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SE CONFIRMAN

LOS GRANDES

Segundo ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú

AUSPICIADO POR

RANKING DE LAS MEJORES CADENAS DE SUMINISTRO DEL PERú SE Semana Económica junto con Yobel SCM, GS1 y el PAD ha renovado su compromiso por elaborar un ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú. El objetivo es identificar aquellas empresas que están alcanzando resultados extraordinarios gracias a una operación eficiente, alineada, adaptable y ágil a la hora de atender a los clientes. Al igual que en la primera edición, publicada en el 2015, la metodología del ranking se inspira en la empleada para elaborar The Gartner Supply Chain Top 25, una clasificación de las mejores cadenas de suministro globales. Gartner, una firma consultora y de investigación con sede en Connecticut (EEUU), publica su clasificación ininterrumpidamente desde el 2004, y se ha convertido, sin duda, en una de las referencias a nivel mundial sobre la gestión de las cadenas de suministro. El ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú se basa en un índice

compuesto que comprende las siguientes cinco variables: 1. El ROA promedio de los últimos tres años (2013-2015) 2. La rotación de inventarios a diciembre del 2015 3. El crecimiento de ventas promedio de los últimos tres años (2013-2015) 4. El GMROI del 2015 5. El resultado de una encuesta de pares, conducida entre los suscriptores de SEMANAeconómica y los alumnos del MBA del PAD, en la que altos ejecutivos eligieron las tres empresas que, en su opinión, mejor manejan su cadena de suministro A cada una de estas cinco variables se le asignó un peso según cuán directamente pueden explicar la eficiencia del supply chain management (ver tabla). De este modo se estableció el máximo peso del 30% para el GMROI, es decir, el margen

AUSPICIADO POR

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Ranking de las mejores cadenas de suministro en el Perú RANKING EMPRESA

SECTOR

ROA1

INGRESOS2

R.I.3

22.5%

15%

17.5%

2016

2015

1

1

CERVECERÍA BACKUS

CONSUMO MASIVO

27.28%

4.44%

6.68

2

7

EL COMERCIO

MEDIOS

11.55%

-4.36%

8.43

3

4

ALICORP

CONSUMO MASIVO

2.78%

2.08%

5.42

4

5

PERUANA DE MOLDEADOS

INDUSTRIA

11.23%

11.68%

4.37

5

6

GLORIA

CONSUMO MASIVO

8.38%

7.86%

3.36

6

10

SUPERMERCADOS PERUANOS

RETAIL

0.67%

10.12%

6.25

7

2

SAGA FALABELLA

RETAIL

9.86%

5.81%

3.80

8

8

CORPORACIÓN LINDLEY

CONSUMO MASIVO

-1.59%

5.18%

5.85

9

13

MICHELL Y CÍA.

INDUSTRIA

7.73%

17.86%

2.00

10

21

QUIMPAC

INDUSTRIA

3.35%

11.20%

2.73

11

19

INDUSTRIAS ELECTRO QUÍMICAS

INDUSTRIA

2.56%

7.20%

7.81

12

14

BAYER

INDUSTRIA

4.95%

8.60%

3.53

13

nd

FÁBRICA PERUANA ETERNIT

INDUSTRIA

6.20%

8.78%

3.86

14

22

INTRADEVCO INDUSTRIAL

INDUSTRIA

3.42%

13.04%

2.23

15

11

LAIVE

CONSUMO MASIVO

3.69%

7.66%

3.97

16

16

INDECO

INDUSTRIA

8.62%

-6.91%

7.61

17

nd

FÁBRICA NACIONAL DE ACUMULADORES ETNA

INDUSTRIA

6.63%

11.42%

1.17

18

9

YURA

CONSTRUCCIÓN

9.26%

4.78%

1.83

19

nd

REACTIVOS NACIONALES

INDUSTRIA

7.02%

10.15%

1.59

20

15

GOODYEAR DEL PERÚ

INDUSTRIA

6.88%

-2.34%

4.96

1 ROA promedio de los últimos 3 años (2013 - 2015). 2 Crecimiento de ventas promedio de los últimos 3 años (2013 - 2015). 3 Rotación de inventarios a diciembre 2015. 4 GMROI del 2015. 5 Resultado de encuesta respondida por suscriptores de Semana Económica y estudiantes del MBA del PAD (¿cuáles empresas tienen la mejor gestión de su cadena de suministro?).

NOTA: cada uno de los indicadores fue normalizado a una escala 0 - 10 previo a ser agregado al índice compuesto.

4|

GMROI4

ENCUESTA5

30%

15%

COMPUESTO

17.48

71%

8.51

8.67

18%

4.20

2.11

63%

3.22

1.98

1%

3.18

1.02

44%

3.15

2.24

18%

2.97

1.70

21%

2.83

3.42

33%

2.80

0.58

1%

2.67

4.75

3%

2.67

0.47

0%

2.52

2.40

7%

2.42

1.56

2%

2.36

1.07

4%

2.11

1.29

3%

2.06

1.33

1%

1.96

1.03

1%

1.95

2.04

1%

1.92

0.74

0%

1.89

1.57

1%

1.69

ÍNDICE

bruto del retorno de la inversión en inventario. Este indicador, que mide la productividad del inventario, es un buen proxy de la eficiencia del SCM, en cuanto combina dos importantes factores de rentabilidad, fundamentales para la cadena: el margen bruto, y su relación entre las ventas y la inversión en inventario. Los cuatro indicadores financieros empleados (ROA, RI, ventas y GMROI) se obtienen directamente o se construyen a partir de los datos publicados en los estados financieros de las empresas, lo que permite levantar la información de forma transparente. De hecho pudieron haberse incorporado ratios más específicos del SCM, como el nivel de servicio o el porcentaje de órdenes correctas. Sin embargo, esto hubiera supuesto que las empresas proporcionaran esa información, algo que muy pocas están dispuestas a hacer. Esta segunda edición del ranking sólo considera empresas comerciales, industriales y extractivas con componente industrial, con ventas superiores a S/.50 millones. Además, sólo han sido consideradas las empresas que tienen valores listados en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y que, por lo tanto, cuentan con estados financieros públicos. Si bien se extendieron invitaciones a muchas otras grandes empresas que no cotizan en la BVL, para que envíen su información y puedan ser consideradas, ninguna de estas proporcionó la información financiera requerida. Aun así mantenemos la expectativa de que en ediciones venideras del estudio podamos contar con la participación de más empresas no públicas. En particular, aquellas que forman parte de matrices extranjeras y cuyas cadenas de suministro se rigen según los más altos estándares internacionales.

