Eemtanárikézikönyv.pdf

KIADVÁNYOK

Tanári kézikönyv az Emberi erõforrás menedzsment kézikönyvhöz 7. kiadás (5. átdolgozott kiadás)

Több mint kiadó Szakmai partner

KIADVÁNYOK

Kiadja a KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004 1117 Budapest, Prielle Kornélia u. 21–35. Telefon: 464-5656, e-mail: [email protected] Internet: www.complex.hu

Szerzõk: Borgulya Istvánné, Dobay Péter, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Mohácsi Gabriella, Poór József Szerkesztõk: Karoliny Mártonné, Poór József © Borgulya Istvánné, Dobay Péter, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Mohácsi Gabriella, Poór József © KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2004.

A KJK–KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztõk Egyesülésének a tagja.

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítást, a mû bõvített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is. A kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mû, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható.

Több mint kiadó Szakmai partner

A Tanári kézikönyv szerzõi

Borgulya Istvánné: bölcsész, közgazdaságtudományok kandidátusa, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának docense, az Üzleti Kommunikáció tanszék vezetõje. Dobay Péter: matematika-fizikus, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának dékánja, a Gazdasági Informatika tanszék vezetõje. Farkas Ferenc: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar SzervezésiVezetési Tanszékének vezetõje. Karoliny Mártonné: okleveles közgazda, PhD, egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési-Vezetési Tanszékén. László Gyula: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Vállalati Gazdaságtan és Számvitel Tanszékén. Mohácsi Gabriella: okleveles pszichológus, szenior menedzsment tanácsadó a Hay Groupnál. Poór József: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, a Mercer Tanácsadók ügyvezetõ igazgatója, egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési-Vezetési Tanszékén.

Bevezetés

Közel egy évtized telt el azóta, hogy ennek a könyvnek az elsõ – akkor még kiforratlan – változata megjelent a Pécsi Egyetemi Kiadó vállalkozásában. 1994-ben módunk nyílt arra, hogy a Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó értõ gondozása mellett, a könyvet átdolgozva, újraírjuk. Majd 1997-ben a mû változatlan, második kiadása is megjelent, sõt a szöveg helyet kapott a Kiadó Személyügy-Munkaügy 1998/2. CD-ROM-ján is. 1999-ben elkészült az újabb átdolgozás, és az ekkor megjelent változat a Személyzeti/emberi erõforrás menedzsment kézikönyv címet kapta. Ezek alapján méltán mondhatjuk, hogy a ’90-es évtized közepén és végén Magyarországon egyetemi és fõiskolai hallgatók, valamint gyakorlati szakemberek ezrei tanulták, mûvelték a személyzeti és emberi erõforrás menedzsmentet annak a tudáshalmaznak a felhasználásával, amely könyvünk korábbi kiadásaiban rejlett. Az elmúlt évtized során Magyarországon is rohamos fejlõdésnek indult az új típusú és tartalmú személyzeti menedzsment oktatásával foglalkozó „iparág”. A képzésre és a továbbképzésre szakosodott intézmények sokasága jött létre, miközben a tradicionális egyetemek is megújuló programokkal és képzési formákkal rukkoltak elõ. A magyarországi közgazdászképzés is sajátjának tekinti az emberi erõforrás menedzsment tudásanyagának oktatását. Külföldi (elsõsorban brit és USA-beli) támogatással MBA programok indultak, amelyek hazai és nemzetközi akkreditációja is megtörtént. A hasonló erõfeszítéseket tevõ intézmények sorába tartozik a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara is. A Kar Vezetési és Szervezési Tanszéke már létrejöttének idõszakában célul tûzte ki a szervezés és vezetés emberi tényezõinek középpontba állítását az oktatás során. Ez a gondolat késõbb a szervezet és az ember kapcsolatrendszerének, majd utóbb az emberi erõforrások menedzsmentjének kiemelt szintû vizsgálatához vezetett – mind az oktatás folyamatában, mind a gyakorlati élethez kötõdõ tanácsadási tevékenység során. Ötödik, jelentõsen átdolgozott kiadás 16 fejezetének végén található kérdéseket és az azokra adott szerzõi válaszokat tartalmazó gyûjteményt tart kezében a Tisztelt Olvasó. A továbbiakban olvasható segédletünket jó szívvel ajánljuk mindazok megtisztelõ figyelmébe, akik tanulási céllal vagy az ismeretek gyakorlati hasznosításának céljából kívánnak foglalkozni a személyzeti menedzsment kérdéseivel. Kívánjuk, hogy tudásukat az emberi erõforrások hatékony felhasználásának érdekében gyarapítsák! Pécs, 2003. december A szerzõk

Tartalom

1. fejezet kérdései

Áttekintés az emberi erõforrás menedzsmentrõl .................................................. 9 2. fejezet kérdései

Az emberi erõforrás menedzsment története ........................................................ 13 3. fejezet kérdései

Emberi erõforrás-tervezés és -auditálás .............................................................. 17 4. fejezet kérdései

Munkakör-elemzés és -tervezés ............................................................................ 21 5. fejezet kérdései

Erõforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés ............................................ 25 6. fejezet kérdései

Munkakör-értékelés .............................................................................................. 29 7. fejezet kérdései

Ösztönzésmenedzsment ........................................................................................ 33 8. fejezet kérdései

Teljesítményértékelés ............................................................................................ 39 9. fejezet kérdései

Az emberi erõforrások fejlesztése ........................................................................ 43 10. fejezet kérdései

A munkaügyi kapcsolatok rendszere .................................................................... 47 11. fejezet kérdései

Az emberi erõforrás-kezelés információs rendszere az új gazdaságban .............. 53 12. fejezet kérdései

Változásmenedzselés – kultúraváltás .................................................................. 61

7

13. fejezet kérdései

Kompetencia és érzelmi intelligencia .................................................................. 65 14. fejezet kérdései

Kommunikáció .................................................................................................... 69 15. fejezet kérdései

Új kihívások és válaszok ...................................................................................... 73 16. fejezet kérdései

Emberi erõforrás menedzsment (EEM) esettanulmányok megoldásai ................ 77 16.1. ESETTANULMÁNY Az átalakuló Pick Rt. és a vezetõi ösztönzés menedzselése ............................................................ 77 16.2. ESETTANULMÁNY MCE mérnöki iroda .................................................. 78 16.3. ESETTANULMÁNY Teljesítményértékelés az „ABC” Bankban .............. 79 16.4. ESETTANULMÁNY Bértárgyalások a Mediterrán Rt.-nél ...................... 80 16.5. ESETTANULMÁNY „Multi-út” ................................................................ 82 16.6. ESETTANULMÁNY Belsõ szakértõ tanácsai ............................................ 83

8

1. fejezet kérdései

Áttekintés az emberi erõforrás menedzsmentrõl

1. kérdés Az emberi erõforrások vagy menedzselésük biztosítja a tartós versenyelõnyt? Azt, hogy az emberi erõforrások, illetve az emberi tõkeállomány kielégíti-e az ún. „erõforrásokra alapozó cégelmélet” négyes kritériumát, szinte senki sem kérdõjelezi meg. Azt viszont igen, hogy az EE menedzselési gyakorlat eredményezhet-e tartós versenyelõnyt biztosító státuszt. Ugyanis könnyen másolhatónak, utánozhatónak vélik azok technikáit. Az ellentétes álláspontot képviselõk szerint az EEM gyakorlatra nem mint egyes funkciók, technikák – önmagukban valóban másolható – halmazára kell tekinteni, hanem azok vertikálisan és horizontálisan is integrált „csomagjára”, rendszerére. Ugyanis az egyes eljárások nem önmagukban hatnak, magatartás-befolyásoló képességük a többivel való kapcsolatuktól is függ.

2. kérdés Milyen hatásokra készülne az EU kibõvítése után, amely az európai népesség elöregedésébõl fakad? Milyen megoldásokat prognosztizál erre az emberi erõforrás menedzselés területén? A világnépesség növekedésének van egy másik, igen sajátos jellege is. A fejlett és közepesen fejlett ipari országokban, valamint jó néhány kelet-európai országban, így többek között hazánkban is nem nõ a népesség, sõt stagnál. Csökken az össznépességen belül a fiatalok és a munkaképes korú lakosok aránya, növekszik viszont a nyugdíjas korú, 60 éven felüli férfiak és nõk aránya. Az ipari országok között lényeges eltérések vannak a lakosság életkori összetétele tekintetében. Az EU országok jó része emiatt hamarosan igen hátrányos helyzetbe kerül egy sor délkeletázsiai országgal, pl. Indiával és Kínával szemben. Ez utóbbiaknál jóval több és fiatalabb munkaerõ fog dolgozni, mint az „öreg kontinens” számos országában. Egy közel múltban elvégzett felmérés szerint a foglalkoztatással és a humántõkével kapcsolatban a következõ táblázatban feltüntetett 7 tényezõt azonosítottuk a vizsgált szervezetek esetében. A foglalkoztatással összefüggõen, az EU csatlakozás legfontosabb hatásaként a munkaerõ drágulását emelték ki a megkérdezett szervezetek.

9

Fontossági sorrend

A humán tõkére és a foglalkoztatásra vonatkozó hatások

1.

Drágább, képzettebb idegen nyelvet tudó, mobil munkaerõ

2.

Bérfelzárkózás, vezetõi bérnövekedés

3.

Foglalkoztatás, munkaerõgazdálkodás nagyobb kihívást jelent

4.

Egyszerûsödik a munkavállalás a külföldiek számára

5.

Nemzetközi karrierlehetõség, de növekszik az elcsábításveszély

6.

Nem lesz változás a humántõke és a munkaerõ-vándorlás tekintetében

7.

Az érdekegyeztetés megváltozik

3. kérdés Melyek az EE részleg szervezeti jellemzõinek befolyásoló tényezõi? Hogyan hatnak az egyedi megoldásokra? Az EE részleg szokásosan vizsgált szervezeti jellemzõi: – a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely és – a belsõ tagozódás (a munkamegosztás mértéke és módja). Egy speciálisan magyar jellemzõ: a megnevezés. Az utóbbi hazai kategóriái az ezredfordulón: hr, humánpolitika, személyügy. A szervezeti hierarchiában elfoglalt helyet befolyásoló fõbb tényezõk: a szervezet mérete, a cég mûködési területe (szektor) és a tulajdonos. A belsõ tagozódás mértéke alapvetõen a szervezeti egység méretétõl függ. A munkamegosztási elv (funkció szerinti, a „hagyományos” megnevezésûek, a kettõ kombinációja) a részlegmegnevezés szerint is tipizálható.

4. kérdés Milyen hatások ragadhatóak meg az EE részleg szerepmódosulásai mögött? – A külsõ környezeti, illetve a szervezeten belüli változások állandósuló nyomása. – Az egyre erõsebb verseny, teljesítménykényszer. – A felsõvezetés EEM iránti attitûdjének változása, elvárásainak bõvülése, fokozódása. – A professzionalizálódó EE részlegek hatalmi pozíciójának javulása. – Az alkalmazotti igények, elvárások módosulása. – Az üzleti élet nemzetköziesedése, az EU irányelvek, prognózisok egyre alaposabb megismerése stb.

5. kérdés Hogyan módosítják a megújuló szerepek az EE specialistákkal szembeni képességelvárásokat? Az adminisztratív és a tradicionális EEM funkciók gyakorlására specializálódott tudás, jártasság mellett hagyományosan igényelték a kapcsolatteremtési, tárgyalási, empátiás és a kommunikációs készségeket. 10

A stratégiaalakításban, megvalósításban való részvétel, és a minõség-orientáció az üzleti, valamint a külsõ és belsõ ügyféligények megértésének, vizsgálatának generalista szemléletû készségeit várják el. Ehhez párosul a változás- és a tudásmenedzselésben való jártasság igénye.

6. kérdés Melyek a nemzetköziesedés EEM-re kifejtett tartalmi és szervezeti hatásai? A nemzetközi környezetben mûködõ vállalatoknál az emberi erõforrás menedzselése számos sajátossággal bír. Ezek közé tartozik, hogy: – A nemzetközi emberi erõforrás menedzsment – szemben a tisztán hazaival – az alkalmazások nagyon eltérõ szinterei, jogi és kulturális környezete miatt, komplexebb és sokkal több tényezõ figyelembevételét igényli az érintettektõl. – Az emberi erõforrás menedzselés sok funkciója (tervezés, adminisztráció, munkakör-tervezés) változatlan, viszont az egyes tevékenységeket ki kell egészíteni a nemzetközi tevékenység sajátos igényei szerint. – A külföldi cégek az esetek többségében a helyieknél fejlettebb emberi erõforrás menedzselési munkát folytatnak. Az elõbbiek különösen hatékony módszereket alkalmaztak a munkateljesítmények, a kommunikáció, az újonnan felvettek betanítása és a karriermenedzsment területein, míg a helyi cégek fõleg a kollektív szerzõdéssel és a sztrájkokkal kapcsolatos személyzeti feladatokra koncentráltak. – A különbözõ jogi, intézményi és gazdasági környezet keretei között mûködõ vállalatok emberi erõforrás menedzselési modellje nem lehet teljesen uniformizálható. Ezért is fontos kiemelni, hogy az anyavállalat környezetében kialakult gyakorlatot hozzá kell igazítani a leányvállalatnak helyet adó ország gazdasági, jogi és politikai viszonyaihoz, kultúrájához.

11

2. fejezet kérdései

Az emberi erõforrás menedzsment története

1. kérdés Miért nem nevezhetõ idejétmúltnak a „társadalmi reformer” közelítés? A társadalmi reformerek – pl. Owen, Engels – a kapitalizmus kezdeti, szabadversenyes idõszakában kritizálták a „kapzsi” munkaadók könyörtelen magatartását, csillapítani igyekeztek a munkavállalók kiszolgáltatottságán, kizsákmányolásán. A személyzeti szakember megjelenésekor hasonló szerepkört töltött be: csökkenteni igyekezett a munkavállalói terheken, javítani, enyhíteni az igénybevétel okozta káros következményeken. Mára a korabeli munkáltató-munkavállaló viszony lényegi változásokon ment keresztül, mégsem kizárt, hogy akár a gazdaságilag fejlett, vagy a fejlõdõ világ országaiban – hazánkat is beleértve – hasonló munkáltatói beállítódás miatt e szerepkörben kelljen tevékenykednie a személyzetisnek.

2. kérdés Hogyan vegyültek egységes közelítéssé a személyzeti gondolkodásban a taylori, a fayoli tanok és az emberi viszonyok tana? A növekvõ méretû szervezetekben a személyzeti adminisztrátornak a formalizáltság, a szabályrendszerek, a bürokrácia jellemezte szervezetben kellett tevékenykednie. Ebben a történelmi fázisban alapfilozófiájukban ötvözõdtek a tudományos menedzsment (SM) és az emberi viszonyok (HR) tana alaptételei. Egyidejûleg fordítottak figyelmet a munkakörök, munkamódszerek, teljesítményelvárások tudományos megfigyeléseken, vizsgálatokon alapuló meghatározására, építettek az egyéni anyagi érdekeltségre, valamint a csoporttagok közötti, illetve a vezetõ beosztott közötti viszonyra, az elégedettséget eredményezõ kapcsolatokra. E gondolkodásmódban egyforma hangsúlyt kapott az emberek munkakörökhöz, illetve a munkakörök emberi igényekhez illesztése.

13

3. kérdés Milyen szerepe volt a Wagner-törvénynek az USA-ban a jó emberi viszonyok elterjesztésében? A Wagner-törvényben természetesen nem a jó emberi viszonyokat írták elõ, hanem a szervezkedést, a szakszervezetek létrehozását tették lehetõvé. A jobb munkafeltételeket, az emberi viszonyokat, a fair, szabályozott, kiegyensúlyozottabb munkáltatói-munkavállalói kapcsolatot néhol a szakszervezetek vívták ki, foglalták kollektív szerzõdésekbe. Máshol, a szakszervezetek megjelenését és a menedzseri döntési szabadságot korlátozó hatását megelõzendõ, a munkáltatók maguk tettek lépéseket.

