Manual Gestión.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y DEL AMBIENTE

Departamento Académico de Ingeniería Forestal y Ambiental

Gestión y Administración Forestal

Ing. M. Sc. Jesús A. Hurtado Rivera

Huancayo - 2015

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN FORESTAL LOS GERENTES: Los gerentes son individuos que dirigen las actividades de otras personas, pueden también tener algunas responsabilidades operativas como procesar algunos reclamos o documentos requeridos además supervisar a otros oficinistas de su departamento. Un gerente tiene subordinados.

GERENCIA: El término gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a través de otras personas. Es el proceso por medio del cual el hombre trata de introducir orden y aplicar dirección y control adecuados en las diversas instituciones de la sociedad para lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el bien común. El gerente tiene que tratar con recursos de entrada que son escasos (personas, dinero, equipo, etc.) se preocupa del uso eficiente de estos recursos. El proceso representa las funciones o actividades fundamentales emprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo común conocidas como planificación, organización, dirección y control.

NIVELES ORGANIZACIONALES: CLASIFICACIÓN: 

Gerentes de primera línea: Llamados por lo común supervisores. En una planta manufacturera el GPL puede ser llamado capataz.



Gerentes intermedios: Se ubica a todos los niveles de gerencia entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Puede ser llamado gerente de planta, jefe de departamento, jefe de unidad, decano.



Gerentes de alta dirección: son los encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan todos los aspectos de la empresa. Tienen títulos como: director ejecutivo, presidente, director administrativo entre otros.

ORGANIZACIÓN: Es un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito específico. Toda organización comparte tres características comunes: En primer lugar, cada organización tiene un propósito definido que casi siempre se expresa en términos de meta o serie de metas. Segundo, cada organización está integrada por personas. Tercero, todas las organizaciones desarrollan una estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, crear reglas y reglamentos. Identificar a uno de sus miembros como jefe y darles autoridad sobre los demás integrantes. Los gerentes trabajan en organizaciones, pero no todos los integrantes de una organización son gerentes. En términos sencillos podemos dividir a los miembros de una organización en dos categorías: personal operativo y gerentes. Personal operativo: Compuesto por personas que trabajan directamente en un puesto o tarea y carecen de responsabilidad para supervisar las labores de otros. Gerentes: Dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunas responsabilidades básicas además de supervisar las actividades de otros oficinistas de su departamento.

LA EFICIENCIA: Se refiere a la relación entre los insumos y la producción. Si se puede obtener mayor producción con igual cantidad de insumos, se habrá incrementado la eficiencia. La eficiencia es también definida como “hacer bien las cosas”.

LA EFICACIA: Se dice que son eficaces cuando los gerentes alcanzan las metas de su organización. La eficacia puede ser descrita como “hacer las cosas correctas”. Entonces se puede decir que la eficiencia se ocupa de los medios y la eficacia de los fines. La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Es más fácil si se ignora la

eficiencia. Por lo tanto, la gerencia se ocupa, no solo de ver que las actividades se concluyan (eficacia), sino que se hagan tan bien como sea posible. Por supuesto, la alta eficiencia se asocia con mayor frecuencia con la alta eficacia. Y la mala administración se debe con mayor frecuencia a ambas: ineficiencia e ineficacia, o a la eficacia alcanzada con ineficiencia.

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencia tangible de ello. La Biblia misma habla de conceptos de administración, cuando el suegro de Moisés sugiere a éste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad en una organización grande y revisar solo los casos extraordinarios o excepcionales que no pudieran resolver. Otro ejemplo interesante es la Iglesia Católica Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II D.C. y consta de solo cinco niveles: cura párroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa. Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros durante milenios y que la administración se ha practicado durante un período similar. Sin embargo, no ha sido sino hasta los últimos siglos, en especial este último, que la administración se ha vuelto tema de investigación sistemática, que ha adquirido un conjunto de conocimiento y se ha convertido en una disciplina de estudio formal. Dos acontecimientos históricos también desempeñaron un papel importante para promover el estudio de la administración. En 1776, Adam Smitg publicó una doctrina económica clásica, The Wealth of Nations en Ikas que analiza las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían de la división del trabajo. Quizá la principal influencia anterior al siglo XX en la administración haya sido la Revolución Industrial. Iniciaba en el siglo XVIII en Gran Bretaña, cruzó el Atlántico hacia los Estados Unidos al final de la Guerra Civil estadounidenses. El poder de las máquinas sustituirá rápidamente al poder humano. Esto a su

vez, hizo más económico producir bienes en fábricas. El poder de las máquinas, combinado con la división del trabajo hacia posible contar con fábricas grandes y eficientes. Estas fábricas requerían de habilidades administrativas, se necesitaban gerentes para asignar tareas, dirigir, coordinar, buscar mercados para los productos, etc. Entonces planificar, organizar, dirigir y controlar se volvió una necesidad. No obstante no fue sino hasta principios del siglo XX que se desarrolló esta teoría.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: 1911, fue el año en que se publicó el libro, Los Principios de la Administración Científica de Frederick Taylor. Su contenido llegaría a ser ampliamente aceptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describe la teoría de la administración científica (el uso de métodos científicos para definir “la mejor forma única” de hacer un trabajo). Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro establecieron a Taylor como el “padre” de la administración científica. Frederick Taylor, ingeniero mecánico, realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías acereras Midvale y Bethlehem de Pensylvania. Taylor buscó crear una revolución mental entre los trabajadores y gerentes al definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de gerencia y sostenía que seguir estos principios resultaría en beneficio de gerentes y trabajadores.

PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR 1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazará la antigua regla del “dedazo”. 2. Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador. 3. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada. 4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores.

La administración científica hizo posible que se produjeran incrementos sustanciales (200 por ciento o más) en la productividad. Sus seguidores más destacados fueron Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt. Henry Farol, fue el primero en definir la administración como una serie de funciones universales: planificar, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Sostenía que la administración es una actividad común en todas las actividades humanas e identificó catorce principios de administración que podían ser enseñados. A principios de la década de los sesenta, se inició la generación de un marco unificador para la administración. El enfoque de proceso se empelo como una forma de sintetizarlas diferencias en los enfoques de los teóricos de la administración científica, los teóricos de la administración general, los teóricos de los recursos humanos y los teóricos cuantitativos. El enfoque de sistemas reconoce la interdependencia de las actividades de la organización y su entorno. El enfoque de contingencia asila variables situacionales que afectan las acciones gerenciales y el desempeño organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cada individuo tiene algo que llamamos “personalidad”. La personalidad de un individuo está por una serie de características relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado o conservador, estamos describiendo características de personalidad. Una organización también tiene una personalidad que llamamos cultura.

CONCEPTO: Sistema de significados compartido dentro de una organización que determina, en mayor grado, cómo actúan los empleados. En cada empresa, existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado en el tiempo. La CO restringe la forma de cómo hacer las cosas. La cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización, basándose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. La CO es un término descriptivo, se ocupa de cómo perciben los miembros a la

organización, ni si les gusta o no. es descriptiva más que evaluativa.

CARACTERÍSTICAS EVALUATIVAS DE LA CO: 1.

Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo, experiencia de campo o profesional.

2.

Énfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan alrededor de grupos más que de individuos.

3.

Enfoque en las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideración el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.

4.

Integración de unidades: Grado en que, en las unidades dentro de la organización

se

fomenta

el

funcionamiento

coordinado

o

interdependencia. 5.

Control: Grado en que las reglas, reglamento y supervisión directa se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

6.

Tolerancia a riesgos: Grados en que se alienta a los empleados a ser emprendedores, innovadores y a asumir riesgos.