AUSPICIADO POR

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Ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú Desempeño sectorial, 2016 vs. 2015

Índice promedio de las empresas del sector

5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00

5

5

5

Consumo masivo

3 Retail

2015

2016

En resumen, el presente ranking se guía principalmente por datos objetivos y, en menor medida, por la percepción de casi trescientos altos ejecutivos peruanos sobre las cadenas de suministro de las empresas consideradas. Como señala Francisco D’Angelo, gerente general de Yobel SCM, el listado ayuda a apreciar una noción básica de las empresas sobre cómo mejorar los recursos operativos asociados a los cuatro procesos de la cadena de abastecimiento: planeación, abastecimiento, manufactura y logística. “Es nuestro objetivo, a través de este estudio y del conocimiento asociado a las mejores prácticas operacionales, ayudar a las empresas peruanas a que desarrollen la competitividad necesaria para que puedan crear valor para el mercado interno y una oferta exportable que vaya más allá de las industrias extractivas tradicionales”.

Consumo masivo: los que marcan la pauta

Los resultados de Backus en cuanto a su gestión de la cadena de suministro le han

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5

5

Construcción

14

27

Industria

N Número de empresas evaluadas permitido por segundo año consecutivo ubicarse en el primer puesto del ranking. Al igual que en el 2015, la cervecera obtuvo los mejores resultados en los dos indicadores con mayor ponderación: el ROA y el GMROI. Cabe destacar que el ROA promedio alcanzado por Backus durante los últimos tres años es extraordinario: 27.28% (El Comercio y Peruana de Moldeados, las empresas con el segundo y tercer mejor ROA promedio, obtuvieron 11.55% y 11.23%, respectivamente). En la misma línea, el GMROI de Backus de 17.48 más que duplica el del inmediato perseguidor (El Comercio, con 8.67). La base de esta eficiente gestión, como refiere Gustavo Noriega, VP de supply chain de Backus, consiste en haber logrado que todas las áreas que componen la cadena de suministro funcionen con una sola agenda. Esto se ha logrado a través del fortalecimiento de dos pilares esenciales: la comunicación a lo largo de toda la empresa (vía la colaboración y coordinación entre áreas) y la asignación de responsabilidades a todas las áreas relacionadas al

SCM, en adición a las responsabilidades funcionales de cada área. Además, la compañía ha ejecutado un ambicioso plan de inversiones para reforzar y mejorar su nivel de servicio. A mediados del 2015, Backus anunció inversiones para ese año por S/.349 millones, con la proyección de que se ejecute hasta marzo del 2016. Ese plan incluía desarrollar las plantas de producción y los almacenes de la empresa a nivel nacional, así como comprar envases, unidades de transporte terrestre y fluvial, y activos comerciales. Esta inversión ha sido adicional a la requerida por la empresa subsidiaria de SABMiller para ampliar la planta de San Juan (Pucallpa), que costó US$93 millones y fue inaugurada en julio del año pasado. Cabe anotar que durante los últimos cuatro años Backus ha invertido S/.1,600 millones.

La Empresa Editora El Comercio, a pesar de los esfuerzos de los últimos años orientados a diversificar el grupo, está expuesta a un sector que se ha visto fuertemente golpeado por la desaceleración económica. Sólo en el 2015 la inversión total publicitaria en televisión y en medios impresos –las dos principales fuentes de ingreso del grupo– cayó en alrededor de 10%, según datos de Ibope a nivel nacional. Dado el contexto, resulta meritorio que El Comercio haya alcanzado el segundo lugar del ranking, pese a que sus ventas hayan caído en promedio 4.36% anualmente, entre el 2013 y el 2015. El Comercio –que si bien no es una empresa de consumo masivo, sí comparte similares retos en cuanto a la distribución capilar de sus productos– ha logrado ubicarse en la élite del SCM y ascender cinco posiciones

AUSPICIADO POR

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respecto al 2015. Para ello le ha valido un muy buen resultado en su rotación de inventarios (8.43, el más alto en todo el ranking), así como en su ROA y su GMROI. Para reducir el impacto de la contracción de sus ventas, el Grupo El Comercio realizó inversiones enfocadas a generar economías de escala. En julio del 2015 concluyó la ampliación de la planta Pando y la instalación de la línea de impresión Manroland, un sistema de tecnología de punta de impresión para el offset rotativo de periódicos. Esto permitió al grupo centralizar la producción de nueve títulos en una sola planta, con lo que consolidó la impresión de más de 1.2 millones de ejemplares por día y redujo los costos unitarios. Alicorp y Lindley, dos de las más reputadas marcas del consumo masivo en el Perú, atravesaron por dificultadas coyunturales en los últimos años. En consecuencia, sus resultados económicos fueron modestos. Durante el segundo trimestre del 2015, Alicorp se vio obligada a reperfilar su deuda: aquella por vencer en el 2015 pasó

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de S/.935 millones a S/.210 millones. Sus gastos financieros en el 2015 ascendieron a S/.209 millones, equivalentes al 7.4% de las ventas, mientras que en el 2014 alcanzaron S/.116 millones. Esto contribuyó a que su utilidad neta en el 2014 y el 2015 fuese de apenas S/.10 millones y S/.153 millones, respectivamente, un marcado retroceso respecto a los S/.317 millones del 2013. Por su parte, Corporación Lindley registró pérdidas por S/.88 millones en el 2015 frente a una utilidad neta de S/.2.8 millones del año anterior. Ello pese a que sus ventas crecieron 10% en el año hasta S/.2,448 millones. La depreciación del sol fue el principal detonante del resultado negativo. Las pérdidas por tipo de cambio aumentaron 123% de S/.103 millones en el 2014 a S/.230 millones en el 2015. Estos resultados económicos negativos han impedido que Alicorp y Lindley, cuya reputación y constante búsqueda de la excelencia en la gestión de sus cadenas de suministro son ampliamente reconocidas en el merca-

do, alcancen un mejor puntaje en el ranking. En el caso de Alicorp, el ROA de los tres años evaluados (2013-2015) de 2.78% está muy por debajo de los niveles alcanzados por la empresa en los años anteriores. Peor aun le ha ido a Lindley en este indicador (el segundo de mayor peso para elaborar el ranking), dado que en el período analizado se coloca en terreno negativo: -1.59%.

logró reducir en 0.2 puntos porcentuales el producto no despachado a sus clientes. Esto representó un ahorro de S/.1.8 millones. De igual modo incrementó en 4.5% el uso de camiones, medido por cantidad de cajas transportadas. Sumado a ello, la productividad de almacenes creció 13%, según el cálculo de la cantidad de cajas movidas por persona por hora.