4. kérdés Melyek a hazai személyzeti menedzsment problémáinak gyökerei? A sajátos történelmi múlt, az ún. szocializmus idõszaka, amikor a személyzeti munkának állandó vonása volt a politikai befolyásoltság. Egyetlen párt lévén, annak céljait, érdekeit támogató intézmény-, illetve jogszabályi háttérrel, melyhez a személyzeti pozíciókban kevésbé a szakmai felkészültség, mint a párthûség társult. A szocializmus kezdeti idõszakában ez nem ritkán erõteljes, szélsõséges megnyilvánulásokban öltött testet. Késõbb már „csak” az a vonása érvényesült, hogy a munkaadó-munkavállaló viszonyrendszerének szinte minden lényeges elemét kívülrõl, központi elõírásokkal, rendeletekkel szabályozták. Emiatt a 90-es évek elejéig igen korlátozott volt a vállalatok autonóm próbálkozásain alapuló öntanuló képessége, illetve azt az elõírások kijátszására, a kiskapuk keresésére fordították, fecsérelték.

5. kérdés Hogyan jellemezhetõ a személyzeti gyakorlat fokozódó komplexitása? A Monks által bevezetett megközelítésmodell elemeiben a személyzeti szakapparátus által végzett jellemzõ tevékenységi körök lépcsõzetesen egymásra épülõ – a meglevõ fázisok tartalmát megõrzõ és továbbépítõ – rendszerként jelennek meg. A fejlõdési fázisokon elõrehaladva nõ a személyzeti apparátus által végzett feladatok komplexitása, miközben a szervezeten belül egyre több feladatot tekintenek olyannak, amelynek emberi dimenziói is lehetnek, és így sajátos ismeretekkel rendelkezõ szakembereket igényelnek. A komplexitás mértéke itt egy-egy szervezet problémadefiniálási és -megoldási módjára is utal.

14

6. kérdés Milyen lehetõségeket és veszélyeket jelenthet az emberi erõforrás részlegek számára az e-HR? Az e-HR vagy a B2E azokat a webtechnikára építõ információtechnikai rendszereket foglalja magában, amelyek automatizálják az emberi erõforrás részlegek adminisztrációs feladatait. Az automatizált rutintevékenységek egyik részét a munkatársak, illetve a vezetõk veszik át; másik része, vállalaton kívül végezve hatékonyabban végrehajtható. Azok az EE részlegek, amelyek szerepköre alapvetõen fontos, de fõleg adminisztratív, automatizálható tevékenységekbõl áll, e technológia hatására létalapját veszítheti. Ahogyan arra az Ulrich-féle modellbõl következtethetünk, még a rövid távra és a folyamatokra fókuszáló negyedben is marad a technológia és az outsourcing mellett tennivaló az EE részleg számára. A hosszú távú megfontolások, akár a folyamatokra, akár az emberekre irányulnak, kiemelkedõ szerepet biztosítanak e téren kompetenciával rendelkezõ EE szakemberek számára.

15

3. fejezet kérdései

Emberi erõforrás-tervezés és -auditálás

1. kérdés Milyen elõnyök származhatnak az EE stratégiakészítés folyamatából? Az EE stratégia segítségével a vezetés és az EE részleg közösen határozza és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. A tervezési folyamat egyrészt azzal teremt értéket, hogy keretet ad a menedzsereknek a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus tényezõk azonosításához. Az általánosan megfogalmazható, de talán legfõbb elõny másrészt abból származhat, hogy az emberi erõforrás stratégia-készítés folyamata során a résztvevõk között – egyetértés jön létre, és – megállapodás születik az emberek menedzselése hosszú távú közelítésének elveiben.

2. kérdés Milyen szerepei lehetnek az emberi erõforrás stratégiának a szervezeti versenyelõny alakulásában? Miközben az emberi erõforrás stratégia alakul, a résztvevõk körülhatárolják a problémákat, és válaszolnak az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdésekre adható megoldási módok közül, olyan közös vonatkozási keret jön létre, ami hozzájárul a versenyelõnyt biztosító, kritikus sikertényezõk azonosításához. A jól azonosított, kritikus sikertényezõk pedig a versenyelõny megszerzésének és megtartásának alapvetõ forrásai közé tartoznak.

3. kérdés Hogyan határozható meg az emberi erõforrás-tervezés tartalma? Az emberi erõforrás-tervezés – olyan, a változó külsõ és belsõ feltételek elemzésén, szubjektív vélemények, objektív adatok, mutatószámok értékelésén alapuló folyamat, amellyel az abban résztvevõk meghatározzák, hogy hogyan kellene elmozdulni a jelenlegibõl a kívánatos emberi erõforrás pozícióba; – az a folyamat, amely integrálja a teljes emberi erõforrás rendszert, hiszen célja olyan emberi erõforrás-politika és programegyüttes kifejlesztése, amely biztosítja az emberi erõforrás-célok és ezeken keresztül a szervezeti célok elérését. 17

4. kérdés Melyek az emberi erõforrás tervezés fõ fázisai? A) Elemzés Aa) A jelenlegi emberi erõforrás kondíciók értékelése: – a jelenlegi személyzeti tevékenységek hatékonyságának megítélése; – az alkalmazottak és a munkakörök jellemzõinek megállapítása; – az alkalmazottak és a munkakörök közötti megfelelés elemzése. Ab) A jövõbeli kondíciók, események megítélése: – a külsõ és belsõ környezet elemzése; – az üzleti terv elemzése. Ac) Az emberi erõforrás menedzsment céljainak meghatározása. B) Akciótervezés: – az irányelvek, programok, akciók variánsainak kidolgozása; – a variánsok értékelése; – választás.

5. kérdés

Milyen lehet a szerepe az üzleti tervkészítésben az emberi erõforrásszempontrendszernek?

A lehetséges válaszok széles skálán helyezkedhetnek el, melynek kritikus pontjai: marginális, lényeges, kritikus

Marginális

Lényeges

Kritikus

– Marginális, ahol „csupán” a megvalósítás, a stratégia-végrehajtás eszközrendszerének tekintik. – Lényeges, mert a stratégiaalkotásban való részvétel mellett az emberi erõforrás menedzsment szempontrendszere közvetlen befolyást gyakorol a szervezet általános menedzsment filozófiájára. – Kritikus, ahol a dinamikus, sokoldalú egymásrahatás sokrétû, kölcsönös kapcsolat révén valósul meg.

6. kérdés Mi a munkaerõ-terv készítésének fõ célja? A fõ cél, hogy választ adhassunk arra a kérdésre: „Hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges munkaerõt?”, melynek eredményeként kellõ idõben rendelkezésre áll a megfelelõ számú és összetételû munkaerõ.

18

7. kérdés Hasonlítsa össze a létszámigény-meghatározás technikáit! Melyiket, milyen feltételek között alkalmazza? A két alaptípus az objektívnek, illetve a szubjektívnek tekinthetõ módszercsoport. Mivel az elsõ adatokon alapul, megbízhatónak látszik. Ugyanakkor igen korlátozott az a terület, ahol a befolyásoló tényezõk köre, illetve a közöttük lévõ kapcsolatok a jövõben megtartják a múltbeli viszonyok jellemvonásait. Az utóbbiak – a szubjektív módszerek – kevésbé tûnnek megalapozottnak, megbízhatónak. Mindazonáltal a szakértõi ítéletalkotásra, véleményekre a jövõ várható változásainak elõrevetítéséhez – jobb híján – mégis szükség van. A viszonylag lassú és/vagy az elég pontosan elõrejelezhetõ változások mellett az objektív módszerekre erõsebben lehet építeni. Gyors, kiszámíthatatlan változásoknál inkább a szubjektív módszerekre támaszkodó, forgatókönyvszerû megoldásokra kell hagyatkozni.

8. kérdés Milyen kérdések mentén, hogyan különböztetné meg egymástól az emberi erõforrás értékelést és az auditálást? A kérdések: – Mi a fõ célja? – Mi az értékelési kritérium? – Milyen kérdésre keresi a választ? – Milyen légkört igényel, illetve teremt? – Ki kezdeményezi? – Ki végzi? – Ki vesz részt az értékelésben? – Milyen gyakran végezzük? – Milyen módszereket használjunk?

19

4. fejezet kérdései

Munkakör-elemzés és -tervezés

1. kérdés Mely okok hatására változnak a munkakörök az idõ elõrehaladtával? Hogyan befolyásolja ez a munkakör-elemzést? A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltõ által felelõse van. A munkakörök hagyományos felfogása szorosan kapcsolódik a tudományos vezetés által kialakított tömegtermelés koncepciójához. A munkaköri feladatokat és felelõsségeket pontosan meghatározva hozzárendelték egyidejûleg több munkakörbetöltõhöz. A dolgozói kezdeményezést helyettesítették az ún. legjobb módon kivitelezhetõ munkafeladat elvégzéssel, amit a munkaköri leírásban is rögzítettek. A menedzsment minden szempontból ellenõrizte a munkavégzést. Ez a felfogás vitte sikerre az amerikai gazdaságot a XX. század közepén és a második felében. Napjainkra azonban sok helyütt bebizonyosodott, hogy a tudományos vezetés elõzõekben leírt felfogása nincs összhangban a gazdaság igényeivel. Az elõzõekben jelzett koncepcióváltás jelentõs hatással van a munkakörelemzésre is. Napjainkban és a jövõben egyre egyszerûsödik a munkakörök leírása.

2. kérdés Miben különbözik a munkaköri leírás a munkakör-specifikációtól? A munkakör-elemzést egy olyan általános szisztematikus eljárásnak tekintjük, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggõ: – szervezeti viszonyokat (pl. felettes, közvetlen beosztottak), – feladatokat és felelõsségeket, – kapcsolatokat, – lehetõségeket és határokat, – munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek). A munkaköri specifikáció azt a minimumszintet határozza meg, amelyre a jelentkezõnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A munkakör-specifikáció rendszerint vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati idõt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális végzettséget. A munkaköri követelmények általában arra a minimumszintre szorítkoznak, amelynek az új alkalmazott elvárhatóan a birtokában lesz, és még elegendõ a munkakörben megkívánt teljesítmény eléréséhez. Az elõzõekben leírtak alapján a munkakör-specifikációt személyspecifikációnak nevezik. 21

3. kérdés Mi a munkakör-elemzés szerepe a munkakör-tervezés folyamatában? A munkakörök elemzése alapján lehetõvé válik, hogy a szervezet úgy alakítsa ki a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait, hogy a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek kielégítését is szolgálják. A munkakör-tervezés a munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során egyidejûleg törekszünk az optimális teljesítmény és az elégedettség elérésére.

4. kérdés Miért ellenzik a munkakör-specializációt azok a munkások, akiknek magasabb szintû igényeik vannak? A specializált, rutinjellegû és rugalmatlan tömegtermelés gyorsan unalmassá és nehezen elviselhetõvé teszi a munkát a magasabb szintû igényekkel (pl. személyes fejlõdés fontossága, egyéni kezdeményezés elismerése, munkatervezés flexibilitása stb.) rendelkezõ munkások számára.

5. kérdés Melyek a munkakör-gazdagítás negatívumai és pozitívumai? A munkakör-gazdagítás nyomán a munkások olyan környezetben dolgoznak, ahol a munkának jelentõsége van, ismerik az eredményeket, és komoly a felelõsségük a munka kimenetelével kapcsolatban. Ez a közelítés segítheti a szervezetet, ideértve a motiváltság magas fokát, a minõségi munkavégzést, az elégedettséget, a kevés hiányzást és az alacsony fluktuációt. A modern tömegtermelés összetettsége és komplexitása viszont egyre inkább team és csoportos megközelítéseket igényel. A munkakör gazdagítás viszont elsõsorban az egyéni munkakör-tervezéssel foglalkozik.

6. kérdés Melyek a munkakör-elemzés lehetõségei és korlátai nemzetközi környezetben? A világ különbözõ régióiban eltérõ a munkaköri leírás alkalmazása és elterjedtsége. Nemcsak Észak-Amerika lett „szerelmes” a munkaköri leírásokba. A britek, a franciák, a németek, Közép- és Kelet-Európa vállalatainak nagy része hasonlóan a tudományos menedzsment törvényeit követte. Elemezte a munkakörök tartalmát és ezek alapján írott munkaköri leírásokat készített. A latinok és az ázsiaiak a gyakorlati célok megvalósítása érdekében kevés figyelmet szentelnek ennek a folyamatnak és az abból származó munkaköri leírásnak. Valójában a japánok a munkafeladatokat tágabban fogalmazzák meg, mint az Egyesült Államokban. Feltételezik, hogy azok, akik elég jók ahhoz, hogy alkalmazzák

22

õket, kifejleszthetik a szükséges képességeket és sokoldalúságot ahhoz, hogy számos feladatot lássanak el, akárcsak egy futballcsapat játékosai. Nincsenek tisztán meghatározott munkaköri specifikációk és felelõsségek sem.

7. kérdés Milyen hatásokkal kell számolni az EU csatlakozás miatt munkakör-elemzés és munkakör-tervezés területén? Az EU csatlakozás nyomán feltehetõleg erõsödik a munkaköri leírások készítésénél az esélyegyenlõségi szempontok figyelembevétele.

23

5. fejezet kérdései

Erõforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés

1. kérdés Miért tekinthetõ stratégiai jelentõségûnek a személyzetbiztosítás? Melyik elemé a kulcsszerep? A személyzetbiztosítás szinonímáinak tekinthetõ személyzetbeszerzés, munkaerõellátás vagy erõforrás-biztosítás – angolul egyszerûbb, rövidebb kifejezések: staffing, resourcing – több elembõl álló folyamatában a kulcsszerep a kiválasztásé. Magyarországon évtizedek óta hangoztatott, ismert az egyszerûen fogalmazott végcél, a „megfelelõ embert a megfelelõ helyre”. A szervezet számára kívánatos személyi erõforrások igényelt idõpontra történõ biztosítása egyrészt alapfeltétele a szervezeti teljesítménynek, másrészt annak szintjét, színvonalát, illetve minõségét is lényegesen befolyásolják. Ezért stratégiai jelentõségû lehet a személyzetbiztosítás mikéntje egy szervezet életében.

2. kérdés Milyen érvek hozhatók fel az egyes külsõ erõforrás-biztosítási módok mellett? Az emberi erõforrások biztosításának külsõ és belsõ módjait ismerjük. Az utóbbiak az ún. tradicionális megoldások, amelyek a viszonylag jól kiszámíthatóan, vagy a lassan változó környezeti feltételek mellett hatékonyan alkalmazhatók. Turbulensen változó, csak rövid távon elõre jelezhetõ, vagy csak hektikusan, idõszakosan jelentkezõ feladatvégzési igény esetén, a személyzetbiztosítás egyidejûleg gazdaságosan és méltányosan belsõ erõkkel nem oldható meg. Ilyen esetekben lehet célszerû a külsõ – más szervezetek által foglalkoztatott – erõforrások idõleges igénybevétele.

3. kérdés Miért használ néhány szervezet külsõ forrásokat képzett jelentkezõk toborzásánál, amíg mások belsõ forrásokra támaszkodnak? Az üzleti stratégiából levezethetõ indokokon túl, az eltérõ magatartás választása az egyes források használatának preferált elõnyeibõl következhet, melyek a következõk:

25

A belsõ toborzás elõnyei: – az elõléptetés láncszerû hatása, – javuló légkör, fokozódó motiváció, – a személyi adatok ismerete, – a teljesítményadatok hozzáférhetõsége, – csak a belépési szinten igényel toborzást, – általában gyorsabb, olcsóbb. A külsõ toborzás elõnyei: – a pályázók köre szélesebb, nagyobb a merítési bázis, – új ötletek, kapcsolatok, tudás, módszerek, – csökkenti a belsõ harcot, – minimalizálja a „Péter-elv” érvényesülését.