7.

Criterios de recompensas: Grado en que las recompensas se asignan sobre la base de un criterio de desempeño de los empleados, en vez de sobre la antigüedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeño.

8.

Tolerancia a conflictos: Grado en que se aliena a los empleados a enfrentar sus conflictos y críticas abiertamente.

9.

Orientación a medios y fines: Grado en que la gerencia hace énfasis en resultados o salidas, más que en las técnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados.

10.

Enfoque de sistemas abiertos: Grado en que la organización observa y responde a los cambios en el entorno externo.

LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a sistemas legales y

políticos estables. Los cambios son lentos y los procedimientos están bien establecidos. Algunos países tienen una historia de gobiernos inestables. Ciertas naciones sudamericanas y africanas han tenido seis gobiernos diferentes en el mismo número de años. Con cada nuevo gobierno vienen nuevas reglas. Los gerentes de negocios en estos países enfrentan una incertidumbre marcadamente mayor como resultado de la inestabilidad política. La interferencia política también es un factor de vida en muchos países asiáticos. Las leyes difieren de una nación a otra en cuanto a espionaje industrial, restricciones comerciales, condiciones de trabajo, pago de sobornos, derechos a la privacidad, derecho de los trabajadores, etc.

EL ENTORNO ECONÓMICO Tres son las más evidentes preocupaciones económicas que tiene un gerente que opera a nivel internacional. A) Las fluctuaciones en las tasas de cambio, b) Tasas de inflación, c) Diferentes políticas de impuestos.

EL ENTORNO CULTURAL Las organizaciones tienen culturas internas diversas. Los países también tienen sus propias culturas. Como la cultura organizacional, la cultura nacional es algo compartido por todos o la mayoría de habitantes de un país y eso conforma su comportamiento y su forma de ver el mundo. La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional.

ADMINISTRACIÓN BASADA EN VALORES Enfoque en la administración mediante el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de una organización. Losa valores de una organización reflejan cuál es su posición y en que creen. Los valores organizacionales compartidos forman la cultura de la organización e influyen en la forma en la que opera la organización y el comportamiento de sus empleados.

PROPÓSITO DE LOS VALORES COMPARTIDOS 1.

Actúan como indicadores de las decisiones gerenciales y sus acciones.

2.

Dan forma al comportamiento de los empleados y comunica lo que la organización espera de sus miembros.

3.

Influyen en los esfuerzos de mercadotecnia.

4.

Crea un espíritu de equipo en las organizaciones.

SUGERENCIAS PARA CREAR UNA BUENA DE DECLARACIÓN DE VALORES 1.

Involucrar a todos en la organización.

2.

Permitir la adaptación de los valores por departamentos o unidades individuales.

3.

Esperar y aceptar la resistencia de los empleados.

4.

Mantenerlo breve.

5.

Evitar declaraciones triviales

6.

Dejar fuera referencias de tipo religioso.

7.

Desafiarla

8.

Vivirla.

ÉTICA GERENCIAL: ÉTICA: Reglas y principios que definen una conducta correcta e incorrecta. 

Punto de vista utilitario de la ética – las decisiones solo se toman sobre la base de sus resultados o consecuencias.



Punto de vista de los derechos de la ética – las decisiones conciernen al respecto y protección de los derechos fundamentales de las personas.



Punto de vista de la teoría de la justicia de la ética – los que toman las decisiones buscan imponer y poner en práctica las reglas con justicia e imparcialidad.



Teoría de los contratos sociales integradores – propone que las decisiones deben basarse en factores empíricos (lo que es) y normativos (lo que debe ser). CÓDIGO DE ÉTICA (Mc Donnell Douglas)

La integridad y la ética existen en el individuo o no existen en absoluto. Deben

ser adoptados por los individuos o no serán adoptados. 

Honestos y confiables en todas nuestras relaciones.



Confiables para cumplir con asignaciones y responsabilidades.



Fieles y exactos en lo que decimos y escribimos.



Cooperadores y constructivos en toda labor emprendida.



Justos y considerados en nuestro trato con compañeros empleados, clientes y con todas las demás personas.



Fieles cumplidores de la ley en todas nuestras actividades.



Comprometidos en cumplir todas nuestras tareas de manera superior.



Económicos al utilizar los recursos de la organización.



Dedicados al servicio de nuestra organización y a mejorar la calidad de vida del mundo en que vivimos.

La integridad y las normas de ética elevadas requieren esfuerzo, valor y hacer elecciones difíciles. La consulta entre empleados, alta gerencia y el consejo directivo será necesario en ocasiones para determinar un curso de acción apropiado. La integridad y la ética en ocasiones pueden requerir que hagamos de lado oportunidades de negocios. A la larga, quedaremos en mejor posición al hacer lo que es correcto en vez de lo que es más rápido.

FUNCIONES GERENCIALES: Se han condensado en cuatro funciones gerenciales básicas: planificación, organización, dirección y control. La función de planeación requiere de la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades. La función de organización comprende el diseñar la estructura de la organización la cual es responsabilidad del gerente y consiste en determinar que tareas hay que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse, quien se reporta con quien y a que nivel se toman las decisiones. La función de dirección consiste en dirigir y coordinar las actividades de las personas que pertenecen a una organización. Cuando los gerentes motivan a

sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos entre sus miembros, están dirigiendo. Función de controlar, una vez que las metas han sido establecidas, que se han elaborado los planes, que los arreglos estructurales han sido delineados y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas, todavía algo puede salir mal, para garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeño de la organización la que debe ser comparado con las metas previamente establecidas. Si hay alguna desviación importante, es obligación de la gerencia ver que la organización vuelva al camino correcto. Es un proceso que consiste en observar comparar y corregir.

LA PLANIFICACIÓN: La Planificación, define los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).

PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN Establece un esfuerzo coordinado. Da dirección a los gerentes y a los no gerentes por igual. Obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas. La Planificación reduce la incertidumbre, esclarece las consecuencias de acciones que los gerentes podrían tomar como respuesta al cambio. La Planificación también reduce las actividades traslapadas e inútiles. Finalmente, la Planificación establece objetivos o estándares que se usan para controlar. En la Planificación desarrollamos los objetivos. En la función de control, comparamos el desempeño actual contra los objetivos, identificamos cualquier

desviación

importante

y

tomamos

las

acciones

correctivas

necesarias. Sin la Planificación, no habría ninguna forma de poder controlar.

TIPOS DE PLANES La forma más popular de describir los planes organizacionales es por su

amplitud (estrategia versus operacional), marco temporal (corto versus largo plazo), especialidad (específico versus direccional) y frecuencia de uso (uso único versus permanente).

TIPOS DE PLANES MARCO

AMPLITUD

TEMPORAL

ESPECIALIDAD FRECUENCIA DE USO

Estrategia

A largo plazo

Direccional

Uso único

Operacional

A corto plazo

Específico

Permanente

PLANES ESTRATÉGICOS: Son planes que tienen aplicación en toda la organización establecen los objetivos generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno. PLANES OPERACIONALES: Son planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los objetivos generales. Se han identificado tres diferencias que distinguen a los planes estratégicos y operacionales: Marco temporal, ámbito y si incluyen o no una serie de objetivos conocidos de la organización. PLANES ESPECÍFICOS: Tienen objetivos claramente definidos. No dan lugar a interpretaciones. PLANES DIRECCIONALES: Identifican guías generales. Hacen énfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de acción específicos. Son flexibles. FRECUENCIA DE USO: Plan de uso único: Han sido diseñados específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única y que se crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes. Los planes de uso permanente: Son planes constantes que proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de la organización, se crean como respuesta a decisiones programadas que los gerentes toman, e incluyen las políticas, reglas y procedimientos. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANIFICACIÓN NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: La planificación operacional domina en su

mayor parte las actividades de planificación de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía, su papel planificador adquiere una mayor orientación hacia la estrategia.

GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO: Cuanto más grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrán que ser más direccionales y el énfasis se habrá de dar en el corto lazo. Si se están dando cambios rápidos o importantes en el entorno tecnológico, social, económico, legal o de otro tipo, es más probable que los cursos de acción bien definidos y trazados entorpecen el desempeño de una organización, más que ayudarlo.

DURACIÓN DE COMPROMISOS FUTUROS: Cuanto más afecten los planes actuales los compromisos futuros, mayor deberá ser el lapso en el que los gerentes deben planificar. Este concepto del compromiso significa que los planes deben ir lo bastante lejos para cumplir con compromisos actuales. Los gerentes hacen planes para el impacto futuro de las decisiones que se toman hoy.

LA ORGANIZACIÓN Una vez que se han determinado las metas, los planes y estrategias de una organización, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. ORGANIZACIÓN: Es el proceso de crear la estructura de una empresa. El término estructura de la organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. La estructura de una organización puede describirse como una que contiene tres componentes: Complejidad, formalización y centralización. Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización. Entre más sea la división del trabajo, más niveles verticales habrán en la jerarquía y entre más dispersas estén las unidades de la organización geográficamente, más difícil y complejo será coordinar a las personas y sus actividades. Formalización: Grado en el que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Entre más sean las normas y reglamentos de una organización, más formalizada será la estructura de la misma. Centralización: Describe dónde está la autoridad para la toma de decisiones. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Desarrollo o cambios en la estructura de una organización. El proceso incluye decisiones de la cantidad de complejidad, formalidad y centralización a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. PROPÓSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 

Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos.



Asigna las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales.



Coordina las diversas tareas de la organización.



Agrupa puestos en unidades.



Establece relaciones entre individuos, grupos y departamentos.



Establece líneas de autoridad formales.



Asigna y utiliza los recursos organizacionales.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Sistema abierto donde interactúan y realizan múltiples actividades internamente independientes se debe manejar el contexto interno y externo de una organización. CLIENTES

COMPETENCIA

PRODUCCIÓN

PERSONAL

PROVEEDORES

FINANZAS

MERCADOTECNIA

Genera ingresos

ORGANIZACIONES LABORALES

DEPENDENCIAS OFICIALES

ACCIONISTAS

ENTIDADES FINANCIERAS

CONSTRUCCIÓN

DE

LA

DIMENSIÓN

VERTICAL

DE

LAS

ORGANIZACIONALES Algunos de los aspectos de la dimensión vertical de las organizaciones se relacionan a las siguientes interrogantes: ¿Cómo se determinan las categorías organizacionales y como se define la interacción entre estos niveles? ¿Quién se reporta con quién y quién tiene la autoridad para tomar decisiones?. UNIDAD DE MANDO: El primer aspecto vertical de la organización que necesitamos comprender es un concepto llamado “unidad de mando”. Este concepto se refiere al principio de que un subordinado solo debe tener un superior ante quien es directamente responsable. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: AUTORIDAD: Es otro aspecto importante de la dimensión vertical de la estructura organizacional que los Gerentes deben determinar. Tipo y cantidad de autoridad. Se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan. RESPONSABILIDAD: Obligación de los miembros de una organización de desempeñar las actividades asignadas. CADENA DE MANDO: Flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización. AUTORIDAD DE LÍNEA: Autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Se refiere a posición y describe a gerentes cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales. AUTORIDAD DE STAFF: Autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. ORGANIZACIONES MECÁNICAS: Estructura que es alta en complejidad, formalización y centralización, (burocracia).

ORGANIZACIONES ORGÁNICAS: Estructura que es baja en complejidad, formalización y centralización. CADENA DE MANDO

CADENA DE MANDO

Vicepresidente Ejecutivo

Presidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Región 1

Distrito A

Vicepresidente Ejecutivo

Distrito B

Región 2

Distrito C

Vicepresidente

Región 3

Distrito D

Región 4

Distrito E

Región 5

Distrito F

Distrito G

AUTORIDAD DE LÍNEA Y DE STAFF

DIRECTOR EJECUTIVO

Asistente del Director Ejecutivo

Director de Personal

Gerente de unidad 1

Otros personal operaciones compras

Director de operaciones

Director de Compras

Otros Directores

Gerente de unidad 2

personal operaciones compras otros

CONSTRUCCIÓN DE LA DIMENSIÓN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES La estructura de una organización tiene una dimensión horizontal que contempla como se organiza las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: El punto de vista clásico. La división del trabajo hace un uso eficiente de la diversidad de habilidades y capacidades que los empleados tienen. El punto de vista contemporáneo: A principios de la década de los sesenta se encontró que la productividad podía incrementarse al ampliar, más que al reducir, el ámbito de las actividades de trabajo. El concepto de división del trabajo sigue vivo y creciendo en muchas organizaciones actuales. Tenemos que reconocer la economía en costos que genera para ciertos tipos de trabajo, pero también debemos reconocer sus limitaciones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales se conoce como departamentalización. El punto de vista clásico: Las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. D. Funcional: Agrupación de actividades por las funciones que desempeñan. D. por Producto: Agrupación de actividades por línea de producto. D. por Cliente: Agrupar actividades con base en clientes comunes. D. Geográfica: Agrupar actividades con base en un territorio o área geográfica. D. por Proceso: Agrupar actividades con base en el flujo de productos o de clientes. El punto de vista contemporáneo: La mayor parte de las grandes organizaciones

siguen

utilizando

algunas

o

todas

las

agrupaciones

departamentales. Sin embargo también estamos observando en muchas organizacionales

las

divisiones

departamentales

rígidas

están

siendo

reemplazadas por agrupamientos híbridos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos en un arreglo organizacional conocido como equipo interfuncional.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

FORD Sector Tránsito

División Produc. recreativos

Sector Vehículo

División equip. logística

Sector Producto

División equip. industrial

División equip. repuestos

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Vicepresidente

Director de Ventas Región Occidental

Director de Ventas Región Sur

Director de Ventas Región Medi. Oeste

Director de Ventas Región Oriental

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

Superintendente de planta

Gerente de planta fundición

Gerente de planta tubería

Gerente de planta prensa

Gerente de planta inspección embarque

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL S.A. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE VIGILANCIA

DEPARTAMENTO DE AUDITORIA FINANCIERA

DIRECTORIO

DEPARTAMENTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

RELACIONES PUBLICAS

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA GENERAL ASESORÍA JURÍDICA

ASESORÍA ECONÓMICA Y FINANCIERA

GE RE NCI A DE ÁRE A

GERENCIA DE FÁBRICA

GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA FINANCIERA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

DEPARTAMENTO DE CAJA Y BANCOS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y MÉTODOS

DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS

DEPARTAMENTO DE CRÉDITOS Y COBRANZAS

DEPARTAMENTO DE ALMACENES

DEPARTAMENTO DE ALMACENES

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

DEPARTAMENTO DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

ORGANIGRAMA Es un documento de la organización que tiene por finalidad representar gráficamente la estructura orgánica de una empresa o entidad. También se le define como el esquema que por medio de rectángulos y líneas unidas entre sí, nos señala y nos representa: a) El tipo de organización. b) La composición de los niveles jerárquicos c) La composición de las áreas orgánicas y sus dependencias d) Las líneas de coordinación. El Organigrama también es considerado como la fotografía de la estructura de una empresa o entidad. Cada vez que se crean nuevos puestos de trabajo también pueden crearse nuevos órganos, así como estudios de la modificación del organigrama actual cuando se exigen cambios, por lo que siempre se encuentra sujeto a revisión y análisis haciéndose la reestructuración conveniente y presentando el nuevo organigrama. Cada empresa puede crear y formular sus organigramas de acuerdo a sus actividades, necesidades y costumbres de formas y elementos, pero siempre actualizados para que en cualquier momento sirvan de información tanto al personal como a los funcionarios visitantes que realizan misiones de estudio, supervisión y fiscalización. Así mismo es necesario no olvidar que la imagen de la organización también está en la simetría que presenta su organigrama.

