tracim y w iarę w naszą umiejętność w ypełniania zobowiązań oraz zaufanie do siebie i innych. Rodzi się cynizm i przesadny racjonalizm, a tego rodzaju postawy pozbawiają nas zdolności wyznaczania i osiągania chwalebnych celów. I oto gdy potrzebujem y siły charakteru, by staw ić w życiu czoło poważnym wyzwaniom, okazuje się, że nam jej brak. Stephen: Kiedyś na obozie prow adziłem kurs przetrw ania i byłem przew odnikiem grupy studentów na całonocnej wędrówce. W końcu zatrzym aliśm y się w dolinie. K ażdy z uczestników m usiał dostać się na drugi brzeg rzeki, chwytając się rękam i zawieszonej nad nią liny Byliśm y wyczerpani, znużeni i z trudem oddychaliśmy. Od dwudzie• | stu czterech godzin nie m ieliśm y nic w ustach. Lecz wiedzieliśmy, ¿«1 za tą szalejącą, szeroką na dwanaście metrów rzeką czeka na nas śniadanie. Oczekiwano, żejako jeden z przew odników grupy pójdę pierwszy Wystartowałem z determinacją, a nawet odrobiną arogancji. Buja łem się dziarsko na linie, chcąc w szystkim pokazać, na co mnie stać. I Lecz w połowie drogi poczułem, że siły mnie opuszczają. Próbowałem wszystkich znanych m i technik - od uruchomienia siły woli aż pa wyobrażanie sobie, że oto jestem po drugiej stronie i jem śniada 158

me lecz osiągnąłem punkt, w którym bałem się nawet oderwać rękę •'i I liny, by posunąć się naprzód. Nie ufałem mojej drugiej ręce, że • ilala utrzym ać ciężar całego ciała. I oto na sam ym środku rzeki... spadłem. N ie m iałem siły. D yn­ dałem na linie asekuracyjnej tuż nad wzburzoną wodą. Studentów i'a rdzo to rozbawiło! „Duma pryska przed upadkiem ”. Okazało się h tlnak, że większość z nich m iała podobne kłopoty. Tylko nielicznym 'turczyło sił, by pokonać przeszkodę. Ihidowanie siły ch arak teru przypomina nabieranie siły fizycz"'•i Jeśli jej nie masz, to gdy nadejdzie czas próby, żadne zabiegi i o anetyczne nie zdołają ukryć tego faktu. Nie możesz udaw ać. \!>y wytyczać heroiczne cele, rozwiązywać długotrw ałe problemy, miiast sięgać po „szybko działające lekarstw a”, i konsekw entnie i' lawać przy swoich zobowiązaniach, gdy opinia środowiska jest im /eciwko tobie - potrzebna je st rzeczywista siła. Nie osiągamy naszych celów z wielu przyczyn. Czasem cele są rai ¡styczne. Żywimy oczekiwania, które nie mają nic wspólnego ■i r.zą samoświadomością. Przyrzeczenia noworoczne są typowym i i vkładem. Nagle liczymy na to, że zmienimy nasz sposób odżywia­ ni i się, zwyczaje dotyczące gim nastyki, sposób traktow ania innych 11 1 1 1/.i a to wszystko tylko dlatego, że kalendarz zam iast 31 grudnia > i i/.uje 1 stycznia. To tak, jakbyśm y oczekiwali od dziecka, by tei mego dnia nauczyło się raczkować, jeść widelcem i prowadzić muimchód. Nasze cele oparte są na iluzji, nie znam y siebie i nie ' • r.lędniamy zasad naturalnego rozwoju. '.i la r /a się, że wyznaczamy cel i robimy wszystko, by go osiągi licz albo okoliczności się zm ieniają, albo my sami. Pojawiła się u szansa, nastąpiła zm iana w gospodarce, ktoś zaczął odgrywać i u ącą rolę, spojrzeliśmy z innej perspektywy. Jeżeli pozostajemy i>i ■ nnązym celu, staje się on naszym panem zam iast sługą. Lecz a li pozwolimy mu się oddalić, często czujem y się w inni, że nie wiązaliśmy się z przyrzeczenia. Trudno je st nam zachować koi ' 11 \ bilans na „osobistym koncie spójności w ew nętrznej”, kiedy • i!■ mieniamy cele albo nigdy nie możemy ich osiągnąć.

Drabina oparta o n iew łaściw ą ścianę i hor niemożność zrealizow ania wytyczonych celów je st przypwną bolesnych problemów, to również stałe ich osiąganie może pi t iipnr/yć kłopotów. Czasami bowiem osiągamy je kosztem innych 159

rzeczy liczących się w naszym życiu. W ystępuje wówczas syndrom „drabiny opartej o niewłaściwą ścianę”, co oznacza, że wspinamy się po szczeblach kariery tylko po to, by się przekonać, że nie o takie rezultaty nam chodziło. Jeden z naszych współpracowników opowiedział taką oto historię: K ilka lat tem u pewien człowiek oświadczył swoim przyjaciołom i sąsiadom, że jego wieloletnim celem jest zarobienie miliona dolarów. B ył przedsiębiorcą i kierow ał się zasadą: „Dajcie m i dobry pomysł, a ja sprzedam go za milion". Opracował i opatentował stacjonarne urządzenie rekreacyjne, po czym sprzedaw ał je w całym kraju. Od czasu do czasu zabierał na tygodniowy objazd jedno ze swoich dzieci. Zona była temu przeciwna i mówiła: „Kiedy dzieci wracają do domu, przestają się m odlić i pom agać w pracach domowych. Przez j cały tydzień tylko się bawią. Nie zabieraj ich ze sobą, jeśli nie masz zam iaru nauczyć ich tego, co pow inny umieć". Pod koniec roku człowiek ten oświadczył, że dopiął swego: zarobił m ilion dolarów. Nie minęło jed n a k wiele czasu, gdy rozwiódł się z żoną. Niektóre z jego dzieci wpadły w narkomanię. Inne również zeszły na złą drogę. Cała rodzina się rozpadła. Ow człowiek sku p ił się na jednym celu i robił tylko to, co do nie­ go prowadziło. Lecz nie obliczył ostatecznych kosztów. Ten milion dolarów nie był wart ceny, za ja k ą go zdobył.

p ;i pozytywna - osiągnięcie jednego celu wpływa negatyw nie na dziedziny naszego życia. Gdy patrzym y n a rezultaty, tracim y łudzenia. A zatem, czy to takie dziwne, że w obliczu dylem atu: „wyzbyć m<: iluzji, jeśli osiągniemy cel, czy żyć w przygnębieniu, jeśli go nie - migniemy” - wielu z nas nie m a ochoty wytyczać celów? ( Izy można mieć siłę, a nie mieć problemów? Czy można budomić „osobiste konto spójności w ew nętrznej”, regularnie ustalając liwalebne cele i je osiągając? Czy można zrezygnować z jakiegoś ■"In, zmienić go albo osiągnąć tylko częściowo, a mimo to zachować mm naruszone konto lub naw et powiększyć jego stan? Czy można pewność, że nasza drabina opiera się o właściwą ścianę? losteśmy przekonani, że to możliwe - pod w arunkiem że ustaui|c cele skoncentrow ane na fundam entalnych zasadach, skorzyi r:/ w synergiczny sposób z czterech zdolności właściwych tylko ludziom.

W Y K O R Z Y S T A N IE C Z T E R E C H Z D O L N O Ś C I C Z Ł O W IE K A

Gorbaczow, chcąc ograniczyć spożycie alkoholu wśród obywateli, wprowadził pewne restrykcje. Przypominało to prohibicję w Stanach Zjednoczonych i wywołało podobne sku tki. L udzie p ili znacznie mniej, ale zam iast zwrócić się - ja k oczekiwano - ku bardziej po żytecznym zajęciom, zaczęli sięgać po narkotyki. R ząd osiągnął cel o tyle, że zm niejszyło się spożycie alkoholu, lecz nie przyniosło In rezultatów, o ja kie w rzeczywistości chodziło.

bobrze przeprow adzone, tradycyjne w yznaczanie celów ma ■o "H siłę oddziaływ ania, gdyż czerpie ze źródła mocy, jakim są im wyjątkowe zdolności człowieka: t w ó r c z a w y o b r a ź n i a i w o ln a wola. b/yw am y twórczej wyobraźni do w izualizowania, obm yślania ni" 11 wości wykraczających poza nasze bezpośrednie doświadczenie. 1 In i; ujemy się wolną wolą przy podejmowaniu decyzji, wykra• < orni poza nasze wychowanie, zaprogram ow anie i okoliczności. 1oh wyznaczamy cel, mówimy: „Widzę coś, co różni się od tego, co ll* h i chcę zebrać siły, by to osiągnąć”. Korzystam y z wyobraźni, Im "baczyć nasz cel w umyśle, a z wolnej woli - by zapłacić cenę •i mgn osiągnięcie. ilu obu tych zdolności je st niewiarygodna - to umiejętność ce­ lo i cm życia, to fundam entalny proces świadomej zmiany. Ale to Iv11 ' • m a ła część dostępnej nam siły. W procesie wytyczania celów często pomija się moc dwóch pozo1 'i cli zdolności człowieka, którym i są:

Z reguły wytyczamy cel i spodziewamy się, iż jego zrealizowa nie zmieni nasze życie na lepsze. Lecz często zm iana ta wcale ni"

• • u m i e n i e ścisłe powiązanie celów z posłannictwem, potrze­ bami i zasadam i,

Gdy pochłania nas jeden cel, przypominamy konia z klapkam i na oczach, który nie widzi niczego innego oprócz drogi. Czasami idziemy do celu bezwzględnie, „po tru p ach ”. Innym razem nasze intencje sti dobre, ale osiągnięcie celu wywołuje niepożądane skutki. Uczestnik naszego program u pochodzący z Rosji podzielił się z nam i pewnym doświadczeniem:

160

K.l

• samoświadomość —dokładne oszacowanie w łasnych możli­ wości oraz bilansu na „osobistym koncie spójności w ew nętrz­ nej”. Przyjrzyjmy się tym zdolnościom, by zrozumieć, w jaki sposób pomagają nam ustalać i osiągać wartościowe cele.

Sum ienie stw arza łączność m iędzy m isją i zasadam i Sum ienie wywiera olbrzymi wpływ, gdyż stw arza więź między posłannictw em i uznaw anym i zasadam i, będąc przew odnikiem w chwilach podejmowania decyzji. M oment wytyczania celu - kiedy to świadomie postanaw iam y poświęcić czas i energię dążeniom do czegoś określonego - jest m om entem dokonywania wyboru. Czym się wówczas kierujemy? Opinią środowiska, planam i innych ludzi, wartościam i nie mającymi korzeni w fundam entalnych zasadach, naszymi potrzebami, zdolnościami? A może wewnętrznym ogniem, którego zarzewiem są właściwe zasady, posłuszeństwo sumieniu, chęć czynienia dobra? Cele powiązane z naszym życiem duchowym charakteryzują się siłą ptynącą z pasji poszanowania zasad. Czerpią energię z płoną­ cego w nas ognia oraz z zasad „rzeczywistej północy”, decydującycli 0 jakości naszego życia. Jednym z najlepszych sposobów dotarcia do źródła tej siły jest zadanie sobie trzech niezwykle istotnych pytań: co? dlaczego? jak?

Dlaczego? Dlaczego chcę to robić? Czy ten cel wypływa z mojego posłanii' lwa, potrzeb i zasad? Czy mnie um acnia, gdy odgrywając moje w iowe role, daję coś z siebie innym ludziom? Icśli chodzi o misję i wizję, odpowiedź na pytanie „co” może się •I iiz.ać łatw iejsza niż na pytania „dlaczego” i „jak”. lioger: N iedaw no na sem inarium , gdy skończyłem w ykład na *mat ogromnego znaczenia m isji i ról, zapytałem jednego z uczest<1‘>10, czy zechciałby na oczach grupy poddać się razem ze m ną oi n osowi wytyczania celów. W yraził zgodę. W porządku, wybierz ja k ą ś dowolną rolę - poprosiłem. Ojciec. ( 'o, według ciebie, jest twoim najważniejszym celem w tej roli? Poprawić stosunki z moim czternastoletnim synem. Dlaczego? No cóż, m iędzy nam i nie układa się najlepiej. Dlaczego chcesz to popraw ić? Chłopak ulega w szkole rozm aitym naciskom i wpływom ró•■ulików. Zajm uje się różnymi rzeczami, które są jałowe i niczego io mc dają. Czuję, że powinienem być przy nim w tym trudnym ii/.’, lic jego życia. Dlaczego? ( 'hcę m u pomóc, by nie zszedł z właściwej drogi i był bardziej Iłciirrz.y.

Co? Co chciałbym osiągnąć? Co zam ierzam zrobić, by przyczynić sit; do ogólnego dobra? O czym myślę, mówiąc o moim celu? „Co”, które opiera się na właściwych zasadach, odnosi się do rozwoju i daw ania czegoś z siebie innym. To nie tylko wytyczanie 1 osiąganie celów wpływających na jakość życia. H itler wyznaczał cele i do nich dążył. G andhi również. Różniło ich to, że koncentro wali się na czymś innym. Zazwyczaj znajdujem y w łaśnie to, czego szukamy. Gdy obieramy cele zgodnie z głosem sum ienia i zasada)m stanow iącym i o wysokiej jakości życia, w tedy szukam y tego, co najlepsze - i znajdujemy.

Dlaczego? I >latego, że jest m u to potrzebne. Dlaczego więc tego chcesz? ( 'hcę m u pomóc. Mc dlaczego? ' ■imlcnt zaczął się lekko niecierpliwić. Ho jestem jego ojcem! To mój obowiązek! No więc dlaczego chcesz to zrobić? . i /ego twarzy widać było frustrację. Dlatego... dlatego że... Di iic siedzące z nim przy stole osoby nie mogły ju ż dłużej usiedzieć |
głęboką miłość do syna. Może nie potrafił tego powiedzieć w warun­ kach sem inarium , a może nie połączył się ze swoim wewnętrznym ogniem. Kiedy usłyszał to z ust tych osób, uśm iechnął się, zmieszany. — To praw da - powiedział. - Kocham go. Wszyscy odczuli jego siłę i spokój, który go ogarnął. Jeśli nie mamy dobrej łączności z naszym wnętrzem , idziemy przez życie, czując się zobowiązani do wypracowania wystarczającej samodyscypliny, by osiągnąć nasze cele, by dotrwać do końca, by dobiec ostatkiem sil do linii mety - tak jakby to była ostatnia rzecz w naszym życiu. Nie korzystam y z głębokiego źródła naszej energii, przekonań i doświadczeń. Postępujem y wbrew sobie, nie wiedząc, d l a c z e g o (a naw et czy) chcemy osiągnąć dany cel. Zobowiązania, które podejmujemy w chwilach entuzjazm u, nie są w sparte ożywczą siłą, która um acniałaby nas w drodze do sukcesu. Kluczem do motywacji jest motyw. J e s t nim odpowiedź na py­ tanie: „dlaczego?” To ona daje nam energię pozwalającą zachowałsiłę ducha w trudnych chwilach, powiedzieć „nie”, gdyż łączymy się z „tak” płonącym głęboko w nas. Jeżeli cel nie je st powiązany z głębokim „dlaczego”, może nawet być dobry, lecz zazwyczaj nie je st najlepszy. Powinniśmy więc za dawać pytania. Jeśli istnieje to powiązanie, musimy dopingować nasze myślenie i odczuwanie, aż przerwiem y tam ę i umożliwimy swobodny przepływ między pasją płynącą z wizji a celem. Im sil niejsza łączność, tym silniejsza i trw alsza jest motywacja.

Jak? J a k mam zam iar tego dokonać? Jakie są kluczowe zasady, którą dodadzą mi sił w dążeniu do celu? Jak ie zastosować strategie, In wcielić te zasady w życie? Gdy stworzyliśmy już łączność między „co” i „dlaczego", możemy się zastanowić nad jak”. Decyzja J a k ” mamy czegoś dokonać, częste wiąże się z wyborem między stylem myślenia i zarządzania oplu­ tym na „sprawowaniu kontroli” a stylem „dawania swobody”. Jeśli kierujemy się paradygm atem kontroli, zakładam y, że ludzi trzelm bardzo pilnować, by wyniki ich pracy były zadowalające. Jeśli naszym paradygm atem jest pozostawienie swobody działania, uznajemy, i,zapewniając ludziom wolność, możliwości i wsparcie, pozwalamy im dać z siebie wszystko, co najlepsze, i osiągnąć wspaniałe rezultaty, IM

To, czy patrzymy na ludzi pod kątem kontroli czy swobody działama, na ogół odzwierciedla nasz sposób widzenia siebie. Spoglądając ■perspektywy kontroli, wychodzimy z założenia, iż m usim y narzucić •ibie surową dyscyplinę, jeśli chcemy cokolwiek osiągnąć. Jeżeli przyjmujemy perspektyw ę swobody, rozumiemy, że nasze zadanie, 1 iltim jest przewodzenie innym ludziom, polega na stw orzeniu im pi ymalnych warunków, by dali z siebie to, co najlepsze. Jeśli wyty■ iijąc cele, koncentrujem y uwagę na naszej zdolności posługiwania u; wolną wolą - a więc zam ierzam y zmusić się do działania, dopiąć wego, bez względu na okoliczności - wszystko w skazuje na to, iż pi s tępujemy zgodnie z paradygm atem kontroli. linger: Zacząłem wtedy pytać dalej: W porządku, ja k zam ierzasz okazać swoją miłość? Nie wiem. Chyba po prostu poszukam okazji. Ja k jeszcze? Poświęcę m u więcej czasu. Ja k jeszcze? Nie m am pojęcia - westchnął. - Prawdę mówiąc, jestem zdruz■■iluny. Próbowałem ju ż nieraz i nic nie wychodziło. Czasami odnoszę h i urenie, że im bardziej się staram , tym jest gorzej. Zaczęliśmy więc rozm awiać na tem at zasad, które mogłyby sta ­ nowić fundam ent jego kontaktów z synem. M ówiliśmy o wiarygod" 1 / jeśli chcemy zbudow ać zw iązek oparty na zaufaniu, sam i 11"winniśmy być wiarygodni. M usim y dotrzymywać obietnic. M usim y 1 ' lojalni w stosunku do nieobecnych. M ówiliśm y również o empa1 u tym, że trzeba starać się najpierw zrozumieć innych, a potem 1' ■ rozumianym, i o konieczności darzenia ludzi szacunkiem. Powoli zaczynał pojmować, iż jego desperackie próby udzielenia pomocy synowi będą nieskuteczne tak długo, ja k długo będzie budo{roi więź opartą na iluzji, która każe m u wierzyć, że potrafi kontroloi" i' syna w dobrej intencji, a nie na rzeczywistości wskazującej mu, że 1 -•jh y pozostawić synowi swobodę działania, obdarzając go miłością ' ■ipewniając przewodnictwo w postaci właściwych zasad. Nn sem inariach uczestnicy często staw iają się w roli biznesmeii" imiast członka rodziny. W iększość z nich z reguły wie, „co” piiwmna zrobić. „Zwiększyć w tym m iesiącu sprzedaż o 5 procent”. inmrjszyć koszty operacyjne o 3 procent do końca kw artału”. „I'uprawić morale zespołu”.