4. kérdés Hogyan teheti egy szervezet vonzóbbá magát a jelentkezõk szemében? Hogyan növelhetõ annak az esélye, hogy a felvett jelentkezõk ott is maradnak a szervezetnél? Az elsõ kérdésre adható tipikus válasz az, hogy a hirdetésben, illetve a munkakör ismertetésekor annak csak a kívánatos(nak vélt) jellemzõit hangsúlyozzák, vagy a ténylegesnél szebb képet festenek róla. Ennek rövid távú következménye lehet a több jelentkezõ, a gyorsabb munkakörbetöltés, rövidebb személyzetbiztosítási idõ. A hosszabb távú következmény viszont, a belépõ munkatárs csalódottsága, elégedetlensége, alacsony teljesítménye és/vagy kilépése. E negatív következményeket megelõzendõ, érdemesnek látszik az üres munkakör gyors „eladása”, a kezdeti elvárások felfokozása helyett, a reális munkakör-ismertetést választani. A kiválasztási folyamat megnyúlhat ugyan, de a tényleges körülményeket megismerõ, elfogadó jelentkezõre hosszabb távon is számíthatunk.

5. kérdés Teljesítményproblémák kivizsgálásakor gyakori diagnózis, hogy „János kiválasztása hiba volt”. Melyek az ilyen „kiválasztási hibák” következményei? A teljesítményproblémás szituáció valamilyen pótlólagos EEM beavatkozást igényel. Egy hibásan meghozott kiválasztási döntés után kiegészítõ képzésre lehet szükség, vagy az alulteljesítõ munkatárs más munkakörbe helyezése, eltávolítása után, új jelölt keresését kell elindítani. Mindezek pótlólagos idõráfordítást igényelnek, költségekkel járnak.

26

6. kérdés Vitassa meg a jelentkezõk felvételével kapcsolatban felmerülõ tényleges költségeket, valamint azokat a lehetséges kiadásokat, melyek akkor léphetnek fel, ha a szervezet rossz kiválasztási döntést hozott! Az 5–6. kérdések közös eleme úgy szól, hogy „Melyek a kiválasztási hibák következményei, költségei?” A kiválasztási hibák következményeinek teljeskörû számbavételéhez jó kiindulópontot szolgáltat a személyzetbiztosítási folyamat négy lehetséges kimenetének táblázatba foglalható felvázolása. Elutasítása

Felvétele

Ideális pályázó

Hibás döntés

Jó döntés

Nem megfelelõ

Jó döntés

Hibás döntés

Az 5. kérdésben „János kiválasztása” pozitív hiba. Ennek következményei az elvártnál alacsonyabb teljesítményszint, valamint János valószínû elégedetlensége. Ezek a késõbbiekben jó esetben új kereséshez vezetnek, vagy a szervezet által kezdeményezett „mozgatás”, vagy János önkéntes távozása miatt. Addig is konfliktusok sorozata várható János körül és/vagy munkatársainál. Ehhez adódhat más, sikeres pályázó elutasítása (negatív hiba) miatt elmaradó haszon, az esetleg ismételt megtalálásig el nem ért teljesítményszint, és alkalmazotti elégedetlenség. A 6. kérdés meg nem válaszolt részére kitérve, tekintsük át a személyzetbiztosítás fõbb költségelemeit! Ezek: – a toborzás választott módszeréhez – pl. újsághirdetés, állásbörze, fejvadász cég stb. – kapcsolódó díjak; – a toborzásban résztvevõ alkalmazottak munkaideje, bére; – a kiválasztási módszereket alkalmazók, az információgyûjtésben résztvevõk – a személyzeti apparátus tagjai, a közvetlen vezetõk, a leendõ csoport tagjai – munkaideje, bére; – a kiválasztási döntésben résztvevõk – szakértõk, vezetõk – munkaideje, bére; – a kiválasztáshoz (jelentkezés, szûrés, tesztkitöltés, interjú) használt helyiségek igénybevételének költségei; – a nyilvántartás költségei; – a kapcsolattartás (postai, telefonos) költségei; – utazási, szállásköltségek; – az áttelepülési költségek stb. Hibás kiválasztási döntésekkor mindezek igen hamar megismétlõdnek. Az elégedetlenség, konfliktusok miatt kiesõ teljesítmények csak közelíthetõ mértékû kiesõ hasznot képeznek. 27

7. kérdés Értékelje az egyes létszámcsökkentési megoldásoktól várható pozitív következményeket, a távozók, a maradók, illetve a szervezet szempontjából! Létszámcsökkentési megoldások

Pozitív következményei a távozók

maradók

szervezet

szempontjából Önkéntes távozást ösztönzõ programok Fûnyíró elv ? Karcsúsítás (rightsizing) „hire and fire” elv

Outplacement (gondoskodó elbocsátás)

? (veszélyes)

Igazságosnak látszik és önkéntes ? Fokozódó terhelés, bizonytalanság

? Morális problémák a lojalitás és elkötelezettség helyett Új munkahelyhez jutás sokirányú támogatása

Csökken a létszám és a bérköltség, de a termelékenységnövekedés bizonytalan Az aktuális üzletmenet igényeit kielégítõ létszám foglalkoztatása (gazdaságosság)

Hasonló támogatásban bízhatnak, ha rájuk kerülne a sor

Költséges, de a túlélõknél fenntartható lojalitás

? = kérdõjeles, megkérdõjelezhetõ

8. kérdés Tervezzen meg egy, a kiküldetés utáni problémák minimalizálását célzó programot A program tennivalóit idõszakokhoz rendelve is kifejleszthetjük, például az alábbiak szerint! A kiküldetés idõszaka alatt: – Rendszeres kapcsolattartás, információszolgáltatás a személyzetmenedzselés hazai akcióiról, a hasonló munkaköri csoportba tartozók helyzetének változásairól. A hazatérés elõtti idõszakban: – Személyes látogatások szervezése a hazai központba. – Kapcsolatfelvétel a karriertanácsadó központtal, vagy valakivel, aki képes a potenciális lehetõségek és az egyéni igények illeszthetõségének feltárására. Hazatéréskor: – A karrierutak és -feltételek, ajánlott támogatások bemutatása, kölcsönös kijelölése. – Az elõzõekhez illeszkedõen az azonnali és a késõbbiekre ajánlott juttatások tartalmának, szintjének megvitatása. – Segítségnyújtás a családtagok otthoni újra-beilleszkedéséhez.

28

6. fejezet kérdései

Munkakör-értékelés

1. kérdés Mi a munkakör-értékelés célja? A munkakör-értékelés szisztematikus folyamat, a munkakörök relatív értékének meghatározása céljából, egy jól meghatározott adott rendszer vagy szervezet keretei között. A munkakör-értékelés céljai az alábbiakban foglalható össze: – Racionális alapot szolgáltat a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához és mûködtetéséhez. – Segíti a szervezet menedzsmentjét, hogy igazságos módon rendezze a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyokat. – Jó alapot biztosít konzisztens munkaköri és bérbesorolási döntésekhez. – Megalapozza „az egyenlõ munkáért egyenlõ bért” elvének biztosítását. – Hasznos információkat nyújt a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. – Hozzájárul a fejlõdés alapú karrier és életpálya-alapú munkakör-családok kidolgozásához. Különbözõ szerzõk munkáit olvasva, egyértelmûen leszögezhetõ, a munkakörértékelés alkalmazásának legfontosabb célja, hogy kiküszöböljük a szervezetben uralkodó esetleges káoszt a fizetések és javadalmazások tekintetében.

2. kérdés Milyen típusú munkakör-értékelési rendszerek léteznek? A szakirodalomban és a gyakorlatban létezõ munkakör-értékelési rendszereket az alábbi csoportosításban szokták tárgyalni: – Szintetikus módszerek esetében az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák. – Analitikus módszerek keretében a munkaköröket számos tényezõ vagy kritérium alapján értékelik. Ezen módszerek alkalmazása során számos feltételt, tényezõt vagy elemet vizsgálnak, a munkakör méretét az egyedi faktorok összege határozza meg. – Munkakör piaci értékén alapuló módszer, mely keretében a bérpiaci referenciaadatokkal összekapcsolva határozzuk meg a munkakörök relatív súlyát. – Képesség- vagy kompetenciaalapú módszerek, amelyek a munkakör szervezeti jellemzõi helyett a munkakörben szükséges emberi tulajdonságokat és kompetenciákat értékelik.

29

– Tanácsadócégek védjegyzett módszerei, melyek többségében az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók. A legismertebb bejegyzett munkakör-értékelési módszerek tulajdonos cégei: Hay Group, KPMG, Mercer, PA Consulting, REFA, SHL Towers Perrin és Watson Wyatt.

3. kérdés Milyen elõnyei és hátrányai vannak az analitikus és a nem analitikus munkakör-értékelési rendszereknek? Az ún. szintetikus (nem analitikus), munkakör-értékelési rendszerek a munkakör egészére helyezik a hangsúlyt. A nem analitikus módszerek holisztikus közelítésen alapulnak, a munkakör egészét próbálják egy meghatározott mutatóban kifejezni. Az ilyen módszerek viszonylag gyorsan és kis költséggel alkalmazhatók. Ebben van a hátrányuk is, mivel alkalmazásuk nyomán a munkakör-értékelés eredménye viszonylag pontatlan lesz. A másik közelítés az ún. analitikus (atomikus), a munkakör számtalan alkotó eleme közül próbál meg lényeges tényezõket megragadni. Ezek felhasználásával határozzák meg a munkakör értékét. Az analitikus módszerekkel pontosabban határozható meg a munkakörök értéke (nagysága), ennek viszont ára van, sokkal hosszabb ideig tart egy ilyen folyamat és a költségek is sokkal nagyobbak.

4. kérdés Mi a kapcsolat a munkakör-értékelés és a munkaköri leírás között? A kor igényének megfelelõ munkakör-elemzésnek stratégiai szerepe van a vállalat emberi erõforrásainak menedzselésében. Egy munkakör relatív súlyának meghatározásához elengedhetetlen, hogy elegendõ információt gyûjtsünk össze és megfelelõ formában prezentáljuk az eredményeket a munkakör-értékelést végzõk számára. Hagyományos módon a munkakör-értékeléshez szükséges információkat a munkaköri leírásban rögzítjük. A számítógépes munkakör-értékelés esetében az információkat kérdõív tartalmazza.

5. kérdés Mi a különbség a manuális és a számítógéppel segített munkakör-értékelés között? Napjainkban egyre több esetben segíti az értékelési munkát a számítógép, amely nemcsak a konkrét munkaköri értékek kiszámításához tud kitûnõ segítséget nyújtani, hanem igen jó szolgálatot tehet a mintamunkaköri értékek tárolásában, illetve felhasználásában. A tárolt mintamunkaköri értékek jó kontrollt biztosítanak az értékelõ munka számára. Az Internet hatása abban is érzékelhetõ lesz majd, hogy magát az értékelési módszert ezen technológia segítségével alkalmazzák. Másrészt fontos utalni arra, hogy az Internet lerövidítheti a munkakör-értékelés alkalmazásának a folyamatát. 30

6. kérdés Melyek az elõnyei és hátrányai a képesség/szakértelem, a kompetencia és a bérpiaci típusú munkakör-értékelési rendszereknek? A bérezési és besorolási rendszert nem csak a munkakör-értékelés segítségével lehet kialakítani. A fizetési struktúra alapozható a szükséges képességekre és kompetenciákra. Ellentétben a munkakör alapú rendszerekkel, itt az értékelés eredményeképpen meghatározott rendszerben a fizetések alapja a megszerzett képességek és kompetenciák lesznek. A törekvések ellenére, hogy egyre nagyobb az érdeklõdés a szakemberek és vállalati menedzserek részérõl a képesség és kompetencia alapú struktúrák iránt, még nincs igazán kiforrott eljárásmód az ilyen rendszerek kiépítésére és alkalmazására. Megoszlanak a vélemények, hogy milyen munkaköri csoportokra érdemes ilyen értékelési rendszert kidolgozni. Egyes vélemények szerint leginkább vezetõi és menedzseri munkakörökre érdemes kompetenciaszinteket meghatározni a munka értékelése céljából. Másrészt viszont, ha a szakirodalmat olvassuk, akkor leggyakrabban idézett példák az operatív szintû szolgáltatói munkakörökre kidolgozott rendszereket idézik. A bérpiaci típusú munkakör-értékelési módszer alkalmazása során az értékelés kizárólag az adott munkakörben elérhetõ munkaerõ-piaci bérek alapján történik. Egy-egy jellegzetes munkakörre vagy munkaköri szintre bérpiaci adatokat gyûjtünk. A munkaerõ-piacon kialakult bérek lesznek a kizárólagos alapjai a munkaköri besorolásnak. Ebbõl a ténybõl fakadnak a módszer hátrányai is, hiszen saját munkaköreink egymáshoz viszonyított rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni.

7. kérdés Hogyan lehet alkalmazni a különbözõ munkakör-értékelési eljárásokat a fizetési rendszerek tervezésénél? A munkakörértékelés alapbér (alapfizetés) meghatározásának eszköze. Számos tényezõ figyelembevételével lehet a munkakör-értékelés alapján fizetési rendszert tervezni. A munkakör-értékelés eredménye alapján kialakíthatók a különbözõ területeken lévõ munkakörök relatív rangsora. – Vannak szervezetek, amelyek a munkakör-értékelés eredménye alapján a munkaköreiket besorolási rendszerbe csoportosítják. – Más vállalatok viszont nem preferálják az ilyen megoldásokat, egyedi munkaköri rangsort alkalmaznak. A fizetési rendszerek tervezéséhez a szervezeten belüli relatív munkaköri rangsorok mellett széles körben alkalmazzák a munkakör-értékelést, valamint szintezés alapján kialakított munkaerõ-piaci elemzéseket (survey). Az elõzõekben leírt információk alapján kialakíthatók az alapbér (alapfizetés) rendszere.

31

8. kérdés Milyen speciális vonásai vannak a munkakör-értékelésnek a közszférában? A magyar közszférában egyenlõre nem vezették be a munkakör-értékelés rendszerét. Az 1992. évi XXXIII. tvr. és a XXIII tvr., valamint módosításai biztosítják a magyar közszférában dolgozó 700 000 közalkalmazottak és köztisztviselõ számára az elõmenetelüket és illetményrendszerüket megalapozó besorolást. A mindkét csoportra vonatkozó besorolási rendszer – összhangban a nemzetközi trendekkel – két meghatározó kulcselemtõl függ: – az iskolai végzettség/államilag elismert szakképesítés és a szakképzettség; – valamint a szolgálati idõ. A munkakör-értékelési munkát nagyban megkönnyítheti ezen a területen, ha már rendelkeznek a rendszer bevezetését tervezõk életpálya-modellekkel. Ezen modellek jellemzõje, hogy egy csoportba – más szóhasználattal élve – munkakörcsaládba foglalják az azonos szakmai háttérrel, tapasztalattal és felelõsségi körrel rendelkezõ munkaköröket. Egy-egy életpálya-modellbe vagy munkakörcsaládba tartozó munkaköröknek általában 3–4 szintjét különböztetik meg.

9. kérdés Milyen speciális szempontokra kell tekintettel lenni a munkakör-értékelés alkalmazásakor nemzetközi vállalatok esetében? A fizetések és besorolások alapját képviselõ munkakör-értékelésben tükrözõdnie kell az adott cég kultúrája által meghatározott belsõ, relatív rangsornak. Ennek megvalósítására a különbözõ multinacionális cégek eltérõ gyakorlatot követnek. A centralizált EE irányítási gyakorlatot követõ vállalatok megpróbálnak egységes munkakör-értékelési gyakorlatot kialakítani az egész világon mûködõ vállalataik számára. Ezzel szemben áll a decentralizált EE rendszert alkalmazó vállalatok gyakorlata, amelyek nagyon tág keretet szabnak a munkakör-értékelés lebonyolítására. Lehetnek olyan multinacionális vállalatok, amelyek központja csak a helyi legfelsõ vezetõ munkakörének értékelésében vesz részt. A többi munkakör-értékelését rábízza a helyi vezetésre.