CLASIFICACIÓN Por su extensión: a) Sintéticos: Si grafican solo los órganos principales hasta el cuarto nivel. b) Analíticos: Si grafican todos los niveles jerárquicos hasta el nivel de cargos. Por su información: a) Verticales: Son las más comunes y se grafican de arriba hacia abajo. Desde la más alta jerarquía hasta la mínima. b) Horizontales: Se grafican de izquierda a derecha.

c) Concéntricas: Se grafican los órganos de gobierno y de Dirección en el centro y los demás tipos de órganos tanto en la margen izquierda como en la derecha. d) Circulares: Se grafican cuando se necesita darle mayor representatividad a un órgano en estudio. e) Escalares: Se grafican cuando existen un gran número de puestos o de órganos que desarrollan similares funciones. Un organigrama puede estar conformado por todos los tipos de órganos descritos.

ÁREA: FÁBRICA, COMERCIALIZACIÓN, ADMINISTRATIVA, FINANCIERA A

estas

áreas

gerenciales

en

algunas

empresas

las

denominan

Superintendencias. A los Departamentos, divisiones. En algunos organismos públicos (compuesto por varios órganos) que desarrollan funciones administrativas y de control se les da la denominación de Superintendencia, como por ejemplo La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). TIPOS DE ÓRGANOS En toda organización generalmente existen seis tipos de órganos básicos: 1.

Órganos de gobierno: Tienen la máxima autoridad orgánica cuyos miembros son los propietarios de la empresa.

2.

Órganos de Dirección: Tiene la función de establecer los diferentes planes, objetivos, políticas y los diferentes elementos de gestión a su alcance para la mejor direccionalidad de la empresa o entidad.

3.

Órganos Ejecutivos: Tiene la obligación de ejecutar todos los acuerdos del Directorio así como las funciones gerenciales de cada una de las áreas principales o básicas.

4.

Órganos de Control: Tiene la obligación de fiscalizar todos los actos y contratos para que el personal observe y cumpla con sus funciones en concordancia con las normas y disposiciones legales. 

Consejo de vigilancia.

 5.

Auditoria.

Órganos de Asesoramiento: Tienen la función de absolver las diferencias consultas que le solicite la Alta Dirección (Directorio, Gerencia) para definir asuntos de gran responsabilidad. Así mismo las consultas de los niveles inferiores para viabilizar las actividades.

6.



Asesoría Jurídica



Asesoría Financiera

Órganos de Apoyo: Tienen la función de apoyar en la implementación de las comunicaciones oficiales, tanto internas como externas, que la Gerencia y las Jefaturas cursen. 

Secretaria General



Oficina de Relaciones Públicas.

La estructura de los tipos de órganos se hace con la finalidad de conducir, gestionar y controlar mejor los recursos y que no se escape ninguno de ellos.

ORGANIGRAFÍA El uso de los rectángulos nos da una mejor representación objetiva y seria del organigrama. El organigrama sirve como instrumento para aquellos técnicos que se encuentran dedicados al estudio y análisis de los diferentes cambios y modificaciones y de la mejor forma de presentación que deben tener los organigramas. Los técnicos hacen proyectos de sugerencia para su adopción por parte de la Alta Dirección. Significa máxima autoridad orgánica

Significa la representación de un órgano compuesto por varios puestos de trabajo

Significa que es un órgano por crearse

Significa que en el órgano de compras hay 4 compradores

Y en el de ventas hay 10 vendedores

Sub Gerencia

Gerencia Sub Gerencia

Significa que la Sub-Gerencia tiene funciones establecidas Nota: Para indicar la dependencia de un órgano sobre otro se traza la línea recta hacia el centro del rectángulo procurando que siempre exista simetría

Significa que la Sub-gerencia no tiene funciones específicas y hace las veces de asistente del Gerente. No tiene mayor aplicación en las organizaciones

INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Son el conjunto de documentos, reglamentos y manuales que los Directores, Gerentes y Administradores tienen la obligación legal y operativa de implementar para la buena administración y gestión de la empresa. Los instrumentos son los siguientes: a) El Estatuto. b) El Reglamento Interno c) El Reglamento o Manual de Organización y Funciones d) El Manual de Procedimientos e) El Organigrama f)

Otros Reglamentos: 

Reglamento Único de Adquisiciones



Reglamento de Contratos



Reglamento de Préstamos



Reglamento de Seguridad Industrial

g) Otros Manuales: 

Manual de Comunicaciones escritas.



Manual de Catálogos de bienes



Manual de Políticas.

ESTATUTO Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitución y funcionamiento legal. El Estatuto debe estar registrado en los Registros Públicos mediante una Escritura Pública, extendida por un Notario, que tiene la función de revisar, evaluar,

recomendar

su

corrección,

rechazar

o

dar

conformidad

autorizando el funcionamiento correspondiente. El Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular: TÍTULO I De la denominación, objeto, duración y domicilio. TÍTULO II

Del Capita Social, situación de las acciones y reservas. TÍTULO III Órganos de la Sociedad TÍTULO IV De la Junta General de Accionistas. TÍTULO V Del Directorio TÍTULO VI Del Gerente TÍTULO VII De la modificación del Estatuto, del aumento y reducción del capital. TÍTULO VIII Del Balance y Distribución de Utilidades TÍTULO IX De la liquidación y Disolución de la Empresa TÍTULO X Disposiciones Transitorias: 

Sobre conformación del primer Directorio



Nombramiento del Gerente



Sujeción a las normas y disposiciones legales.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Es el documento normativo que contiene el conjunto de normas que sirven para la administración integral del personal de la empresa. Dichas normas se sujetan a la legislación laboral vigente, debiendo el Reglamento ser presentado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo. El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es CAPÍTULO I Disposiciones Generales Art. 1° Facultades, Capacidades de la Empresa Art. 2° Fines del Reglamento CAPÍTULO II

Admisión y Contratación del Personal Art. 3° De la admisión a. Relación de vacantes b. Requisitos de los postulantes Art. 4° Contratación a. Modalidades de contrato b. Cargo c.

Remuneración

d. Resolución de Contrato CAPÍTULO III De la Jornada de Trabajo Art. 5° De los funcionarios Art. 6° De los empleados Art. 7° De los obreros Art. 8° Turnos de trabajo Art. 9° Salidas del personal a. Por motivos personales b. Misión de servicio c.

Por comisionista

Art. 10° Tarjetas de Registro y Control del Personal a. Tolerancia b. Tardanza c.

Inasistencia

d. Permisos y Justificaciones Art. 11° De las Licencias a. Licencias con goce de haber b. Licencias sin goce de haber c.

Vacaciones.

