Artigo Gestão Do Futuro

Gestão do Futuro: uma questão de gênero ou uma construção da complementariedade? Muito tem-se falado em novos modelos de Liderança, em gestões que inspirem empresas, equipes e pessoas, e que promovam negócios lucrativos, clientes satisfeitos e profissionais felizes. Há algumas décadas, este discurso não era tão diferente quanto ao de hoje. No entanto, a maioria dos esforços estava centrada no atingimento de resultados e, para tanto, o papel do líder nem sempre era visualizado como um fator decisivo e estratégico, mas sim, como mais uma ferramenta de administração nas organizações. Hoje, vivemos um momento único no cenário corporativo, em que a análise acima realizada vem, a cada instante, gerando reflexões, reavaliações e um conseqüente interesse por profissionais de Gestão de Pessoas e áreas afins. A grande pergunta refere-se à existência de modelos de gestão do futuro. Dentro deste pensamento, alguns questionamentos são gerados para tentarmos avançar corporativamente: será que o gestor do futuro é uma questão de gênero masculino ou feminino ou uma construção da complementariedade de ambos? Antes de contribuir para essa questão, cabe apresentar alguns estudos desenvolvidas sobre Liderança. No século passado, destaco uma das primeiras leituras sobre o assunto, a chamada Teoria das Características dos Grandes Homens, que buscava reconhecer as características que distingüiam os “grandes homens” ou a conduta dos líderes das suas massas, tais como: Napoleão, Júlio César e Alexandre, o Grande. A maioria desses estudos buscava construir uma teoria geral das características da Liderança; entretanto, sua função notável foi o embasamento para que os “opinion makers” (vulgo gurus) da gestão construíssem algumas listas de características e/ou habilidades que os líderes possuíam ou deveriam desenvolver. Percebe-se, no entanto, que a abordagem das características das pessoas é cada vez menos aceita pelos estudiosos no assunto. Ainda compreende-se, também, que as empresas estão assimilando esta mudança, e esse cenário está sendo requisitado muito mais no processo de seleção de profissionais do que no treinamento dos mesmos. Hoje, sabe-se que a eficácia dos líderes não está ligada substancialmente aos traços pessoais, mas também, e inclusive, à abordagem de comportamentos dos mesmos. Nesse momento, a ênfase ao treinamento é muito maior, pois comportamentos podem ser aprendidos e pessoas treinadas são capazes de obter melhores resultados dentro do que se é esperado por cada organização. A partir dessa tendência, desenvolveu-se uma “classificação” dos Estilos de Liderança e suas respectivas funções. Relaciono, aqui, duas correntes que embasam essa afirmação: a Escola Clássica da Administração e o Movimento das Relações Humanas. A primeira, embasava o papel do líder para o interesse ao trabalho e às tarefas, onde os empregados eram vistos, apenas, como instrumentos para o alcance dos objetivos organizacionais; e a presença do gestor autoritário era um componente intrínseco a essa realidade. Quanto ao movimento das Relações Humanas, começou-se aqui o interesse pelas pessoas, pela suas individualidades e necessidades pessoais e profissionais. A efetividade do gestor democrático, participativo, legitimou essa tendência, apontando para um novo perfil gerencial. Estamos em um momento onde, mais do que nunca, o comportamento humano torna-se foco estratégico de negócio dentro das empresas. O alinhamento das competências humanas às estratégias corporativas potencializa a necessidade de nos preocuparmos e investirmos, cada vez mais, no lado humano da liderança. E nesse sentido, cabe colocarmos o papel da profissional mulher nesse cenário. No princípio, o espaço feminino era altamente limitado, pois muitas das profissões eram ditas

“masculinas” e, na maioria das vezes, as vagas disponíveis limitavam-se em escritórios para exercerem funções como telefonistas ou secretárias, e ao passo que a carreira pouco evoluía. Hoje, a realidade está editando uma nova história dentro das organizações. Cada vez mais, assistimos à crescente presença feminina em grandes empresas e em cargos, anteriormente, ocupados por homens. Não quero potencializar aqui a bandeira feminina, os direitos compartilhados e os sucessos conquistados, mas sim, focar nesse novo ambiente profissional onde homens e mulheres exercem papéis de gestores, e de que forma essa relação profissional se desenvolve. Quando falamos em relacionamento profissional, estamos indiretamente nos referindo a estilos, perfis, culturas, sentimentos e comportamento humano. Homens e mulheres são diferentes, pensam diferente, agem diferente, sonham diferente, mas todo esse antagonismo precisa e deve encontrar sinergia para que a eficácia desses líderes reflita no atingimento de metas e estratégias organizacionais. O gestor do futuro está longe de um modelo de gênero, de sexo ou de um comportamento específico. Enquanto profissionais, nossa maior dificuldade está em nos conhecermos como homens e mulheres com diferentes perfis e conjugarmos essa mistura de olhares dentro da gestão corporativa. Já enquanto empresas, cabe a elas, por exemplo, prestar maior atenção nessas diferenças importantes, sabendo aproveitálas para um melhor entendimento dos colaboradores de uma organização. Estes sim, têm sexo, têm necessidades e comportamentos específicos. E essa aproximação é a chave para que a complementariedade de gêneros legitime a construção de uma gestão perfeita e de futuro.

Karine Bighelini é Relações Públicas, Palestrante, Consultora em Comunicação Organizacional e Sócia–Diretora da Sharing Consultores Associados.