32

7. fejezet kérdései

Ösztönzésmenedzsment

1. kérdés Hogyan fogalmazná meg az ösztönzésmenedzsment helyét az emberi erõforrás menedzsmenten belül? Az ösztönzés az emberi erõforrás menedzsment kritikus fontosságú részterülete. Fõ célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elõsegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelõ emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A toborzás, a fejlesztés, a modern szervezet vagy a rugalmas munkaidõrendszerek kialakítása stb. egyaránt igényli a munkahelyeknek az ösztönzési rendszer által is biztosított attraktivitását, és a teljesítmény rugalmassága, intenzitása és innovativitása is igényli a megfelelõ belsõ motivációt, késztetést. Az emberi erõforrás stratégiában kell meghatározni azokat a kiemelt fontosságú célokat, amelyekre az ösztönzést fókuszálni kell, illetve azokat a szempontokat, amelyekkel az emberi erõforrás menedzsment más funkciói elõsegíthetik az ösztönzés eredményességét, a munkavállalók azonosulását (teljesítmény-, karriermenedzsment, belsõ kapcsolatrendszerek fejlesztése stb.). Egyúttal ez az a funkció, amelyben különösen fontos mérlegelni a vállalati célok mellett a munkavállalói szempontokat is, mert elsõsorban itt kell megteremteni a két érdek összhangját. Alapvetõen ennek során dõl el az, hogy sikerül-e „profitot termelni elégedett munkavállalókkal”.

2. kérdés Miért szükséges az ösztönzést a szervezet stratégiájához kapcsolni? Az ösztönzés rendszerén belül kialakított elvárások (feltételek, követelmények) alakítják a munkavállalók érdekeltségét, vagyis azt, hogy – saját érdekeik megvalósításához – mit és hogyan akarnak majd cselekedni. Ha az itt megfogalmazott elvárások összhangban állnak a szervezet stratégiájával, akkor az érintett munkavállalók érdekeltsége is a stratégia megvalósítására irányul. Másik oldalról pedig az a feladat (részfeladat, közvetett hatás), amelyhez nem kapcsolódik valamilyen anyagi vagy nem anyagi érdekeltség, az „másodlagossá” válik. (Ezért is lehet fontos elnyerni a munkatársak azonosulását, lojalitását, mert erre építve olyan feladatok megoldására is számíthatunk, ami nem tartozik az adott munkatárs közvetlen érdekeltségi körébe.) 33

3. kérdés Hogyan határozná meg az ösztönzési politika, stratégia és gyakorlat lényegét? Az ösztönzési politika az ösztönzési rendszer „filozófiáját” fogalmazza meg: milyen elveket, értékeket, kritériumokat akar követni az ösztönzési rendszer kialakítása során. Melyek azok az alapelvek, amelyek szerint a szervezet ellentételezi a munkatársai teljesítményét, az ösztönzésmenedzsment eszköztárából egy adott szituációban melyiket indokolt kiválasztani, és azt hogyan kell alkalmazni. Az ösztönzési stratégia az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján az ösztönzés rendszerét hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli. Meghatározza azokat a kiemelt ösztönzésstratégiai célokat, amelyekre irányítani kell az ösztönzést, amelyeket az ösztönzés eszközeivel meg kell valósítani. A stratégiai emberi erõforrás menedzsmentben az ösztönzéspolitikai célok – a stratégiaépítés folyamatában – beépülnek a vállalat alapvetõ céljai közé. Az ennek alapján kialakított vállalati stratégia megvalósulását kell az ösztönzés eszközeivel elõsegíteni, alátámasztani. Az ösztönzési gyakorlat (az ösztönzési rendszer) az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozói konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását/juttatásait megállapítja.

4. kérdés Melyek az ösztönzési csomag fõ elemei? A „csomag” kifejezéssel arra utalunk, hogy az ösztönzési rendszerünkbe különbözõ szintû és jellegû, irányultságú eszközöket kell egymás mellett beépíteni, mert az egyes eszközök hatásmechanizmusa, alkalmazhatósága eltérõ. Az egyes eszközök sajátos kombinációja (vagyis egy „csomag”) szükséges ahhoz, hogy az ösztönzési rendszert a konkrét vállalati adottságokhoz, illetve a konkrét stratégiai célokhoz lehessen illeszteni. Az ösztönzési csomag tartalmazhat: A) anyagi vagy nem anyagi ösztönzõket: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérõ igényekhez (adott esetben az eltérõ szabályozási, adózási feltételekhez is); B) egyéni vagy csoportos (kollektív) ösztönzõket: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebb-nagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást; C) input vagy output jellegû ösztönzõket: input oldalon mérjük a bevitt munkát (munkaidõ, végzettség, munkakör, kompetenciák), vagy pontosan mérjük és értékeljük az egyes személyek, csoportok teljesítményét.

34

5. kérdés Milyen feltételek, illetve elvárások alakítják az ösztönzési rendszereket? Fel kell tárni a konkrét külsõ és belsõ befolyásoló tényezõket, a technológia és szervezeti/kulturális feltételeket, a munkáltatói és munkavállalói oldalról megfogalmazódó elvárásokat. A 7.1.2. fejezet ehhez jó kiinduló alapot (vázat) biztosít.

6. kérdés Milyen egyéni ösztönzési rendszereket ismer, gondolja végig ezek elõnyeit, hátrányait, alkalmazási lehetõségeit! Tételesen végig kell elemezni a 7.2. fejezetben megemlített megoldásokat.

7. kérdés Mi az eredmény- és vagyonrészesedés lényege, célja? A vállalati eredménybõl való részesítés (részesedés), illetve ingyenes vagy kedvezményes részesedési lehetõség biztosítása a vállalati vagyonból – részvények, üzletrészek formájában – a vállalat vezetõit és/vagy minden munkavállalóját érintõ ösztönzési lehetõséget jelent. A vállalat ezzel szorosabb, tulajdonlás jellegû kapcsolatot alakíthat ki a vezetõkkel, munkatársakkal, és – részben legalább – oldhatja a munkavállalói beállítottságot. A részesedéssel a munkavállalókat már erõteljesebb anyagi és morális kapcsolat köti a vállalathoz, ezáltal nagyobb lehet a vállalkozás iránti felelõsségérzetük, jobban elfogadják a gazdálkodási-jövedelmezõségi kényszerbõl adódó szerkezetváltási, termelékenység-növelési feladatokat, mert azt – részben legalább – saját maguknak (is) valósítják meg. Az ösztönzési formáknak talán ez a legvitatottabb területe, mert sok támogatója és ellenzõje is akad. A részesedési rendszerek célja és elõnye lehet az, hogy erõsíti a dolgozók vállalattal való azonosulását, erõsíti a menedzsment és a dolgozók közötti együttmûködést. A részesedés rugalmasan igazodik a vállalkozás eredményességéhez, csökkenti – vagy legalább részben megosztja a munkavállalókkal – a munkaerõköltség fix jellegébõl, illetve az eredmény bizonytalanságából adódó kockázatot, mert a részesedés kifizetésére csak megfelelõ eredményesség elérése esetén kerül sor. Ez persze ennek az ösztönzési típusnak a korlátját is jelenti a biztonságot, a rendszeres és fix bért preferáló munkavállalói csoportok körében.

8. kérdés Milyen sajátos szempontokat indokolt figyelembe venni az anyagi és nem anyagi juttatások különbözõ eszközeinél? – Bár a munkavállalói érdekeket gyakran leszûkítjük az anyagi érdekekre, a gyakorlati vizsgálatok azt mutatják, hogy ez igen gyakran túlzott leegyszerûsítés. Alacsonyabb jövedelemszinten – megélhetési szempontok miatt is érthetõen – mindenképpen a javadalmazás anyagi formái kerülnek elõtérbe, de ez többnyire nem je35

lenti azt, hogy ne lennének fontosak a nem anyagi dimenziók is (munkafeltételek, szakmai-erkölcsi megbecsülés, a közösséggel és a vezetõvel való viszony stb.). Magasabb jövedelmi szinteken pedig még hangsúlyosabbakká válnak a munka tartalmára, feltételeire vonatkozó elvárások. – Az anyagi és nem anyagi munkafeltételek alakítása a vállalati kultúra és a vállalati költségvetés szempontjából is fontos tényezõk. A nem anyagi feltételek gyakran sokkal könnyebben és olcsóbban alakíthatók és változtathatók, mint az anyagiak (bár a megvalósításuk nem feltétlen egyszerûbb, mert adott esetben a szervezeti szokásjog, a megszerzett hatalom megvédésre irányuló akciók, rutinok stb. korlátaiba ütközhetnek.). – Már a korábbiakban is utaltunk rá, hogy szervezeten belül, az egyes munkavállalói csoportokon belül is eltérõ lehet az, hogy inkább az anyagi, vagy inkább a nem anyagi tényezõk megváltoztatása vezet jobb eredményekre.

9. kérdés Mi a Cafeteria-rendszer lényege, hogyan mûködtethetõ ez a gyakorlatban? Az ún. Cafeteria-modell egyfajta „önkiszolgáló” rendszer. Ebben egyrészt megjelenik egy „étlap”, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálata (és azok költségvonzata), a másik oldalon pedig az az összeg, amely ezekre a célokra az egyes munkavállalók számára rendelkezésre áll. A költségek és a (mindenki számára azonos) keretösszeg alapján a munkavállalók saját preferenciaskálájuk szerint határozhatják meg, hogy mit választanak (mit tartanak fontosnak, mit vesznek igénybe). A munkavállalók ezen keresztül egyrészt pontos képet alkothatnak arról, hogy mi mibe kerül (ténylegesen mennyit fordít ilyen célokra a vállalat), másrészt megkapják a választás lehetõségét. Mindkét elem jelentõs mértékben javíthatja az elégedettség hatásfokát. Nehéz lehet viszont magának a kínálati listának az összeállítása, illetve ezen belül az összehasonlíthatóság, egyenértékûség megteremtése, a különbözõ ajánlatok közötti „cserearányok” megállapítása.

10. kérdés Melyek a felsõvezetõi ösztönzés sajátos szempontjai? A felsõvezetõk kulcsemberek, alapvetõen befolyásolják az eredményességet, felelõsségük is nagy, ezért részesedni szeretnének azokból a javakból, amelyek létrehozásához hozzájárultak. A felsõvezetõi ösztönzés fontossága a vállalatok nemzetköziesedésével, a felsõvezetõk kicsi, de növekvõ nemzetközi piacának létrejöttével mindinkább fokozódik. Ez a csoport egyre jobban tisztában van saját „értékével”, s fontossága révén ezt jó eséllyel próbálja meg érvényesíteni. A felsõvezetõi ösztönzési csomag általában alapbérbõl, rövid és hosszú távú ösztönzõkbõl és juttatásokból áll. Az ösztönzési csomagon belül az alapbér aránya viszonylag alacsonyabb, mint a többi munkavállaló esetében, bár abszolút mértékben 36

természetesen nagy. Megnõ viszont a vállalati teljesítményhez kapcsolódó ösztönzõk jelentõsége. A felsõvezetõk hosszú távú ösztönzésének tipikus formái a részvényopció, illetve a részvénytulajdon juttatása (teljes, illetve magas vagy alacsony diszkontáron).

11. kérdés Milyen modellek közül választhat a külföldi kiküldöttek ösztönzésénél? A nemzetközi vállalatok a külföldi kiküldöttek javadalmazására háromféle modellt alkalmaznak: – a célországbeli béreket, amikor a kiküldött fizetése a (magas életszínvonalú) célországbeli fizetésekhez igazodik, – az anyaországbeli béreket, amikor a kiküldött fizetésének megállapításához a (magasabb) anyaországi fizetéseket veszik alapul, – a létfenntartási vagy mérlegelvû ösztönzést, amikor a kiküldött otthoni (magasabb) életszínvonalának fenntartásához szükséges bért fizetnek a célországban is. (Ez a leggyakrabban alkalmazott modell.) A fizetésen felül a külföldi kiküldöttek átköltözésükhöz és hazatelepedésükhöz általában támogatást kapnak, hosszabb külföldi tartózkodás esetén idõnként hazautazásukhoz kaphatnak útiköltség-térítést, lakhatásukat fizetheti kiküldõjük, kompenzálhatják családjuktól való távolélésüket, illetve kaphatnak juttatást velük tartó családtagjaik után, esetleg gyermekeik iskoláztatására stb., és bizonyos országokban veszélyességi pótlék is megilleti õket. Fizetésüket részben a fogadó ország, részben az anyaország valutájában kapják, hogy fedezni tudják mind az otthoni, mind a tartózkodási helyükön felmerülõ költségeiket és megtakarításuk is lehessen belõle.

37

8. fejezet kérdései

Teljesítményértékelés

1. kérdés Milyen érvekkel támasztható alá a teljesítményértékelés stratégiai pozíciója? A stratégiai pozíció legalább három közelítéssel támasztható alá: – Az értékelésre, sõt a formális értékelésre a régmúltból (az ókori Kínából, vagy az utópista szocialistáktól) is vannak bizonyítékaink. – Az elméletalkotók több érv alapján az emberi erõforrás menedzselési ciklus központi elemének minõsítették a teljesítményértékelést. – A szervezeti stílus, értékek kifejezõjeként a szervezeti kultúra egyik fontos megjelenítõje, támogatója és megváltoztatásának segítõje lehet.

2. kérdés Melyek a teljesítményértékelés fõ céljai, felhasználási területei? A teljesítményértékelés számtalan, a szervezeti életben fontos cél elérését, illetve annak támogatását szolgálhatja. Az alapcél – az alkalmazotti teljesítmény javítása – mellett e potenciális célok, illetve felhasználási területek többféleképpen is csoportosíthatók: – a szervezeti célok és/vagy személyzeti feladatok támogatása, – az érintettek, az értékeltek és a (fel)használók (operatív vezetõk vagy személyzeti szakapparátus) elvárásai, céljai szerint, – az értékelõ konfliktusos szerepkörei (ítéletalkotó, bíró, vs. tanácsadó, segítõ) alapján.

3. kérdés Milyen dimenziók használhatók teljesítményértékelésre? Hogyan oldaná meg a súlyozást többszörös kritérium esetén? A munkaköri siker számos tényezõ együttes jelenlétének eredménye. A kritériumok három területe – személyiségjellemzõk, magatartás, eredmények – szervezeti szintenként és munkaköri típusonként eltérõ súllyal befolyásolja a teljesítményt, illetve különbözõ mértékben ragadható meg. Míg a többszörös kritérium alkalmazása a legtöbb esetben természetes, illetve kívánatos, új problémát is felvet: a súlyozásét. A súlyok meghatározását a legritkább esetben építhetjük objektív elemekre, így alapvetõen megállapodás kérdése, és így jósága az elfogadás mértékével minõsíthetõ. 39

4. kérdés Hogyan hasznosítható a munkakör-elemzés a teljesítményértékelésnél? A munkakör-elemzés eredményeként megfogalmazhatók egy-egy munkakör felelõsségterületei, elkülöníthetõk a kulcseredmény-területei vagy sikerkritériumai. Amennyiben ez megtörténik, a teljesítményértékelés területei, illetve kritériumai már rendelkezésre állnak és a rendszer alapelemeit szolgáltatják.

5. kérdés „A teljesítményértékelés legalább annyi problémát okoz, mint amennyit megoldani terveztek vele”. Véleményezze a megállapítást! Ha egyetért azzal, hogy mégis szükség van formális értékelésre, magyarázza meg, miért. Valóban, a teljesítményértékelés számtalan potenciális, kívánatos eredménye mellett, számos új típusú problémát is okozhat. A formális értékelésre mindezek ellenére például azért van szükség, mert ennek segítségével: – fokozható a szervezeten belüli konzisztencia és méltányosság; – az egyénenként eltérõ, esetleg elfogult megítélések helyett, az átlátható, fair viszonyok kerülhetnek túlsúlyba; – javíthatók, illetve integrálhatók a személyzeti tevékenységek.

6. kérdés Hogyan minimalizálhatók a teljesítményértékelési problémák? – Ha tudatosítjuk a potenciális rendszertervezési és -alkalmazási problématerületeket és okokat. – Az értékelõi problémák számossága az értékelésben résztvevõk képzését alapvetõ fontosságúvá teszi. – A folyamatos nyomonkövetés, monitorozás, a TÉR mûködésének rendszeres értékelése pedig idõben segíthet a problématerületek feltárásában és az okok felderítésében.