CAPÍTULO IV De las remuneraciones Art. 12° Derechos Art. 13° Jornada extra, sobretiempo

Art. 14° Monto, Pago Art. 15° Reconocimiento de tiempo de servicios Art. 16° Descuentos: Obligados a la empresa de acuerdo a Ley. Descuentos acordados con los trabajadores. Art. 17° Errores y reclamos. CAPÍTULO V Escala de Faltas y Sanciones Art. 18° Escala de faltas Art. 19° Escala de sanciones Art. 20° Procedimientos para la atención de: Reclamos, quejas, denuncias. CAPÍTULO VI De las Reconsideraciones y Apelaciones Art. 21° Reconsideración Art. 22° Apelación

REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF Ó MOF) Explica cual es la naturaleza, incluyendo los deberes, la autoridad y la responsabilidad que involucra. Es un instrumento normativo que la dinámica a la administración estableciéndose en forma detallada todas las funciones de cada uno de los órganos y cargos sujetándose a: a) La estructura orgánica. b) El ordenamiento jerárquico c) Las relaciones de autoridad y responsabilidad. NO podrá existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se encuentran en el ROF o MOF que impone su cumplimiento. El ROF o MOF no debe ser confundido con el Manual de Evaluación y Categorización de Puestos; éste último detalla todas las actividades que corresponde a cada puesto de trabajo, pero no las funciones. Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede

desenvolverse por la amplitud de las áreas de trabajo y el incremento del volumen de las operaciones por la creación de nuevos puestos y por consiguiente de nuevas funciones. Así mismo veamos a continuación la imperativa necesidad del MOF. ¿Qué sucede si un trabajador desacató las órdenes e incurrió en negligencia en el desempeño de sus funciones? ¿Dónde se identifica la función incumplida para establecer luego la falta cometida? ¿Acaso no es en el Manual de Organización y Funciones?. El logro de los objetivos empresariales se produce con el cumplimiento de todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF. El contenido del Manual varía según sea la naturaleza de las actividades de las empresas, pero generalmente presenta el siguiente índice: a) resolución de aprobación por el órgano directivo de más alto nivel. b) Los objetivos del manual c) Los fines de cada uno de los órganos que conforman la empresa d) El organigrama general e) El organigrama de cada uno de los órganos f)

Las funciones de cada unos de los cargos

g) La autoridad que se ejerce sobre otros h) Las responsabilidad

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es el conjunto de directivas internas que la empresa implementa para dinamizar el flujo de los trámites de todos los documentos que son utilizados dentro de la organización. Describe como y cuando serán llevadas a cabo las funciones. El objetivo fundamental es la operatividad de las operaciones, la identificación para el uso inmediato de los documentos y de los puntos de contacto. Los manuales deben ser fáciles de usar y para ello es necesario hacer un permanente estudio de los métodos y movimientos de trabajo de tal manera que se cumpla con el objetivo de la operatividad de las operaciones sin interesar la mayor o menor cantidad de páginas y

documentos sino que se sirva a la mano para cumplir con la realización de las operaciones que tienen por finalidad: a) Dirigir y controlar el cumplimiento de los trámites administrativos. b) Permitir la compatibilidad en la ejecución de las operaciones para evitar la duplicación y la omisión de las mismas. c) Orientar y capacitar al personal que ingresa a laborar en las diferentes oficinas y talleres de la empresa. d) Facilitar la delimitación de responsabilidades de todo el personal que intervienen en los puntos de contacto de los procedimientos. e) Proporcionar los elementos de juicio para posteriores estudios de trabajo y mejorar los trámites. Los manuales deben establecerse para todas aquellas operaciones que se repiten diariamente y a cada instante para circuitos cerrados y abiertos y necesitan de un elevado control guardado en caja fuerte o la seguridad que crea conveniente. El Manual contiene: 

Resolución de aprobación



Finalidad del manual



Alcance del manual



Títulos de los procedimientos



Gráficas y flujogramas. En ellos se expresan: 

Nombre

de

las

dependencias

en

donde

procedimientos. 

Puntos de contacto



Descripción de cada etapa



Tiempo que dura cada etapa o punto de contacto



Tiempo total que dura el procedimiento.



Formularios que se emplean



Glosario

se

realizan

los

DIRECCIÓN

Planear y organizar no es suficiente para que las actividades de una empresa puedan desarrollarse. Es necesario proveer una guía de tal naturaleza que resulte fuente de inspiración y estímulo para lograr los objetivos previstos y dentro de la estructura de organización delineada. La dirección es la función del proceso administrativo que se encarga de la ejecución de las actividades de una organización, a través de los subordinados, de tal manera de lograr los objetivos, dentro de la estructura de organización más adecuada. El reto que enfrentan actualmente los gerentes es cómo hacer que las personas que son diferentes entre sí se unan para ir en la misma dirección y alcanzar las metas de la organización. Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un máximo desempeño exige una comprensión básica de cómo se comportan las personas y porqué lo hacen. Por lo tanto nos ocuparemos del campo de estudio que se conoce

cómo

comportamiento

organizacional

que

se

ocupa

del

comportamiento de las personas en su trabajo.

ENFOQUE EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional hace énfasis en dos áreas principales. En primer término, el CO estudia el comportamiento individual. Basado en gran medida en las contribuciones psicológicas, comprende temas cómo actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación. Segundo, el CO se ocupa del comportamiento de grupo, que comprende normas, papeles, integración de equipos y conflictos.

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Son: explicar y predecir el comportamiento. Sabemos que el éxito de un gerente depende de hacer las cosas por medio de las personas. Para lograrlo, el gerente necesita ser capaz de explicar porqué

los empleados adoptan

ciertas conductas y predecir cómo responderán a diversas acciones que el

gerente pudiera emprender. Los comportamientos que nos interesa explicar y predecir con mayor énfasis son: la productividad, ausentismo, rotación de empleados, satisfacción en el empleo. ACTITUDES: Afirmaciones de valor relativas a objetos, personas o acontecimientos.

Posee

componentes

cognoscitivo,

afectivo,

de

comportamiento, de satisfacción en un empleo, participación en el puesto, compromiso organizacional. PERSONALIDAD: Viene a ser una combinación de características psicológicas que califican a una persona. Las características son: locus de control, autoritarismo, maquiavelismo, autoestima, adaptabilidad y propensión a asumir riesgos. PERCEPCIÓN: Es el proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales con el fin de dar un significado al entorno. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma del total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo. Porque los individuos actúan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando están solos. GRUPO: Se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales e informales. Grupos formales. Agrupaciones de trabajo establecidos por la organización y que tienen asignaciones de trabajo y tareas específicas. Grupos informales. Son de naturaleza social; se forman naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto social. ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO El desarrollo del grupo es un proceso dinámico. La mayoría de grupos permanece en un estado de continuo cambio. La investigación sobre grupos nos muestra que éstos pasan por una secuencia definida de cinco pasos. FORMACIÓN: Primer paso en el desarrollo de grupo durante el cual las personas se unen a éste y luego definen el propósito del grupo, su estructura y

liderazgo, se caracteriza por la incertidumbre. CONFUSIÓN: Segunda etapa del desarrollo de un grupo que se caracteriza por conflictos dentro del grupo. NORMATIVIDAD: Tercera etapa del desarrollo de un grupo que se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión. DESEMPEÑO: Cuarta etapa en el desarrollo de un grupo cuando éste se ha vuelto totalmente funcional. DISOLUCIÓN: Etapa final en el desarrollo de un grupo temporal, se caracteriza por una preocupación por terminar las actividades más que por el desempeño de la tarea.