165

Lecz gdy przychodzi do zastanow ienia się „dlaczego”, motywy, jakie najczęściej ludzie wymieniają, są n atu ry ekonomicznej, cha­ raktery zu ją się koncentracją na własnej osobie, dotyczą tego, coi pilne, bądź przedstaw ione są w formie negatywnej: „Jeśli tego nie zrobię, stracę pracę”. „Jeżeli tego nie osiągnę, u tracę wiarygodność i będę się czul okropnie”. „Mamy poważny problem. M usimy go rozwiązać, zanim zaczną 0 nim wszędzie mówić”. Gdy wymagamy bardziej precyzyjnych odpowiedzi, często sły-| szymy inne wyznania: „Jeśli to zrobię, poczuję się tak, jakbym napraw dę porządnie wykonał pracę i zasłużył na zapłatę”. „Lubię uczucie, że coś osiągnąłem i wykonałem dobrą usługę dla I klienta”. „Naprawdę zależy mi na tym, by uczynić ten św iat lepszym”, j Wiele firm w tak dużym stopniu koncentruje się na wymiarze I ekonomicznym czy fizycznym, że nigdy nie zastanaw iają się nad głębszą motywacją. Nie zważają na potrzeby społeczne, duchowe 1intelektualne. Nie pozwalają ludziom na słuchanie głosu serca - nie | zaspokajają potrzeby miłości, nau k i i życia dla czegoś wyższego niż w łasne „ja”. A przecież łączność z tym , co w nas najgłębsze, I je st dla pracowników potężnym źródłem energii, mocy twórczej I i lojalności. Jeśli chodzi o „jak”, ludzie wybierający rolę biznesm ena przeważ nie uw ażają, że m uszą coś zrobić „za wszelką cenę”. -

Po prostu muszę się tam dostać i to zrobić. Próbowałeś tego wcześniej? Tak. I co? Wyszło? Nie.

I

Mówimy więc o zasadach „rzeczywistej północy”, które mogłyby zmienić nasze życie. Przyglądamy się zasadom współzależności - em patii, uczciwości, dotrzym ywaniu obietnic, budow aniu związków, ( Spoglądamy na takie zasady, jak tworzenie wspólnej wizji, zawiera nie umów w duchu w ygrana-w ygrana, przepływ informacji między działam i firmy. Niebawem okazuje się, że wiedzieć, co należy zrobić, . a naw et goi'ąco tego pragnąć, to nie wszystko. Trzeba jeszcze dziobu zgodnie z zasadam i decydującymi o jakości życia. 166

Itobić rzeczy właściwe, z właściwych powodów i we właściwy iiposób - to podstawowy w arunek powodzenia, a źródłem takiego ■I/ udania je st potężna siła naszego czujnego sum ienia, które zdolne u i zwrócić nas ku wizji, misji i „rzeczywistej północy”.

Znajom ość sam ego sieb ie pom aga budow ać spójność w ew nętrzną Stopień naszej wiarygodności je st tak wysoki jak bilans na osolu i.ym koncie spójności wewnętrznej. N asza spójność w ew nętrzna łanowi fundam ent zaufania, jakie odczuwamy wobec siebie i jakie budzimy w innych ludziach, dlatego też jednym z najbardziej istotic,cli przejawów skutecznego zarządzania sobą je st wykazywanie m uz większej troski i mądrości przy kształtow aniu pozytywnego bilansu na tym koncie. Przede w szystkim kształtujem y go, ćwicząc wolną wolę w po■lc|inowaniu i dotrzym ywaniu zobowiązań. Lecz nie znając samych u Ino, nie jesteśm y w ystarczająco m ądrzy, by zarządzać takim i nutem. Staw iam y sobie zbyt am bitne cele - zam iast gromadzić n ' l oncie coraz w iększe sum y, dokonujem y z niego olbrzym ich piat, gdy nie uda nam się osiągnąć tych celów. Albo ustaw iam y r>P rzeczkę zbyt nisko i wówczas wpłacamy n a konto centy zam iast i linów. Być może codziennie, co tydzień, co chwila przegapiam y ni niaite możliwości zwiększenia stan u konta, gdyż jesteśm y zbyt *n|itacowani, i obwiniamy okoliczności lub innych ludzi o w łasną pul nżkę. 11uwiadomienie sobie, jacy jesteśm y, wymaga wielkiej uczciwości w"buc siebie. Zdobywamy ją, zadając sobie tru d n e pytania: i ' r rzeczywiście tego pragnę? i gotów jestem za to zapłacić? i -y czuję się na siłach, by to osiągnąć? i Vy przyjm uję odpowiedzialność za własny rozwój? <'. Vzgadzam się być przeciętny, podczas gdy mógłbym osiągnąć doiihiinatość? i 1y obwiniam innych o własną niemoc wytyczania i osiągania celów? najomość siebie podpowiada nam, od czego mamy zacząć - bez bul i ii. bez wymówek - i pomaga wyznaczać realne cele. Z drugiej 11 - 111 v. nie pozwala nam poprzestaw ać na przeciętności. Dzięki 167

niej odkrywamy w sobie potrzebę podniesienia głowy, pokonania | ograniczeń, rozwoju. Skoro źródłem naszej frustracji najczęściej są i niespełnione oczekiwania, to um iejętność staw iania sobie celów, które są realistyczne, ale też stanow ią wyzwanie, stopniowo wpro- I wadza nas na drogę spokoju ducha i doskonalenia siebie. Samoświadomość to wsłuchiwanie się w głos sum ienia. Dzięki tem u zdajemy sobie sprawę, że istnieją zasady niezależne od nas, I że błędem jest stanow ienie praw a dla siebie. Stajem y się bardziej pokorni, otw ieram y się na zm ianę i rozwój, rozumiemy, że nie jeste­ śmy ani wszechwiedzący, ani wszechmocni, kiedy wyznaczamy sobie cel. Kierując się samoświadomością, jaką mamy w danym czasie, wybieram y spośród wszystkich dobrych rzeczy, które moglibyśmy zrobić, rzecz najlepszą i z najlepszych powodów i zam ierzam y to osiągnąć w sposób najlepszy z możliwych. Ale sytuacja może się zmienić. My możemy się zmienić. Lecz n i c* m o ż e m y d z i a ł a ć z g o d n i e ze s p ó j n o ś c i ą w e w n ę t r z ­ ną, j e ś l i n i e j e s t e ś m y o t w a r c i n a z m i a n ę . Znajomość samego siebie skłania nas do zadania sobie pytania: „Czy pozwalam na to, by dobre zajmowało miejsce najlepszego?” Tym najlepszym może być obrany cel, niespodziew ana szansa, nowo zdobyta wiedza, nowe możliwości odkryte dzięki głębszemu zrozum ieniu. Jeśli głównym motorem zm iany jest pilna sprawa, chwilowy nastrój, przeciw staw ienie się czemuś, oddalamy się od tego, co najlepsze. Jeśli zm ianą steruje misja, sum ienie i zasady, zbliżamy się ku najlepszemu. Znać samego siebie, dostrzegać różnicę między dobrym a najlepszym i działać w zgodzie z posłannictwem, sumieniem i zasadam i - to znaczy składać najbardziej liczące się depozyty na naszym koncie spójności wewnętrznej. Spójność w ew nętrzna to coś więcej niż dążenie do celu, choćby i najwyższego. To również spójność systemu, zintegrow any proces ] łączący każdą naszą chwilę z misją.

J A K W Y Z N A C Z A Ć I O S IĄ G A Ć C E L E Z G O D N E Z ZA SAD AM I Bez odniesienia do zasad cele nigdy nie będą miały siły zdolnci prowadzić do wspaniałych życiowych rezultatów . Możesz c h c i o < zrobić właściwą rzecz, możesz naw et chcieć ją zrobić z właściwych powodów, lecz jeśli nie p rzestrz eg asz właściw ych zasad, stale będziesz walić głową w mur. Cel zgodny z zasadam i spełnia trzy 168

warunki: w ł a ś c i w a r z e c z , w ł a ś c i w y p o w ó d i w ł a ś c i ­ wy s p o s ó b . Wyznaczanie tego rodzaju celu polega na pełnym, synergicznym w y korzystaniu czterech danych człowiekowi zdolności: • Dzięki sum ieniu czerpiemy pasję płynącą z wizji i misji oraz siłę płynącą z zasad. • Dzięki twórczej wyobraźni widzimy przed sobą możliwości i synergiczne, twórcze sposoby ich zrealizowania. • Dzięki samoświadomości wytyczamy realne cele i pozostajemy otwarci na zm iany zainicjowane przez sum ienie. • Dzięki wolnej woli podejmujem y świadom ą decyzję i re a li­ zujemy nasze zam ierzenia; nasze czyny są zgodne ze słowa­ mi - jesteśm y spójni. Proces wytyczania celów zgodnych z zasadam i jest najbardziej i otoczny wówczas, gdy obejmuje: umieszczanie celów w kontekście, i " wadzenie listy „być może” i wyznaczanie celów tygodniowych.

1. U m ieszczanie celów w kontekście W przypadku większości ludzi pomocne okazuje się łączenie celów Uri "liliowych z deklaracją misji oraz uwzględnianie celów długoterwych i pośrednich. Jed n ak użycie zwrotów „długoterminowy” i pi u;rodni” staw ia cele w schemacie czasu chronos. <'boć czas jest ważnym zagadnieniem , sądzimy, że inne ważne m a ty • ja k związki między ludźm i czy między celami lub wyi i niami - o wiele lepiej można objaśnić w odniesieniu do kon" i in Iowarzyszącego celom. Słowo „kontekst” przypomina nam , .o ,•urządzanie samym sobą polega nie tylko na widzeniu dalekiej pi i po k t y wy, ale również szerokiej. .lo li prowadzisz w term inarzu notatki dotyczące swoich ról, mo• i" d la każdej z nich przeznaczyć jedną stronę na cele umieszczone * i milokście. Aby sprawniej je opisać, najlepiej wprowadzić nagłow­ iu .u dlaezego-jak”. Na przykład opis celu z kontekstem w obrębie u li uk mślonej jako „ostrzenie piły” może wyglądać następująco: i 11 • Moim colom je st zachowanie zdrowego, sprawnego ciała.

169

DLACZEGO: • By mieć siłę, wytrzymałość i prezencję potrzebne do skutecz­ nego spełnienia mojego posłannictwa. • By dawać dzieciom i znajomym przykład, jak dbać o zdro­ wie. • By kształtow ać siłę charakteru. JAK: • Zdrowe odżywianie. Będę jeść więcej świeżych owoców i wa rzyw, kiełków zbożowych, drobiu i ryb. Ograniczę spożyci«1 słodyczy, tłuszczów, soli i mięsa. Będę jeść mniej, ale częściej • G im nastyka. Cztery razy w tygodniu będę ćwiczyć przez pól godziny aerobik. Zapiszę się do sekcji koszykówki. Będę spać siedem godzin; będę wcześnie się kłaść i wcześnie wstawać, • Powiązanie umysłu z ciałem. Będę myśleć pozytywnie o swoim ciele i zdrowiu. Będę czytać książki oraz chodzić na seminaria i kursy poświęcone zdrowiu. • Z ain tereso w an ia. Będę studiow ać zag ad n ien ia dotyczące problemów zdrowotnych. Schem at ten wiąże ze sobą misję, zasady i cele. Przygotowuj;!«1 się do ułożenia tygodniowego planu, możesz zajrzeć do tych celów opisanych w kontekście. N atychm iast odnajdziesz to powiązańm i wybierzesz szczegółowo omówione działania, co pozwoli ci zreali zować powzięte zam iary. Patrzenie na cel w tak i sposób spraw ia, że znów postrzegamy nasze życie jako spójną całość. Chociaż cel ten może być natury „fizycznej” i wpiszesz go w obrębie roli, jaką je st „ostrzenie piły", pomyśl, jak ściśle jest on związany z wszystkimi pozostałymi rolami i w ym iaram i życia. Na przykład większość ludzi twierdzi, że jedna z największych korzyści płynących z regularnego upraw iania gim nastyki nie imi n atu ry fizycznej, lecz duchową - to siła ch arak teru i o wiele więk sza spójność. Sfera in telek tu aln a - zdobywanie wiedzy o zdr$wiu, m yślenie o rzeczach przyjemnych i budujących, uwolnienie się «>«l stresu - ogromnie wpływa na realizację tego „fizycznego” celu. Gim nastykow anie się wspólnie z przyjaciółmi lub członkami rodziny może dostarczyć cennych doświadczeń zarówno towarzyskich, juk i fizycznych. Lepsze zdrowie pomaga nam spełniać się we wszystkich rolach i w ich czterech wymiarach: fizycznym, duchowym, intelek tualnym i społecznym. 17(1

2. P row adzenie listy „być m oże” Najczęściej spotykany problem związany z celami polega na tym, "czytam y książkę, idziemy na sem inarium albo z kim ś rozm aw ia­ no i zaczynamy myśleć, że je st coś, co napraw dę chcielibyśmy zroNie jesteśm y jeszcze gotowi, by wyznaczyć cel, lecz nie chcemy i «i /.ucić tej myśli. Przew ażnie pozwalamy, by krążyła w już i tak «i leczonej poczekalni um ysłu, w latyw ała do naszej świadomości ' \ vlatywała, odrywała nas od bieżących zadań i stw arzała niejasne, •"■ wygodne poczucie, iż czegoś nie zrobiliśmy. Albo zapisujem y to ««■ ««gólnej liście „spraw do załatw ienia”, na której zadania groma■I «i się szybciej, niż mogłyby być kiedykolwiek wykonane, która ««u odróżnia spraw o najwyższym priorytecie od tych nie mających «su Ikiego znaczenia i ciągle przypom ina nam o wszystkim, co nie " i.ilo zrobione. <) wiele efektywniejsza je st lista „być może” prowadzona w ob• I■i«• każdej roli i dotycząca spraw, które chcielibyśmy załatwić. Za ko dym razem , gdy w padniesz na pomysł jakiegoś działania, zapisz ■• ««.i lakiej liście przy odpowiedniej roli i pozostaw do późniejszego i«' w.r/enia. Samo jego zapisanie jeszcze nie znaczy, że jest to twoim I««ni lub zobowiązaniem. B y ć m o ż e to zrobisz, a może nie. To lylko w stępna informacja, nad którą zastanow isz się podczas ukłai «iii.i planów. Dzięki tem u nie zostanie zakłócona twoja spójność ««■ u nęl rzna. Notowanie pomysłów na liście „być może” rozprasza zdener■ • v.mię i złość, a zarazem pozw ala sięgnąć do tych zam ierzeń w i" /.yszlości. Podczas cotygodniowego organizowania sobie czasu «••./. przejrzeć tę listę, zamienić dowolną jej pozycję z życzenia na m 11 \ i;«»dniowy, pozostawić pozycję na liście do dalszego rozważenia In!« wykreślić ją jako niezbyt ważną.

3. W ytyczanie celów tygodniow ych 1«Iy ustalam y cele tygodniowe, schem at „co-dlaczego-jak” staje u; i»is«)bem m yślenia na tem at naszych ról i zam ierzeń. Zastana•« • 1111 \- się nad każdą rolą, po czym zatrzym ujem y się w tym szcze«•< 111 \ ni miejscu między bodźcem i reakcją, by zadać sobie pytanie: 1 'i i najważniejszą rzecz (lub dwie) mógłbym zrobić w obrębie tej li li \\ tym tygodniu - taką, która w ywarłaby najsilniejszy pozyi \ wny wpływ?” i iilpowiedź na to pytanie może nadejść w postaci odczucia lub 1

171

w rażenia, które pojawia się wtedy, gdy zwracamy myśli ku naszemu posłannictw u i rolom. Pewien człowiek podzielił się z nam i swoim doświadczeniem: Gdy co tydzień zastanaw iam się nad swoimi rolami, często nacho­ dzą mnie myśli dotyczące konkretnych spraw, które muszę, załatwić, zw łaszcza w odniesieniu do mojej roli ojca. M yśli te zw iązane są z każdym z dzieci. Staję się bardziej świadom y ich potrzeb, bardziej wrażliwy i otwarty na możliwości. Odpowiedź może się pojawić w rezultacie przeglądania naszych celów, którym przypisaliśm y określony kontekst w każdej roli, lub też jako pomysł, który wpisujemy na listę „być może” przy odpo­ wiedniej roli w ciągu tygodnia. Gdy dokonujemy takiego przeglądu, tworzymy otw arte połączenie między naszym życiem wewnętrznym i obecnie przeżywaną sytuacją. Tworzymy kontekst, dzięki któremu nasze cele nabierają sensu.