Sin embargo, pese a ser la única empresa del ranking que presenta un ROA negativo, Corporación Lindley ocupa el octavo lugar. Su principal fortaleza (a nivel de indicadores de gestión) en el período analizado se refiere al nivel de rotación de inventarios (5.85 a diciembre del 2015) y al GMROI, uno de los más altos entre las empresas analizadas, aunque muy por detrás de los niveles alcanzados por Backus.

Sin embargo, las principales eficiencias provinieron de una reducción del 25% de las mermas por vencimientos y obsolescencia, lo que permitió limpiar los almacenes de productos no recuperables y dejar el inventario completamente disponible. El ahorro ascendió a S/.5 millones respecto al 2014. Adicionalmente Lindley renegoció con las empresas de transporte, y logró ahorros por más de S/.14 millones.

Las pérdidas generadas por errores de cobertura de tipo de cambio demandaron a Lindley acentuar la eficiencia de sus operaciones logísticas. En el 2015, la empresa

Marcela Páez, directora de distribución de Corporación Lindley, comenta que desde el 2013 la compañía se ha propuesto identificar las oportunidades de sinergia que exis-

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ten entre sus centros de distribución. “Nosotros hemos consolidado operaciones en diez centros de distribución a nivel nacional. Por ejemplo, en la región de Puno teníamos nueve centros de distribución, hoy tenemos cuatro. Antes era un mismo distribuidor, pero con locaciones muy pequeñas. Entonces consolidamos en Juliaca una operación grande que pudiera llegar a toda la región. Ése es el tipo de modelo que vamos llevando a todo el país”. Se trata de sinergias que reducen los costos de transacción. Gloria se ubica en el puesto 5 gracias a una buena combinación entre el ROA (8.38%) y su variación promedio de ingresos (7.86%). Además, según la encuesta de pares, es percibida como la empresa con el tercer mejor SCM del país, sólo por detrás de Backus y Alicorp. Según Roberto Bustamante, gerente corporativo de logística del Grupo Gloria, el resultado se debe a que Gloria, como empresa de consumo

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masivo, se debe a los consumidores. “Que los productos estén en el sitio en que se necesitan y en el momento oportuno para nosotros es lo más importante”, comenta. La planta de Huachipa es reflejo de la sana obsesión de la compañía por contar con la tecnología de punta que permita automatizar absolutamente todos los procesos de la cadena de abastecimiento (incluso para la distribución, fase en la que recurren al uso del sistema WNS). El cargo que ocupa Bustamante tiene alcance hacia todo el Grupo Gloria, no sólo a la empresa de consumo masivo (especializada en lácteos). Esto representa eficiencias en compras y un mayor poder de negociación con proveedores. Bustamante agrupa todas aquellas compras que son exactamente iguales para cualquiera de los negocios del grupo (entre los cuales están los rubros de alimentos, cemento y nitrato, agroindustria, papeles y cartones,

entre otros), y por esa operación genera ahorros considerables en costos.

Subidas importantes

Además de El Comercio y Quimpac, Supermercados Peruanos y Michell & Cía son las empresas del top 10 que más posiciones escalaron en la presente edición del ranking. En ambos casos lograron ascender cuatro puestos. La cadena de supermercados propiedad de Intercorp, ubicada en la posición número 6, lidera el ranking del sector retail al haber desplazado a Saga Falabella, que pasa a ocupar el séptimo lugar luego de retroceder cinco ubicaciones. El sexto puesto de Supermercados Peruanos se fundamenta en su buen crecimiento de ingresos y en su rotación de inventarios (6.25, el cuarto más alto de la clasificación). Eduardo González de Boado, director de supply chain de Supermercados Peruanos, resalta la importancia de contar con un buen equipo como uno de los requisitos fundamentales para lograr una eficiente gestión de la cadena. “Si aspiras a tener un resultado excelente, debes tener un equipo excelente”, subraya. Por ‘resultado excelente’, el ejecutivo se refiere a proveer el máximo servicio con los menores costos posibles, con el propósito de lograr la mayor rentabilidad. La gestión liderada por González de Boado se ha preocupado además por mantener un monitoreo estricto de los indicadores claves de la cadena de suministro. Los integrantes de su equipo han desarrollado KPI de los temas críticos que afectan al negocio: lead time, días de stock, rotación del stock. “Tan importante es la cantidad como conocer cómo rota el stock. Si tienes un stock que no rota de forma asidua, tal vez sea una referencia que no debe estar en el surtido, porque está ocupando un espacio que podría dar la oportunidad a otro producto que rota más”, aclara.

Supermercados Peruanos logró reconvertir una tasa de servicio media de proveedores del 80%, versus un estándar europeo que está por encima del 95%, en un quiebre promedio de entre 2.5% y 3% en sus tiendas. Diariamente el departamento de auditoría monitorea toda la operación de supply de la empresa, un porcentaje de muestra a auditar que duplica los KPI que González de Boado manejaba cuando se desempeñaba como director del centro de producción y logística de la subsidiaria española de Carrefour, el retail con mayor volumen del mundo, detrás de Walmart. “Esta es una máquina perfecta en la que debes generar el pedido al proveedor en el sistema que tú previamente has definido y tener un lead time suficiente para que se venda la última botella de agua cuando llega la primera del siguiente stock”, señala. Según González de Boado, Supermercados Peruanos logró reconvertir una tasa de servicio media de proveedores del 80%, versus un estándar europeo que está por encima del 95%, en un quiebre promedio (es decir, cuando un producto no es encontrado en la góndola del punto de venta) de entre 2.5% y 3% en sus tiendas. “Son ratios internacionales de muy alto nivel”, aclara el ejecutivo. En el 2015, Michell & Cía no figuraba en el top 10. En la presente edición, la compañía con sede en Arequipa se ubica en el puesto 9, en buena cuenta gracias a un crecimiento de ventas promedio de los últimos tres años del 17.86%, el más alto entre las empresas evaluadas, y a un sólido ROA de 7.73%.

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Además de las 25 empresas que figuran propiamente en el ranking, Gartner incluye a dos en la categoría superior de master. Esta categoría se reserva a aquellas empresas que se han ubicado en el top 5 en siete de los últimos diez años.