7. kérdés Néhány szervezetben a beosztottak értékelik közvetlen fõnökeiket. Milyen elõnyök származhatnak e gyakorlatból? Milyen problémákat okozhat? A visszajelzésre nemcsak felülrõl, hanem más irányokból – így alulról is – szükség lehet. Kiváltképp vezetõi pozíciókban, ahol a szerepelvárások sokaságának kell megfelelni. Ezek között igen fontos lehet a beosztotti elvárásoknak való megfelelés. Az általános értékelõi problémák viszont a függés aránytalanságaiból fakadóan hatványozódhatnak. 40

8. kérdés Személyzeti vezetõként új teljesítményértékelési rendszert tervez áruházi eladók számára. Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skálát akar alkalmazni. Írjon legalább három olyan magatartáselemet, ami jó, illetve hármat, ami a gyenge teljesítményt illusztrálná ez esetben! Kívánatos teljesítmény-, illetve magatartáselemek pl.: – Mindig elõre köszön a vásárlónak. – Mindig figyelemmel kíséri az üzletben tartózkodókat. – Mindig ajánl valamilyen terméket az üzlet kínálatából. Hibás, illetve elkerülendõ magatartáselemek pl.: – Vevõ érkezésekor is feltekintés nélkül koncentrál adminisztrációs feladatára. – A pultok elé áll, hogy a vevõk ne dúlják szét a frissen kialakított rendet. – Meg sem próbálja kideríteni, hogy a vevõ mit keres.

9. kérdés Milyen sajátosságokra kell figyelemmel lenni nemzetközi környezetben a teljesítményértékeléskor? A teljesítményértékelési módszereket a világ különbözõ országaiban nem azonos mértékben, és fõként nem azonos céllal használják. Az utóbbi különbséget – éppúgy, mint a visszacsatolás módjában tapasztalhatókat – a kulturális sajátosságok részeként célszerû figyelembe venni. Különleges problémát jelenthet a nemzetközi menedzserek teljesítményének értékelése. Körültekintõ mérlegelést igényel náluk pl., hogy – ki legyen az értékelõjük (helyi, vagy a központban dolgozó kolléga), és hogy – tegyünk-e különbséget a teljesítmény-kritériumokban, illetve azok súlyozásában az egyes országok szerint?

41

9. fejezet kérdései

Az emberi erõforrások fejlesztése

1. kérdés Milyen különbségeket tud felfedezni az emberi erõforrás fejlesztési (személyzetfejlesztési) stratégia és a képzésre irányuló stratégia között? A fejlesztésre irányuló stratégia tágabb, mint a képzési stratégia. Több kapcsolattal bír az EEM más folyamataihoz és funkcióihoz. A fejlesztési stratégia erõforrás- és jövõorientált.

2. kérdés Hogyan végezné el a fejlesztési igények meghatározását egy konkrét vállalatnál? Mibõl indulna ki? Hogyan azonosítaná a globális szervezeti változásokat a vizsgált vállalatnál? A fejlesztési igények meghatározásakor minden vállalatnál a jelent a jövõvel, a mai adottságokat a mai és jövõbeli szükségletekkel kell egybevetni. Így a felmérésnek is erre a két vonalra kell kiterjednie. A jelen megismeréséhez: – a szervezetre és az alkalmazottakra irányuló mennyiségi adatok, – a munkaköri leírások és értékelések, – a szakértelmi leltárok stb. összegyûjtése szükséges. A jövõ leírásához szükséges lehet: – a küldetés és stratégia értelmezése, és – a kompetenciák várható változásának összegyûjtése. A globális változások kezeléséhez azonosítani kell a piaci igényeket, a szervezeti változásokat, az új képességek és készségek megjelenését, továbbá a munkavállalók változó elvárásait – mindezt azon a konkrét szinten, ahogyan az adott vállalatnál megjelenik.

3. kérdés Mit jelent a munkaerõ-piaci képzés? A megnevezett módszerek közül melyeket tartja alkalmasnak ezen képzési mód támogatására? Egy szervezet emberi erõforrásait minõségi és mennyiségi elemekkel jellemezhetjük. Ezekhez az auditból szerezhetünk információkat. A minõségi elemek a vállalati stratégiából és az EEM stratégiából vezethetõk le (tudásösszetevõk, kompeten43

ciák, képzettségi szintek, karrierutak stb.). Fejleszteni elsõsorban a minõségi jellemzõket lehet – mindazon módszerekkel, amelyeket a fejezet 9.3. és 9.4. pontja tárgyal.

4. kérdés Az olvasottak alapján hasonlítsa össze a tréning-, VOMPés a TWI-modelleket! Mit tanulhatunk a kaizen alapelveibõl? A kérdésben szereplõ valamennyi módszer az „in-company training” kategóriájába tartozik – különbözõ jellegzetességekkel. Közülük a japán eredetû TWI (training within industry) és a kaizen, a folyamatos tökéletesítés épít legkevésbé az iskolarendszerû képzés tanult elemeire, és ezek elégítik ki leginkább a „vállalati igényekre szabás” követelményeit.

5. kérdés Milyen módon kapcsolhatók össze a karriertervezés egyéni és szervezeti szintû összetevõi? A karriertervezés egyéni és szervezeti szintû összetevõi a kézikönyv 9/5. ábráján látható módon kapcsolódnak össze. Ennek megvalósulása esetén az egyén szervezeti elõrejutása a szervezet sikere is. A tanuló szervezet jellemzõi az egyéni tanuláson át érvényesülnek. Jól alkalmazott motivációs stratégiákkal és kompenzációs rendszerekkel az összhang könnyebben létrejöhet. További segítséget nyújthat a teljesítményértékelés elveinek és módszereinek szakszerû használata.

6. kérdés Milyen képzési igényeket rendelhetünk az egyes életpálya(karrier-) fázisokhoz? Mivel a coaching folyamatában a kezdési, kapcsolatfelvételi fázis elõtt vagyunk, ezért a legfontosabb: ennek a támogatása a coach részérõl. Ismereteket kell szerezni a szervezetrõl, ahol a coaching történni fog, meg kell ismerni a coacholt személy munkáját és egyéniségét, az õt körülvevõ munkatársakat. Bizalmat, hitelességet kell mutatnia, ezért a coachnak is pozitív énképpel és kisugárzással kell rendelkeznie. A felkészülés során érdemes tervet készíteni az elkövetkezendõ folyamatra, írásba foglalni a közösen elérendõ célokat.

7. kérdés Miben különbözik a teljesítménynövelõ tréning a tanácsadástól és a fegyelmi tárgyalástól? A teljesítménynövelõ tréning magában foglalja a munkahelyen történõ tanácsadás (counselling) és a fegyelmi problémák kezelésének feladatát. A tanácsadás személyre szabott, a fegyelmi problémák kezelése számos esetben büntetõ jellegû és visszafordíthatatlan döntésekhez vezet. 44

8. kérdés Sorolja fel azokat a készségeket, amelyekre egy sikeres trénernek szüksége van, s hasonlítsa össze ezeket a sikeres vezetõ számára szükséges készségekkel! A sikeres munkahelyi tréner õszinte és természetes viselkedésû, pozitív megerõsítésre képes, jól kommunikál, jó tárgyalási képességekkel rendelkezik, magas koncentráció-képességû és példamutató. A trénerrel szemben nem elvárás, hogy minden részletében ismerje a teljesítménynövelõ program résztvevõjének (vagy résztvevõinek) munkaköri feladatait vagy a munkavégzés technológiáját. De az követelmény, hogy rá tudja vezetni a résztvevõket a teljesítménynövelés módjára (lásd 9. kérdés). A sikeres vezetõ számára szükséges készségek ennél kiterjedtebb értelemben határozhatók meg. Fõ kompetenciája az, hogy másokat képessé és érdekeltté tudjon tenni abban, hogy õt kövessék.

9. kérdés Melyek a teljesítménymenedzsment fázisai? Mi a coaching szerepe a teljesítésben? Melyek a coaching-gal kapcsolatos legfontosabb alapelvek? A teljesítménymenedzsment fázisai: a célkijelölés–teljesítés–értékelés–visszajelzés. A coaching szerepe a teljesítésben: 1. a szervezeti célkitûzések lebontása az alkalmazottak egyéni céljaira, 2. elõsegíteni a kiváló teljesítményt támogató légkör kialakulását, 3. értékelést adni más EEM funkciók számára és 4. visszajelzéssel szolgálni az egyén és mások részére. Alapelvei pedig a folyamatosság, a kritikus célok és kompetenciák megerõsítése, a motiválás, az útmutatás és a visszajelzés.

10. kérdés Az Ön vállalata nemrég vett fel néhány „képzetlen alkalmazottat” a munkahelyteremtõ program keretében. Egyiküket az Ön csoportjába osztották be. Kezdetben elfogadhatónak tûnt a munkája, de azután hirtelen kedvezõtlen változásokat tapasztal. Fejtse ki, hogyan beszélné meg vele a problémákat! Milyen elõkészületeket tenne ehhez a megbeszéléshez? Beszélgetésvázlat: – Mi az alapvetõ és igazi gond? – Tudja-e, mit kellene csinálni? – Ha nem: elmagyarázni, leírni, bemutatni stb. – Ha igen: akarja-e, képes-e? Konklúziók, javaslatok. A felkészüléshez szükséges: a probléma elõzetes tisztázása, a beosztott önbecsülésének és önértékelésének megismerése, a beszélgetés ütemezése és feltételeinek biztosítása. 45

11. kérdés Milyen módszerekkel és képzési programokkal lehet megtartani a jó szakembereket a vállalatnál? Hogyan érvényesülnek ezek a feltételek a tudásbázisú szervezetekben? A szakemberek megtartásának módszerei és eszközei széleskörûek. Alkalmazásuk kiterjed a felvételi beszélgetéstõl a legutóbbi elõléptetésig tartó idõszakra. A megtartás fõ eleme: a motivációs struktúra magasabb rendû szükségleteinek kielégítése, így maga a munkafeladat (a csoportban végzett munka), az önmegvalósítás lehetõsége (felhatalmazás és elkötelezettség) és az elõrejutás lehetõsége (karriermenedzselés). A felkínált képzési programok mindenképpen túlmutatnak az in-company keretein, számos esetben az országhatáron is. A tudásbázisú szervezetekben különösen fontos az alkalmazottak kompetenciáinak folyamatos fejlesztése, tudásgyarapítása.

12. kérdés Mit jelent a nemzetközi készségek fejlesztése a vállalatoknál és az egyes embernél? Milyen módszereket talált erre a fejezetben? A nõk vezetõvé válásának esélyei elvileg adottak. Képzettség szempontjából a nõk összességében már megelõzték a férfiakat. A kulturális akadályok miatt azonban a középvezetõi szintek felett a nõi vezetõk aránya jóval kisebb, mint a férfiaké. A nõi karrierutak menedzselésének módszerei léteznek, de vitatottak. A pozitív diszkriminációt számos esetben a nõi alkalmazottak sem kedvelik. Az elõrejutás valójában a támogatástól függ, amit a társadalom, a szociális ellátó rendszer, a család, de nem utolsósorban a munkahely tud nyújtani.

46

10. fejezet kérdései

A munkaügyi kapcsolatok rendszere

A fejezet végén feltett kérdések egy részére egyértelmû válasz adható. A kérdések másik része viszont olyan, amelyikre nincs szakmailag abszolút egyértelmû, és a társadalmi-politikai szféra minden rétege és szegmense által egyaránt és egyformán elfogadott, tértõl és idõtõl független egzakt válasz, illetve azok a hallgatóktól várnak saját környezetükbõl vett gyakorlati példákat. A konkrét megvalósulás formáit részben szubjektív, „lágy” tényezõk befolyásolják (saját beállítódás, felfogás, elkötelezettség, tapasztalatok, a mikro-közösség kultúrája), részben pedig az adott külsõ és belsõ környezeti feltételektõl is függenek. Az erre irányuló kérdéseknek éppen az a lényege, hogy a hallgatókat arra késztesse, a könyvben leírtakat saját mûszaki, gazdasági, szociális környezetükben is gondolják végig.

1. kérdés Fogalmazza meg a munkaügyi kapcsolatok lényegét, funkcióját! Keressen példákat saját gyakorlatából, ismeretkörébõl ennek alkalmazására, esetleg hiányára! Erre a kérdésre – a könyv mellett – az elõzõ pontban, a megtárgyalandó kérdések elején is megfogalmaztuk már a választ. A munkaügyi kapcsolatok lényege az, hogy – a kiinduló munkaerõ-piaci, hatalmi aszimmetria ellenére, annak ellensúlyozására – szervezeti, intézményesített kereteket teremtsünk a munkavállalói érdekeknek a munkaadói érdekekkel arányos érvényesítésére. Célja az, hogy a két fél, a két érdek között ne keletkezzen konfliktus, illetve a kialakuló konfliktus feloldható legyen a munkaharc elkerülésével, úgy, hogy kölcsönösen és konszenzussal juthasson érvényre mind a két fél érdeke. Ennek eszköze az egymást kölcsönösen partnernek elismerõ felek közötti tárgyalás; ha ez nem vezet eredményre, akkor még alkalmazható a konfliktuskezelés egy külsõ, semleges harmadik fél bevonásával, és csak a legvégsõ esetben a harc. A munkaügyi kapcsolatok – mûködhetnek makro-, mezo- és mikroszinten egyaránt, – megjelenhetnek formalizált vagy informális együttmûködés keretei között, – irányulhatnak a vállalkozással kapcsolatos és a munkaszerzõdésben is rögzítendõ kérdésekre, – szereplõi lehetnek a munkáltatók, a szakszervezet, az üzemi tanács vagy belsõ érdekcsoportok.

47

2. kérdés

Mi az érdekképviseletek lényege, miért szükséges ezek mûködtetése?

A kifejezetten munkavállalói érdekképviseleti szervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyet tagjaik az egyesülési (koalíciós) szabadság alapján, saját gazdasági és szociális helyzetük, munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre. A szakszervezetek alapvetõ „küldetése” az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdeket, ennek megfelelõen igyekezzenek a munkaerõ-piaci eseményeket (a szervezeten kívül és belül is) a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. A munkaadói szövetségek pedig ezekkel szemben, a szakszervezeti fellépésre adott válaszként jelentek meg. A szakszervezetek létrejöttét a munkavállalói érdekérvényesítési szándékok egyesítése, a közös fellépéstõl remélhetõ jobb hatékonyság indokolja. Másrészt a munkaügyi kapcsolatok a kollektív érdekérvényesítés rendszerét teremtik meg és biztosítják az érintettek számára. Ehhez kollektív érdekképviseleti szervek kellenek, amelyek a közös munkavállalói, illetve munkáltatói érdekek nevében lépnek fel. Esetenként sok száz egyedi szereplõvel nem lenne mûködtethetõ sem a kollektív tárgyalás, sem a participáció.

3. kérdés

Mi különbözteti meg, és mi kapcsolja össze a kollektív tárgyalásokat és a participációt?