W rezultacie obrane przez nas cele są zazwyczaj ważne, choć niekoniecznie pilne. Możemy także wyznaczyć pewne cele ćw iart­ ki I - zarówno pilne, jak i w ażne - lecz w ybieram y je przede wszystkim ze względu na ich ważność.

l. Są wyrazem naszych czterech fundamentalnych potrzeb i zdolności. Dobre cele mogą dotyczyć działania w sferze fi­ zycznej, ale również zrozum ienia i istnienia (sfera duchowa), odnoszenia się do innych ludzi (sfera społeczna) oraz rozwoju i zdobywania wiedzy (sfera intelektualna). Wielu z nas odczuwa niezadowolenie i brak równowagi, gdyż cele, do których dążymy, są w gruncie rzeczy fizyczne i związane z term inam i. Ignorowanie istnienia innych istotnych wymiarów życia to poważne ogranicza­ li ie naszej zdolności nadaw ania życiu pełnego sensu. Oprócz tego pozbawiamy sami siebie niewiarygodnej synergii, którą można st worzyć między celami.

i Znajdują się w centrum naszej uwagi. Każdy człowiek ma tak C H A RA K TER Y STYK A SK U TEC ZN Y C H C E L Ó W T Y G O D N IO W Y C H Oto pięć cech, jakim i ch arakteryzują się skuteczne cele tygo­ dniowe:

1. Są zgodne z głosem sumienia. Skuteczny cel pozostaje w h a r­ monii z naszymi wewnętrznym i im peratyw am i. Jego istotą nic je st ani pilność, ani nasze reakcje. Nie je st on odbiciem ocze­ kiwań społecznych. J e st czymś, co odczuwamy głęboko w nas, czego pragniem y i co jest zgodne z naszym posłannictwem oraz zasadam i „rzeczywistej północy”. Musimy uważnie słuchać głosu sum ienia, zw łaszcza gdy w ybieram y cele zw iązane ze specy­ ficznymi rolami, kiedy to wywieramy olbrzymi wpływ. Musimy również zachować równowagę. Pam iętajm y, że nie m usim y co tydzień wyznaczać celów dla każdej roli. Zdarzają się okresy krótkotrw ałego zachw iania równowagi, gdy zdrowy rozsądel. mówi nam , byśm y świadomie pow strzym ali się od staw ianiu sobie celów w niektórych obszarach życia.

zwany krąg zainteresow ania, który obejmuje wszystko, o czym myślimy - nasze zdrowie, spotkanie z szefem, plany na weekend naszego nastoletniego syna, ohydne czasopism a na w ystaw ie w pobliskim kiosku, decyzje prezydenta zw iązane z polityką zagraniczną czy groźba wojny jądrowej. Mamy też inny krąg, zazwyczaj objęty kręgiem zainteresow a­ nia, zwany ki’ęgiem wpływu. J e s t to obszar zakreślający sprawy, na które obecnie wywieramy wpływ. Nie możemy wpłynąć na decyzje prezydenta ani zapobiec wojnie atomowej, lecz możemy

2. Często należą do ćwiartki II. Proces porządkow ania ćwiartki II autom atycznie stw arza połączenie między „co” i „dlaczego", 172

173

coś zrobić dla naszego zdrowia. Możemy też ingerować w week­ endowe plany naszego syna i sugerować kioskarzow i zm ianę wystawy. Jed n ak najefektyw niej poświęcamy czas i energię temu, co znaj­ duje się w trzecim kręgu - w „centrum uw agi”. Tutaj mieszczą się sprawy, które budzą nasze zainteresowanie, podlegają naszem u wpływowi, są zgodne z n aszą misją i dzieją się teraz. Spędzanie czasu i w ydatkowanie energii w pozostałych kręgach obniża n aszą efektywność. Gdy poruszam y się w kręgu zainteresow ania, w zasadzie m arnujem y wysiłki na coś, czego nic możemy kontrolować i co nie zależy od nas. Gdy działam y w kręgu wpływu, czynim y dobro, ale być może kosztem czegoś lepszego. Kiedy wytyczamy i osiągam y cele wypływające z centrum uwagi, wówczas najlepiej wykorzystujem y czas, a nasz wysiłek okazuje się najefektywniejszy. Rzecz ciekawa, że gdy postępujemy tak przez dłuższy czas, stw ier­ dzamy, iż nasz krąg wpływu stopniowo się poszerza. Znajdujemy sposoby w yw ierania pozytywnego wpływu na ludzi i okoliczności. 5. Wypływają albo z determinacji, albo z koncentracji. Po mocne będzie tu taj rozróżnienie między czynami wypływającymi z d e t e r m i n a c j i - gdy postanaw iam y coś zrobić za wszelki i cenę - i z k o n c e n t r a c j i - gdy energię poświęcamy rzeczom znajdującym się w centrum naszej uwagi. Gdy decydujesz się działać zgodnie z d eterm in acją, tw oja spójność wewnętrzm i zostaje w ystaw iona na próbę, kiedy m usisz wykonać zadanie', dotrzym ać zobowiązania, zrobić to, co obiecałeś. Ale jedyny uza sadniony powód, by nie kierować się determ inacją, występuje wówczas, gdy w pewnym momencie nabierasz - dzięki sumieniu i samoświadomości - przekonania, iż „najlepszy” cel, jaki sobie wyznaczyłeś, z jakiegoś powodu stał się tylko „dobry”. Wtedy i tylko wtedy możesz wprowadzić zm iany zgodnie ze spójnościii w ew nętrzną. Gdy motorem działania jest koncentracja, określasz obszar, które mu zamierzasz poświęcić czas i energię. Szukasz okazji. Posuwa:;/ się do przodu. Lecz nie ryzykujesz swojej spójności wewnętrznej Jeśli nie uda ci się osiągnąć celu, stracisz czas i zainwestował m energię, ale nie uszczuplisz osobistego konta spójności. Pam iętaj, nie musisz narażać na niebezpieczeństwo swojej spój ności wewnętrznej za każdym razem, gdy wyznaczasz cel na dany

lydzień. N ajw ażniejsze je s t to, byś podejmował zobow iązania z namysłem i wyczuciem oraz m ądrze budował równowagę na koncie spójności w ew nętrznej. Je d n a k ostrożność nie pow inna cię powstrzymywać przed celowym posuwaniem się naprzód.

W IA R A W S I E B I E I O D W A G A Wyznaczenie celu i zm ierzanie ku niem u je st aktem odwagi. • *dv mamy odwagę obierać cele zgodne z właściwymi zasadam i

i .umieniem, osiągam y pozytywne rezultaty. Po pewnym czasie 1 m żymy spiralę w zrostu w iary w siebie i odwagi. Podjęte przez nu zol »owiązanie staje się silniejsze niż chwilowe nastroje. W końcu i" ui>ość w ew nętrzna przestaje być tylko teorią. K ształtujem y od■ir.«;, jeśli wyznaczamy cele stanow iące coraz większe wyzwanie, 0 ■•.<•(. heroiczne. J e s t to proces rozwoju, staw ania się wszystkim, ni możemy być. Jed n ak gdy ćwiczymy odwagę, w ybierając cele, które nie są - i I.1powiązane z zasadam i i sum ieniem , często przeżywamy nie­ powodzenia, co rodzi cynizm i zniechęcenie. Cykl rozpoczyna się I początku. O statecznie tracim y odwagę w takim stopniu, że nie 1 11 nli my postawić sobie naw et małych celów. Wyznaczanie celów opartych na właściwych zasadach ma siłę i i n.|cą z owych zasad - z przekonania, że obrane cele doprowadzą 1i n zultatów decydujących o wysokiej jakości naszego życia, że • Irabiny opierają się o właściwą ścianę. To również siła spóji wewnętrznej - zdolności regularnego wytyczania i osiągania Hm lościowych celów, umiejętności śmiałego w prowadzania zmian, i najlepsze” staje się tylko „dobre”. To siła czterech zdolności i - i inka, połączonych we wspólnym kształtow aniu pasji, wizji, v i mlotności, mocy twórczej i c h arak teru - elementów niezbędnych 'I" lo/woju. IU dotrzeć do źródła tej siły, trzeba stworzyć spiralę wzrostu, ' i i pomaga nam staw iać w życiu rzeczy najważniejsze na pierwl # \ i i i miejscu.

175

M etody ćw iartki II rozwijające siłę celów • Używaj sch em atu „co -d laczeg o -jak ” do um ieszczania celów w kontekście każdej roli. • Przy każdej roli zapisanej w term in arzu prowadź listę pozycji „być może”. W ciągu tygodnia zapisuj przy odpo­ wiedniej roli pomysły dotyczące celów, jak ie chciałbyś osiągnąć. Zwróć uwagę, co odczuwasz, wpisując te cele na listę pomysłów. Planując nadchodzący tydzień, zaglądaj do niej. • W ytyczając cele na nadchodzący tydzień, rób przerw y i wsłuchuj się w głos sum ienia. Działaj zgodnie z odczu­ ciem mówiącym ci, co jest dla ciebie najważniejsze w danej roli. • Zastanaw iaj się, w jaki sposób używasz swoich zdolności, gdy wybierasz cele na dany tydzień. • Zastanaw iaj się, które z wytyczonych celów płyną z de­ term inacji, a które z koncentracji. Pod koniec tygodnia pomyśl, jak to rozróżnienie wpłynęło na twoją postawę w stosunku do celu, na postępy w jego osiąganiu oraz na bilans na koncie spójności wewnętrznej.

Rozdział 8

PERSPEKTYWA TYGODNIA Priorytet jest pochodną kontekstu. IYofesjonalni fotograficy korzystają z różnego rodzaju obiektyIJżywają szerokokątnych, gdy chcą uchwycić duże obiekty, n li-obiektywów - by przybliżyć odległe przedm ioty. N orm alne ■iiPływy służą do robienia zdjęć najbardziej przypominających ' i w widziane ludzkim okiem, natom iast mikroobiektywy stoso:;ą przy wykonywaniu zbliżeń. 'l ik jak w przypadku fotografowania, częścią naszej specjalistyczi wiedzy dotyczącej zarządzania sam ym sobą je st um iejętność wu rdzenia, kiedy powinniśmy się skoncentrować w najbardziej ■Mvwny sposób. Przew ażnie narzędzia i m etody zarządzania u trują się na planowaniu dziennym, co wydaje się rozsądne. '■ u jest najm niejszą, pełną, n atu ra ln ą jednostką czasu - słońce Imilzi i zachodzi, a my co dwadzieścia cztery godziny ustalam y w harmonogram. Planujem y dzień i w jego obrębie wyznaczamy 1 ustalam y spotkania i nadajem y priorytety naszym zadaniom, i'' Iv dzień się kończy, możemy spojrzeć na to, co nie zostało zro•iM i znowu planować, ustalać, priorytetyzować. Nic nie um yka 1 1 / 1*1 uwagi. •li duak planow anie dzienne m ożna by porów nać do sytuacji, 1 idziemy ulicą, patrząc na otoczenie przez teleobiektyw ap aratu i"ri ii licznego. K oncentrujem y się tylko na tym, co znajduje się • ih zed nam i - na tym, co wywiera bezpośredni wpływ, co je st i u i pilne. W gruncie rzeczy zajmujemy się priorytetyzowaniem " i u i i krytycznych. < Iu u planow anie życia z perspektyw y dnia ma nam pomóc i iwianiu rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu, w rzei In i skłania nas do koncentrowania się przede wszystkim i

177

TRZY PERSPEK TYW Y DZIAŁANIA

na rzeczach pilnych. Perspektyw a ta nie jest w ystarczająca, byśmy mogli osiągnąć najlepsze rezultaty. Nie możemy też skupiać się tylko na dużych obrazach. Jeśli nic przełożymy wizji na działanie, zerwiemy ko n tak t z rzeczywistością, staniem y się marzycielami i utracim y wiarygodność w stosunku do siebie i w oczach innych. Wszyscy napotykam y ten oczywisty dylemat. Ja k zatem go rozwiązać, nie tracić rzeczy z oczu i zarazem patrzeć | na nie z szerszej perspektywy? Otóż rozwiązaniem - synergicznym i łączącym dwa pozostałe - J jest perspektyw a tygodnia, ona bowiem w realistyczny, harmonijny sposób wiąże duży obraz z widokiem dnia.

NORMALNY WIDOK ZBLIŻENIE

(Perspektywa dn, Pilność B ieżące potrze! Z ad a n ia i czynnt N a stę p n e krok:

(Perspektywa tygodnia) Pilność z dług o term in o w ą w ażnością P otrzeby bieżące z fu n d a m e n ta ln y m i Z ad a n ia i czynności z k ie ru n k a m i d z ia ła n ia N a stę p n e k ro k i z dużym ob razem

SZEROKA SRSPEKTYWA

\Wizja i misja) term in o w a w ażność I » m en taln e potrzeby j /e ru n k i d z ia ła n ia D uży o braz

Ponieważ tydzień zaw iera te niezbędne połączenia, je st „nor m alnym obiektyw em ”, zapew niającym perspektyw ę najbardziej odpowiednią do tworzenia harm onijnego życia.

Tydzień to jakby zam knięty w ątek w tkaninie życia. Są w nim ilni pracy, wieczory i weekendy. J e s t na tyle bliski, że ma z nam i i" /pośredni związek, i na tyle odległy, że dostarcza nam kontekstu i perspektywy. J e s t międzynarodowym standardem : w tygodniowym Ilemacie działają rozm aite przedsiębiorstw a, szkoły, rząd i inne ' i uktury społeczeństwa. Oprócz tego tydzień pozwala nam przyjąć i r/y pożyteczne perspektyw y działania, którym i są: harm onijna minowa, całość-części-całość, treść w kontekście.

1. Harm onijna odnowa Perspektywa tygodnia zachęca nas do planow ania odnowy - do pi oznaczenia określonej pory dnia lub tygodnia n a rekreację i re ­ dukuję.

' Miiowa tygodniowa Pomysł tygodniowej odnowy przyjął się w wielu kulturach. Na \ Idad w świecie judeochrześcijańskim honoruje się szabas - jeil. n dzień w tygodniu poświęcony przem yśleniom i w znaw ianiu pi \ jętych zobowiązań. W świecie akadem ickim , gdzie pojęcie to fu inlo nieco rozszerzone, mówi się również o roku szabasowym, |p "i \ występuje co siedem la t i przeznaczony je st na indyw idualny tu wój instruktora. Najbardziej rozpowszechnionymi przykładam i i Iniowej odnowy są zajęcia weekendowe, do których można zalii ■ upraw ianie sportów lub spotkania z rodziną czy przyjaciółmi. I'ur/,¡pikowanie ćw iartki II pomaga nam uczynić tygodniową odn ' częścią naszego stylu życia*. Zam iast żyć z dnia na dzień pod |u ■ 11
• budow anie, doskonalenie i odnaw ianie więzi z członkam i rędziny i przyjaciółmi, I. I i c I i c o b z o trzy m a ć b e z p ła tn ą ty g o d n io w ą p la n s z ę op racow an ą na , u i , m ,7 n aw yków ”, zadzw oń pod n u m er 0 0 1 -8 0 1 -8 1 7 -1 7 7 6 lub od w ied ź u « « | lirom; in tern etow ą http ://w w w .lran k lin covey.com . Grafik ten je s t tak że ni u lem MicroHoft S ch ed u le i w illi 7 Haltiln.

179

• odkrywanie na nowo głębokich wartości dzięki działalności religijnej, • gromadzenie nowej energii przez odpoczynek i czynną rekre­ ację, • rozwijanie umiejętności dzięki zainteresow aniom i hobby, • działalność społeczna. Doświadczenie potwierdza ogromne znaczenie tygodniowej odno­ wy. Gdy żyjemy pod presją spraw pilnych, pracujem y dzień po dniu i w weekendy, nie zwalniając tem pa i nie zm ieniając przedmiotu uwagi, tracim y g runt pod nogami, energię i perspektyw ę w każdej sferze życia. To tak, jakbyśm y czytali jedno zdanie ciągnące sit; przez wiele stron i nie m ające przecinków albo słuchali utworu muzycznego, który nie jest podzielony na frazy. Gdy w końcu ucie- 1 kam y do ćw iartki IV, zm iana tem pa daje nam pew ną ulgę, lecz ogólnie czujemy pustkę i zniechęcenie, nie odnawiamy bowiem sil ani mocy twórczej. Z arządzanie sobą to pielęgnow anie um iejętności odkrywaniu potrzeby odpoczynku i upew nianie się, czy w każdym tygodniu wykonujemy czynności o charakterze rekreacyjnym. Ju ż samo tygodniowe porządkowanie ćw iartki II jest czynnoś- I cią odnawiającą. Dzięki niej na nowo uśw iadam iam y sobie nasze potrzeby, możliwości i zasady „rzeczywistej północy”. Odnawiamy połączenie z czterem a zdolnościam i człowieka i przyrzeczenie uczestnictw a w dobru ogólnym, dążenia do celu wyższego niż nasz« | „ja”. Odnawiamy również pasję płynącą z wizji, równowagę ról, sili; celów. Pewien człowiek tak opisuje swoje doświadczenia związane z tygodniowym porządkowaniem zajęć: Przywykłem do spędzania niedzielnych wieczorów w ćwiartce 11 przed telewizorem. Lecz stwierdziłem , że jest to pora tygodnia, gdy odczuwam największy spokój umysłu. Zacząłem chodzić do kościoła Spędzałem czas z rodziną. Dzięki temu w moim um yśle powstah doskonałe w arunki do przemyślenia mojej misji, ról i celów. Teraz rr zerwuję niedzielne wieczory na planowanie nadchodzącego tygodniu Niektórzy wolą układać plany w piątek po południu, zanim wyj dą z biura. Inni wybierają niedzielne poranki lub wczesne godziny w poniedziałek. Najważniejsze, byś robił to wtedy, gdy jesteś sum i możesz wsłuchać się w swoje życie wew nętrzne. Ludzie, którzy I nie zapew niają sobie regularnej odnowy, na ogól rozpraszają iiwn 5 180

i": w różnych kierunkach. Zam iast działać, wciąż są przedm iotem il/.iałań.

i kinowa dzienna Perspektyw a tygodnia nadaje ko n tek st harm onijnej odnowie i tennej. Jeśli poświęcałeś godzinę dziennie na odpoczynek, może pojęcie „harm onii” rozum iesz w ten sposób, że piętnaście m inut oprawiasz gim nastykę, piętnaście m inut słuchasz zwierzeń swojej ■małoletniej córki, piętnaście m inut studiujesz i ostatni kw adrans medytujesz. Zauważ jednak, o ile więcej możliwości uzyskujesz wówczas, d\ poszerzasz perspektyw ę do tygodnia. E ksperci od zdrow ia wią, że aby osiągnąć efekty w gim nastyce, m usisz przynajm niej poi godziny dziennie trzy razy w tygodniu poświęcać intensyw nym le/.eniom i odpoczywać między treningam i. Wzmożona fizyczna dnowa podczas tych trzech dni będzie o wiele skuteczniejsza niż ■"dzienne p iętn asto m in u to w e w ykonyw anie lżejszych ćwiczeń. dniach wmlnych od intensyw nej gim nastyki możesz wychodzić mi długie sp acery —będą m iały większą wartość, jeśli zabierzesz na mi współmałżonka. Możesz również robić ćwiczenia rozciągające | in lching) i jednocześnie słuchać dobrej muzyki. Dni te możesz \ irkszym stopniu poświęcić czytaniu inspirujących, pożytecznych i »lip/.rk. Chociaż ch ara k ter i pora zajęć zm ieniają się w każdym 1 mlniu, „ostrzysz piłę” w harm onijny, optym alny sposób.