Juan Pepper, gerente comercial de Michell & Cía, menciona que la empresa opera en una cadena de productos nobles (fibras especializadas como la alpaca, pelo de angora, casimir, seda, lanas superfinas), que tienen ciclos de vigencia en el mercado que van, según la moda, de dos a cuatro años. Michell & Cía se vio beneficiada por un superciclo de cinco años de tendencia positiva para la alpaca. “En los años pico, los precios de la alpaca empezaron a levantarse, así como también los precios de aprovisionamiento en la sierra. Ahí hay un factor de eficiencia de cómo comprar y cuánto comprar. Para ser eficiente se debe tener un know-how de negociación y entender las tendencias de afuera, para así no tener un sobrestock”, explica Pepper. La incursión de las empresas de moda fast fashion en el uso de la fibra de alpaca ha generado, según Pepper, un cataclismo en ventas. Marcas como H&M, Gap y Banana Republic han tenido campañas con alpaca. Más recientemente la campaña del tenista Novak Djokovic para Uniqlo (el gigante japonés del retail, presente en 14 países, incluidos EEUU, Alemania y el Reino Unido) estuvo basada en el uso de la fibra peruana.

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En términos de la gestión de eficiencias operativas, Pepper destaca el aprovechamiento de los subproductos. La industria de hilos se caracteriza por generar subproductos que llegan en promedio al 10% o 15% de los insumos. “Nosotros hemos tenido éxito en reciclar estos productos. Un subproducto útil lo puedes vender al extranjero a US$5, pero si le das un valor agregado (con marca, concepto sobre el reciclado a través del marketing, moda, etc.), triplicas su valor”. El ejecutivo añade que también se agrega valor al agrupar los desechos de hilos según los colores o la calidad. De este modo se pueden hacer nuevos productos a partir del concepto del reciclado. Los retos venideros para Michell & Cía provendrán de su crecimiento en el último eslabón de la cadena –el retail– a través de la marca Sol Alpaca, que se viene consolidando como la segunda en productos finos de alpaca (después de Kuna). “Nuestra idea es abrir al menos dos tiendas cada año y crecer en Sudamérica. Buscaremos oportunidades en Ecuador y Bolivia”. Asimismo, la compañía mantendrá sus inversiones orientadas a adquirir maquinaria más eficiente y rápida, que además permita elaborar nuevos artículos. “Nuestra maquinaria se compara con las hilanderas italianas de mayor nivel global”, menciona Pepper.

Una mirada global

Como se ha mencionado al inicio de esta publicación, el ranking sólo toma en cuenta a las empresas que listan en la Bolsa de Valores de Lima. Esto ha significado excluir a las empresas no públicas, entre las cuales se encuentran aquellas que forman parte de matrices extranjeras y cuyas cadenas de suministro se rigen según los más altos estándares internacionales. La clasificación The  Gartner Supply Chain Top 25, sin embargo, nos ayuda a echar luces sobre el resultado que algunas de estas empresas habrían tenido en nuestro ranking.

Ranking Global de Supply Chain de Gartner 2016

Top 25

EMPRESA

RANKING

SECTOR

ÍNDICE FINAL*

Master

APPLE

TECNOLOGÍA

**

Master

PROCTER & GAMBLE

CONSUMO MASIVO

**

1

UNILEVER

CONSUMO MASIVO

5.84

2

MCDONALD’S

RESTAURACIÓN

5.54

3

AMAZON

RETAIL

5.34

4

INTEL

TECNOLOGÍA

4.62

5

H&M

RETAIL

4.5

6

INDITEX

RETAIL

4.42

7

CISCO SYSTEMS

TECNOLOGÍA

4.21

8

SAMSUNG ELECTRONICS

TECNOLOGÍA

3.95

9

THE COCA-COLA CO.

CONSUMO MASIVO

3.69

10

NESTLÉ

CONSUMO MASIVO

3.68

11

NIKE

RETAIL

3.58

12

STARBUCKS

RESTAURACIÓN

3.55

13

COLGATE-PALMOLIVE

CONSUMO MASIVO

3.43

14

3M

INDUSTRIAL

15

PEPSICO

CONSUMO MASIVO

3.23

16

WALMART

RETAIL

3.06

17

HP

TECNOLOGÍA

2.87

18

SCHNEIDER ELECTRIC

INDUSTRIAL

2.8

19

L’ORÉAL

CONSUMO MASIVO

2.7

20

BASF

INDUSTRIAL

2.7

21

JOHNSON & JOHNSON

INDUSTRIAL

2.65

22

BMW

AUTOMOTOR

2.61

23

GLAXOSMITHKLINE

SALUD

2.51

24

KIMBERLY-CLARK

CONSUMO MASIVO

2.48

25

LENOVO

TECNOLOGÍA

2.43

3.3

* Gartner elabora su ranking sobre la base de un índice compuesto, que incluye variables financieras, una evaluación cualitativa por expertos de Gartner y una encuesta de pares. ** En 2015 Gartner introdujo la categoría Master, en la que incluye las empresas que figuraron en el top 5 en 7 de los últimos 10 años.

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Además de las 25 empresas que figuran propiamente en su ranking, Gartner incluye a dos en la categoría superior de master. Esta categoría se reserva a aquellas empresas que se han ubicado en el top 5 en siete de los últimos diez años. Apple y Procter & Gamble (que llevan nada menos que diez y nueve años, respectivamente, entre las cinco primeras) no son consideradas junto con las demás empresas y pasan directamente a ser masters. De estas, Procter & Gamble opera directamente en el Perú. Apple, en cambio, distribuye en nuestro país a través de resellers. Entre las primeras 25 compañías que secundan a Apple y Procter & Gamble, varias cuentan con una actividad íntegra de su SCM en el Perú. La mayoría corresponde al sector de consumo masivo: Unilever (puesto 1), Nestlé (puesto 10), Colgate-Palmolive (puesto 13), PepsiCo (puesto 15) y Kimberly-Clark (puesto 24). De este grupo de empresas, los excepcionales resultados en términos de ROA de Colgate-Palmolive (15.10%) y Unilever (10.80%), así como en términos de rotación de inventarios de Unilever (6.9) y PepsiCo (8.6), sugieren que tranquilamente sus operaciones locales ocuparían posiciones de privilegio en nuestro ranking. Provenientes del sector retail, figuran en The  Gartner Supply Chain Top 25 varias empresas con operaciones en el Perú. Es el caso de los dos emblemas mundiales del fast fashion: la sueca H&M y la multi-

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nacional española Inditex, propietaria de la famosa cadena Zara. Ambas obtuvieron soberbios desempeños en sus ROA promedio de los últimos tres años. La empresa sueca, que se ubica en el quinto lugar, alcanzó un espectacular 25.30%, mientras que Inditex (puesto 6) logró un 16.70%. A estas se suma Nike, también presente en el Perú con varias tiendas. Su ROA promedio llegó a 14.70%. Otra marca muy conocida en nuestro país, McDonald’s, ocupa el segundo lugar del ranking. Vale destacar que su ratio de rotación de inventarios es de lejos el más alto de todas las empresas evaluadas: 156. Sin duda, la compañía de fast food más grande del mundo ha hecho honor a su calidad de comida ‘rápida’. Es altamente probable que las empresas arriba mencionadas –junto con otras del ranking global que también cuentan con operaciones en el Perú– tengan una impecable gestión de sus cadenas de suministro en nuestro país. De publicar los estados financieros de su operación local o de brindar a SE Semana Económica la data necesaria para calcular el índice a la base de la clasificación, éstas habrían ocupado, sin duda alguna, posiciones privilegiadas en el ranking peruano. La expectativa del presente estudio es que en ediciones venideras se puedan considerar más empresas no públicas, en particular aquellas que forman parte de matrices extranjeras y cuya gestión de la cadena de suministro mantiene estándares excepcionales de eficiencia. 