A kollektív tárgyalás célja a kollektív szerzõdés megkötése, vagyis a munkaerõ kollektív árának és alkalmazási feltételeinek meghatározása. (A béreket, juttatásokat, munkaidõ-keretet, egyéb feltételeket, jogokat és kötelességeket a munkaszerzõdés rögzíti: a kollektív szerzõdés pedig egy minden munkavállalóra kollektíven érvényes munkaszerzõdés.) A participáció pedig a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetõség, amellyel a munkavállalók képviselõi a vállalati (szervezeti) döntési folyamatok részesei lehetnek. A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény mûködését, mindazokat a vezetõi döntéseket, amelyek – közvetlen vagy közvetve – jelentõsebb mértékben érintik a munkavállalói érdekek érvényesülését. A szakszervezetek és az üzemi tanács egyaránt a munkavállalói érdekképviselet intézményei (ennyiben azonosak), ugyanakkor ezeket el is kell (lehet) határolni egymástól. Ez különösen fontos ott, ahol mûködik vállalati szakszervezet is. Az alapvetõ különbségek: – A szakszervezet önkéntes tagságra épül, szervezetét, mûködését maga a tagság határozza meg; az üzemi tanács viszont az összes munkavállaló törvény által létrehozott, megválasztott képviselõje, feladatát, jogosítványait, testületi kereteit is törvény fogalmazza meg. – A szakszervezetnek nemcsak létesítése, hanem mûködése és kontroll-mechanizmusa is alulról építkezõ; az üzemi tanács viszont – bár a munkavállalók választják – mûködése során a parlamenti demokrácia elvét követi, vagyis autonóm, megválasztását követõen függetlenné válik a munkavállalóktól (a függõség csak a viszszahívás vagy az új választás során jelenik meg). 48

– A munkáltató és a szakszervezet által lefolytatott kollektív tárgyalás célja és eredménye a kollektív szerzõdés, amely a munkaadó és a munkavállaló által megkötött „kollektív munkaszerzõdés”, a munkaerõpiac két szereplõje ebben szabályozza a munkavégzés árát (a munkajövedelmet) és egyéb feltételeit; míg a participáció azokba az üzemi folyamatokba illeszkedik, amelyek a munkaszerzõdés keretei között zajlanak. – A kollektív szerzõdésben szabályozott bérek és más jogok, illetve kötelességek az eltérõ érdekû felek közötti alku kérdése, amelynek hátterében mindig megjelenik a két fél közötti konfliktus (a szerzõdéssel ezt a konfliktust oldják fel); az üzemi folyamatokban viszont a megelõzés szándékával, azért akarjuk megjeleníteni a munkavállalói érdekeket, hogy a munkáltatói döntések ne vonjanak maguk után belsõ konfliktust; a kollektív tárgyalás tehát inkább konfliktusfeloldó, a participáció viszont elsõsorban konfliktus-megelõzõ jellegû. – Épp ezért a szakszervezet rendelkezik a sztrájk szervezésének jogával; míg az üzemi tanács nem, mert ott a folyamatos kapcsolatokra, együttmûködésre kell helyeznünk a hangsúlyt. A két szervezetet ugyanakkor feltétlen összekapcsolja a hasonló funkció, az egymást átfedõ jogosítványok (információs bázis, kapcsolatrendszer stb.) köre, valamint az is, hogy Magyarországon a szakszervezetek az üzemi tanácsi választásokon szerezhetnek olyan támogatottságot, amelynek alapján reprezentatívnak minõsülnek, illetve kollektív szerzõdés kötési jogosultságot kapnak, az üzemi tanácsok együttdöntési jogosítványa pedig csak a kollektív szerzõdésben meghatározott jóléti forrásokra és intézményekre vonatkozhat.

4. kérdés Milyen ismérvek, szempontok alapján állítaná össze egy szakszervezeti tárgyaló delegáció induló követeléseit, tárgyalási pozícióját? A kollektív tárgyalás elõkészítése során mind a két félnek, mind a két oldalra vonatkozóan, fel kell mérnie a külsõ és belsõ – gazdasági feltételeket (piaci, pénzügyi helyzet és ebbõl adódó lehetõségek, fejlesztési, beruházási feladatok, infláció); – munkaerõpiaci feltételeket (kereslet/kínálat, foglalkoztatási és jövedelmi viszonyok, mértékadó bérek, munkaidõ, munkafeltételek, trendek, esetleges feloldandó feszültségpontok, megélhetési költségek változása); – jogi feltételeket (diszpozitív és kogens jogszabály-helyek, hatályos ágazati és vállalati kollektív szerzõdések); – erõviszonyokat (a két fél támogatottsága, mozgástere, alkuereje) stb. Ezek elemzése, illetve az informáltsági szintek, a kapcsolati kultúrák és stílusok stb. mérlegelése alapján alakítható ki az induló tárgyalási pozíció. Érdemes ezt egy konkrét példán, esettanulmányon keresztül a hallgatókkal konkrétan is elkészíttetni.

49

5. kérdés Valójában pókerjátszma-e a kollektív tárgyalás? Milyen taktikákat alkalmazna saját gyakorlatában? A kollektív tárgyalásoknak egy pókerjátszmához való hasonlítása a köznapi szóhasználatban, de a szakirodalomban is megjelenik. Egy tárgyalási pozíciónak és lehetséges megállapodási sávnak vannak objektív meghatározó elemei, amelyektõl a tárgyaló felek teljesen nem függetleníthetik magukat (ld. gazdasági tényezõk, erõviszonyok). Ezek ugyanakkor csak egy intervallumot határoznak meg, már csak azért is, mert a két fél közötti jövedelem-elosztás kérdésének vagy a különbözõ fejlesztési igények (bér- versus eszközfejlesztés) közötti forráselosztásnak nincs egzakt mércéje. Másrészt egyik fél sem tökéletesen informált, sem az adatok, sem a másik fél lehetséges (minimális, aspirációs és maximális) pozícióit, felhatalmazottságát, mozgásterét illetõen. Ezért van, lehet viszonylag komoly szerepe a taktikázásnak, akár a blöffölésnek is. A póker-hasonlat ugyanakkor annyiban mindenképpen túlzó, hogy egy kollektív tárgyalást üres lapokkal (gazdasági alátámasztottság és erõpozíció nélkül) biztosan nem lehet megnyerni. Továbbá a blöffölés ebben a körben nem tekinthetõ természetesnek és elfogadottnak, az unfair tárgyaló hosszú távon lehetetlenné teheti magát, ami értelemszerûen nemcsak az adott személy, hanem az egész kapcsolatrendszer szempontjából jelent komoly kockázatokat. Az alkalmazható taktikát alapvetõen a tárgyalási szituációtól, és ezen belül részben a delegációtól, a személyektõl, beállítódástól stb. függõen kell meghatározni. Mindez a korábbiakban is említett konkrét példákon, eseteken keresztül tanulmányozható és gyakorolható.

6. kérdés Hogyan ítéli meg a participáció tradicionális, progresszív és kiegyenlítõ szerepfelfogását? Nem véletlenül említettünk különbözõ szerepfelfogásokat: az elmélet és a gyakorlat is különbözõ modelleket, stíluskombinációkat ismer és alkalmaz. Az ideáltípushoz képest pedig a konkrét mûködési feltételek (az üzemi tanács összetétele, a vállalati kultúra, a szerepfelfogások ütközése stb.), a pozitív és negatív tapasztalatok is befolyásolhatják az álláspontokat. A mi véleményünket leginkább a „progresszív” modell tükrözi, de ez nem feltétlen jelenti az egyetlen lehetséges (a gyakorlatban is mûködõképes) álláspontot. A legfontosabbnak azt tartjuk, hogy a vitában – az elõnyök, hátrányok, alkalmazási feltételek mérlegelése alapján – csiszolódjon a hallgatók véleménye (és ne feltétlen a saját üzemi gyakorlatukat tartsák mérvadónak). Érdemes tesztelni és megbeszélni azt, hogy ha egy egyenes két végpontjára a vállalatvezetést és a munkavállalókat helyezzük, közöttük hova kell/lehet elhelyezni az üzemi tanácsot.

50

7. kérdés Mi a funkciója és hogyan mûködik az egyeztetés (békéltetés, közvetítés)? A külsõ, semleges harmadik fél bevonására akkor kerül sor, ha a tárgyalások megszakadtak, de a felek még mindig törekednek a megegyezésre, látnak esélyt a megállapodásra. Az alapvetõ különbség a békéltetés és a közvetítés között abban fogalmazható meg, hogy – a békéltetõ elsõsorban a tárgyalási folyamatra gyakorol hatást. A felek között békét teremtve megpróbálja azokat visszavezetni a tárgyalóasztalhoz, bízva abban, hogy a korábbi (részben minden bizonnyal szubjektív, eltérõ értékeléseken, várakozásokon és félelmeken alapuló) szembenállás feloldása után már sikerül megállapodni. – A közvetítõ alapvetõen a tárgyalás eredményére koncentrál, a megállapodási pontot keresi, saját javaslata alapján és/vagy az egyes felek pozícióinak fokozatos közelítése (közelíttetése) segítségével. Módszertani, eljárástechnikai szempontból mind a két konfliktuskezelési eljárás a korábbi tárgyalási folyamat, az álláspontok, érvek megismerésével kezdi mûködését. Ezt követõen viszont a békéltetõ úgy és csak addig tárgyal, egyeztet különkülön a felekkel, amíg a szembenállást nem tudja annyira feloldani, hogy érdemes legyen egy plenáris ülést összehívni (amely majd a tartalmi kérdésekrõl egyeztet). A közvetítõ viszont gyakran külön-külön tárgyal, egyeztet, esetleg ingázik a két fél között, mindaddig, amíg a lehetséges megállapodási pontra vonatkozó álláspontok nem közelednek egymáshoz annyira, hogy érdemes legyen egy plenáris ülést összehívnia.

8. kérdés Miért tekintjük a munkaharcot végsõ eszköznek? A munkaügyi kapcsolatok rendszere az érdekkonfliktusok tárgyalásos rendszerét tartja megfelelõ eszköznek, amivel nem egyeztethetõ össze a harccal együtt járó károkozás. Ugyanakkor a harc jogát sem lehet elvenni/elvitatni. Ezért mondjuk azt, hogy tárgyalni kell, és csak végsõ esetben, ha már minden tárgyalásos eszközt kimerítettünk, legfeljebb akkor kerülhet sor a harc alkalmazására.

9. kérdés Hogyan szervezne meg egy munkaharcot, ha munkaadó vagy szakszervezeti vezetõ lenne? A feladat ebben az esetben is elsõsorban egy konkrét szituáció feldolgozása, azzal a céllal, hogy a hallgatók a saját környezetük, vagy egy közösen megoldandó eset kapcsán gondolják végig a munkaharc lehetséges kimenetelét, elõkészítési, lebonyolítási és lezárási feladatait. Ehhez – a teljesség igénye nélkül – kiemelhetõek a következõ szempontok: 51

– felkészülés a munkaharc által okozott károk lehetséges csökkentésére (pl. raktározás, szállítási szerzõdések rugalmasabbá tétele a munkaadó, a sztrájkalap feltöltése a szakszervezet részérõl); – a jogszerûség feltételeinek tisztázása, figyelembevétele, tiszteletben tartása; – sztrájk elõtt a harckészség kiváltása a szakszervezet részérõl (munkásgyûlés, szórólapok, közvetlen viták a bizalmikon keresztül), illetve annak csökkentése a munkaadó oldaláról (az ingatagok meggyõzése, ellenpropaganda); – a szakszervezeti tagok körében írásos szavazás megszervezése a támogatottság megítélése érdekében; – tárgyalás a még elégséges szolgáltatás, a biztonság, vagyonvédelem stb. aktuális kérdéseirõl; – sztrájkbizottság, sztrájkiroda, sztrájkõrség felállítása, megbízólevelek kiállítása, az adminisztrációs feltételek biztosítása, a kapcsolattartás megszervezése a sztrájkolókkal, a nem sztrájkolókkal és a munkáltatóval; – a harckészség folyamatos fenntartása a szakszervezet (és rombolása a munkaadó) részérõl; – folyamatos tárgyalások a sztrájk ideje alatt is; – szavazás a sztrájkolók körében a tárgyalások eredményének elfogadásáról, a sztrájk befejezésérõl.

52

11. fejezet kérdései

Az emberi erõforrás-kezelés információs rendszere az új gazdaságban

1. kérdés Milyen súlya van az IKT területnek a nemzetgazdaságban? Mennyire különíthetõek el azok a szektorok, amelyekben jelentõs az informatizálás befolyása? A kötetben megadott adatok szerint a hazai informatikai-számítástechnikai ágazat nemzetgazdasági súlya 1997-ben 0,67%, 1998-ban 0,82%, enyhén növekvõ (KSH források szerint). Nominális értékben az IKT-szektor bruttó hozzáadott értéke folyó áron 1997-ben 603 milliárd, 1998-ban 748 milliárd Ft volt; a számítástechnikai ágazatban 41 milliárd, illetve 62 milliárd Ft volt ez az érték. A foglalkoztatottak száma 1999-ben 9%-kal emelkedett (17 300 fõrõl 18 900 fõre), az ágazat nettó árbevétele 1999-re az elõzõ évihez képest 41%-kal nõtt, a tendencia töretlen. Az ágazat gazdasági szervezeteinek száma 6–7000, folyamatosan nõ. A hazai otthoni PC-k aránya 16%, az Internet-elérés 6–8%. Ugyanez 40% az EU-ban, az USA-ban 75%, Dél-Korea pedig a jelenlegi 60%-os internetezési arányt 2005-re 100-ra emeli egy kormányprogrammal. A feladat keretében kerestessünk adatokat a KSH és a Gazdasági Minisztérium weblapján, hozzanak információt a hallgatók/tanulók az elfogadott költségvetésbõl ilyen témájú támogatásokra, nézzék meg a nagy kommunikációs vállalatok gazdasági adatait. Érdemes „kirándulást tenni” nagy alkalmazási területekre: informatika az egészségügyben, oktatásban (Sulinet!), közigazgatásban!

2. kérdés Fogalmazza meg: milyen hasonlóság látható az általános vállalati funkciók, és az EEM terület informatikai támogatásának fejlõdése között? Az EEM terület jelentõs lemaradással küzd más vállalati funkciók informatizálásához képest. Egyedül a bérszámfejtéssel kapcsolatos feladatok voltak népszerû alkalmazások már a hetvenes évektõl. A hazai tõkeszegénység és az informatika magas folyó költségei szükségszerûen a készletekkel, a termeléssel, a számvitellel kapcsolatos területekre koncentráltak. A nyolcvanas évek végétõl, majd a kilencvenes évek hatalmas átalakulásával kerül elõtérbe – mintegy tízéves késéssel – az integrációs elvek alkalmazása, s ezzel együtt a humánmenedzsment szoftver-támogatásának megjelenése. 53

Hasonlóság annyiban látható, hogy elõször világos elvek, eljárások kellenek, majd a funkcionális terület kellõ jelentõsége – hiszen ezzel lehet érvelni a ráfordítások igénylésekor. Mindez a kilencvenes évekre tisztázódott az EEM területeken, s azóta tömegével jelennek meg adaptált és saját fejlesztésû támogató rendszerek. Elvárjuk, hogy a hallgató megfogalmazza és értelmezze a kötetben vázolt négy variációt, amelyekben az EEM-támogatás fejlettsége és az EE tevékenységek teljesítménye közötti összefüggést írjuk le.

3. kérdés Mit értünk „befelé forduló” és „kifelé irányuló” informatikai rendszeren? Edward idézett kötetében szerepel az a fejlõdésmenet, amelyben két részre osztja az informatikai rendszerek vállalati fejlõdésének történetét. 2–3 fázisban a belsõ folyamatokat addig fejlesztették, amíg minden vállalati funkció képes kommunikálni más folyamatokkal, minden dolgozó minden munkafeladatában mindenki mással, valós idõben (OLTP), minden belsõ adat bármikor hozzáférhetõ és elemezhetõ a vezetés számára (OLAP). Ez a végpont a vállalati VIR vagy ERP rendszer, a teljes körû integráció. Ezután a „kifelé fordulás” következik: a partnercégek hasonló rendszereivel történõ kapcsolatfelvétel, üzleti kommunikáció, akár hasonló, akár eltérõ informatikai architektúrában. Ennek kezdete a dokumentumok szimpla elektronikus cseréje, a vége a teljes feloldódás az e-business rendszereivel, a vállalati mûködések hálózatszerû összekapcsolása térben és idõben, egyfajta virtualizálódás.

4. kérdés Milyen elemekbõl áll a hagyományos EE rendszer informatikai támogatása? Milyen további funkciókat lát, amelyek ma már feltétlenül integrálandók, egy korszerû EEM munkához nélkülözhetetlenek? Megtalálja ezeket a nagy szoftverházak e-EEM moduljainak weblapjain? A kötetben részletes táblázatot talál az olvasó a hagyományos EEM funkciók számítógépes támogatásáról, részletezve a funkciókat: személyügyi alapfeladatok, személyzetfejlesztés, munkakör-kezelés, kontrolling, tervezés, toborzás stb. Látnunk kell, hogy egy ilyen rendszer egyaránt segít a tervezõ EEM menedzsernek, a vezetõnek, s magának a munkavállalónak is. Új funkciók fejleszthetõk a decentralizálással, a tetszõleges lekérdezési-elemzési lehetõségek (OLAP) kihasználásával, akár a tudásmenedzsment elemeinek beépítésével. Fontos, hogy a hallgató lássa, milyen lehetõségeket adnak a hálózatba kötött rendszerek, valamint azt, hogy milyen EEM modulok épülnek be a szokványosan ajánlott integrált ERP programcsomagokba.