CONCEPTOS BÁSICOS DE GRUPO PAPELES: Se refiere a un conjunto de patrones de comportamiento esperados de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. NORMATIVIDAD Y CONFORMIDAD: Estándares aceptables por los miembros de un grupo. Niveles de producción, índices de ausentismo, puntualidad o retardos y la cantidad de socialización permitida en el trabajo; tal vez las normas más difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y desempeño. SISTEMAS DE STATUS: Es un nivel de prestigio, posición o rango dentro de un grupo. Los SE son un factor importante para comprende el comportamiento, es un motivador esencial y tiene consecuencias de comportamiento cuando los individuos perciben una discrepancia entre lo que perciben que es su posición y cómo los demás lo perciben. TAMAÑO DEL GRUPO: El tamaño de un grupo afecta el comportamiento general del mismo. Los grupos pequeños son más rápidos para terminar tareas. Los grupos grandes obtienen mejores resultados si se desea obtener información de diversas fuentes. Los grupos pequeños son más afectivos para realizar algo productivo con esos hechos. Conforme los grupos se hacen mayores, la contribución individual de los miembros frecuentemente tiende a disminuir. Existen situaciones en la que algunos individuos pueden tener la tentación de

convertirse en “viajeros gratuitos” y navegar en los esfuerzos del grupo. COHESIÓN DEL GRUPO: Grado en el cual los miembros sienten atracción entre ellos y comparten las metas del grupo. CONVERSACIÓN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS. EQUIPOS DE TRABAJO: Son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta. Los equipos pueden clasificarse entre otros por su: Propósito, duración, membresía y estructura. ¿PORQUÉ EMPLEAR LOS EQUIPOS? 

Crea espíritu de grupo



Permite que la gerencia piense en términos estratégicos



Acelera las decisiones



Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo



Incrementa el desempeño.

LA MOTIVACIÓN Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y a la vez más desafiantes que lleva a cabo un gerente. Motivar es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. ESFUERZO: Es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien está motivado se esfuerza más. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un desempeño favorable en el trabajo a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización.

EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN NECESIDAD->TENSIÓN->IMPULSOS->COMPORTAMIENTO->NECESIDAD>REDUCCIÓN->INSATISFECHA->DE BÚSQUEDA->SATISFECHA->DE TENSIÓN

PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Se formularon tres teorías: La teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X y Y y la teoría de la motivación higiene.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES: De Abraham Maslow. Probablemente la más conocida. Existe una jerarquía de cinco necesidades: Necesidades fisiológicas: comida, bebida, protección, satisfacción sexual y otros requerimientos físicos. Necesidades de seguridad: seguridad y protección de daños físicos y emocionales. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad de una persona. Necesidad de estima: factores internos como el respeto a si mismo, autonomía y logro; y factores externos como posición, reconocimiento y atención. Necesidades de autorrealización: el impulso de una persona por convertirse en lo que él o ella es capaz de ser. Crecimiento, realizar nuestro potencial, autosatisfacción. TEORÍA X Y TEORÍA Y: Douglas McGregor, propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza humana. Teoría S: la suposición de que a los empleados les desagrada el trabajo, son perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligárseles a trabajar. Teoría Y: la suposición de que los empleados son creativos, buscan responsabilidades y pueden ejercer la auto dirección.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HICIENE Propuesta por el psicólogo Frederick herzberg. Creyedo que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar éxito o fracaso. Factores higiénicos: factores que eliminan la insatisfacción (supervisión, políticas de la compañía, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relación con los compañeros, posición, seguridad, vida personal). Motivadores: factores que incrementan la satisfacción en el trabajo (logro, reconocimiento, crecimiento).

el

trabajo

en

sí

mismo,

responsabilidad,

progreso,

ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS SOBRE MOTIVACIÓN. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES Existen necesidades principales en los puestos de trabajo. Las necesidades de logro, poder y afiliación son motivos importantes en un trabajo. Necesidades de logro: (nAch)el impulso de obtener la excelencia, de lograr alfo en relación con una serie de estándares, esforzarse por tener éxito. Necesidad de poder: (nPow)La necesidad de hacer que otros se comporten en una manera en la que ellos no habrían actuado diferente. Necesidad de afiliación: (nFaa) El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS Las metas específicas incrementan el desempeño y las metas difíciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeño que con las metas fáciles. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO Propone que el comportamiento está en función de sus consecuencias. Sostiene que el comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores REFORZADOR: Cualquier consecuencia que viene inmediatamente después de una respuesta y que incremente la probabilidad de que el comportamiento se repita.

LIDERAZGO Haciendo la distinción entre gerentes y líderes para así evitar confundir, podemos decir que no necesariamente son lo mismo. A los gerentes se les designa, su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a sus posiciones. Los líderes pueden designarse o salir del grupo. Los líderes pueden influir en otros para que se desempeñen más allá de las acciones dictadas por la autoridad formal. Todos los gerentes idealmente deberían ser líderes. Sin embargo, no todos los

líderes necesariamente tienen las capacidades 9º habilidades en otras funciones gerenciales. LIDERES: Se refiere a todos aquellos que son capaces de influir en otros y que poseen autoridad gerencial.

PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO TEORÍA DE LOS RASGO: Son teorías que aíslan características que distinguen a los líderes de los que no lo son.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES: 1. Empuje. 2. deseo de dirigir. 3. honestidad e integridad. 4. confianza en si mismos. 5. inteligencia. 6. conocimiento relativo al trabajo. TEORÍAS CONDUCTUALES: Son teorías que identifican comportamientos que distinguen a los líderes de los que no lo son. Estilos del comportamiento.- son tres. ESTILO AUTOCRÁTICO: Describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, aconseja métodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados. ESTILO DEMOCRÁTICO: Describe a un líder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la decisión de métodos de trabajo y sus metas y emplea la retroalimentación como una oportunidad para dirigir. ESTILO LAISSEZ-FAIRE: Describe a un líder que, por regla general, da a su grupo una libertad completa para tomar decisiones y terminar un trabajo en la forma que mejor les parezca. TEORÍAS DE CONTINGENCIAS: MODELO DE FEDLER.- Teoría de los grupos efectivos dependen de un ajuste

adecuado entre el estilo de interactuar de un líder con sus subordinados y el grado en el cual la situación de la control e influencia al líder. TEORÍA DE ATRIBUCIÓN DEL LÍDER: Atribución que las personas hacen de otros individuos. LIDERAZGO CARISMÁTICO: Capacidad de líder heroico o extraordinario que se observan en ciertos comportamientos.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que

han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. 

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.



En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.



El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.



El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o

diversos objetivos específicos". Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos. Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,

toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto: 1.

Dirigir equipos de trabajo

2.

Preparar a otros en el trabajo

3.

Asesorar

1.

DIRIGIR EQUIPOS DE TRABAJO:

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.

Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá ser entregada con anticipación para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión.

Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber que tipo de preguntas hacer y en que momento. Los dos tipos de preguntas más efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuando formular las preguntas en igual de importante. Se deberá hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales.

Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas.

Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas serán compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.

2.

PREPARAR A OTROS PARA EL TRABAJO:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva. a) Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observador agudo. No se podrá ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y más eficiente de representar un comportamiento en particular. b) Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar. c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio ambiente positivo para la resolución de los problemas.

3.

ASESORAR

La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional. 

Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas.



Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría empieza con un oído atento



Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.



Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.



Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.



Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a

lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIÓN. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4. EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIÓN. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIÓN. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6. LIDERAZGO EN LA "NUEVA EDAD". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes

en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TÉCNICAS DE LIDERAZGO Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER SE HACE)

LIDERAR NO ES Simplemente,

dar

LIDERAR ES

órdenes, Educar: Lograr el desarrollo de toda la

aunque se den con mucha energía perfección que la naturaleza humana lleva y con ademanes autoritarios. Hacer

un

promedio

de

consigo. las Instruir: Enseñar las nociones técnicas

intenciones de los subordinados.

precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

Doblegar voluntades

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación

entre todos.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres

Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria

La

obtiene

imponiendo

su

autoridad Inspira

confianza

y

despierta Inspira temor o inquietud

entusiasmo Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora señalada

Dice: "preséntese a tiempo"

Señala la infracción

Señala la pena para la infracción

Enseña como hacer

"Sabe" cómo se hace

Hace

que

sus

hombres Hace penoso el trabajo

encuentren interesante su trabajo Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el Se preocupa sólo por el objetivo. objetivo

ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es

clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

1. EL

LÍDER

AUTÓCRATA:

Un

líder

autócrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 2. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de

importancia sigue en sus manos. 3. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO

LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin los objetivos en curso le impide problemas. Puede ser un visionario pensar en lo que podría obtenerse, acerca de lo que la gente podría lograr mediante una reorganización, para como equipo. Comparte sus visiones y fomentar la colaboración de sus actúa de acuerdo con ellas. miembros.

-Es proactivo en la mayoría de sus

-Reactivo con la gerencia superior, relaciones. Muestra un estilo personal. sus iguales y empleados. Le es más Puede estimular la excitación y la fácil pero entro de ciertos límites.

acción. Inspira el trabajo de equipo y el

-Está dispuesto a involucrar a la respaldo mutuo. gente

en

la

planificación

y la -Puede hacer que la gente se involucre y

solución de los problemas hasta comprometa. Facilita el que los demás cierto punto, pero dentro de ciertos vean las oportunidades para trabajar en límites.

equipo. Permite que la gente actúe.

-Resistente o desconfía de los -Busca a quienes quieren sobresalir y empleados que conocen su trabajo trabajar en forma constructiva con los mejor que el Gerente. -Considera

la

solución

demás. Siente que es su deber fomentar de y facilitar esta conducta.

problemas como una pérdida de -Considera que la solución de problemas tiempo o como una abdicación de la es responsabilidad de los miembros del responsabilidad de la gerencia.

equipo.

-Controla la información y comunica -Se comunica total y abiertamente.

solamente lo que los miembros del Acepta las preguntas. Permite que el grupo necesitan o deben saber. -Ignora

los

conflictos

entre

equipo haga su propio escrutinio. los -Interviene en los conflictos antes de que

miembros del personal o con otros sean destructivos. grupos. -En

-Se esfuerza por ver que los logros

ocasiones

modifica

los individuales

y

los

del

equipo

se

acuerdos del grupo por conveniente reconozcan en el momento y forma personal.

oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER: JEFE Existe por la autoridad.

LÍDER Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de mando.

servicio.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Sabe cómo se hacen las cosas.

Enseña como hacer las cosas.

Le dice a uno: ¡Vaya!.

Le dice a uno: ¡Vayamos!.

Maneja a las personas como fichas.

No trata a las personas como cosas.

Llega a tiempo.

Llega antes.

Asigna las tareas.

Da el ejemplo.

CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LIDERAZGO El líder tradicional es el que sabe y manda, da órdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se carecía de los conocimientos y la información para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos políticos, del estado, la economía, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepción, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas.

LA COMUNICACIÓN Todo lo que un gerente hace influye la comunicación. Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión la comunicación comprende la transferencia y comprensión del significado. Para que una comunicación tenga éxito, el significado debe difundirse y comprenderse. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: Es la comunicación entre dos o más personas en la cual las partes son tratadas como individuos y no como cosas. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN: Este proceso está integrado por siete elementos: 

La fuente.



El mensaje.



La codificación



El canal



La decodificación



El receptor



La retroalimentación

MÉTODOS DE COMUNICACIÓN Los más empleados por las personas en las organizaciones son la interacción verbal u oral, las comunicaciones escritas, la comunicación no verbal y los medios electrónicos. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN EFECTIVA: Existen diversas entre las que podemos indicar las siguientes: la filtración, la percepción selectiva, las emociones, la cultura nacional.

DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES ESCUCHAR ACTIVAMENTE: La capacidad de saber escuchar con frecuencia tomada a la ligera. Confundimos oír con escucha: oír es simplemente recoger algunas vibraciones de sonido. Escuchar es tomar sentido de lo que oímos. Escuchar exige prestar atención, interpretar y recordar los estímulos del sonido. Escuchar con eficacia es una acción más activa que pasiva. Escuchar

activamente exige que usted se meta en la cabeza del orador para que pueda comprender la comunicación desde el punto de vista. Existen cuatro requisitos esenciales para escuchar activamente: 

Intensidad



Empatía



Aceptación



Disposición

RETROALIMENTACIÓN: Existe una retroalimentación positiva y otra negativa. La RP es más rápida y con entusiasmo: la RN con frecuencia se trata de manera muy distinta. La RP. Se advierte con mayor facilidad y exactitud que la RN. La RP. Casi siempre se acepta., la RN con frecuencia enfrenta resistencia. HABILIDADES DE DELEGACIÓN: Los gerentes hacen las cosas mediante otras personas. Esta descripción reconoce que existen limitaciones para el tiempo y lo conocimientos de cualquier gerente. Los gerentes efectivos, necesitan comprender el valor de delegar y saber como hacerlo. Delegación es la asignación de autoridad a otra persona par que realice actividades específicas. Permite a un subordinado tomar decisiones. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN: Factores de contingencia a considerar al determinar el grado de autoridad a delegar. 

El tamaño de la organización: Mientras más grande sea la organización, mayor es el número de decisiones que hay que tomar.



La importancia del deber o de la decisión: Cuanto más importante sea un deber o una decisión, menos probable es que se delegue.



Complejidad de la tarea: Mientras más compleja sea la tarea, más difícil que la alta gerencia tenga suficiente información técnica actualizada para tomar decisiones efectivas.



Cultura organizacional: Si la gerencia tiene confianza en sus subordinados, la cultura poyará con mayor grado la delegación.



Cualidades de los subordinados: La delegación requiere subordinados con las habilidades, capacidades y motivación para aceptar la autoridad y ejercerla.

EL CONTROL

El control es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier desviación significativa. El control consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las ordenes dadas y a los principios admitidos. OBJETIVO: Señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, alas personas y a los actos.

IMPORTANCIA: Es importante porque es el enlace final de la cadena funcional de las actividades de la administración.

Planificación - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes - Normas - Medidas - Comparación - Acción

- Estructura

Control

Organización - Administración - Recursos humanos

Dirección - Motivación - Comunicación - Comportamiento - Liderazgo

Es la única forma como los gerentes saben si las metas se están cumpliendo o no. Los controles dependen en su mayor parte de la información que surge de las actividades que se pretendan controlar. William G. Ouchi; sugiere que existen 3 enfoques para diseñar sistemas de control.

a. Control de Mercado: Se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. (producción y servicios especificados, diferentes, fuerte competencia de mercado). b. Control Burocrático: Se centra en al autoridad organizacional, y depende de normas, procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y emplean las normas de desempeño. c. Control de Clan: Los comportamientos de los empleados se regulan por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

CUALIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL:

Los sistemas de control efectivos tienen características comunes, su uso e importancia varía de acuerdo a la situación. 1. Exactitud: un sistema de control exacto es confiable y válido. 2. Oportunidad: la mejor información tiene poco valor si esta fuera de tiempo. Un sistema de control efectivo debe proporcionar información oportuna. 3. Economía: el sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. 4. Flexibilidad: los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. 5. Comprensión: un sistema de control que sea difícil de comprender puede provocar errores innecesarios y ser ignorado. 6. Criterios razonables: Las normas de control deben ser razonables y alcanzables. 7. Planificación estratégica: los gerentes deben colocar controles en aquellos factores que sean estratégicos para el desempeño de la organización.