Backus: un SCM basado en el cumplimiento de principios económicos

Los resultados de Backus en cuanto a su gestión de la cadena de suministro han sido arrolladores. No sólo eso: han alcanzado por segundo año consecutivo el primer lugar del ranking de las mejores cadenas de suministro del Perú. Un ROA promedio de 27% durante los últimos tres años (15 puntos porcentuales por encima de su inmediato seguidor, El Comercio) y un GMROI de 17.48 en el 2015 (8.8 puntos superior al del segundo lugar) revelan tanto un alto retorno sobre sus activos (es decir, un manejo eficiente de los recursos físicos de la empresa) como una gestión sumamente rentable de sus inventarios. Dado que se trata de una compañía con un crecimiento moderado (4.44% durante los últimos tres años) en una industria ya madura como la cervecera y con un market share de alrededor de 99%, encontrar nuevas fuentes de crecimiento resulta cada vez más retador. En consecuencia, la responsabilidad por mejorar los márgenes de la empresa se inclina mucho más del lado de la eficiencia en costos que del lado de ventas. Los gestores de la cadena de suministro de Backus han sabido superar con creces esta presión. Reflejo de ello, la compañía logró conseguir más de S/.13.7 millones de ahorro en el 2015 respecto al ejercicio previo. Las eficiencias alcanzadas estuvie-

ron respaldadas por excelentes niveles de productividad. Por ejemplo, la productividad en el proceso de reparto pasó de 67.4 hl por día camión en el 2014 a 73.2 hl por día camión en el 2015. Además, Backus mejoró su nivel de servicio, al alcanzar un 95.9% en el cumplimiento de su promesa de entrega en cantidad exacta y tiempo correcto a sus clientes (OTIF). En el 2014, este índice había llegado a 94.6%. El desarrollo de la red de distribución ha sido sostenido por diversas inversiones, necesarias para cumplir con los mayores requerimientos de capacidad de la red logística. Ello con el fin de afrontar con mayor eficiencia –y en menores tiempos– los retos de operar en un país geográficamente heterogéneo (principalmente en los Andes y en el oriente peruano). Se reubicaron y expandieron tres nuevos centros de distribución –en Cajamarca, Nasca y Satipo–, cada uno de los cuales contempló la construcción de un almacén de producto terminado. Los tres centros, que suman 2,450 m2 de almacenes con capacidad para 245,000 cajas, requirieron una inversión de S/.22.4 millones. Adicionalmente, la expansión de la capacidad operativa a nivel nacional –principalmente en el norte del país y en Lima– se orientó a ampliar los almacenes de pro-

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“El objetivo de la gestión de la cadena de suministro en Backus es buscar eficiencias operativas que se transformen en eficiencias económicas” ducto terminado (remozadas losas para el almacén de envases y tránsito de montacargas, así como la construcción de nuevos hangares). Las inversiones realizadas en Planta Ate, CD Piura, Planta Motupe y CD Trujillo supusieron una inversión de S/.22 millones. En el caso de la Planta Ate, el impacto de las inversiones fue notorio: se incrementó en 860,000 cajas la capacidad de almacenamiento de producto terminado, lo que equivale a un aumento del 30%. En cuanto a la última fase de la cadena, la distribución, Backus continuó con el proceso de renovación de sus equipos de manipuleo de pallets con el propósito de obtener una mayor productividad y menor consumo de combustible, al reducir las emisiones de CO2. Así se adquirieron 52 unidades nuevas con una inversión de S/.7.86 millones. Gustavo Noriega, VP de supply chain en Backus, comenta que la fórmula detrás del éxito en la gestión del supply consiste en haber logrado que todas las áreas que componen la cadena de suministro –gestión de cadena de suministro, manufactura, distribución, ventas, marketing– funcionen con una sola agenda y objetivos comunes, que están por encima de los objetivos de cada área individual. Lograr esta agenda común no ha sido tarea fácil, señala Noriega. Para hacerlo se han fortalecido dos pilares esenciales.

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Primero, el despliegue de una gran comunicación en toda la empresa, a través de la constante colaboración y coordinación entre las áreas. Y segundo, la adopción de una mayor disciplina en la forma de gestionar la cadena de suministro, que otorga responsabilidades a todas las áreas vinculadas, en adición a las responsabilidades funcionales de cada área. “El objetivo de la gestión de la cadena de suministro en Backus es buscar eficiencias operativas que se transformen en eficiencias económicas”, sostiene Noriega. “Una vez que se incorpora el criterio económico en las decisiones, las prioridades pueden cambiar”. Es decir, una decisión puede ser positiva porque optimiza alguna fase de la cadena, pero si empeora el resultado económico de la compañía, entonces carecerá de todo sentido. Un buen ejemplo de la aplicación de este principio ocurrió cuando se evaluó la ampliación del volumen y la variedad de productos de la Planta Pucallpa. La amazonía cuenta con beneficios tributarios para las compañías que producen y comercializan dentro de la región. Ampliar Pucallpa suponía reducir la producción de otras plantas más eficientes y con mejores vías de acceso. Sin embargo, la ganancia económica de acceder a los mencionados beneficios tributarios superaba las desventajas, por lo que se decidió ampliar la planta selvática. Backus planea extender sus buenas prácticas y profundizarlas. Como precisa Noriega, “lo que nos ha demostrado la historia reciente es que estamos en el camino correcto y no tenemos ninguna alerta para drásticamente cambiar de rumbo”. La idea es seguir fortaleciendo la colaboración y la corresponsabilidad entre las distintas áreas vinculadas a la cadena de suministro. Es decir, perfeccionar los dos pilares que fundamentan las operaciones de la compañía en pro de su ejercicio económico. 