2. C ałość-części-całość i Idy powracamy do naszej deklaracji misji, widzimy całość - du* o b ra z, ostateczny cel, sens tego, co robimy. Lecz jeśli zatracim y całości, staniem y się idealistycznym i marzycielami. A zatem i i i cl lodzimy do części - do ról i celów. Patrzym y w „zbliżeniu” na i • d.| część naszego życia. Ale zagubić się w częściach to uczynić «p"ic życie mechanicznym , podzielonym na sektory, fragm enta1 1 1 oiym. \ więc na pewnym etapie tego procesu składam y części w całość, i i my zalety obu perspektyw, patrząc na spraw y przez zwykły Imdt ty w porządkowania tygodniowego. i Idy łączymy części, możemy dostrzec ich w ew nętrzne wzajemne (im u unia. Widzimy, jak każda część życia - praca, rodzina, rozw-i " obiaty, działalność społeczna pozwala nam wypełnić nasze |io i iiuucfwo. Widzimy również, jak każda część wywiera wpływ

na pozostałe, jak nasz ch arak ter i kompetencje w określonej roli przyczyniają się do lepszego odgrywania innych ról. Perspektyw a „całość-części-całość” umożliwia nam tworzenie synergii i usuw anie sztucznych b arier między rolam i i celami.

(C ałość)

(C zęści)

(C ałość)

Tworzenie synergii między celami M yślenie w duchu „całość-części-całość” pozwala nam tworzyć synergię między rolami. Widzimy, że niektóre zajęcia można połą­ czyć i wykonać lepiej, niż gdybyśmy traktow ali je z osobna. Widzimy również, że niektórych czynności nie można łączyć - wymagają od­ dzielnej uwagi. Możemy zatem m ądrze modyfikować resztę naszych zajęć, wiedząc, jaki wpływ wywiera każde z nich na pozostałe. Na przykład podczas układania planów na nadchodzący tydzień możesz połączyć swój cel w roli rodzica, jakim jest „budowanie więzi z synem”, z celem w zakresie „ostrzenia piły”, którym jest „wyrobie nie kondycji fizycznej” - przeznaczając określony czas na wspólne wyjście na basen. Możesz połączyć zam iar nauczenia się obcęgi> języka z działalnością społeczną, zgłaszając się do pracy z grupą mniejszościową potrzebującą m aterialnego wsparcia. Gdy naprawdę rozwiniesz w sobie mentalność dostatku, znajdziesz sposoby łączeniu naw et większej liczby celów. Możesz przygotować wyszukany posi lek, złożyć wizytę nowym sąsiadom i przygotować się do spotkanin w klubie, które ma się odbyć w przyszłym miesiącu - a wszystkie le cele osiągniesz jednocześnie, przygotowując potraw ę w trzykrotnie większej ilości: jedną część podasz własnej rodzinie, drugą zabierzesz I do sąsiadów, a trzecią zamrozisz w lodówce, tak że wybierając się na spotkanie do klubu, nie będziesz tracić czasu na przygotowywanie kolacji. Możliwości jest mnóstwo. Istnieje nieskończenie dużo sp<> sobów tw orzenia synergii w naszym życiu, których nie dostrzegłby« nigdy, przyjmując linearną, fragm entaryczną perspektywę. Jednakże naszym celem nie ma być upchnięcie w planie tylu czyn ności, ile się tylko da, ani też próba zrobienia wszystkiego naraz. Nie

i bcemy być superm enam i ani superkobietam i. Chcemy natom iast 11 /.vć naszej twórczej wyobraźni, by znaleźć synergiczne, oparte na e.udach metody osiągania celów, dające dużo lepsze rezultaty, niż rtlybyśmy osiągali każdy cel z osobna. Świetnym testem je st zwrócenie uw agi na doznania, które ci luwnrzyszą podczas łączenia poszczególnych czynności. Jeśli od■/uwasz przym us lub opór, być może naruszasz jak ąś zasadę - na przykład zbytnio się rozpraszasz —co oznacza, że lepiej będzie wykonywać zadania osobno. Jeśli czynności w n atu ra ln y sposób do wirhie pasują, odczujesz spokój i będziesz miał poczucie zwiększonej ■11 1ktywności, gdyż działasz w zgodzie z zasadam i. Części twojego /■' iu, zam iast ze sobą walczyć i rywalizować, funkcjonują razem doskonałej, pięknej harm onii. Istnieje kilka sposobów na uchwycenie synergii w tygodniowej i-i mszy. Można po prostu narysować linie łączące pewne cele i przedaną synergiczną czynność do właściwego dnia tygodnia. CELE

ROLE

rozwój l ¿¿uływidiuduj^. l

v Mona. boA&t

ROLA NR 1

^

\

ojciec

I

w o d zić cza t z Jcdutewi

ROLA NR 2

Można rów nież wpisywać czynności synergiczne do kolum ny mnożonej nagłówkiem Ku pam ięci i przy zajęciach oznaczających Ir postawić gwiazdkę lub inny znak. KU PAMIĘCI

: ba¿&i razeui ićć tu i bcown

z Jahłi&w,

íf>e<(s¿Y czo4 z Johtitiu

ROLA NR 2

183

Gdy stworzyliśmy synergię, możemy włączyć w ybrane czynności do planu tygodnia jako zobowiązania bądź priorytety dnia.

Usuwanie sztucznych barier Często skłonni jesteśm y wznosić mury między pracą, rodziną i rozwojem osobistym. Zachowujemy się tak, jakby to, co robimy w jednej dziedzinie życia, nie miało wpływu na nasze działania w in­ nych sferach. A przecież wiemy, że te podziały są sztuczne. Zły dzień w pracy może wywołać poczucie beznadziejności i braku efektów, co ] znajduje w yraz w naszym życiu osobistym i rodzinnym. Konflikty rodzinne oraz w ew nętrzne wpływają na nasze zachowanie w pracy, | Z drugiej strony, udane stosunki rodzinne pozytywnie oddziałują na życie zawodowe, a gdy w biurze przydarzy się nam coś miłego, chcemy podzielić się naszą radością z rodziną i przyjaciółmi. Zycie je st niepodzielną całością. Kiedy łączymy rozm aite aspekty naszego życia i znajdujem y jedno poczucie celowości, odkrywamy, że odnowa w zakresie dowolnej roli jest jednocześnie odnową w po­ zostałych rolach. W pracy możemy zająć się kilkom a zadaniam i stojącymi przed firmą i znaleźć spełnienie, uczestnicząc w ich reali zacji. Możemy również poczuć się spełnieni, oferując usługi naszym klientom lub kształcąc i szkoląc ludzi, z którym i pracujemy. Gdy przyczyniam y się do rozwoju przedsiębiorstw a, stw ierdzam y, żo człowiek, który wraca po pracy do domu, jest silniejszy i lepszy niż ten, który rano wychodził. W domu możemy się zająć odnową siebie, co dodaje nam sil w spełnianiu wszystkich ról. Spędzanie czasu z rodziną, poświęcania uwagi najbliższym spraw ia, że więzi rodzinne stają się mocniejsze I i głębsze. Możemy również wraz z członkami rodziny działać na rzedł I społeczności, w której żyjemy, oraz przyjaciół. Gdy inwestujemy czmi i energię, by wzbogacić życie osobiste, rodzinne i społeczne, odkry wamy, że człowiek, który rano wychodzi do pracy, je st silniejszy j i lepszy niż ten, który wrócił do domu wczoraj wieczorem. M yślenie w duchu „całość-części-całość” pozwala nam dostrzec rozm aite związki i stw arza połączenie, które prowadzi do rozwoju, uczestnictwa i spełnienia, a nie do fragm entaryzacji, zniechęceniu i egoizmu. Staje się podświadomym sposobem myślenia, umożli wiającym ułożenie w szystkich elem entów życia w piękny wzór Bogactwo „widzenia” wiedzie do tw orzenia bogactwa i do bogatoi’.
184

3. Treść w k on tekście 1’riorytet je st pochodną kontekstu, czyli „większego obrazu”, na I lórym coś się pojawia. Na przykład, gdyby ci teraz powiedziano, n ktoś bliski ma kłopoty i jesteś mu potrzebny, pewnie odrzuciłbyś i- książkę i pośpieszył z pomocą. Dlaczego? Dlatego, że zm ienił się l mitekst decydujący, jak najlepiej spędzić czas. (Cotygodniowe u k ła d an ie planów um ieszcza t r e ś ć - n asze u-liowania i zajęcia - w k o n t e k ś c i e tego, co je st w naszym wiu ważne. To w łaśnie szeroko rozum iana, w idziana na dużym iln ozie odnowa pozwala nam zachować k ontakt z życiowymi celami i wzorcami. Stw arza w spaniały schem at odzwierciedlający nasze m\ ilonie na tem at rzeczy, które są w naszym życiu najważniejsze, /i/r spotkanie z kolegą, ponieważ m am obowiązki w pracy, lecz r i eldadam je na inny dzień, jeśli jest rzeczywiście ważne. Nic nie o v/>iłi/o z planu, jeśli jest ważne. i'n /.pikow anie ćw iartki II nie je st priorytetyzow aniem pozycji pi mu. lecz planowaniem priorytetów. Nie polega na w ypełnianiu Ir. ■Ii-go wolnego okienka zaplanow aną czynnością, lecz na wrzucaH najpierw „wielkich kam ieni”, a potem w ypełnianiu luk żwirem, Miiiikiem i wodą. V. i y iii celem nie jest wypełnianie słoja po brzegi, lecz sprawdzęi |l v ///.'• znajdują się w nim duże kam ienie i czy zostało jeszcze h • In miejsca, byśmy mogli dokonać w nim zm iany podyktowanej Himienicin,

I8 r>

Do um ieszczania treści w kontekście wiele osób używa schematu stre f czasowych i przeznacza czas na przygotowania.

Strefy czasowe to duże, wymienne bloki czasu przeznaczone na specjalne zajęcia. Jeśli zajmowanie się rodziną ma dla ciebie duż;\ wartość, możesz, układając cotygodniowe plany, zarezerwować dla niej sobotnie poranki. Nie znaczy to, że się solennie zobowiązujesz, iż absolutnie w każdą sobotę przed południem będziesz poświęcać uwagę rodzinie, lecz że planując inne zajęcia i cele, postarasz się przewidzieć dla niej tę porę. Jeśli jesteś zaangażow any w jak ąś akcję na rzecz lokalnej spo­ łeczności lub w działalność klubu charytatyw nego organizującego spotkania co drugi czw artek wieczorem, możesz z góry przeznaczyć czwartkowe wieczory na tego rodzaju zajęcia. Kiedy okaże się, żo spotkanie je st odwołane, w ykorzystasz ten czas na opracowanie harm onogram u dyżurów członków klubu lub n a coś innego, co jest I konieczne do twojego spełnienia się w tej roli. Jeśli chodzi o pracę zawodową, może zechcesz przeznaczyć jedno przedpołudnie w tygodniu na prowadzenie rozmów z twoim perso«] nelem. Kiedy ktoś będzie chciał się z tobą zobaczyć, zorganizujesz to | spotkanie w tej w łaśnie strefie czasowej. W ciągu tygodnia możesz rezerwować inne bloki czasowe na poszukiwanie nowych klientów, czytanie czasopism handlowych lub układanie długoterminowych I planów. Strefy czasowe dostarczają szablonu, który służy efektywniej szemu zagospodarowaniu tygodnia. Nie chodzi tu jednak o to, by zapełnić nim i cały tydzień, lecz by przeznaczyć określony czas m i i zajęcie się spraw am i najwyższej wagi. K orzystanie ze stref czasowych ma wiele zalet. Przede wszysl • i kim masz zarezerwowany czas na rzeczy o najwyższym priorytecie, często należące do ćw iartki II. Poza tym masz poczucie życiowego ładu - inni ludzie s ą tego świadomi i odpowiednio reagują. Jeśli wiedzą, że czwartkowe wieczory spędzasz w klubie, to zam iast z:i wracać ci głowę w ciągu tygodnia, p o starająsię znaleźć cię w klubie gdzie będziesz miał dla nich czas. Ponieważ strefy czasowe najczęściej s ą wymienne, możesz by(J w swoich planach elastyczny i nie m usisz czasu przydzielonego określonym sprawom poświęcać z bólem czemuś innem u. Na przy , kład jeśli twoi przyjaciele nagle stw ierdzą, że nie mogą uczestniczyć w czwartkowym koncercie i zaoferują ci bilety, możesz przenieść 186

CZAS dU.

Tworzenie stref czasowych

w tę strefę czasową czas przeznaczony dla rodziny, zabrać ją na koncert, a pracę dla klubu wykonać w sobotnie przedpołudnie. W ten sposób w ciągu tygodnia i tak osiągniesz to, co się najbardziej liczy w zakresie obu tych ról. S trefy czasowe pom agają rów nież precyzow ać oczekiw ania wspólnie z innym i ludźmi. Jeśli m asz asystentkę, która układa za ciebie plany, strefy czasowe okażą się przydatne zarówno dla niej, jak i dla ciebie. A systentka, m ając do dyspozycji strefy czasowe ustalone na poniedziałek, środę i piątek w godzinach od dziesiątej do szesnastej i wiedząc, że w ich obrębie może umieszczać twoje zobowiązania, je st pewna, że w tym czasie niczego nie zaplanujesz bez uprzedniego spraw dzenia harm onogram u. Ty również masz pewność, że bez porozumienia z tobą asystentka nie zaplanuje ci żadnych zajęć w innym term inie.

Przeznacz czas na przygotowania N asza frustracja czy zdenerwowanie najczęściej wynikają z tego, iż czujemy się nieprzygotow ani. W skutek b rak u odpowiedniego przygotowania wiele spraw nagle staje się pilnych. Dzięki cotygo­ dniowemu porządkow aniu zajęć tworzymy schem at, który pozwali nam się przygotować i wręcz do tego zachęca. Na przykład jeśli m asz dokonać ważnej prezentacji na zebraniu, które ma się odbyć w piątek rano, możesz zarezerwować trochę cza su w środę na przygotowania i w czw artek na przećwiczenie swego w ystąpienia. Jeżeli zam ierzasz w sobotnie przedpołudnie popraco­ wać w ogródku, może będziesz m usiał pójść w piątek do sklepu po narzędzia lub nasiona. Pozytywne doświadczenia, które każdy z nas chciałby czerpie z życia, rzadko bywają przypadkowe. Najczęściej są zaplanowany mi osiągnięciami, rezultatem rozsądnego planow ania i solidnych przygotowań. Precyzowanie oczekiwań, dokonywane w trakcie or ganizowania nadchodzącego tygodnia, zapewnia nam perspektyw«;, dzięki czemu możemy rezerwować czas niezbędny na przygotowaniu Je s t oczywiste, że kiedy działam y zgodnie z planem , przeważm r okazujemy się bardziej efektywni niż wówczas, gdy nie jesteśmy przygotowani. Ale naw et gdy sytuacja się zmienia, czas spędzony na przygotowaniach pozwala nam szybciej i skuteczniej oszacować wartość i cenę zm iany i wybrać właściwy kierunek. Kiedy już nakreślisz perspektyw ę tygodnia, trudno będzie ci ¡ag ograniczyć do krótkowzrocznego postrzegania rzeczywistości z pin 188

I¡aktywy dnia. Treść opatrzona kontekstem pozwala podejmować rozsądniejsze i trafniejsze decyzje.

R Ó Ż N IC A W J A K O Ś C I N A S Z E G O Ż Y C IA Staw ianie na pierwszym miejscu rzeczy, które najbardziej się dla nas liczą, przy zastosow aniu paradygm atu uwzględniającego lylko jeden w ym iar - czas chronos - je st dużym uproszczeniem . In lak, jakbyśm y mówili, że to, co je st w naszym życiu w ażne, ■u oz sposób naszego postępowania są pochodnymi mechanicznych egarków i wydrukowanych kalendarzy. Tykanie zegara wyznacza i vl ai naszych kroków. Lecz szeroka perspektyw a, k tó ra pow stała dzięki procesowi "i ygodniowego porządkow ania spraw, tworzy zupełnie nowe poHiniy rozum ienia i istnienia. Najlepszy sposób, by zrozumieć jak ąś ni nicę, to sam em u jej doświadczyć. Często słyszymy tego rodzaju ■\ powiedzi: I’raca zawodowa pochłaniała m i kiedyś większość czasu, ale il i Kij jest inaczej. Czuję się tak, jakby ogromny ciężar spadł mi » nlcców, i znow u cieszę się życiem. W pracy wykonuję o wiele więcej ialuń, a m im o to pozostaje m i jeszcze mnóstwo czasu na pełnienie i "ii \c/i funkcji. Odzyskałem w życiu poczucie harmonii. ( blkrywam, że m am do dyspozycji więcej czasu. Przedtem zawsze liiiiirilem: „Dzień m a za mało godzin, a tydzień za mało dni. Wciąż nma/ zbyt dużo do zrobienia”. Czasami znowu ulegam starym na" >7mm, ale teraz ju ż wiem, że m am oparcie, że zachowuję równon i . i bardzo szybko potrafię się poprawić. Zdarzają się sytuacje hi, i Yi.:ne i sprawy, które nie mogą czekać, lecz w nagrodę za pośpiech Umrę a rezerwować czas tylko dla siebie i wiem, naprawdę wiem, że ii i in równie ważne ja k pilna sprawa jakiegoś klienta mieszcząca się a - wiartce I. Kiedyś myślałem, że muszę zaplanować każdą godzinę il "in I 'óźniej zrozum iałem, iż nie chodzi o umieszczanie w planach hu dci najdrobniejszej rzeczy, lecz o to, by najpierw robić to, co jest • . n i i i najważniejsze. Najbardziej zauw ażalna zm iana dotyczyła moich dzieci. Ponie- il mila zawsze były bardzo gorączkowe: córka chodziła na ja zd ę ' .miią, syn jeździł na trening pi/ki nożnej, a między tym i wszystkim i 189

zajęciami cała rodzina próbowała zebrać się p rzy jednym stole, by zjeść kolację. Układając tygodniowy rozkład zajęć, zaproponowa­ łem żonie, byśm y ten gorączkowy dzień poświęcili dzieciom. Każde z nas brałoby pod opiekę jedno dziecko i wychodziło z nim coś zjeść albo przed jego zajęciami, albo po nich. W ten sposób skupilibyśm y uwagę na dzieciach, zam iast bez sensu kręcić się w kółko. W ostatni poniedziałek, kiedy to ju ż od dwóch tygodni postępowaliśmy według nowego planu, syn w ziął m nie za rękę, gdy wychodziliśm y z baru szybkiej obsługi mieszczącego się po drodze na trening p iłki nożnej, j i wsiadając do samochodu, powiedział: „Wiesz, tato, najbardziej ze wszystkich d n i tygodnia lubię poniedziałki. Obojętne, które z was jest ze mną. Po prostu lubię pogadać". Są rzeczy decydujące o jakości życia, których nie można dojrzeć przez w ąski paradygm at czasu chronos. Znaczącą różnicę powoduje już choćby włączenie tygodniowej planszy do system u codziennego planowania. Jeszcze większą różnicę ujrzymy wówczas, gdy doda my czas kairos, czyli paradygm at dostatku - gdy zrozumiemy, że dla w ypełnienia naszego posłannictw a liczą się w szystkie części naszego życia i że synergia między nim i pobudza energię w całości Zycie staje się twórczym cyklem rozwoju i nieustannego zdobywa nia wiedzy, udanych związków z ludźm i i znaczącego uczestnictwa w dobru nas wszystkich. Perspektyw a tygodnia pozwala zachować równowagę i dostarcza kontekstu niezbędnego do podejmowania słusznych decyzji, zgod< nych z naszym zam iarem staw iania w życiu rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu.