8. Énfasis en la excepción: Controles estratégicos donde resaltar las excepciones. 9. Criterios múltiples: hacen posible la evaluación de desempeño, más exacto. 10. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere la acción a tomarse para corregir la desviación.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL Ninguna persona, puede dominar cada una de las fases de operación de una empresa o de cualquier tipo de institución de regulares proporciones y percatarse de los desarrollos que conducen la realización de los objetivos finales. Mucho menos intervenir en los procedimientos detallados mediante los cuales pueden alcanzar dichos objetivos. La delegación de autoridad es una prueba de la habilidad directiva. No obstante debe acompañarse de un método eficiente para establecer el contacto con las actividades que se han delegado. Al diseñar un sistema eficiente, se deberán tomar en cuenta cuatro aspectos principales que engloban la función de control.

REQUISITOS PREVIOS: Un sistema de control sólo podrá implantarse y mantenerse si las demás funciones del proceso administrativo, planeación, organización y dirección, se encuentran operando correctamente. La base de la administración eficiente es, sin duda, una planeación acertada. Sin planes, una empresa o cualquier tipo de institución, estará a merced de las circunstancias y sólo reaccionará ante los problemas inmediatos. El control se facilitará notablemente cuando todo el personal de la empresa conozca los principales objetivos que se pretenden y cuando las metas inmediatas de los departamentos y secciones les sean familiares. Una estructura apropiada de organización es un paso previo indispensable para establecer métodos de control. La función directiva de control es parte integrante de todos los niveles de una organización. El uso de organigramas, tanto de tipo general, como exclusivos

de cada división y de cada departamento, así como los diagramas de proceso de las actividades que se desarrollan y los instructivos y manuales de operación, serán indispensables para instituir y preservar procedimientos de control. Así mismo, la dirección eficaz de los grupos humanos que forman la empresa. La coordinación de actividades y el manejo adecuado de las relaciones humanas por parte de los dirigentes, permitirá la implantación de controles que tiendan a armonizar las acciones individuales hacia la consecución de los objetivos predeterminados. La integración de las metas individuales con los objetivos de la empresa, como tarea principal de la dirección, no sólo es fundamental para el establecimiento de sistemas de control que orientan las actividades, sino para lograr el éxito de la institución en todos sus aspectos.

Flexibilidad: los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Comprensión: un sistema de control que sea difícil de comprender puede provocar errores innecesarios y ser ignorado. Criterios razonables: Las normas de control deben ser razonables y alcanzables. Planificación estratégica: los gerentes deben colocar controtes en aquellos factores que sean estratégicos para el desempeño de la organización. Énfasis en la excepción: Controles estratégicos donde resaltar las excepciones. Criterios múltiples; hacen posible la evaluación de desempeño, más exacto.

EL PROCESO DE CONTROL: Consiste en 3 pasos separados y distintos. 1.

Medir el desempeño real.- a partir de cuatro fuentes de información.

-

observación personal

-

informes estadísticos

-

informes verbales

-

informes escritos

2.

Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar.

3.

Tomar decisión gerencial: con el propósito de corregir desviaciones o

normas inadecuadas. NORMAS: Son objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el avance. Se crean durante el proceso de planificación. Si los gerentes emplean la Administración por Objetivos (APOX entonces los objetivos son por definición tangible, verificable y medible contra los cuales se mide el desempeño y se comparar. Si no se emplea el APO entonces, las normas son los indicadores de desempeño específicos que define la gerencia.

TIPOS DE CONTROL: Procesos

Entradas

Medida de desempeño

Control Preventivo Anticip. Pob.

Resultados

Control de retroalimentación Corrige prob. Después de que ocurren.

Control Concurrente corrige prob. Conforme se presentan.

Limites superior aceptable Rango Variación aceptable

norma

Limites inferior aceptable

l1

l2

l3 Periodo de tiempo (t)

l4

l5

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Administración de operaciones se refiere al diseño, operación y control de los procesos de transformación que convierten recursos como mano de obra y materias primas en productos y servicios terminados. Cada organización produce algo que en caos es obvio como la fabricación de automóviles, tractores, etc. Pero existen otras organizaciones que producen servicios y frecuentemente esto se ignora. El sistema de operaciones

Insumos Personas Tecnología Materiales Información

Proceso de transformación

Resultados Bienes Servicio

Sí como cada organización produce algo, cada unidad de una organización produce algo. El gerente necesita estar familiarizad con los conceptos de administración de operaciones, sin importar el área en la que administre, con el fin de alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia. La administración de operaciones comprende la manufactura y los servicios.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD: Se refiere a la producción general de bienes y servicios producidos, divididos entre los insumos necesarios para generar ese resultado. A nivel de países, una productividad más alta genera un “crecimiento sin costo”. Para las organizaciones en lo individual, el incremento en productividad significa una mejor estructura de costos y la capacidad de ofrecer precios más cómodos. Los incrementos en productividad son clave para una competitividad global. Por ejemplo una buena parte de la prosperidad de Japón en la década de los

ochenta puede explicarse en términos de su crecimiento o productividad de manufactura. Entre 1979 y 1986, la productividad de Japón se incrementó a una tasa anual de 5.5 por ciento. Durante el mismo período, la productividad estadounidense creció sólo un 2.8 por ciento anual. Sin embargo la fuerza de trabajo estadounidense no ha perdido su ventaja en un mercado global cada vez más competitivo. La productividad es un conjunto de personas y variables de operaciones. Para mejorar la productividad, la gerencia necesita hacer un énfasis en los dos. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES – LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS ORGANIZACIONES DE MANUFACTURA: Organizaciones que producen bienes físicos como acero, textiles, automóviles, maquinaria agrícola. Durante la primera mitad del siglo anterior dominan las naciones industrializadas. ORGANIZACIONES DE SERVICIO Organizaciones que producen resultados no físicos como servicios educativos, médicos, transporte, mantenimiento, que son intangibles, no pueden guardarse en un inventario e incorporan al usuario o cliente en su proceso de producción. En las economías mundiales más avanzadas, se está dando un proceso llamado de desindustrialización. Un reto importante para la gerencia en una sociedad desindustrializada, será incrementar la productividad en los sectores de servicios. REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO Mediante la reingeniería se puede lograr mejoras espectaculares en eficiencia de trabajo y efectividad cuando una compañía cambia y rediseña radicalmente sus procesos de trabajo. La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía, ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar y volver a arreglar la forma como se hace el trabajo. Un enfoque en manufactura estratégico impulsa decisiones de producción

importantes hasta la cima de la organización. Reconoce que la estrategia global debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender los objetivos y estrategias de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución) proporcionan la dirección estratégica a largo plazo para la planificación de operaciones. Las tres decisiones que integran el plan de operaciones tácticas son el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimiento de materiales. El plan agregado determina el plan general de producción, el programa maestro determina cuantas unidades de cada producto serán fabricadas y el plan de requerimiento de materiales determina que materiales son necesarios para satisfacer el programa maestro. Para una organización muy compleja y en un entorno dinámico, la velocidad puede ser una gran ventaja competitiva. Al reducir el tiempo requerido para diseñar y producir artículos, las organizaciones pueden llevar un paso adelante sobre sus competidores en el mercado.

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