EL PUNTO DE VISTA DE YOBEL SCM

Cómo reducir costos a través del manejo de riesgos en la cadena de abastecimiento Andrés Diez

Gerente Corporativo de Logística Yobel SCM

Uno de los principales problemas que tiene el Perú y el nuevo gobierno es mejorar la inseguridad producto de los asaltos, robos y criminalidad en general. Este no es un problema ajeno a las cadenas de abastecimiento de las empresas. En la ecuesta de SCM realizada en el 2014 por SE Semana Económica, el 70% de los encuestados afirmó que la seguridad era un problema para las empresas. De estos, el 92% señaló que los problemas ocurrían en el transporte terrestre, y el 45% en el almacenaje. Para poder reducir este riesgo, el 77% usa seguros de carga, el 66% GPS, 51% camaras de seguridad y 43% custodios. La seguridad siempre ha sido una variable relevante a considerar dentro de las operaciones logísticas. Las diferencias de inventario producidas por pérdidas y robo de mercadería en sus diversas modalidades (dentro del almacén, en las unidades de transporte, etc), se han convertido en una constante que los responsables de logística de las diversas compañías del mercado deben prevenir y resolver. Además, las regulaciones gubernamentales (DIGEMID, DIGESA, etc) son cada vez

más exigentes en cuanto a la capacidad de rastrear el producto en cualquier etapa de la operación (desde el proveedor hasta el cliente). Para minimizar los riesgos y combatir los problemas mencionados, es importante mantener “blindados” nuestros procesos operativos a lo largo de la cadena logística, por lo que es imperativo evaluar las siguientes variables al momento de diseñar la operación:

● Localización del centro de distribu-

ción / almacén: Es importante considerar como variable el nivel de peligrosidad de la zona donde se piensa implementar el centro de distribución. Generalmente, las personas que se contratan como fuerza laboral (nivel operario) pertenecen a las zonas circundantes al centro de distribución. De consecuencia, a mayor nivel de peligrosidad existente, mayor será el riesgo de contratar personas con “malos hábitos”. Como buena práctica, se puede iniciar un proyecto conjunto con otras compañías de la zona, para mantener actualizada una base de datos del personal y proveedores que han sido desvinculados por motivos

de deshonestidad o malas prácticas dentro de la gestión operativa. Dicha base de datos es compartida con todas las empresas participantes, con la finalidad de evitar la contratación de personal y/o compañías con los antecedentes mencionados.

● Manejo de áreas restringidas dentro

del almacén: Es de suma importancia que dentro del almacén transite personal autorizado, sin excepción alguna. Así como también, dividir el almacén por secciones y definir un único responsable por sección, quien brinde las explicaciones del caso ante cualquier tipo de anomalía. Para implementar este punto, son necesarias las coordinaciones y el trabajo en equipo entre el área de operaciones, recursos humanos y legal. Esto asegura que el personal tenga claras sus funciones y responsabilidades, y cuente con las herramientas necesarias para llevar a cabo sus actividades. Además, debe tener conocimiento sobre las respec-

tivas sanciones por incumplimiento de las mismas. No podemos descuidar ningún detalle en este punto.

● Sólo se debe mover mercadería con

un documento u orden de trabajo de respaldo: Existe una mala práctica bastante común de realizar movimientos en el almacén sin algún documento u orden de trabajo, bajo la consigna de “regularizar” dicho movimiento de manera posterior en el sistema. Para evitar este tipo de malas prácticas, se debe restringir el movimiento de mercadería al uso de un documento de respaldo. En ese sentido, cualquier trabajador que se detecte moviendo mercadería sin el documento mencionado será merecedor de una sanción. El registro de actividades de los operarios a través de los PDA´s y las cámaras (circuito cerrado de televisión) son de gran ayuda para determinar si la hora en la que el trabajador efectuó el movimiento de mercadería (registrado por la cámara) coincide con el horario registrado en el sistema.

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● Colocación de personas “infiltradas”

dentro de la operación: Son personas de seguridad que trabajan de manera anónima dentro de la operación bajo la mismas condiciones y funciones que cualquier operario o trabajador de rubro logístico. Sin embargo, este personal está capacitado para trabajar de manera encubierta y ganarse la confianza de los demás trabajadores, con la finalidad de detectar colaboradores deshonestos y mafias dentro del proceso. En muchos casos conviene que sólo el Gerente de operaciones sepa y tenga contacto con la persona mencionada, pues en diversas oportunidades se ha detectado que el personal de seguridad se encuentra involucrado en mafias dentro de la operación.

● Políticas de inspección: Se debe

contar con una política de inspección obligatoria, tanto al ingreso como a la salida, del personal que labora de manera directa en los procesos de almacenamiento y distribución. También es necesario contar con un proceso de inspecciones aleatorias para el personal que ingresa de manera temporal al centro de distribución (visitas, proveedores, etc.). En el caso de las unidades de transporte, se debe realizar revisiones aleatorias que contemplen la validación de la unidad al 100%.

● Trazabilidad: Es de suma importancia

contar con un registro de la historia del producto en todos los puntos de contacto y control, desde su manufactura hasta el cliente. En dicho ámbito los consumidores cada vez exigen saber más sobre la proveniencia de los productos, así como también, si los mismos cumplieron con las buenas prácticas, regulaciones de calidad y medio ambiente que se exige. Para cumplir con todo lo mencionado es importante contar con un sistema de gestión de almacenes o WMS (warehouse mana-

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Características del RFID y código de barras RFID

Código de barras

No necesita campo visual para lectura

Necesita campo visual

No requiere de un operador

Requiere de un operador

Información en línea

Información en batch contra demanda

Alto costo de implementación (comparado con código de barras)

Bajo costo de implementación

Disminución de errores en el armado de pedidos

Disminución de errores en el armado de pedidos

gement system) que permita administrar toda la información del producto en los diferentes puntos del proceso. Además, es necesario contar con las herramientas tecnológicas necesarias que permitan “enlazar” la información desde el producto al WMS: – Códigos de barras + PDA´s: el código de barras es un identificador que lleva el producto ya sea de manera impresa o a través de una etiqueta. Dicho identificador contiene toda la información relevante del producto (descripción, fecha de vencimiento, etc.). Para que dicha información pueda ser leída y transmitida al WMS se requiere de un dispositivo móvil (PDA) y de un operario que manipule el mismo. – RFID: consiste en una etiqueta electrónica o “tag” que se coloca en el producto con toda la información relevante del mismo. La información es captada entre unas antenas y los tag mediante ondas de radio. La selección y aplicación de las tecnologías mencionadas dependerá de un análisis costo/beneficio en función del tipo de producto que se requiera administrar.