190

Cele ćw iartki II rozwijające perspek tyw ę tygodnia • Przeznacz określony czas w tygodniu n a porządkow anie ćw iartki II. Znajdź sobie miejsce odpowiednie do introspekcji i kontemplacji. • Zwróć uwagę na sytuacje, z którym i w ciągu tygodnia po­ radziłeś sobie inaczej niż dotychczas na skutek przyjęcia nowej perspektyw y tygodnia. Zanotuj je w term inarzu. Pod koniec tygodnia oceń swoje doświadczenia. • Jeśli jeszcze tego nie robisz, przeznacz któryś dzień ty ­ godnia n a regenerację, refleksję i odnow ienie zobowią­ zań - nie tylko na rekreację. Tego dnia nie rób tego, co zwykle robisz w inne dni. Po m iesiącu oceń zmiany, jakie zaszły w twoim życiu. • Jeśli przebywasz lub pracujesz z innym i ludźmi, zorganizuj spotkanie poświęcone planow aniu nadchodzącego tygo­ dnia. Poszukaj metod takiej koordynacji swoich działań, by inni skuteczniej osiągnęli w łasne cele.

I" porządkować tydzień, posługując się tygodniową planszą, k a rtk a ­ mi przeznaczonymi na każdy dzień tygodnia lub miesięcznym term ina­ rzem podzielonym na tygodnie.

Rozdział 9

SPÓJNOŚĆ W EWNĘTRZNA W CHWILI WYBORU Ja k o ść życia zależy od tego, co z d arza się m iędzy bodźcem i reakcją.

Załóżmy, że w ciągu tygodnia spędziłeś pół godziny na porządi mvaniu ćw iartki II i zagłębianiu się w swoje życie w ewnętrzne. I'• ‘.ojrżałeś treść swojego posłannictw a i role, określiłeś ważne cele. 1 mieściłeś je w planie działania na nadchodzący tydzień. Później, t"lv zaczął się kolejny dzień, zajrzałeś do notatek, by sprawdzić, - masz w tym dniu do zrobienia, szybko się zastanowiłeś, co jest mi|liardziej istotne, i idąc za głosem sum ienia mówiącego ci, co poiviiiieneś zrobić, wprowadziłeś jak ąś zmianę. Jesteś przekonany, że ■ limiłeś „rzeczy najw ażniejsze” i że masz dobry plan załatw ienia ii Ii w pierwszej kolejności w ciągu najbliższych dw udziestu czterech ii" l iii swojego życia. A zatem przystępujesz do przeżycia tego dnia według planu. Lecz im wiadomo dlaczego, dzień nie toczy się „zgodnie z planem ”. • Właśnie chcesz zakończyć rozmowę z jednym z pracowników, (dv mi nagle ci przeryw a i zaczyna opowiadać o czymś, co wywiera *l>!\w na jego pracę. Zależy ci na tym człowieku, lecz za dziesięć ni zgodnie z twoim planem - masz być na ważnym zebraniu. Z" I. ■v ci również na tych pięciu osobach, które zarezerwowały czas, • mstniczyć w tym spotkaniu. Co robisz? • I izwoni do ciebie dyrektor szkoły podstawowej, do której chodzi 0 Mm córka, i pyta, czy w stąpiłbyś do kom itetu mającego się zająć i" "wadzeniem sprzętu sportowego na szkolne boisko. W łaśnie I iwno podjąłeś decyzję, że nie weźmiesz na siebie więcej zobom ni, gdyż czujesz, iż za mało czasu poświęcasz osobistej odnowie, Hi "i /e własnej rodzinie. Jednak kochasz córkę i doceniasz starania 1 iiJitoru na rzecz szkoły, do której ona uczęszcza. Wiesz też, że 193

dzięki swoim umiejętnościom, zasobom i znajomościom mógłbyś się znacznie przyczynić do realizacji projektu. Co więc odpowiadasz? • Przez kilka godzin intensyw nie pracowałeś nad projektem i czujesz, że już więcej nic nie wymyślisz. Uważasz, że aby odzyskać siły, dobrze byłoby zrobić przerwę, trochę poczytać lub zjeść wczesny lunch. Lecz zobowiązuje cię nieprzekraczalny term in, a poza tym nie jesteś pewien, czy przeryw ając pracę, uciekniesz od niej myślami i nabierzesz energii. Ja k ą podejmujesz decyzję? Być może powyższe przykłady nie opisują a k u ra t tej sytuacji, w której się znalazłeś, lecz bez względu na okoliczności dobrze wiesz, że każdy dzień przynosi nieoczekiwane w yzw ania, nowe możliwości, powody lub usprawiedliwienia, dlaczego nie robisz tego, co zaplanowałeś. J a k reagujesz w takich sytuacjach? Co wybierasz? J a k się czujesz przed dokonaniem wyboru? J a k się czujesz, podejmując decyzję? J a k się czujesz pod koniec dnia? Czy jesteś zdenerwowany? Czy czu jesz się nie w porządku, gdyż nie możesz zrobić wszystkiego? Czy jesteś wyczerpany, bo starałeś się na tyle przyśpieszyć działania, by chociaż spróbować? A może jesteś spokojny, wyciszony i głęboka usatysfakcjonowany, poniew aż udało ci się zrobić najpierw to, co najważniejsze? Tego rodzaju w yzw ania to nie fantazja, lecz codzienne życie. I chociaż porządkowanie ćw iartki II m a wielką siłę oddziaływania, to jednak an i to, ani żadna inna m etoda planow ania nie pozwoli nam przewidzieć i kontrolować wszystkiego, co się wydarzy. Jeżeli liczymy na to, że koncepcja skutecznego zarządzania czasem utoruje nam drogę dzięki wykazowi zaplanowanych zobowiązań i wszelkim listom „spraw do załatw ienia”, nieważne jakich, narazim y się im nieuniknioną frustrację. Większość dni nie będzie zgodna z naszy mi oczekiwaniami, a żywiąc takie nadzieje, pominiem y niektóre z najbogatszych, najbardziej znaczących wymiarów naszego życiu Istnieje duże prawdopodobieństwo, że przez większą część życia mu będziemy staw iać rzeczy najważniejszych na pierwszym miejscu Każdy dowolny tydzień, dzień lub moment życia jest nie naniesn > nym na mapę terytorium . N ikt go jeszcze nie przeżył. Jesteśm y spa dochroniarzam i, którzy wylądowali na nieznanym lądzie, i chociaż 19d

nakreślona przez nas m apa tra sy je st przydatna, nasza umiejętność kutecznej nawigacji w dużym stopniu zależy od jakości naszego wewnętrznego kompasu, od siły naszych czterech zdolności, którym i lidarzyła nas n a tu ra i które um ożliwiają znalezienie „rzeczywistej pul nocy” w dowolnej chwili. Dlatego w łaśnie celem porządkow ania wmrtki II jest zachęcenie nas do życia nacechowanego spójnością • ewnętrzną w chwilach dokonywania wyboru. N iezależnie od tego, i ikie powstały objazdy, jakie wybudowano nowe drogi, nie objęte leszcze naszą m apą, możemy polegać na w ew nętrznym kompasie, i lory poprowadzi nas we właściwym kierunku.

C H W IL A W Y B O R U <'hwila wyboru to chwila prawdy. To te st dla naszego charakteru i n iszych kompetencji. Oto niektóre czynniki wywierające na nas wpływ w chwilach podejmowania decyzji: • pilność (sprawy bliskie i naglące), • opinia społeczna (rzeczy, które są popularne i miłe dla otocze­ nia), • nasze w łasne oczekiwania, • oczekiwania innych ludzi, • nasze głębokie wartości (to, co je st dla nas ważne na dłuższą metę), • nasze wartości „stosowane” (to, czego chcemy w bliższej p er­ spektywie), • nasze zaprogram owanie, • nasza samoświadomość, • nasze sumienie, • nasze fundam entalne potrzeby, • nasze pragnienia. Pamiętając o tych wszystkich elem entach, powinniśmy zdawać **l•i* sprawę, że chwila wyboru to nic innego jak właśnie chwila " Iuooi. Bez względu na to, czy autom atycznie reagujem y na jeden lul. w ię c e j elementów, czy pozwalamy okolicznościom bądź innym ■I by miały nad nami kontrolę, czy wykorzystujemy właściwe I u ilctmi człowiekowi zdolności, by podjąć świadomą, podyktowaną iioiirniom decyzję wybór należy do nas.

Viktor F ranki, przebywając w niemieckim obozie zagłady, z a - 1 uważył: My, k tórzy przeżyliśm y obozy koncentracyjne, p am ięta m y ludzi, któ- I rzy chodzili po b a ra k a c h i pocieszali innych, oddaw ali o sta tn i kaw ałek chleba. Było ich tylko kilku, lecz do starczali w ystarczającego dowodu, że człowiekowi m ożna odebrać w szystko z w yjątkiem jednego: ostatniej z ludzkich wolności - w olności w yboru postaw y w każdych w arunkach, w yboru w łasnej drogi. Zawsze m ieliśm y wybór. K ażdy dzień, k a żd a godzina d aw ała nam możliwość podjęcia decyzji - decyzji przesądzającej o tym , czy staw isz czoło, czy też u leg n iesz siłom , k tó re grożą ograbieniem cię z twojego I „ja”, z tw ojej w e w n ętrzn ej w olności, a ta k ż e o tym , czy sta n ie sz się niew olnikiem okoliczności...*

Być może je st nam wygodnie żyć z iluzją, że okoliczności lub inni ludzie odpowiadają za jakość naszego życia, lecz tak napraw dę to my ponosimy odpowiedzialność za nasz wybór. I choć może niektó re decyzje wydają się dotyczyć spraw drobnych i mało znaczących w danej chwili, to jednak - na podobieństwo w ąziutkich, górskich strumyczków, które łączą się, tworząc w artk ą rzekę - razem wziętr niosą nas z rosnącą siłą ku ostatecznem u przeznaczeniu. Po pewnym czasie nasze wybory stan ą się naw ykam i serca. A naw yki te - bar dziej niż cokolwiek innego - wpływają na kształt naszego życia.

W YBÓ R SK O N C E N T R O W A N Y NA ZA SAD AC H Istotą życia skoncentrow anego n a zasadach je s t podjęcie zo bowiązania, że będziemy słuchać głosu sum ienia i zgodnie z nim postępować. Dlaczego? Dlatego, że spośród wszystkich czynników wywierających na nas wpływ w mom entach dokonywania wyboru ten właśnie czynnik zawsze w skazuje nam „rzeczywistą północ" Niezawodnie prowadzi do rezultatów, które stanowią o doskonałości życia. Aby wykazać odmienność wyboru opartego na właściwych za sadach, proponujem y pewien eksperym ent. Prosim y jednak, by A podszedł do niego bardzo poważnie, gdyż autentyczne jego przeżycie je st równoznaczne ze zrozumieniem istoty tego rozdziału. Pomyśl o jakim ś bliskim związku, na którym bardzo ci założy f * Viktor Franki, op. cit., s. 104.

196

i który, twoim zdaniem, należałoby poprawić. Może to być związek •o współmałżonkiem, dzieckiem, szefem, podwładnym, przyjacielem, (idy o nim myślisz, postaraj się wniknąć głęboko w siebie i zadaj nohie pytanie: Co mógłbym zrobić, aby polepszyć ten zw iązek? Czy przychodzi ci do głowy jak aś odpowiedź? Czy jesteś pewien, c wymienione przez ciebie działanie polepszyłoby wasze stosunki? : ;lw|d o tym wiesz? Za każdym razem , gdy zadajem y te pytania, ludzie niem al zawsze znajdują coś konkretnego, co mogliby zrobić 'v celu poprawy stosunków z innymi. Skąd wiesz? Cóż, po prostu wiem. W przypadku większości ludzi ich wiedza nie w ynika stąd, iż lunbowali tego wcześniej w takich czy innych okolicznościach. Iickoniecznie m usi to być bezpośrednim rezu ltatem linearnego pusobu myślenia. To po prostu głęboka w ew nętrzna wiedza o tej .dusznej” rzeczy, którą należy zrobić, oraz pewność, że przyniesie iu wspaniałe efekty. Czy odpowiedź, której udzieliłeś, jest zgodna z zasadam i „rze• wwistej północy”? Tak. Czy to mieści się w twoim kręgu wpływu? Tak. Może to być trudne, ale czy je st to coś, co potrafisz zrobić? 'Pak. Ta głęboka w ew nętrzna wiedza wydaje się bezpośrednio koncen1 11 iwać na najbardziej skutecznym, opartym na zasadach działaniu, i iun* poprawiłoby jakość naszego życia w konkretnej sytuacji. Tego mi nogo rodzaju oświecenia doświadczyłeś być może podczas formui ■• unia deklaracji swojej misji lub organizowania nadchodzącego l ygodnia. li kio są wobec tego rezultaty docierania dzień po dniu, chwila po i hu iii, do głębokiego źródła naszej wiedzy w ewnętrznej? Co z tego • mknie, gdy w gorączce codziennego życia zam iast podejmować •hi v/,je pod kątem spraw pilnych, nacisku z zew nątrz, cudzych i luwań, chęci uniknięcia bólu, względów praktycznych czy doraźu . li celów, będziemy się kierować naszą w ew nętrzną mądrością? ' 'i nam z tego przyjdzie, że nauczymy się skutecznie egzekwować inlue decyzje? Czy w naszym życiu nastąpi jakaś zm iana? 197

Stephen: K ilka lat temu często rozmawiałem z grupą studentów na temat konieczności słuchania głosu sum ienia i życia zgodnego z jego wskazówkam i. Kiedyś przeprow adziliśm y ćwiczenie, podczas którego zachęcałem ich, by w niknęli w swoje wnętrze i posłuchali, co mówi sumienie. „Co mogę zrobić, by stać się lepszym studentem? Co zrobić, by stać się lepszym dzieckiem dla swoich rodziców albo lepszym współmieszkańcem w a ka d em iku ? Co mógłbym zrobić, by moje życie było bardziej spójne?” Później podeszła do m nie jed n a ze studentek i powiedziała: - S ką d m am wiedzieć, że to, co słyszę, jest napraw dę głosem sumienia? Tego rodzaju pytanie staw ia wiele osób: „Skąd m am wiedzieć, że to, co słyszę, jest głębokim wewnętrznym głosem sum ienia albo innym głosem - sum ienia zbiorowego, zaprogram ow ania, moich pobożnych życzeń?” - Czy podczas naszego ćwiczenia coś odczuwałaś? - zapytałem. - O, tak! - odpowiedziała. - Przychodziło mi na m yśl wiele rzeczy, które pow innam zrobić, by stać się lepszym człowiekiem. - Zapom nij więc o swoim pytaniu. Po prostu rób te rzeczy. Wtedy lepiej rozpoznasz swój głos wewnętrzny, a on udzieli ci odpowiedzi na twoje pytanie. Obserwowałem jej minę. - Nie spodobała ci się ta odpowiedź, prawda? - spytałem. - Właśnie. - Dlaczego? - Nie m am ju ż żadnej w ym ówki - westchnęła. Rok później poruszałem na tym sam ym uniwersytecie inne zagad nienie. Po zajęciach podeszła do m nie ta sam a kobieta, przedstawiła się i przypomniała mi o swoim pytaniu sprzed roku. Gdy przywołałem z pamięci tam tą sytuację, zapytałem: - Co się później wydarzyło? - Zrobiłam te wszystkie rzeczy. Potraktowałam to poważnie. - Co takiego zrobiłaś? - Zaczęłam studiować literaturę mądrości. Pogodziłam się zpew nym i osobami, o których wcześniej postanow iłam zapomnieć, gdy ich nie lubiłam. Stałam się bardziej skłonna do współpracy w domu. bardziej pomocna. Jako studentka przestałam odkładać sprawy nu później. Zrozum iałam, że m am obowiązki zarówno wobec uczelni, ja k i wobec rodziny i Kościoła. Starałam się być m ilsza dla siósh i braci. Nie obm aw iałam ich przed rodzicami. S tałam się mniel złośliwa i defensywna.

198

Przerwała na chwilę, po czym dodała: - Teraz doskonale widzę różnicę m iędzy tam tym głosem a wielo­ ma innym i głosam i we mnie docierającymi z zewnątrz. Kilka lat później prow adziłem zajęcia z inną grupą - a nawet ii innym s ta n ie - gdy ona znów do mnie podeszła. Czy chciałby p a n posłuchać, ja k jest teraz? (Idy wyraziłem zgodę, powiedziała: Nie mogę uwierzyć, że w m oim życiu zaszła taka ogromna ■■miana, odkąd zrozum iałam , że m am wewnętrznego przewodnika. ■l/f un poczucie kierunku we wszystkim , co robię, i dopóki jestem m u mml uszna, wszystko wydaje się zm ierzać ku obranemu przeze mnie i elowi. Na tym polega życie skoncentrowane na zasadach - na tworzeniu "(wartego k an ału łączącego nas z naszą w ew nętrzną m ądrością i na działaniu, które je st z nią spójne, na kształtow aniu charakteru ' rozwijaniu um iejętności słuchania i przestrzegania wskazówek m ii mienia. Nie jest to, rzecz jasna, rozwiązanie doraźne. Kobieta, o której mówiliśmy, odkryła, że wymaga to ogromnego wysiłku i długotrwai i h poświęceń. Ale im głębsze jest nasze zaangażowanie, tym więcej liorzystamy z owoców, które niesie ze sobą życie skoncentrow ane nu zasadach.