54

5. kérdés Mi a hatékonyabb: a funkcionális, egyedi vagy az integrált rendszerbe illeszkedõ EEM-támogatás? A kérdésre nem adható egyértelmû válasz. A hallgatónak látnia kell, hogy az informatika nem vezérel, az informatika kiszolgál! Azaz: HA az EEM funkció speciális, nagy jelentõségû az adott vállalat életében, lehet, hogy speciális, egyedi támogatásra van szükség – a lényeg az indokolhatóság. Egy karrierfejlesztõ, munkaközvetítõ irodának, vagy egy távmunka-központnak (értsd: tudásvállalatok!) nyilván más EEM szoftverre van szüksége, mint közepes termelõ vállalatok ezreinek. Az integrált rendszerek hatalmas elõnye a „minden-mindenhonnan elérhetõ” elv: a munkavállalóról mindent tudunk, minden változás azonnal átvezetésre kerül az egész rendszeren, közösen használjuk az adatbázisokat és a hálózati infrastruktúrát. Betanulás és kezelés szempontjából is elõnyösebb egy egységes rendszer.

6. kérdés Milyen elõnyökkel, s milyen problémákkal jár egy Intranet-alapú belsõ tudásmegosztó rendszer mûködtetése? Hogyan profitálhat ebbõl az EEM részleg? Az Intranet elsõsorban tudásmenedzselési célokat szolgáló rendszer. Alapja a meglévõ hálózati infrastruktúra, kezelõrendszere egy egyszerû böngészõ, célcsoportjai tetszõlegesen újradefiniálhatók szoftveres úton. Így rendkívül alkalmas arra, hogy egy kiszemelt munkavállalói csoportokat meghatározott információkkal elérjünk, lehetõség van adatbázisok belsõ lekérdezésére, a legalkalmasabb közeg információterjesztésre, kisebb képzésekre stb. Mindezek EEM feladatok támogatására használhatóak.

7. kérdés Milyen módon készülne fel egy EEM területre irányuló informatikai projekt tervezésére? Az informatikai projekt tervezése és menedzselése sokféle módszertan szerint folyhat. Ezekben közös az az elv, hogy a lehetõ legtöbb idõt az elõkészítésre kell szánni: igényfelmérés, annak igazolása (!), helyzetfelmérés, megvalósíthatósági tanulmány készítése (erõforrások, kínálat, a projekt végrehajthatósága). Ezután a projektvezetés már szokásos szakmai követelmények szerint folyhat. Ami különlegesség: a kockázat, ami a szoftverek teljesítõképességében rejlik. A hardver maga ma már nem jelent valódi kockázatokat – az igazi feladat a stratégiai szintû elkötelezettség, a szervezeti felkészültség biztosítása a teljes projektidõ alatt! Az EEM területen sokszor csak egy kisebb és/vagy standard megoldásra van szükség: ekkor a fejlesztés lényegében adaptációt jelent. Ekkor is két csapatnak kell dolgoznia: a szállító szakértõinek, és a megrendelõ erre alkalmas munkatársakból összeállított együttesének. Különleges megoldás a kiszervezett szolgáltatás, amelynek szintén megvannak a maga szabályai. 55

8. kérdés Mit értünk e-learning rendszeren? Miben segítheti ez az EEM tevékenységeket? Az e-learning összefoglaló neve azoknak az eljárásoknak, amelyek során képzésioktatási – ismeretátadási tevékenységeket korszerû informatikai architektúra támogat. Az eszközrendszer használata nem jelentheti azt, hogy a pedagógiai elveket, a szükséges eljárásokat bármilyen módon el lehetne hanyagolni: az ismeretszerzés, a bevésés, az ellenõrzés és más módszerek nem informatikai kategóriák. Ugyanakkor a képzéseket kísérõ adminisztráció támogatása, a távolról történõ tananyag-elérés, a tanár-diák kommunikáció új formái mind az informatikai eszközöknek köszönhetõek. Ne felejtsük el, hogy a felnõttképzés jellemzõ módszertana a távtanulás, a „levelezõ” jellegû önképzés, azaz az idõben és térben elosztott, egyéni módon történõ ismeretszerzés. Ha ehhez hozzávesszük a hatékony kommunikációt és az adminisztrációs támogatást, elõttünk áll az e-learning keretrendszer. Manapság az e-learning sikertörténetei a vállalati átképzések, kiegészítõ képzések – ezek mind nagy lehetõséget adnak az EEM osztályok kezébe. Az elõnyök: egyszeri tananyagfejlesztés, kevesebb oktatói igény, rugalmas tanulási formák, idõhöz nem kötött ellenõrzések, igen sok ember párhuzamos képzése egy idõben, akár globális képzési rendszer, tananyag-import lehetõsége.

9. kérdés Hogyan kategorizálná a fontosabb informatikai munkaköröket? Milyen speciális EEM problémákat lát ezeknél az alkalmazottaknál? Mi a helyzet a vezetéssel? A hallgatónak el kell különíteni egyszerû irodai munkaköröket, amelyekben a teljesítmények mérésekkel nyomon követhetõek, akár normázhatóak. Ugyanakkor látnia kell, hogy a programtervezés, a projektvezetés, a tanácsadás nem méréssel követhetõ munka, hanem inkább a tudásmunkások szokásos ösztönzõivel – karrier, célfeladatok elérése stb. – kezelhetõ. Fontos látnunk, hogy az „informatikai” jelzõ nem egyértelmû, hiszen a szakmai terület képviselõi sokszor végeznek komoly informatikai munkát annak ellenére, hogy beosztásuk nem „informatikus”.

Kérdések, feladatok a záró esettanulmányhoz: META Group felmérése az informatikusokról Az esettanulmány arról szól, hogy az intenzív, nagy leterheléssel, idegfeszültséggel járó munkakörökben, az informatikai projektek bevezetését jellemzõ frusztrált környezetekben, az egész informatikai alkalmazási ipart kísérõ feszített tempójú fejlõdési igény miatt az emberi teherbíróképesség végesnek bizonyul. A kérdések arra irányulnak, hogy az olvasó saját tapasztalatára építve vegye észre az intõ jeleket, s ha humánpolitikával foglalkozik, elgondolkodjon a lehetséges „terápián”. 56

1. Mit lát munkahelyén: mi ösztönzi az informatikusokat jobb munkára? Kérjük fel a tanulót, hozzon példákat a juttatási rendszerrõl, ösztönzési-motiválási rendszerrõl, vegyen észre egyes – akár nem formalizált – kiváltságokat, tárja fel a vezetés és az informatikusok kapcsolatára jellemzõ tényeket. Ha lehet, kérdezzen meg különbözõ beosztásokban dolgozó informatikusokat: miért maradnak, miért mennek, hogyan érzik magukat? Jellemzõ válasz a szakmai kihívás, az új technikai megoldásokhoz való hozzáférés, egy-egy nagyobb projektben való részvétel. Helyezze el ezen a skálán a közvetlen bérjellegû juttatásokat! 2. Gyûjtsön adatokat: mekkora a fluktuáció egy közepes méretû informatikai csapatnál? Az informatikai szakképzettségek tartalma akár évente változhat. Ezért a munkahelyen, vagy egy aktuális tanfolyamon, képzésben megszerzett ismeret jól kamatoztatható máshol, versenyelõnyt jelent a munkaerõ-piacon. Ez egy jellemzõen „tanuló szakma”: elvárjuk, hogy néhány interjúval, adatgyûjtéssel használható információkkal tudjon szolgálni a tanuló arról, milyen mértékben mobil ez a piac. 3. Nézzen körül: ki vezeti a környezetében folyó nagyobb informatikai fejlesztési projektet? Milyen képzettséggel, gyakorlattal? Viszonylag könnyû olyan munkahelyi projektet találni, ahol az informatika jelentõs szerepet játszik. A kijelölt munkahelyi vezetõ szerepe kulcsfontosságú a fejlesztõvel folytatott együttmûködésben. Ugyanakkor nehéz eldönteni: közgazdász, mérnök, programozó, pénzügyes vezesse a csapatot? Azt várjuk, hogy a hallgató/tanuló egyszerû helyszíni (telefonos, élõ) vagy internetes tájékozódással (beszámolók, esettanulmányok) alapján képet alkot arról, hogy nagyobb és kisebb cégek projektjei esetében adott képzettségû, gyakorlatú ember milyen eredménnyel vezet ilyen projekteket. 4. Tanulmányozzon internetes állásközvetítõ webhelyeket, készítsen egyszerû statisztikát: milyen állásokat kínálnak informatikusoknak? Milyenek a biztosítékok, a fizetések, egyéb juttatások? Milyen végzettségeket írnak le az EEM szakemberek? Az Interneten számos állásközvetítõ szolgáltatás található, legújabban az EU-ban meghirdetett állások is elérhetõek. Érjük el, hogy a hallgató készítsen statisztikai táblázatot néhány szolgáltató adatai alapján különbözõ kategóriákban. Elvégezhetõ ugyanez a kínált juttatásokra, vagy akár a munkakörülményekre, kiegészítõ szolgáltatásokra nézve is. A végzettségek, esetleg felsõoktatási intézmények megjelölése szintén érdekes, hiszen itt hiányosak a HR szakemberek ismeretei, s nemigen készülnek ilyen vizsgálatok egyelõre.

57

Internetes gyakorlat Buzdítsuk gyakorlati munkára a hallgatót ezen a téren. A fejezet különlegessége, hogy témáihoz rengeteg szöveges anyag, demo szoftver, tanácsadói ajánlat éppen az Interneten lelhetõ fel a legkönnyebben. Ha elérhetõ, végezzünk csoportos munkát: egy-egy weblap felkeresése, jegyzetelése, bemutatása hatványozott tudástranszfer lehetõségét jelenti. Sajnos, az Internet jellegzetessége, hogy webhelyek, tartalmak eltûnnek-feltûnnek, azaz minden állandó változásban van: meg kell találni a viszonylag stabil, megállapodott helyeket ahhoz, hogy megbízhatónak tekinthessük a kapott információkat. 1. Nézze át az Internetes job-hunting, álláskeresõ, toborzó portálokat! Induljon a www.startlap.hu oldalról, azután nézzen körül német, amerikai lapokon is! Mik a leggyakoribb foglalkozások? Hogyan lehet ajánlattal bekerülni? Melyiket választaná, ha EEM feladata lenne a toborzás? Javasolható a www.startlap.hu, www.jobpilot.hu, vagy a www.karrier.hu indításként, majd egy általános keresõvel kell eljutni külföldi webhelyekre (pl. www.workforce.com). Érdemes egy próba-CV-t elküldeni valami szokványos szakmával, s megfigyelni, hogyan jelenik meg a kínálati oldalon. 2. Keressen fel HRM portált (pl. www.personneltoday.com, www.eHR.com), tanulmányozza a közölt cikkeket, szedje csokorba a szolgáltatásokat, használja a keresõt! Értékelje használhatóság, nyelvezet, frissesség szempontjából. Írjon egy emailt: mennyi idõ múlva válaszolnak? A webhelyek értékelése sokoldalú elemzõ munkát igényel. Az HRM tevékenységekkel foglalkozó portálok (pl. www.hrmsoftware.com, www.watsonwyatt.com (a kötetben a 372. oldalon a lábjegyzet hibás!), vagy www.nexon.hu, www.vt-soft.hu stb.), illetve a fejlesztõi webhelyek (www.peoplesoft.com, www.nexon.hu, www.vt-soft.hu stb.) más és más stílusban épültek és mûködnek. Ennek ellenére vannak általános követelmények: átlátható menürendszer, az ingyenes és fizetõ szolgáltatások elkülönítése, világos tartalomelrendezés, lehetõség dialógusra (fórum, email stb.), a szerkesztõk kilétének elérhetõsége, a frissítések ellenõrizhetõsége stb. Érdemes feladatul szabni egy kisebb táblázat összeállítását ilyen ismérvekkel, meglátogatva legalább 6–8 webhelyet. 3. Keressen rá például a (Samuel) Greengard szerzõre a www.workforce.com helyen; nézzen körül, milyen témák foglalkoztatnak egy amerikai e-EEM szakértõt? A talált témákat érdemes összevetni hazai alaptankönyvek témáival, illetve a vezetõi portálok EEM jellegû menüjével (pl. www.cio.com, www.infopen.hu stb.).

58

4. Látogasson el a www.karrier.hu oldalra! Tanulmányozza, hogyan segíti az álláskeresõket a site tulajdonosa, hogyan vezeti az ingyenes szolgáltatásokkal a komolyabb megrendelések felé! Indokolja: miért készít a cég nyomtatott verziót sikeres online termékébõl, a Karrier Kalauzból? Érdekes kérdés a nyomtatott és web-es információk együttes kezelése: ez a kérdés értelme. Keressen a hallgató hasonló megoldásokat. Folyóirat, tanácsadó cég, web-es megjelenés együttes csatornapolitikájának elemzése érdekes következtetésekre ad alkalmat. Vizsgálja meg a hallgató: melyik csatornán mit közöl a szerkesztõ, milyen formában, milyen áron! 5. Keressen a nagy szoftverfejlesztõk (HP, IBM, Synergon, …) hazai honlapjain e-learning megoldásokat! Próbálja összehasonlítani a kínálatok komplexitását, árait! Az e-learning megoldások vállalati képzésekre való alkalmazása rohamosan bõvülõ terület. Érdemes ilyen esettanulmányokat elõkeresni és elemezni: milyen témákat, milyen formában, milyen idõtávval, milyen célcsoport számára találtak alkalmasnak. 6. Nézze meg a www.erpmarket.net elemzéseit. Fogalmazzon rövid listát a komplex vállalati információs rendszerek bevezetésével kapcsolatos problémákról! A web-en sok esettanulmány, tankönyvrészlet foglalkozik a VIR-ek bevezetésével. A feladat arra irányul, hogy találjon a hallgató olyan ökölszabályokat, menedzsereknek megfogalmazott listákat, „know-how” aranyszabályokat, vagy éppen statisztikákat, amelyek a bevezetési kudarcok elkerülésével foglalkoznak. 7. Látogasson el Kína (állítólag) elsõ EEM-szoftver megoldását bemutató weblapra (www.sowan.com/english/products/). Tanulmányozza a komplex rendszer struktúráját! Írjon rövid elemzést: milyen hiányzó modult építene még bele? Mi az, amit furcsának, szokatlan elemnek talál a rendszerben? A kulturális különbségekre a jelen kötet sok helyen utal. Nagyon fontos látni azt, hogy a rohamosan fejlõdõ ország, amelynek állampolgárai, befektetõi közül egyre többen dolgoznak hazai gazdasági szereplõkkel, milyen módon látja a humánpolitikai kérdéseket. Érdemes körülnézni az inter-kulturális különbségekkel foglalkozó szakirodalmi helyeken is.

59

12. fejezet kérdései

Változásmenedzselés – kultúraváltás

1. kérdés Mi a különbség az egyéni és szervezeti szintû változások között? A szervezeti szintû változások lényeges eleme az, hogy a feladatokat, a struktúrákat és a rendszereket érinti. Az egyéni változások nem érik el ezeket a szinteket.