Distrito/lugar Ate Breña Cercado de Lima Callao Carabayllo Chorrillos Comas El Agustino Huaycán Independencia La Victoria Los Olivos Pte. Piedra Rímac S.J. Lurigancho S.J. Miraflores San Martín de Porres San Luis Santa Anita Surquillo Villa María del Triunfo Ventanilla Villa El Salvador

Cantidad de zonas peligrosas 2 1 3 8 2 4 6 2 2 3 4 1 3 2 11 1 4 2 1 1 5 4 5

● Seguridad en el transporte: El sinies-

tro en la distribución y el transporte se ha incrementado en los últimos años, razón por la que se han realizado diversas inversiones en tema de seguridad, las cuales han incrementado en 300% el presupuesto de seguridad (escoltas y resguardos, instalación de GPS y dispositivos móviles de rastreo, incremento de pólizas de seguro, etc.). Con la finalidad de prevenir todos los eventos que atentan contra la seguridad podemos compartir una recopilación de las zonas peligrosas (zonas “rojas”). Basándonos en la información brindada por la Policía Nacional del Perú y los siniestros de al-

gunas compañias de seguro, se obtiene la información recogida en la tabla que acompaña esta página.

● Con la finalidad de minimizar el riesgo en las zonas mostradas, se pueden realizar ciertas acciones puntuales por zona, como colocar resguardo a las unidades de transporte, enviar vehículos que no contengan logo o algún identificador de la compañía, no detenerse durante el trayecto, etc.

● Definición de un solo responsable en el

manejo de la programación de rutas de los productos susceptibles a robo: Existen casos en los que la información específica que reciben los asaltantes acerca de las unidades de transporte que salen del centro de distribución es brindada por el mismo personal del proceso. Por lo tanto, es importante identificar que toda la información que se maneje sea gestionada sólo por una persona. En ese sentido, para todos los productos susceptibles a robo se sugiere implementar controles ciegos, tales como empacar los productos con stretch film de color negro para que no se vea el contenido, entregar los documentos (facturas, guías de remisión, etc.) al transportista en un sobre cerrado sin posibilidad que pueda observar el detalle de los productos y costos de los mismos, y restringir la comunicación entre el personal del almacén y los transportistas.

Finalmente, la aplicación de las buenas prácticas y estrategias mencionadas pueden generar ahorros en sobrecostos originados por riesgos en seguridad que oscilan entre el 20% y 40%.

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EL PUNTO DE VISTA DE GS1

Supply Chain al 2025: no hay que perder el tren Por Angel Becerra Tresierra Gerente General de GS1 Perú

En ese mundo que se viene dentro de 10 años, hay ejes que las empresas no pueden dejar pasar, como centrar la inversión en mejorar la capacitación y el entrenamiento del capital humano; mega y micro cambios en infraestructura logística; innovaciones tecnológicas; sustentabilidad y la masificación y novedades en el comercio electrónico, que harán que la competencia se dé entre cadenas de suministro. De aquí al año 2025, la cadena de suministros sufrirá una serie de cambios muy veloces. Si no nos damos un tiempo para analizar, discutir, escuchar y pensar cómo va a ser ese mundo que se viene, no podremos prever y probablemente sigamos con el problema de competitividad logística en el país. Si tomamos el top 5,000 de las empresas peruanas, no dudaríamos en decir que más de la mitad tiene un espacio para mejorar y debiera hacerlo. Si nos enfocamos en la facturación, las 50 empresas  más grandes tienen niveles buenos de eficiencia, lo que no quiere decir que no haya nuevas formas de trabajo, herramientas y metodologías que no se están explotando. En cuanto a la mediana y pequeña empresa, hay mucho por hacer. La gran mayoría ni siquiera utiliza estándares de codificación, sistemas de trazabilidad y seguimiento, optimización de inventarios, etc. Todo ello, sin duda, les hace perder rentabilidad.

  En base a datos publicados por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), el total de inversiones en Latinoamérica en el período 2010-2011 subió un 8%, alcanzando una cifra global de US$ 94.000 millones. En esa tabla de inversiones, Brasil representa un 43%, Chile un 12%, Colombia un 10%, mientras que Perú y Argentina alcanzan un 5%. Esto indica que se deben redoblar esfuerzos si al 2025 el país no quiere perder el tren de los que buscan adaptarse y crecer a la par de los cambios. Por otro lado, la logística país –entendida tanto desde el punto de vista de la infraestructura adecuada como de una estrategia de país–, es clave para poder alcanzar los niveles de crecimiento esperados para los próximos años de entre 4.5% y 6.5% del PBI. Este crecimiento no será sostenible sin una infraestructura y una estrategia logística de país. A nivel micro, el cambio permanente del perfil de los consumidores y su mayor exigencia por servicio y precio, y sectores cada vez más competitivos, presionan a las empresas por nuevas estrategias y herramientas para la gestión logística y el manejo competitivo de las cadenas de suministro. En este escenario, las cadenas de suministro están obligadas a ser eficientes, rápidas y adaptadas a un modelo que les permita atender las necesidades de sus clientes de forma efectiva y segura.  La excelencia en la

supply chain no es sólo eficiencia en las operaciones, sino que va más allá.  Es definir una estrategia y ser capaces de gestionar la complejidad y reducirla, gestionar datos, costos e indicadores, riesgos, personas y liderazgos que conduzcan a la mejora continua. Algunos de los factores determinantes de la transformación logística son los siguientes: ● El impacto en el panorama marítimo internacional con las grandes obras de ampliación del canal de Panamá. ● La multiplicación de polos industriales y logísticos. ● Redes logísticas cada vez más complejas y especializadas. ● Fuerte crecimiento del outsourcing y el reforzamiento del concepto partnership. ● Diseño y construcción de redes multimodales que conectarán los distintos nodos productivos y de consumo. ● Masiva utilización de la tecnología global de comunicaciones disponible. ● El cloud, que vino para quedarse, y el acceso a la tecnología, que será cada vez más barato. ● El comercio electrónico, que se hará masivo y alcanzará un crecimiento del 35% para 2025. ● La complementariedad de las aplicaciones Lean y Green, que serán factores clave de competitividad. Otro tema fundamental que no podemos dejar de lado es la innovación en la gestión de la cadena de suministro y en el manejo de las operaciones logísticas, que se convierte en un aspecto de mayor relevancia para el país de cara al 2025. No olvidemos que según el ranking de competitividad global del Foro Económico Mundial (WEF), nuestro país está ubicado en el puesto 117 en el pilar de innovación de 144 países, uno de los más bajos en América Latina.