,JAK W P R O W A D Z IĆ N A S Z W Y B Ó R W Ż Y C IE ? /.osadniczym celem porządkow ania ćw iartki II jest zwiększenie pi ostrzeni między bodźcem i reakcją oraz naszej zdolności spójnego (•• i.dania w tej przestrzeni. Robimy to, formułując osobistą dekla. o ip misji, jak również układając plany na nadchodzący tydzień. I'i /y.iłujemy m iędzy bodźcem i reakcją, by proaktyw nie wybrać i - n!> reagow ania, który byłby ściśle zintegrow any z zasadam i, i">l i zębami i zdolnościami. ( udziennie stopniowo doskonalim y swoją zdolność działania i"" 11 icgo ze spójnością w ewnętrzną, gdy nauczymy się jednego - rolm p rz e rw ę . W łaśnie podczas tej p rzerw y -k ied y używamy naszych i o i ech zdolności, by pytać ze skupieniem , słuchać bez wymówek i .1 ni lać z odwagą pojawia się owa spójność.

199

1. Pytać ze skupieniem Zadawanie pytań ze skupieniem jest zasadniczą czynnością, dzię­ ki której zaczynamy się koncentrować na zasadach. Pytam y swoje sum ienie nie z ciekawości, lecz z obowiązku działania wynikającego z mądrości serca. Stawiając pytania ze skupieniem , na nowo potwierdzamy posłu­ szeństwo wobec zasad, uznajemy, że one istnieją i mają nad nami władzę. Potw ierdzam y rów nież istnienie naszych ludzkich zdol ności; samoświadomości pozwalającej nam zrozumieć, że musimy pytać; sum ienia zwracającego nas ku „rzeczywistej północy”; wolnej woli umożliwiającej dokonyw anie wyborów; twórczej wyobraźni pozwalającej nam działać jak najskuteczniej. Dajemy świadectwo, że potrafim y czerpać naukę, mamy odwagę i wierzymy w siebie. Pokazujemy, że nasze pragnienie robienia tego, co słuszne, jest silniejsze niż pragnienie robienia czegokolwiek. Działanie zgodne ze spójnością wew nętrzną rozpoczyna się od za daw ania pytań, zwłaszcza podczas formułowania osobistej deklaracji misji i wytyczania celów na nadchodzący tydzień. Staw iając czołu wyzwaniom dnia, m usim y sformułować kluczowe pytanie, które natychm iast skieruje naszą uwagę na to, co mówi nam sumienie, i każe nam postępować zgodnie z jego wskazówkami. Zauważyli śmy, że ponieważ je st to bardzo osobiste przeżycie, ludzie odnoszą największe korzyści wówczas, gdy posługują się słowami, którymi najskuteczniej porozum iew ają się w swoim języku. Oto niektóre pytania mające sens znany tylko zadającym je osobom:

Weźmy za przykład jedną z sytuacji opisanych na początku tego i ozdziału, by pokazać, jak tego rodzaju pytania mogą nam pomóc ■I nalać w sposób skoncentrow any na zasadach. Załóżmy, że pracownik otw iera przed tobą serce i zaczyna ci się wierząc na kilka m inut przed zaplanow anym przez ciebie wyj■mm na ważne spotkanie. Typową reakcją byłoby zdenerwowanie i Il ustracja, poczucie, że masz dylem at i jesteś rozdarty. Być może •kiwiasz się, że stracisz tw arz wobec ważnych osobistości mających uczestniczyć w zebraniu, jeśli się na nim nie stawisz. Postąpiłbyś In ula lnie, gdybyś spojrzał na zegarek i oświadczył: „Bardzo przepra.i.-mn, ale muszę wyjść na spotkanie”, po czym odesłał pracow nika •I., reszty personelu, klepnąwszy go po ram ieniu. A jaka byłaby cena takiej decyzji, jeśli chodzi o lojalność i twórcze .es Jenie tego pracownika? Jak i wpływ miałoby to na tych, z którymi i../ mawiał o tej sytuacji? J a k by to wpłynęło na twoje osobiste konto i".mości wewnętrznej? Powiedzmy, że wziąłeś głęboki oddech i zrobiłeś przerwę. ( 'o jest teraz najważniejsze? Nie jesteś pewien. Ludzie są ważniejsi niż plany, lecz ta szczei 'Ina zaplanow ana sytuacja także obejmuje ludzi. ( '..w mieści się to w moim kręgu wpływu?
iim i wem

Ja k w tym momencie mogę najlepiej wykorzystać swój czas? Co jest najważniejsze w tej chw ili? Czego chce ode m nie życie? Ja k ą słuszną rzecz mogę zrobić teraz? Jedn ak pytanie ubrane je st w słowa i m usi wypływać z sercu Są jeszcze inne pytania, które możemy staw iać w chwilach d o k u nyw ania wyboru: Czy to się mieści w moim kręgu wpływu? Czy to się znajduje w centrum mojej uwagi? Czy istnieje ja kieś trzecie rozwiązanie? Które zasady m am stosować? J a k je najlepiej zastosować?

200

/\ tórą zasadę m am zastosować? Może się zdarzyć, że gdy będziesz badał swoją sytuację, przyjdą .. .1.. głowy poszczególne z a s a d y -b ą d ź uczciwy i otw arty. Zapoznaj - problemami innych ludzi i razem znajdźcie rozw iązania. Może i i.l. iesz do wniosku, że mógłbyś pracownikowi powiedzieć: „Bardzo . ■ni.; twoją gotowość podzielenia się ze m ną swoimi problemami, i. i lo niezwykle ważne i chciałbym mieć czas, by spokojnie omówić i. .1>i te spraw y i pomóc ci je rozwiązać. Teraz jestem trochę zajęty, ' omówiłem się na ważne spotkanie, ale powinienem być z powroprzed piętnastą. Może byśmy się wtedy spotkali i zobaczyli, co nię uda wymyślić”. \ może dośw iadczysz czegoś innego? Może zasada, k tó ra ci m m i i i

201

przyjdzie do głowy, każe ci dowartościować tego człowieka? Popro­ sisz go, by chwileczkę zaczekał, i zlecisz sekretarce, by udała się na zebranie i wyjaśniła, że wydarzyło się coś ważnego i w związku z tym przyjdziesz pół godziny później. Albo zadzwonisz do asystenta i poprosisz, by poszedł na zebranie w twoim im ieniu. Może być i tak, że w przerwie, jaką sobie zrobisz, zrozumiesz, iż problem y twojego podwładnego nie mieszczą się w zakresie twoich kompetencji, i wyślesz go do kierow nika działu kadr, gdzie pracow­ nik będzie mógł na ten te m at porozmawiać. Istotn e jest, by nie reagować od razu pod wpływem własnych spraw , lecz zrobić przerw ę, pomyśleć o zasadach i w słuchać się w głos sum ienia, co pozwoli nam w chwilach wyboru staw iać rzeczy najważniejsze na pierwszym miejscu. H To bardzo ważne, byś zdaw ał sobie sprawę, że m ądrość je st po­ łączeniem - synergią - serca i umysłu. Często jest tak, że sumienie każe nam zrobić coś, co wydaje się nam znajome lub „zdroworozsąd­ kowe”, o czym przeczytaliśmy, pomyśleliśmy lub czego doświadczy­ liśmy, a zatem coś, co stanowi część naszego racjonalnego schematu postępowania. W takich przypadkach sum ienie mówi nam wyraźnie o sposobie właściwego zastosow ania naszej wiedzy. H Innym razem m ądrość serca w ykracza poza m ądrość umysłu. Choć nie mamy bezpośredniej wiedzy lub doświadczenia w robieniu czegoś, co naszym zdaniem pow inniśm y robić, to w ja k iś sposób wiemy, że je st to słuszne i odniesie skutek. Gdy uczymy się siu chać głosu sum ienia i żyć z nim w zgodzie, wiele rzeczy, o których nas ono uczy, wypływa z naszych doświadczeń i przedostaje się do racjonalnego system u wiedzy. Uczymy się racjonalizować rzeczy w naszych umysłach, ale tak, by rozsądek nie przesłonił nam in nych wartości. Mądrość je st uczeniem się wszystkiego, co zdołamy, lecz zarazem zachowywaniem pokory, k tóra każe nam uznać, iż nic wiemy wszystkiego. Dlatego ta k w ażna je st spójność wewnętrzni! w chwili, gdy zadajem y pytania ze skupieniem .

2. Słuchać bez w ym ów ek Kiedy po raz pierwszy słucham y głosu naszego sum ienia, robimy jedną z dwóch rzeczy - albo działam y zgodnie z jego wskazówkami, albo od razu zaczynamy racjonalizować - mówić sobie „racjonalne kłam stw a” - i pytać, dlaczego powinniśmy dokonać jakiegoś innego wyboru. Jeśli decydujemy się na pierwszą opcję, odczuwamy wewnętrzny 202

ipokój. Bardziej zw racam y się ku rzeczywistej północy. Popraw ia u ę nasza um iejętność rozpoznaw ania w ew nętrznego głosu oraz indywidualna skuteczność. Jeżeli w ybieram y drugą opcję, czujemy dysharm onię i napięcie. Zaczynamy uspraw iedliw iać swoje decyzje, często powołując się na i zynniki zewnętrzne, takie jak inni ludzie lub okoliczności. Przew aż­ nie zrzucamy winę na innych, a oni pewnie widzą nasze niestosowne uchowanie i odpowiadają tym samym, tworząc negatyw ną synergię, Klórą dr T erry W arner nazw ał „zmową”, a polegającą na tym , że Każda ze stron swoim zachowaniem prowokuje przeciwnika do złych postępków, co z kolei staje się przyczynkiem do uspraw iedliw ienia i" zyjętej przez nią postawy*. Przypuśćmy, że po ciężkim dniu pracy w racasz zmęczony do ilnmu. Zam ierzasz odpocząć, spokojnie spędzić wieczór na ogląda­ n i u filmu wideo, który wypożyczyłeś po drodze. Lecz przy kolacji widzisz, że twój nastoletni syn przeżywa jakiś w ew nętrzny konflikt, i wyraźnie słyszysz głos sum ienia, który mówi ci, że najlepiej wyko• wstałbyś czas, poświęcając go synowi. A zatem podsumujmy. Nie chcesz tego robić. Nie przyznajesz się ilu lego przed sobą. N apraw dę kochasz syna. Chcesz dla niego jak 1*;11 lepiej. Ale jesteś strasznie zmęczony. Liczyłeś na obejrzenie tego lii mu i chwilę relaksu. Zresztą na to zasługujesz. Pracow ałeś cały •I, u ń, by m iał wszystko, czego potrzebuje. Przez dziesięć godzin zaj­ mowałeś się rywalizacją w ew nątrz firmy i polityką przedsiębiorstwa, imigałeś się z trudnym i spraw am i i poważnymi konfliktami między l u d ź m i , ślęczałeś nad budżetam i i raportam i, użerałeś się ze zdener■"\v imymi klientam i i sfrustrow anym i dostawcam i - wszystko po lu, by synowi lepiej się wiodło. A dla siebie pragniesz tylko dwóch i iid/.in spokoju - tylko dwóch godzin na obejrzenie filmu, z którego i u-' ygnowałeś od wielu miesięcy, bo zawsze byłeś zbyt zajęty. Siedząc przy stole podczas kolacji, sięgasz więc po doraźne le­ li hi .1wo. I lej, dobrze się czujesz? vn spogląda n a ciebie, by się zorientować, czy napraw dę cię to iiiiiu esuje. Widzi, że nie. Tak, dobrze. J a k tam w szkole? Praca domowa? Randki? Kludiun serd eczn e pod ziękow ania jednem u z m oich przyjaciół i m entorów, o i 11 11 y’om u W arnerow i, za jego głęb ok ie n a u k i na te m a t „cyklu zm ow y”, I*i•u \ i.wiol n ie p ok azu je, jak n a d u ży cie z a u fa n ia w p ływ a d estru k cy jn ie na >»■ nikle /,w ii|zki.

203

- Wszystko w porządku. - Starasz się o dobre oceny? Wiesz, że szkoła jest bardzo ważna. - Wiem. - Syn wstaje od stołu i zgarnia sweter z oparcia krzesła. - Wychodzisz? - Tak. - Dokąd? - Przejść się. - Kiedy wrócisz? - Trochę później. - J u tro m asz szkołę. Bądź w domu przed dw udziestą drugą trzydzieści, dobrze? - Dobra. Gdy zmierza już ku drzwiom, wołasz za nim: - Hej, wiesz, że gdybyś miał jakieś problemy, jestem tutaj do twojej dyspozycji. - Tak, wiem. - Może chcesz pogadać? - Nie, muszę iść. - Czy z tobą w ogóle jeszcze można rozmawiać? Odpowiadasz tylko półsłówkami. Nie ma z tobą żadnego kontaktu. - Tak - mruczy pod nosem. - Tobie sam em u trudno być ze sobą w dobrych stosunkach. - Pomyślałby kto, że raz na jakiś czas nastolatki potrafią otwo rzyć usta i powiedzieć coś inteligentnego! Gdy drzwi się za nim zamykają, zm ierzasz do fotela, mrucząc eon pod nosem o nastolatkach, o b raku porozumienia i o tym, jak trud no dzisiaj być rodzicem. Próbowałeś! A on jest po prostu jak zombi z zam kniętym i ustam i. J e s t odporny na każdą próbę kontaktu. Cóż, n asto latk i ta k czy owak są dziwaczne, czyż nie? A wi<;r potwierdziwszy tę prawdę, sadowisz się w fotelu i zaczynasz oglą dać film. Po kilku m inutach poczucie dyskom fortu na jakiś cza* ustępuje. Tymczasem twój syn coraz bardziej bije się z myślami. Widzi, że wina za brak porozumienia spadła na niego. Problemy się na w arstw iają, a on czuje się gorzej niż kiedykolwiek i nie ma nikogo, z kim mógłby porozmawiać. Po pewnym czasie cena takiego oddalenia jest już niewiarygodnie wysoka. Cegła po cegle, z uspraw iedliw ień i z wyszukiwania powo dów powstaje m ur, który zaczyna otaczać twoje serce. Syn także buduje ścianę, by osłonić swoją wrażliwość i głębokie pragnieniu K ontakty stają się powierzchowne, n apięte i szybko dochodzi do

204

obwiniania drugiej strony w obronie własnej. Żyjesz w skom pliko­ wanej sieci dyskomfortu i cierpienia, która pow stała dlatego, że nie posłuchałeś tam tego pierwszego podszeptu sum ienia i nie postąpiłeś zgodnie z nim. O wiele bardziej niż ciężka, nieustanna praca męczą nas napięcie i skutki wewnętrznej dysharmonii - gdy nie robimy tego, co czujemy, *i1 powinniśmy robić. A kiedy chcemy uciec od stresu, wypełniając 11 i ize życie czynnościami z ćwiartki III - które, jak sobie wmawiamy, ą ważne - albo um ykając do ćw iartki IV, spraw iam y, że napięcie wzrasta. W gruncie rzeczy wiele tak zwanych frustracji płynących „zarządzania czasem” - a więc uczucie przytłoczenia, presji, poiwążanie się w dylem atach - to skutki wewnętrznego dysonansu. Nawet z drobniejszymi sprawami łatwiej jest sobie radzić, zadając 11 vi nnia, niż udzielając odpowiedzi. Dopóki mamy o co pytać, dopóki ■ątpimy i bijemy się z myślami, nie jesteśm y odpowiedzialni za gnilne czyny, n ik t nie rozlicza nas z rezultatów . Spędzamy więc dni, i \ godnie, miesiące i lata, pławiąc się w masie racjonalnych kłamstw, I loro wymyśliliśmy po to, by uniknąć prostych działań mogących /upewnić nam harm onię z praw am i rządzącym i jakością życia. Podstawowym w arunkiem spójnego w ew nętrznie działania jest • iprzestanie takich gierek. M usimy nauczyć się słuchać zarówno umienia, jak i własnych odpowiedzi. Z am iast mówić: „Tak, ale”, winy: „Tak, i”. Nie szukajm y racjonalnych powodów. Ani u sp ra­ wiedliwień. Po prostu działajmy. Każdy sygnał naszego sum ienia I I il-lujmy jako zaproszenie do większego posłuszeństw a Prawom ■ia. A zatem słuchajmy, reagujmy... słuchajmy, reagujmy.

3. D ziałać z odwagą l.atwo można zrozumieć pojęcie „odwagi” w kontekście bardzo 11 i umtycznych, nadzwyczajnych wydarzeń, jak na przykład przenieu nie wiadomości przez linię wroga, życie z nieuleczalną chorobą czy "i ulewanie dziecka z płonącego domu. Lecz z niektórym i wielkimi a i Mini odwagi mamy do czynienia także w tych krótkich chwilach Izy bodźcem i reakcją, które w ystępują w naszym codziennym i 'iii, gdy podejmujemy decyzje. Trzeba olbrzymiej odwagi, by wprowadzać zmiany, staw iać czoło i "/ukazywaniu z pokolenia na pokolenie negatyw nych wzorców, i ik uli jak przemoc, działać z zachowaniem ludzkiej godności, okani r szacunek. W io le odwagi wymaga rów nież uczciwość wobec u mego s ie b ie , b a d a n ie sw o ic h ukrytych motywów, pozbycie się

205

wymówek i uspraw iedliw ień, które nie pozwalają nam dawać z sie­ bie wszystkiego, co najlepsze. Trzeba być odważnym, by żyć życiem skoncentrow anym na zasadach i jednocześnie mieć świadomość, że nasze decyzje nie zawsze będą popularne i zrozumiane przez innych. Odwagi wymaga też zrozumienie, że jesteśmy czymś więcej niż nasze chwilowe nastroje i myśli i że możemy nad nim i panować. Rebecca: K iedyś po sta n o w iła m w ziąć u d zia ł w tygodniowym sem inarium . M iałam sprecyzowane oczekiwania co do moich osiąg­ nięć-szczególnie w odniesieniu do niektórych osobistych celów z za­ kresu ćwiartki II, nad którym i postanow iłam popracować między sesjam i sem inaryjnym i i po nich. Ale ju ż pierwszego dnia zajęć popadłam w wewnętrzny konflikt, gdy poproszono m nie o skoordynowanie pewnych działań dla uczest­ ników sem inarium . Gdzieś na najgłębszym poziom ie mojego „ja" czułam, że przyjęcie tego zobowiązania i przyczynienie się do sukcesu ludzi biorących u d zia ł w tej konferencji jest zgodne z m oim i war­ tościami i zasadam i. Im więcej o tym myślałam, tym bardziej sobie uświadam iałam , że pow innam się zgodzić. Lecz jednocześnie czułam się sfrustrowana, gdyż wiedziałam, że czeka mnie coś zupełnie innego niż to, co sobie zaplanow ałam i do czego wybiegałam myślą. Wyraziłam zgodę... Ale wkrótce okazało się, że jestem strasznie spięta i zdenerwowana, biegam tam i z powrotem, próbuję sprostać w ym aganiom każdej osoby i wściekam się, że nie m am czasu na rzeczy, które zaplanowałam . Targana tym i negatyw nym i emocjami, przypom niałam sobie. że kiedyś w podobnych okolicznościach przystanęłam na moment i powiedziałam : „Chwileczkę! Nie m uszę żyć w takim zdenerwowa niu. Postanowiłam zrobić coś, co moim zdaniem pow innam , ale to wcale nie znaczy, że muszę być taka spięta i zirytowana. Mogę się zachowywać inaczej”. Wzięłam więc oddech i postanow iłam zm ienić sposób reagowania w obecnej sytuacji. Podjęłam decyzję, że przestanę się denerwować, rozmyślać o naciskach z zewnątrz, m artw ić się o to, co nie została zrobione. Wciąż pow tarzałam sobie w m yśli słowa: „Mogę się zaclw wywać inaczej!” I kiedy tak stałam , czułam, ja k opuszczają mnie irytacja i roz­ żalenie, a ich miejsce zajm uje spokojne postanowienie, że z odwagu stawię czoło moim zadaniom , zrobię, co pow innam zrobić, a reszta nie będzie mnie interesować. Nie była to decyzja jednorazowa. M usiałam do niej powraca<

hilka razy w ciągu tam tego tygodnia, kiedy tylko odczuw ałam napięcie i nadchodzącą frustrację - tak łatwo było się jej poddać! Me za każdym razem przystaw ałam na chwilę i mówiłam: „Mogę aehowywać się inaczej!”Im bardziej się o to starałam , tym większą czułam siłę. Przez ja k iś czas sądziłam , że arogancją jest nazyw anie takich drobnych postępków odważnym i. Ale im więcej o tym m yślałam , tym i •ęściej dochodziłam do wniosku, że praw dziw ej odwagi wymaga i•odjęcie decyzji, iż zrobimy to, co czujemy, i pozwolim y odejść wszystl. ini „ale”, racjonalnym powodom, uspraw iedliwieniom i wszelkim •'.dyby tylko”, które zagrażają naszem u postanowieniu. ( Idy powracam m yślą do tam tej sytuacji, wiem, że gdybym wtedy »drzuciła takie rozwiązanie, przez cały tydzień czułabym się chora powodu swojej słabości i obłudy. J a k się okazało, tamto doświad• nie było bardziej satysfakcjonujące, odświeżające i znaczące, niż H' spodziewałam. „To, co n ie u stan n ie robim y, staje się łatw iejsze - powiedział i merson. - I to nie dlatego, że zm ieniła się n a tu ra zadania, ale ■Mul ego, że zwiększyła się nasza zdolność do jego w ykonania”*. Gdy u. \ my się zadawać pytania ze skupieniem , słuchać bez usprawied11 wioń i działać z odwagą, rozwijamy umiejętność życia opartego na muidach. I'd pewnym czasie słuchanie sum ienia i przestrzeganie w życiu u fu wskazówek staje się podstawowym naw ykiem serca. Zam iast li Im, poczucia winy, żalu odczuwamy spokój i w ew nętrzną pewność, *i dzień po dniu, w każdej chwili staw iam y rzeczy najważniejsze na im rwszym miejscu. Praw dziw a w ina (nie kompleks winy zaprograMiny przez społeczeństwo) staje się naszą nauczycielką, przyja• nill'.i|. dost jak urządzenie naprow adzające, które daje sygnały, gdy ■i11 miot wypada z k u rsu - ostrzega nas, gdy w życiu odchodzimy od #■1 ul „rzeczywistej północy”; błędy również są naszym i sprzymie■ • in a mi. Życie staje się wznoszącą się spiralą wzrostu, gdy uczymy mu i uraz więcej o „rzeczywistej północy”.

: down tu często się cytuj« i przyp isu je R alphow i W. E m erson ow i.

.>07

KSZTAŁCENIE SER C A K ształcenie serca jest niezbędnym uzupełnieniem kształcenia umysłu. John Sloan Dickey, am erykański nauczyciel, powiedział: Celem edukacji je s t doprow adzenie do tego, by człowiek tw orzył ca­ łość, zarów no w odniesieniu do kom petencji, ja k i su m ien ia. D oskonale­ nie um iejętności bez k ształcen ia przew odnika, który w skazuje właściwi' sposoby k o rz y sta n ia z ich siły - nie je s t dobrym podejściem . Co więcej, um iejętności nie w sp ieran e su m ien iem w końcu zanikną*.

Kształcenie serca to pielęgnowanie w ewnętrznej mądrości. To odkrywanie metod synergicznego korzystania ze wszystkich czterech zdolności danych nam przez n atu rę, ta k by w sytuacjach wymaga jących wyboru zachować spójność w ew nętrzną. Porządkowanie ćwiartki II pomaga rozwijać mądrość wewnętrzną na kilka sposobów. • Jednym z najlepszych sposobów korzystania z wolnej prze­ strzeni między bodźcem i reakcją je st formułowanie osobistci deklaracji misji. Deklaracja ta staje się swoistym DNA każdci podejmowanej przez nas decyzji. • Cotygodniowe układanie planów daje nam sposobność łączeniu większego obrazu rzeczywistości z sam ą rzeczywistością, gdyż zyskujemy perspektywę, która w sytuacjach wyboru pozwala nam koncentrować uwagę na rzeczach „ważnych”. • Dokonywanie ocen pod koniec tygodnia pozwala nam postrzc gać czas nie w sensie chronos, lecz jako cykl uczenia się i roz woju. Pozwala nam również czerpać naukę z życia i podnosić jakość podejmowanych decyzji. • „Ostrzenie piły” poprawia jakość naszych decyzji dzięki temu, iż gw arantuje nam odnowę we wszystkich czterech wymiarach życia, o czym powiemy za chwilę.

Wymiar fizyczny Badania nieodmiennie dowodzą, jak bardzo negatywny wpływ na trafność naszych decyzji wywierają zmęczenie i niedyspozycjo fizyczne. Vince Lom bardi powiedział: „Zmęczenie ze wszystkich • John Sloan Dickey, nauczyciel, cytowany w planach i sprawozda mm li pryw atnej uczelni.

208

■/,vni tchórzy”*. Gdy jesteśm y wyczerpani lub chorzy, często reai ujemy zbyt gwałtownie. Poza tym nadużyw anie takich środków pobudzających, jak narkotyki i alkohol, może poważnie zmniejszyć przestrzeń między bodźcem i reakcją. „Ostrzenie piły” w sensie fizycznym - gim nastyka, odpowiednie odżywianie, odpoczynek, u n ik a n ie używ ek, re g u la rn e b ad an ia i outrolne - w znacznym stopniu zwiększa praw dopodobieństw o dokonywania właściwych wyborów. Powiększa również zakres naveh możliwości, gdyż dobre zdrowie staje się dodatkowym źródłem illy działania. Troska o ciało je st naszym głównym obowiązkiem, dunowi ono instrum ent, który pozwala nam wypełniać wszystkie obowiązki i zadania. W y m ia r i n t e l e k t u a l n y ( kinowa intelek tu aln a zapew nia nam dodatkową wiedzę i per­ spektywę w m om entach podejm ow ania decyzji. Oto, do jakich Wniosków doszedł Stephen po przejrzeniu am erykańskiej literatury ■okresu liczącej sobie dwieście lat**. L iteratu ra z tego okresu to r głównej mierze refleksje nad etyką osobowości, to powierzchowny iilo o z społeczeństwa uznającego „sukces” za spraw ę techniki i cech n ibowościowych. Książki z tej dziedziny stw arzają złudny paral i■mat sukcesu, który nigdy nie pozwoliłby ludziom na osiągnięcie IIugoterminowych celów decydujących o jakości życia. Lecz jeśli wyjdziemy poza ten ograniczony paradygm at, zoba• s my, że lite ra tu rę etyki osobowości poprzedzało półtora wieku lu ino tu ry opartej na etyce c h a ra k te ru , w której mówiło się, iż h u ml głównych składników sukcesu znajdują się m.in. uczciwość, ■i- ino.ść w ew nętrzna, pokora, wierność, sprawiedliwość, cierpli• ■■ i i odwaga. L iteratu ra etyki ch arak teru była echem odwiecznej Irości dawnych k u ltu r, którym również nie były obce zasady „i - 1 -1 1/.ywis tej północy” decydujące o sukcesie. Rzecz interesująca, - .li u z często przytaczanych wątków w ystępujących w literatui i' im tem at zarządzania czasem brzmi: „Czas to życie”. Jednak lwu je st w tych książkach technik, a pojęcie ch arak teru bywa i tilluiwicie pomijane. 111 1v badam y daw ne cywilizacje, dostrzegam y, że jakość życia lek i społeczeństw żyjących zgodnie z zasadam i „rzeczywistej ' V im v Lombardi, „Colorado B u sin e ss M agazin ”, t. 20, s. 8(1), lu ty 1993. ' ::11•|>111■n K. C ovey, 7 n a w y k ó w sku teczn eg o d z ia ła n ia . Dom W ydaw niczy IIi Ul:I, bn/.nnń 2003.

północy” znacznie się różniła od jakości życia tych, którzy ich nie przestrzegali. Znowu powracamy do fotograficznego ujęcia poma­ rańczy —w silnym zbliżeniu, ograniczona perspektyw a powoduje zamieszanie, dezorientację, lecz kiedy się oddalamy, norm alny obraz rzeczy pozwala nam zobaczyć je „z perspektyw y”. I w łaśnie ta per­ spektywa - uświadomienie sobie istnienia w otoczeniu elementów, które odciągają naszą uwagę od „rzeczywistej północy”, ogromnie wpływa na k ształt naszych decyzji dotyczących spędzania czasu. Czy sięgam po szybkie, doraźne rozwiązania, by załatwić jak najwięcej spraw, czy też poświęcam czas, by wyjaśnić sytuacji; i osiągnąć cele ważniejsze na dłuższą metę? • Czy próbuję zaspokoić moje potrzeby społeczne, czerpiąc w ątpliw ą satysfakcję z obm aw iania szefa wobec innych pra­ cowników gdzieś na korytarzu, czy też pielęgnuję związki z innym i ludźmi przez to, że jestem lojalny w stosunku do nieobecnych i omawiam różnice w poglądach bezpośrednio z zainteresowanymi? • Czy m echanicznie odpowiadam : „Tak!”, gdy szefowa prosi mnie, bym pracow ał przez cały w eekend, czy też szukam trzeciego rozw iązania, k tóre zadowoliłoby zarów no ją, jak i mnie? • Czy realizuję projekt, który wcześniej sobie przygotowałem, czy też dostrzegam okazję poprawienia jakości życia drugiego człowieka, i tym samym własnego, przez udzielenie mu pomocy w rozwiązaniu problemu?

1’sycholog David M eyers w swojej książce The Pursuit o f Happi
•

Głęboka odnowa intelektualna pozwala nam wyjść poza ogram czoną mądrość naszego otoczenia w chwilach podejmowania decyzp i zachować ostrość i jasność um ysłu oraz gotowość do działania.

Wymiar duchow y Odnowa w sferze duchowej daje nam poczucie sensu i celowości, co silnie wpływa na nasze codzienne decyzje. Jednym z najistul niejszych wątków literatu ry mądrości je st myśl, że życie każdego człowieka stanowi część większej całości. I niezależnie od tego, czy ludzie postrzegają tę całość w kategoriach życia po śmierci, powl n rzających się żywotów czy dziedzictwa przekazywanego z pokoleniu na pokolenie, ogarnięcie myślą tego dużego obrazu spraw ia, że co dzienne obowiązki nabierają znaczenia i znajdują kontekst. 210

Wydaje się, że świadomość religijna pozwala nam dostrzec o wiele większy porządek rzeczy niż przebywanie w prywatnym małym świecie. Rozwija w nas poczucie, że nasz talent i zasób wiedzy są niezasłużonymi darami, którymi dysponujemy za darmo*. Jednak M eyers zauw aża również, że wielu Amerykanów, z którozmawiał na ten tem at i którzy niekoniecznie uw ażają się za n ligijnych”, spędza znaczną część czasu na kontem placji i poszu' • miu sensu życia. W m iarę jak ludzie dostrzegają konsekwencje t ■in w iluzji, nacechowanego skupieniem na sobie, konsum pcją Miolerialistycznym paradygm atem czasu chronos, wielu z nich l o m ej przygląda się własnej egzystencji i szuka sposobów, by ją |iii|>rnwić. I i/.iałania odnawiające w wymiarze duchowym - takie jak me•Ivl ni-ja, m odlitw a, uczestnictw o w uroczystościach religijnych, lo /Ini bliźnim, studiow anie literatu ry mądrości i świętych pism, i >rncanie myślą do osobistej deklaracji m isji-ro zw ijają kontekst ■Im ego obrazu i k ieru ją naszą uwagę ku „rzeczywistej północy”, i ■re rodzaju odnowa odgrywa zasadniczą rolę w kształceniu serca, ni 11 vowi fundam ent dla decyzji, które rzeczy są „najważniejsze”, ) *11111 * nam pasję i siłę, byśmy mogli podporządkować im rzeczy i ważne. Pozwala nam przezwyciężyć olbrzymi wpływ tego, co . ilne i naglące, a w chwilach wyboru zapomnieć o natychmiastowych Hi ni ylikacjach.

Wymiar społeczny W rzęso i III, zatytułow anej Synergia współzależności, dokładnie w miy społeczny wymiar odnowy. Na razie zastanowim y się nad * I)11 vi1 11 ! Mayors, V'/ir Purmit of liappinesH, William Morrow, Now York uni' 107.

tym, w jaki sposób nasz stosunek do samych siebie wpływa na nasze związki z innym i ludźmi i jak bardzo je st to istotne w kształceniu serca. Rebecca: Pam iętam pewne wydarzenie sprzed lat, dzięki któremu dogłębnie uśw iadom iłam sobie sku tki sprzeniewierzania się sumie­ niu. W tam tym okresie byłam niedoszłą p isa rką i m łodą matką, pochłoniętą wychowywaniem dzieci w wieku przedszkolnym , bory kającą się z kłopotam i zdrow otnym i i innym i problemami. Pewnego dnia weszłam do księgarni i na regale zobaczyłam niedawno wydaną książkę, napisaną przez moją znajomą, którą kilka lat tem u uważa łam za dobrą przyjaciółkę. B yłam zaskoczona i pełna niedowierzania. Ja kim cudem udał» się jej napisać ksią żkę? Prowadziła przecież bujne życie towarzyskie i jednocześnie m usiała troszczyć się o dom i rodzinę. S ką d brała na to wszystko czas? Im dłużej gapiłam się na tę książkę, tym bardziej czułam się winna wobec siebie. „Pewnie wynajęła niańkę do dzieci. M uszą chyba spai' na pieniądzach. Najprawdopodobniej ja d a ją poza domem, więc nu m usi gotować. I ona m a tyle energii - chyba nigdy w życiu nie była wykończona. Gdyby m iała takie obowiązki ja k ja, na pew no nie napisałaby ksią żki”. Gdy tego rodzaju m yśli przebiegały m i przez głowę, przypomni» łam sobie o innych rzeczach, na które nigdy nie m iałam czasu Nagle wydało m i się, że wszystkie książki leżące na półce podskaku ją i wołają: „Dlaczego mnie nie przeczytałaś?” Uznałam, że jestem beznadziejna, niekompetentna, pokrzyw dzona przez los, sfru sti» wana. Niemal poczułam gniew na moją „idealną”przyjaciółkę i nu wszystkich ludzi, i okoliczności, które uczyniłam odpowiedzialnymi za moją sytuację. Wróciłam do samochodu i przez kilka m inut siedziałam nieruch» mo, pogrążona w myślach. Ogromnie mnie zdziw iła moja reakcpi, gd yż nie była zgodna z m oim charakterem; zaw sze bardzo mu u cieszyły sukcesy innych ludzi. Nagle zdałam sobie sprawę, że ta reakcja nie była proporcjonalno do sytuacji. Wiedziałam, że moje emocje m uszą mieć ja ką ś głębmA przyczynę, postanow iłam więc je zbadać. Odepchnęłam od sicluc wszelkie negatywne uczucia, obwinianie i złość, i uczciwie wejrzała i i i w swoje serce. P rzeżyłam jedno z tych cudownych, bolesnych olśnień, kim* pozwalają człowiekowi zobaczyć wszystko takim , jakie jest. W /••«•]

212

- ywistości nie byłam zła na przyjaciółkę. Po prostu zrobiła w życiu i dka rzeczy, których ja nie zrobiłam ... o których w iedziałam , że »uszę je zrobić. Patrzyłam na jej osiągnięcia ja k na lustro moich HH.