Índice de desempeño logístico peruano

Según el Banco Mundial, el desempeño general de la logística peruana en el 2014 estuvo dentro de lo esperable para un país de ingreso medio alto. Sin embargo, Perú tiene un IDL (Índice de Desempeño Logístico) de 2.84, que lo coloca en la cola respecto a los países líderes de la región, como Chile, Panamá y México. Cualquier país que está ubicado en el primer tercio del IDL nos lleva 20 años o más en infraestructura logística (el Perú se ubica en el tercer tercio –puesto 71–, debajo de Chile, Panamá y México). La mejora del IDL tiene que ver con dos temas fundamentales: infraestructura y regulaciones, aunque hay que incorporar, como se ha mencionado, un tercer factor: la tecnología. Si bien se ha avanzado durante el saliente Gobierno, la brecha sigue siendo grande. La desaceleración de nuestra economía nos dio cierto respiro, porque si hubiéramos mantenido un ritmo de crecimiento del 8% hubiéramos colapsado a nivel de infraestructura. En el sector privado, si bien reconocemos los esfuerzos que están haciendo las empresas privadas a nivel logístico, sobre todo las de mayor escala en los sectores de consumo masivo (alimentos, bebidas, todos los retailers), al ser las que mayor presión tienen por la competitividad (nivel de conocimiento, de tecnificación de sus trabajadores, tecnologías que están utilizando, entre otros factores), hay aún tareas pendientes en las más pequeñas, cuyos costos logísticos siguen representando más del doble del costo de las grandes empresas. Por lo tanto, los esfuerzos deberán orientarse hacia este sector en los siguientes años, de manera de llegar al 2025 con un país sólido –logísticamente hablando–, que nos permita competir en los grandes escenarios mundiales. 

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Acerca de los Auspiciadores

Es una empresa peruana de servicios integrados de Outsourcing en la cadena de abastecimiento. Con mas de 46 años de experiencia y oficinas en 12 países de Latinoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Ecuador, El Salvador, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Panamá. Cuenta con más de 5,000 empleados que usan sistemas avanzados en diseño y de gestión para integrar y simplificar las operaciones que incluyen la planeación, el abastecimiento, la manufactura y la logística. Yobel SCM Administra operaciones de Manufactura y Logística en más de 180,000 m2, los cuales albergan más de 225,000 referencias en inventario, para llegar a más de 700,000 destinos, administrando una flota de más de 1,200 vehículos. Todas las herramientas integradas (ERP, BI, MRPII, Score y Lean Six Sigma) sumadas al conocimiento y especialización con certificaciones (BPM, BPA e ISO) soportan la aplicación de soluciones para sincronizar las cadenas de abastecimiento de sus clientes a nivel de Consultoría, In House o Outsourcing. Algunos nuestros clientes multinacionales son: Aventis, Backus, Beiersdorf, Belcorp, Bticino, ColgatePalmolive, Ericsson, Estee Lauder, Johnson & Johnson, Kimberly Clark, L’Oreal, Nextel, Puig, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, SC Johnson, 3M, Umbro y Unilever, entre otros.

GS1 Perú es una organización global experta en logística y cadena de suministro, establecida hace más de 25 años en el país. Brinda soluciones integrales con alto nivel de servicio a sus asociados y clientes de diferentes sectores e industrias. Parte del portafolio de los servicios que ofrecemos son: Consultoría en estrategia, procesos y tecnología para la cadena de suministro. Soluciones integrales y multisectoriales en las diferentes áreas de la cadena: estrategia, planeamiento, compras, almacenes y gestión de inventarios, distribución, transporte, logística de reversa, indicadores de gestión, catalogación, visibilidad y trazabilidad e implementación en automatización y tecnología (hardware y software). Educación, especializada para la formación profesional y operativa de ejecutivos y colaboradores que se desarrollan en todos los niveles de la cadena de suministro. Nos especializamos en mejorar las competencias del talento humano de manera integral, con énfasis en logística y cadena de suministro. Nuestros niveles de formación son: 1. Estratégica - PDEG Programa de Desarrollo Ejecutivo Global en SCM, Logística y Comercial. 2. Operativa - Diplomados y cursos operativos en logística y cadena de suministro. 3. In House - Educación a la medida de cada organización, tanto estratégico como operativo. 4. On Campus - Clases magistrales en prestigiosas universidades de EEUU, con visitas guiadas a operaciones world class.

El PAD es la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura y en sus más de 34 años ha ido consolidando su experiencia en la formación de directivos, desarrollando sus capacidades en la comprensión de los problemas empresariales, mejora en el análisis para la toma de decisiones y liderazgo en el gobierno de personas a su cargo. El compromiso del PAD es formar directivos competentes, íntegros y con vocación de servicio. Ello implica entender que los directivos tienen necesidades de formación distintas por lo tanto ha desarrollado propuestas de valor en función a una segmentación muy cuidadosa de los participantes. Doctorado en Gobierno de Organizaciones, MBA, Programas de Perfeccionamiento Directivo y Programas para Empresas, conforman la oferta académica del PAD – Escuela de Dirección. Soportan estas propuestas un claustro académico de profesores experimentados en la enseñanza, en la investigación y la práctica así como en el empleo del Método del Caso. Su red de egresados conocida como PAD Alumni está formada por un selecto grupo de Directivos y Empresarios a los que se les brinda una propuesta de formación permanente, con el fin de estrechar lazos de relación profesional y personal, y seguir enriqueciendo su carrera directiva.

Asesoría Especializada, en identificación estándar: código de barras, código electrónico de producto EPC y radiofrecuencia RFID. Asesoramos en el uso e implementación del Sistema de Codificación Estándar GS1, el más confiable y seguro del mundo, e indispensable para la automatización de las operaciones y eficiencia de la cadena de suministro. Proyectos Colaborativos, con foco en el sector salud, retail y consumo masivo. Proyectos que involucren la participación de los diferentes socios de negocios de la cadena para alcanzar una cultura de colaboración y consolidar prácticas de clase mundial. • Estudios Tácticos Mensuales de quiebre de stock - OSA. • Estudio Anual de Faltantes de Mercadería en Góndola - FMG. • Calidad de Datos & Catálogo Electrónico.

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Edición general ERNESTO FERRINI Investigación y Redacción RODRIGO VELIT Diseño MARIO POPUCHE Corrección JOSÉ DE LA CRUZ

2016 Un proyecto de

SOLUCIONES DE MARKETING

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Profesionales de confianza