21 1

Jesteśm y skoncentrow ani tylko na sobie. W łasne motywy przypi sujem y innym. Ich wady i zalety interesują n as o tyle, o ile dotyczii nas. Pozwalamy, by ich wady spraw owały nad nam i kontrolę. Kiedy możemy zrzucać winę na rodzinę, kolegów z pracy, orgn nizację czy społeczność, nie ma mowy o tym , byśmy żyli zgodni«' z w ew nętrznym im peratyw em . P rzew ażnie uciekam y w świat iluzji. Uznajemy, że problem je st „na zew nątrz” i ktoś stam tąd go rozwiąże. W Księdze Przysłów czytamy: „Z całą pilnością strzeż swego serca, bo życie ma tam swoje źródło” (4, 23). W m iarę ja k przybliżamy się do m ateriału omawiającego pojęcie współzależności, pamiętajmy o czymś niezwykle istotnym - m usim y zawsze mieć świadomość, w spójność w ew nętrzna wywiera olbrzymi wpływ na nasze kontakt y z innym i ludźmi. •

Ż Y C IE Z G O D N E Z S U M IE N I E M Ludzie, którzy żyją zgodnie z sum ieniem , nie odczuwają wąl pliwej satysfakcji z pośpiesznego załatw iania pilnych spraw, z wy świadczania uprzejmości innym ludziom an i z uzależniania swego bezpieczeństwa finansowego od tego, że pracowicie spędzą każtlii m inutę swego życia. Doświadczają natom iast głębokiego spełni«' nia - naw et w wirze obowiązków i trudności - i idą spać pewni, z«« w danym dniu zrobili to, co najważniejsze. M ają poczucie wewnętrz nego spokoju i harm onijnego życia. Nie tracą czasu n a szukani«« uzasadnień, na utarczki, obwinianie o swoją sytuację innych ludzi i zew nętrznych okoliczności. Dostrzegają niem al święty sens obo wiązków towarzyszących odgrywaniu życiowych ról - sens przyjęciu • na siebie odpowiedzialności, by w znacznym stopniu przyczynić siq I do poprawy jakości życia innych ludzi. W m om entach wyboru hii I silni, a na osobistym koncie spójności w ew nętrznej m ają wysoki dodatni bilans. To zdumiewające, że mimo tak negatywnych skutków sprzeni«w ierzania się sum ieniu czasami postępujemy wbrew niemu. Stephen: Niedawno, gdy wsiadałem do taksówki w jednym z minut kanadyjskich, boy hotelowy zw rócił się do kierowcy: - Doktor Covey chce jechać na lotnisko. H Taksówkarz pom yślał, że jestem lekarzem, i zaczął m i opowiadać j o swoich kłopotach ze zdrowiem. Próbowałem m u wyjaśnić, że mc |

214

li ulem doktorem medycyny, lecz on słabo m ów ił po angielsku i nie mógł m nie zrozumieć. Tak więc po prostu go słuchałem. Im szerzej opisywał mi swoje problemy, tym większe odnosiłem 0 m żenie, że w yn ika ją one z b raku spójności w ew nętrznej. B y ł • Imciekiem obłudnym - kła m a ł i oszukiwał. Najbardziej m artw ił tę o to, by nie wpaść w ręce policji. To wszystko wpływało na jego 1 1rowie. Siedziałem z tyłu, nie przypięty pasam i, a on, jadąc autostradą, imiivit, że czasami zdarza m u się widzieć podwójnie. ( Idy przyjechaliśm y na lotnisko, pow iedział łam a n ą angielszczymą: Muszę zaraz znaleźć innego klienta. Nie m am zam iaru przen egać ich zasad i czekać w kolejce dwie godziny. Wiem, ja k znaleźć 1Itrn tó w .- Nagle się zafrasow ał i dodał: - A le ja k m nie dorwą gliny, ■tlę m iał kłopoty. Stracę licencję. J a k pan sądzi, doktorze? Czy nie uważa pan - odrzekłem - że głównym źródłem wszyst1h Ii pana niedom agań i napięć je st nieposłuszeństwo wobec sumieiiiii l'l ’an sam doskonale wie, co powinien zrobić. Ale w ten sposób nie zarobię na życie! Co z p ańską w iarą? Niech p an uwierzy w zasadę uczciwości i i rlelności. O dzyska p a n wewnętrzny spokój i mądrość. Wxdaw ał się głęboko poruszony. Otworzył się i był gotów przyjąć •milkę. Naprawdę p an tak są d zi? Z całą pewnością. Ale m usi p a n podjąć takie zobowiązanie uh Imko w sercu. M usi p an zapragnąć żyć według fundam entalnych l i,no Życia, które stanow ią podstaw ę w szystkich cywilizacji. Nie i u kiwać. Nie kłamać. N ie kraść. Odnosić się do ludzi z szacun­ kiem, Myśli pan, że to by pomogło ? Wiem, że tak. II końcu nie chciał przyjąć ode m nie napiwku, tylko m nie objął «powiedział: l'ak zrobię. J u ż teraz czuję się lepiej. I .udzie w głębi serca wiedzą, co pow inni robić. I zdają sobie >" ....... sprawę, że poprawiłoby to jakość ich życia. M am y zatem >ln iw iiizok umacniać nasz charakter oraz rozwijać umiejętność wsłuI.' iinia się w głos sum ienia i postępowania zgodnie z nim - muliny zachowywać spójność w ew nętrzną w chwilach podejmowania ilm V / i j i

2 15

Cele ćw iartki II rozwijające spójność w ew nętrzną w ch w ilach podejm owania decyzji • Gdy wyznaczasz cele na nadchodzący tydzień, zrób krótką przerwę i skontaktuj się ze swoim sumieniem. Obserwuj włas­ ne zaangażowanie w ten proces. Pomyśl o swoich odczuciach płynących z tego kontaktu, gdy nie znajdujesz się pod żadną presją. Wykorzystuj to doświadczenie podczas codziennego podejmowania decyzji. • Sformułuj pytanie, które będziesz sobie zadawał w chwilach dokonywania wyboru. Przypominaj je sobie rano i kilka razy w ciągu dnia. Wykształć nawyk robienia przerwy między bodźcem i reakcją, byś miał możliwość zadania sobie tego pytania. • Codziennie rano pomyśl o osobistym koncie spójności wewnętrz­ nej. W ciągu dnia, gdy łączysz się ze swoim sumieniem, notuj w myśli wszystkie wpłaty i wypłaty. • Pomyśl o trzech częściach procesu: P y ta ć z e s k u p ie n ie m . S łu c h a ć b e z w y m ó w e k . D z ia ła ć z o d w a g ą .

Postaw sobie za cel, by przechodzić ten proces za każdym razem, gdy będziesz musiał podjąć decyzję. • Uświadom sobie, jak zazwyczaj reagujesz w momentach doko­ nywania wyboru. Zwracaj uwagę, ile razy w ciągu dnia robisz przerwę i łączysz się z sumieniem - zauważ, jakie są tego rezul­ taty. • Przynajmniej raz dziennie, gdy podejmujesz jakąś decyzję, za­ trzymaj się na chwilę i zastanów, jakie czynniki wywierają na ciebie wpływ (pilność, cudze priorytety, zmęczenie, oczekiwania innych lub twoje, zaprogramowanie). Zapisz je i obok każdego zaznacz stopień ważności. Zaobserwuj, czy gdy poświęcasz tym sprawom więcej czasu i uwagi, zmienia się twoja reakcja w sto­ sunku do nich. Oceń swoje doświadczenie. Jedną z najbardziej skutecznych metod budowania spójności wewnętrznej w chwilach wyboru jesl uczenie się na podstawie kontaktów z sumieniem. Ocena to ciąg­ ły proces - coś, co możesz praktykować. W następnym rozdziale powiemy o ocenianiu tego, co się nam w życiu przydarza, jako o części procesu porządkowania ćwiartki II.

Rozdział 10

CZERPANIE NAUKI Z ŻYCIA

D o p ó k i ż y je s z , n ie p r z e s t a w a j s ię u czyć, j a k żyć* . Seneka

Roger: K ilka lat temu, gdy udzielałem konsultacji w dużej firmie, •mlein okazję pracować i zaprzyjaźnić się z pew nym psychologiem go, hodzącym z Nowego Jorku. Ponieważ często wygłaszaliśm y wyI Indy dla tej samej grupy słuchaczy tego samego dnia, nieraz sły» ulem, ja k opowiadał o swoich przeprowadzanych wraz z kolegami m u v eksperymentach ze szczuram i w labiryncie. Wpuszczali szczu• jednej strony, a na końcu kła d li coś dojedzenia. Obserwowali, ml ■wierzątko miota się w kółko po uliczkach labiryntu, aż znajdzie lid i nie. P r z y drugiej próbie szczur kręcił się krócej i szybciej docierał In pokarmu. Po pew nym czasie w iedział już, ja k ma się poruszać po nim Vlic ie , i po kilku sekundach trzym ał jedzenie w zębach. Wówczas zabierano pożywienie. Przez ja k iś czas szczur po wpuszN' mu do labiryntu biegł szybciutko do jego końca. Nie upłynęło lin nok wiele czasu, gdy zorientował się, że nic tam nie znajdzie. I*i • ¡lal więc szukać. Taka jest różnica między szczuram i i lu d ź m i- kończył opowieść przyjaciel. - Szczury wiedzą, kiedy przestać. i hociaż był to żartobliw y ko m en tarz, w niosek, ja k i w ysnuł l i\< hulog, jest bardzo trafny. Często w padam y w rutynę, posługut— u; szablonam i i działam y na podstawie przyzwyczajeń, które i oh ię bezużyteczne. Wciąż robimy w życiu to samo - walczymy . >VI li I a kami, borykamy się z tymi samymi wadami, powtarzamy te i błędy. Nie czerpiemy z życia żadnej nauki. Nie zadajemy sobie ■noku, L isty m oralne ilo l.ticyliutiza, „Allii W ero”, W arszaw a 1998.

217

pytania: „Czy w tym tygodniu nauczyłem się czegoś, co przydałoby mi się w następnym i pozwoliło uniknąć tej samej pomyłki?”

O C E N A : Z A M K N IĘ C IE C Y K L U O wartości każdego tygodnia decyduje nie tylko to, co zrobiliśmy, ale i to, czego się nauczyliśm y i jacy się dzięki tem u staliśm y. Dla tego też nasze tygodniowe doświadczenie nie może być pełne bez swego rodzaju oceny. Ocena jest końcowym - a zarazem pierwszym - etapem cyklu życia i nauki, tworzącego wznoszącą się spiralę w zrostu i rozwoju, Każe nam się cofnąć do początku, ale już z większą wiedzą. W mia rę jak czerpiemy z życia naukę, stajem y się lepiej przygotowani d.. powtórnego zbadania naszego posłannictw a i ról, do wyznaczaniu celów, tw orzenia planu działania na nadchodzący tydzień i zacho wywania spójności w ewnętrznej w chwilach podejmowania decyzji Gdy planujemy, działam y, oceniamy, planujemy, działam y, oceniu my i znów planujemy, działam y i oceniamy, tygodnie naszego życia tw orzą pow tarzające się cykle nauki i rozwoju.

Ów cykl życia i nauki zaw iera się w japońskim pojęciu kaizen, określającym ducha nieustannego doskonalenia się. Pojęcie to jest przeciwstawne m entalności Zachodu —objawiającej się w słowach: J e ś li coś nie je st zepsute, nie napraw iaj tego!” - i zgodne z rad ą '.eueki: „Ucz się, dopóki żyjesz”. Odzwierciedla również myśl P etera .1 'iige’a dotyczącą „piątej dyscypliny”, ja k ą je st efektywne, indyw i­ dua Ine zdobywanie wiedzy: Prawdziwy proces uczenia się stanowi istotę człowieczeństwa. Dzięki nauce tworzymy siebie wciąż na nowo. Dzięki nauce zdolni jesteśmy robić coś, czego przedtem nie potrafiliśmy. Dzięki nauce rozwijamy naszą umiejętność tworzenia, stawania się częścią ogólnego procesu życia. Głęboko w każdym z nas tkwi głód takiej wiedzy*. (Mbrzymie znaczenie procesu oceny znajduje w yraz w tzw. Cyklu Ku/,woju czy Cyklu Ocen, pojęciach używanych przez Ruch Pełnej I ikości (Total Q uality Movement) i inne program y doskonalenia ' 1 1 r/,woju. Dzięki cotygodniowej indyw idualnej ocenie wzbogacamy u i r/.ą samoświadomość, kształcim y sum ienie i rozwijamy dobre imwyki serca.

J A K O C E N IĆ T Y D Z IE Ń ( (ceny możesz dokonywać w swoim dzienniku lub na ostatniej «ii unie tygodniowej planszy, gdy kończy się jeden tydzień i przygoiuvvujesz się do następnego. Możesz też ułożyć listę pytań sprawdzai p uli, którą będziesz nosić przy sobie w term inarzu i przeglądać co i i u'ń, zanim zaczniesz porządkowanie ćwiartki II na nadchodzące h i (Inn dni. Prawdopodobnie pytań tych nie będzie więcej niż pięć i u/.eść. Możesz je wybrać z poniższej listy: .

„Jeśli chcesz mieć czyste serce, bądź obserwatorem - powiedział pewien mało znany pisarz - gdyż to, co ci się przydarza, je st owocem twoich działań”. „Cenię doświadczenie - napisał C. S. Lewis - bo cechuje je u c z c i wość. (...) Możesz okłamywać samego siebie, lecz doświadczeniu nigdy nie próbuje cię oszukać. W szechświat ogłasza prawdę, gdzie kolwiek sprawiedliwie go testujesz”*. * C. S. L ew is, Z a sk o czo n y ra d o ścią , W yd aw n ictw o M isjonarzy Klaretyimw „P alabra”, W arszaw a 1999.

218

• • • • • •

Które cele osiągnąłem? ( !o pozwoliło mi je osiągnąć? Jak ie wyzwania stanęły przede mną? .lak staw iłem im czoło? ( !zy dążąc do tych celów, najlepiej wykorzystałem mój czas? ( !'/.y skupienie uwagi na tych celach odwróciło ją od nieocze­ kiwanych możliwości lepszego w ykorzystania czasu? I’.'liii- Si ii|',i\ 1‘iąla dyscyplina, Oficyna Kkonomiczna, Kraków 2003. 210

• Czy sprostanie tym zadaniom dobrze wpłynęło na moje oso­ biste konto spójności w ewnętrznej? • Których celów nie osiągnąłem? • Co mnie przed tym powstrzymało? • Czy w rezultacie podjętych decyzji wykorzystałem czas lepiej, niż zaplanowałem? • Czy moje wybory mogę nazw ać wypłatą na konto spójności w ewnętrznej czy raczej w ypłatą? • Które nie osiągnięte cele powinienem przenieść do planu na nadchodzący tydzień? • Czy znalazłem czas na odnowę, refleksję i potwierdzenie zo­ bowiązań? • Czy miałem czas, by codziennie „ostrzyć piłę”? • W jaki sposób czas poświęcony odnowie wpłynął na inne sfery mojego życia? • Jakim i sposobami tworzyłem synergię między rolami i celami'.' • W jaki sposób ch arak ter i kompetencje wykształcone w zakro sie jednej roli wykorzystałem w innych rolach? • Jakie podstawowe zasady zdołałem zastosować w ciągu tygo dnia, a jakich nie? Jak i był skutek? • Ile czasu spędziłem w ćwiartce II, a ile w I, III i IV? • Czego się nauczyłem w tym tygodniu? Gdy odpowiadasz na pytania, bardzo ważne jest, byś używał swojego kom pasu - był absolutnie szczery i skupiony, słuchał głosu sum ienia, korzystał z wolnej woli i twórczej wyobraźni w celu ro/.< ważenia wszystkich możliwości i podjęcia zobowiązań prowadzących ku zm ianie na lepsze.

• Które sposoby zachowań i procedury mogę udoskonalić? • Czy mam nierealistyczne oczekiwania? Ja k je zmodyfikować? Iłebecca: K ilka lat tem u pewnego dnia odczułam silną potrzebę mdezienia czasu na odnowę. Roger tak zaplanow ał sobie zajęcia, . przez kilka d n i mógł zostać w dom u z dziećmi, a ja chodziłam sa­ motnie do czytelni, gdzie spędzałam kilka godzin na czytaniu moich pamiętników. Było to niezwykle inspirujące. M ogłam powrócić do imrlu minionych chwil, patrząc na nie z o wiele szerszej perspektywy, " pozwoliło m i lepiej zrozum ieć mnóstwo spraw. Ale najważniejsze ■Wo dla mnie to, że potrafiłam dostrzec w moim życiu powtarzające tę wzorce, czego nie mogłam wcześniej zauważyć, żyjąc z dnia na •I ini. Dzięki tem u znalazłam potrzebne m i wskazówki i wróciłam i/o tlomu odświeżona i bardziej św iadom a tego, co w moim życiu hi -y się najbardziej. /.dałam sobie sprawę, że regularna indyw idualna ocena i odnowa t<< osadnicza część procesu czerpania nauki z życia, to czas przenar zony na rozm yślania nad własnym posłannictw em i w ażnym i o u/..-kami oraz na wyznaczanie opatrzonych kontekstem celów w zai inne każdej życiowej roli. Roger i ja stwierdziliśm y, że robienie tego ni etn daje podobne poczucie odnowy w naszym małżeństwie. Gdy •i r.ntarnie znajdujem y czas na to, by tylko we dttuoje zastanowić się •md naszą wspólną m isją i wyznaczyć sobie cele, jako małżonkowie i i ' ulei ce, popraw iam y jakość naszego życia, zw iązku i rodziny. Cykliczny proces planow ania, działania i oceny pozwala nam ci niej widzieć rezultaty naszych decyzji i czynów. O pieram y się i-i v tym na naszych czterech zdolnościach. Dzięki tem u czerpiemy n u i I k i ; z życia i żyjemy zgodnie z tym, czego się nauczyliśmy.

T Y D Z IE Ń J A K O C Z Ę Ś Ć W I Ę K S Z E J C A Ł O Ś C I S IŁ A T E G O P R O C E S U Bardzo pomocne je st rozpatryw anie każdego tygodnia w powili zaniu z innym i tygodniami. Możesz w tym celu dokonać miesięczna) lub kw artalnej oceny i zadać sobie p y tan ia w rodzaju: • Jakie wzorce sukcesu i porażki widzę w procesie wyznaczaniu celów i ich realizacji? • Czy wytyczam cele możliwe do osiągnięcia, lecz jednoczę; nic stanow iące wyzwanie? • Co przeszkadza mi osiągnąć moje cele? 220

c v już wiesz, na podstaw ie sześciu poprzednich rozdziałów, " -rgo powiedzieliśmy, że siła oddziaływania tego procesu stanie .. illii ciebie oczywista tylko wówczas, gdy dogłębnie poznasz jego inni I ¡iwy? Jeśli jesteś ta k i jak większość ludzi, być może twoje pu i u:.ze doświadczenia płynące z porządkowania ćw iartki II zasad.1 u u przypominały podejście trzeciej generacji. Lecz teraz, kiedy , i dci.'¡z do tego procesu z głębszym zrozum ieniem jego istoty, uli u \ że zaczynasz mieć doświadczenia charakterystyczne dla 22 1