2. kérdés Melyek a tervszerû szervezeti változás hajtóerõi és melyek a fékezõerõi? Milyen minõségi viszonyban vannak ezek egymással? Mi szükséges ahhoz, hogy az emberi erõforrás menedzsmentet érintõ változás meginduljon? A hajtóerõk és a fékezõerõk megítélésekor (Kurt Lewin modellje) az egyéni és szervezeti szinteket egyaránt elemezni kell. Az elemzést célszerû két alkalommal is elvégezni, a változás diagnózis szakaszában és a végrehajtási szakaszban (Kocsis József modellje). Az erõtérelemzés nem mennyiségi kérdés, kiemelt tényezõk felülmúlhatják számos más tényezõ ellentétes hatását. Az EEM változások megindításához szükséges tipikus hajtóerõk: – a szervezeti kultúra változása, – a piaci környezet megváltozása, – tulajdonosváltás és az általa közvetített elvárások megváltozása, – demográfiai változások stb.

3. kérdés Mi Kurt Lewin módszerének a lényege? Magyarázza ezt el egy, a személyzeti menedzsment területérõl vett példával! Kurt Lewin három fázis alkalmazását és relatív elkülönítését javasolja. Ezek a következõk: a) a fellazítás, b) a változtatás és c) a megszilárdítás. Az EEM területérõl vett példa esetén (vegyük a teljesítményértékelést): a fellazítás során a régi módszer elemeit eltávolítják, az alkalmazottakat felkészítik a változásokra, biztosítják a feltételeket, felmérik a várható ellenállásokat. A változtatás alatt megszûnik a régi teljesítményértékelés. A szakértõk (tanácsadók) bevezetik az 61

új módszert. A c) fázisban az új értékelési módszereket türelmi idõ mellett alkalmazzák, ellenõrzik az alkalmazás eredményeit, majd legitimálják (szabályzatban rögzítik) az új teljesítményértékelési rendszert.

4. kérdés Melyek a szervezeti kultúraváltás tipikus megoldási módjai a multinacionális vállalatok magyarországi térhódításakor? A kultúraváltás általános módjai: az integráció, az asszimiláció, a szeparáció és a dekulturizáció. Magyarországi példát mind a négy megoldásra lehetne találni, jót is, rosszat is. Az optimális eset az integráció, a legrosszabb változat az egyik kultúra (a felvásárlóé) ráerõltetése a másikra (a felvásároltéra). Az esetek többségében (pl. General Electric-Tungsram) asszimiláció ment végbe: a kultúrák – az egyikük dominanciájával – egymásba olvadtak. Az EEM alkalmazások esetén ugyancsak az asszimiláció, avagy éppen a dekulturizáció volt a tipikus megoldás. Szeparáció (elkülönülés) ezeknél az alkalmazásoknál nem vezetnek eredményre.

5. kérdés Miért nevezhetõ szükségszerûnek a konfliktusok keletkezése a változások esetében? Milyen módszerekkel kezelhetõk a konfliktusok a változásmenedzser kompetenciájában? A szervezeti változások mentén keletkezõ konfliktusok mögött a vélt vagy valóságos érdekkülönbségek állnak. A változásmenedzser két dologra törekedhet: arra, hogy gyümölcsözõ versennyé vagy értelmes vitává alakítsa a konfliktust, vagy ha ez nem lehetséges, akkor arra, hogy kézben tartsa azt. A menedzser szerepköre: megküzdeni a változásokat gátló erõkkel. Ehhez fel kell ismernie a teendõket, aztán másokat rá kell bírnia, hogy végezzék el azokat.

6. kérdés Miért az OD a legnépszerûbb szervezeti változást megvalósító modell? Mutassa be az OD folyamatát egy példán! Az OD sikere mögött valószínûleg az angol szerzõk jó kommunikációs képessége rejlik. A széleskörûen ismert magatartástudományi alapokon olyan „lágy” modellt sikerült alkotniuk, amelyben a változás minden érintettje könnyen megtalálja a maga helyét és feladatát, hiszen a modell lényege a felismert szükséglet és a tanulási folyamat. Az iterációs eljárás a javítás lehetõségét is magában foglalja. A kézikönyvben található 12.8. ábra alapján a példa megkonstruálása hallgatói feladat. Javaslat: EEM alkalmazás bemutatása, mint: munkakör-értékelési rendszer bevezetése, kultúraváltás támogatása. (Az OD nem a szervezeti struktúra változtatása!)

62

7. kérdés Mit jelent a fájdalommentes változtatás (dinamikus stabilitás) koncepciója? Mit tehet a személyzeti apparátus a koncepció érvényesüléséért? A fájdalommentes változtatás (dinamikus stabilitás) koncepciója szerint a nagy méretû szervezeti változtatások megvalósítása során szinteket kell beiktatni. Ilyenkor az addigi változtatások eredményei stabilizálódnak, és a szervezet új erõt kap a további változásokhoz. Sokszor az utánzás, a fabrikálás jobb eredményhez vezet, mint a radikális változtatások által megkívánt, forradalmian új megoldások alkalmazása. A személyzeti apparátus felelõsséggel bír az emberi erõforrások területén végbemenõ változások helyes menedzseléséért. Ebbe beletartozik a különbözõ koncepciók elterjesztése a személyzet tagjai között.

8. kérdés Miért az OD legnépszerûbb a szervezeti változásokat megvalósító modellek között? Mutassa be az OD folyamatát egy példán, az emberi erõforrás menedzsment területén! Az OD szinte valamennyi, az emberi erõforrások menedzselésével foglalkozó tankönyv részét képezi – különösképpen az angolszász nyelvterületen. Ennek oka valószínûleg az, hogy a magatartástudományi (OB)-alapú megközelítések logikáját követi, amely logika igazán közel áll a vezetõk többségének gondolkodásához, annak interdiszciplináris jellege miatt. Legyen bármilyen képzettsége is a vezetõnek, az embercentrikus megközelítés könnyen megérthetõ és követhetõ. Az OD nyolclépéses folyamata könnyen nyomon követhetõ lehet az alábbi egyszerû példán: „A vállalatot a közelmúltban felvásárolták. Az új tulajdonosok új szervezeti kultúrát kívánnak elterjeszteni, miközben erõteljesen építenek az alkalmazottak korábbi tapasztalataira és tudására is.”

63

13. fejezet kérdései

Kompetencia és érzelmi intelligencia

1. kérdés Milyen tényezõk hatására kezdték alkalmazni a kompetencia alapú megközelítéseket? A 60-as évek végére, 70-es évek elejére egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy az addig alkalmazott személyiségvonás módszerek – melyeket a pszichológiából átvett tesztekkel mértek – nem képesek a munkatárs késõbbi „beválását” prognosztizálni. Az is egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a tesztek a tradicionális, a formális oktatás keretein belül megtanult ismereteket mérik, és ezek ugyancsak nem garantálják a késõbbi jó munkavégzést. Az is világos volt, hogy a hagyományosan alkalmazott kiválasztási eljárások nagyon tág teret adnak az elõítéleteknek, elfogultak a kisebbségekkel, nõkkel, alacsony szociális státuszú személyekkel szemben, akik már az elsõ szûrésnél kiestek.

2. kérdés Milyen módszerekkel lehet kompetencia-modelleket kialakítani, melyek ezek jellemzõi, elõnyei és hátrányai? – Kritikus Esemény Technika, a CIT (Critical Incident Technique), – Viselkedés Interjú (BEI Behavioral Events Interview) és – REP vagy Szereprepertoár teszt (Repertoár rács, Repertory Grid). Elõnyök • Képes elkülöníteni azokat a magatartásokat, melyek differenciálni tudnak, milyen viselkedések okozzák a különbséget a kiválóak és átlagosak között. • Megbízhatóság magas.

Hátrányok • Az interjú felvétele idõigényes. • Az interjú lefolytatása gyakorlottságot igényel. • Az interjútechnika, illetve a kódolás megtanulása idõigényes és drága.

• Különleges kompetenciák feltárására is alkalmas. • Nagyon egyedi, speciális munkakörökre is ki lehet kompetencia-modelleket dolgozni.

3. kérdés Mi az alapelve a kompetencia-modellek alkalmazásának? Az értékelés alapját a munkakörre, munkaköri szerepre kidolgozott kompetenciamodellek jelentik, melyek az elvárt követelményeket fogalmazzák meg. Ennek megfelelõen az értékelés alapelve az, hogy az egyén mennyire felel meg az elvárásoknak, mennyire illeszkedik a két profil: a munkaköri, illetve az egyéni. 65

4. kérdés Melyek a hatékony kompetencia-modellek jellemzõi? Pontosság, hitelesség – Azokat a magatartásmintákat tartalmazza, amelyek a hatékony teljesítményhez szükségesek, – s ne tartalmazza azokat, melyek nem kritikusak a kiváló teljesítményhez. – Ne álljon nagyon nagy számú kompetenciából, mert akkor kezelhetetlenné válhat, pl. a fejlesztés szempontjából. – A leírásoknak részletesnek és világosaknak kell lenniük; – ésszerûen tartósnak kell lennie – a gyakori változtatások megzavarhatják a felhasználókat, és nehézzé teheti a harmadik, negyedik „tervezet” elfogadását. – Ugyanakkor megfelelõen rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy alkalmazkodjon a változásokhoz. Elfogadhatóság, érvényesség – Feleljen meg a felhasználók tapasztalatainak; – legyen érthetõ egy laikus számára is; – legyen összhangban más prioritásokkal, amelyek a munkakör-betöltõkre hatnak; – legyen összhangban a munkaköri feladatokkal, felelõsségekkel, munkavégzési módokkal és más készségekkel, melyek szükségesek az adott munkakörben. Hozzáférhetõség, elérhetõség – Relatíve könnyû legyen megérteni és használni. – Olyan nyelvezet és felépítés, hogy legyen egyrészt átfogó, másrészt legyen könnyen érthetõ az elsõ pillantásra, és legyen annyira részletes, mely még nem megy az érthetõség rovására, de nem korlátozza használatát sem. 5. kérdés Miért tekinthetõk a kompetencia alapú megközelítések „kultúraváltó” programnak? A kompetenciák jelentik a láncszemet a stratégia és az akciók között – jól kommunikálható keretrendszert biztosítanak, melynek segítségével a szervezet jövõképét, stratégiáját „kézzel foghatóvá”, az egyéni munkakörökre lebonthatóvá tudják tenni. A kompetencia alapú megközelítések a személyek viselkedésváltozását célozzák, azokét a viselkedésekét, melyek szorosan kapcsolódnak a szervezet értékeihez, az elvárt viselkedéseket fogalmazzák meg. 6. kérdés Hogyan határozható meg az érzelmi intelligencia? Goleman meghatározása szerint az érzelmi intelligencia: képesség saját érzéseink és mások érzéseinek felismerésére, saját magunk motiválására, illetve az érzések kezelésére, mind saját magunkban, mind kapcsolatainkban. 66

7. kérdés Hogyan értelmezhetõ az a megállapítás, hogy az érzelmi intelligencia fontosabb a kimagasló teljesítményhez, mint az intellektuális képességek? Goleman kutatásai azt mutatják, hogy az érzelmi intelligencia fontosabb a kimagasló teljesítmény elérésében, mint az IQ, a technikai, szakmai tudás együttesen. Ez nem azt jelenti, hogy az IQ és a szaktudás nem szükséges, csak azt, hogy nem igazából azok különítik el a kimagaslóan teljesítõket az átlagosaktól. Például azonos végzettségû, képzettségû, felkészültségû, hasonló gyakorlati, tapasztalati idõvel rendelkezõ munkatársak között vannak kimagaslóak és „átlagosak” is, a teljesítménybeli különbség közöttük az érzelmi intelligenciával magyarázható.

8. kérdés Melyek az érzelmi intelligencia neurológiai alapjai? Le Doux kutatásai alapján derült ki, hogy az információ egyidejûleg az agy egy õsibb részébe is eljut, amelyet amygdalának nevezünk. Az amygdala (a görög mandula szóból származik az elnevezés) egy mandulaformájú képlet, mely kölcsönös kapcsolatot tart fenn számos más agyi struktúrával. Az amygdala az agytörzs fölött, a limbikus rendszer alsó részéhez közel helyezkedik el. Az ingerületáramlás útvonala: a szem vagy fül szenzoros ingerei elõször a thalamusba jutnak, majd egyetlen idegpályán keresztül az amygdalába. Ez az elágazás lehetõvé teszi az amygdala számára, hogy a neocortexet megelõzve reagáljon. Ez a rövidebb útvonal – mely „neuronális átjáróként” mûködik – lehetõvé teszi, hogy az amygdala közvetlen ingerületet kapjon az érzékszervektõl, és reagálni kezdjen, még mielõtt az információkat teljesen feldolgozná a neocortex. Így az amygdala elindít egy erõs és gyors emocionális reakciót és viselkedést, még mielõtt lehetõségünk lenne az alaposabb átgondolásra. Amikor hirtelen cselekszünk – még mielõtt a neocortexnek ideje lett volna feldolgozni az információt – létrejön az a reakció, amit Daniel Goleman „amygdala hijacknek” („eltérítésnek”) nevez. Az amygdala része egy olyan „neurológiai kapunak”, amely bármivel is foglalkozunk – bármi is motivál bennünket – közbelép és leméri annak ösztönzõ értékét. Az emocionálisan létrejött ösztönzõk képezik a motiváció alapját.

9. kérdés Melyek az érzelmi kompetenciák fejlesztésének sajátosságai? A fejlesztésnél az agy limbikus rendszerének fejlesztésére kell koncentrálni, mivel ez irányítja az érzéseket, az impulzusokat és az alapvetõ hajtóerõket. A limbikus rendszer a motiváción, a folyamatos gyakorláson és a visszajelzéseken keresztül tanul a leghatékonyabban, a témáról való olvasás nem haszontalan ugyan, de viselkedésváltozáshoz önmagában még nem elégséges. Ugyancsak nem várhatunk eredményt a néhány napos tréningektõl sem. Ha valóban változást akarunk, a folyamatosságot kell beépíteni a képzésbe (szervezeten belüli segítség, referencia csopor67

tok, ahol a csoporttagok a tréning befejezése után is kapcsolatban maradnak és segítik egymást stb.) és az integrált megközelítést: azaz több fejlesztési szempont figyelembevételét, és a köztük lévõ kölcsönhatások kihasználását.

10. kérdés Milyen összefüggés van a vezetési stílus, a szervezeti légkör és az érzelmi kompetenciák között? A vezetési stílus és a szervezeti légkör között dinamikus kölcsönkapcsolat van, a vezetõ által használt stíluskészlet akár 70%-ban is befolyásolhatja, a szervezeti légkör viszont a munkatársak motivációjára hat akár pozitív, akár negatív módon, de erõs „nonspecifikus” befolyással bír. A vezetési stílus jellemzõi Határozott, útmutató, irányadó

Szükséges érzelmi kompetenciák inspiráló vezetés, önbizalom, magabiztosság, önismeret, empátia, változáskatalizálás, hitelesség, nyíltság

Barátkozó (affiliatív), kapcsolatépítõ, együttmûködési készség, konfliktuskezelés, meggyõzõ készség, ápoló kommunikációs készség, empátia A „fejlesztõ” vezetõ

mások fejlesztése, önismeret, empátia, hitelesség, nyíltság

Demokratikus: A „résztvevõ”

együttmûködési készség, empátia, konfliktuskezelés, kommunikációs készség, team-vezetés

„Iramot diktáló”, önirányítást elváró

kezdeményezõkészség, teljesítmény-orientáció, lelkiismeretesség

Korlátozó, kényszerítõ, utasító

kezdeményezõkészség, teljesítmény-orientáció, meggyõzõ készség

68

14. fejezet kérdései

Kommunikáció

1. kérdés Vegye számba az elõzõ fejezetek alapján, hogy mekkora és milyen szerepet játszik a kommunikáció az EEM egyes funkciójában! Mennyiben befolyásolja a kommunikáció hatékonysága e funkciók eredményes gyakorlását? A kommunikációnak az EEM valamennyi funkciójában kiemelkedõen nagy szerepe van: vannak funkciók, amelyekben az írásos forma dominál, többségükben azonban a közvetlen személyközi kommunikáció minden más formánál hatékonyabb. A munkaerõ toborzása és kiválasztása során mind a vezetõ, mind a munkát vállaló számára döntõek a kommunikációnak azon elemei, amelyek elõsegítik, hogy mindkét fél minél reálisabb képet kapjon választása tárgyáról és ennek köszönhetõen optimális döntést tudjon hozni. A kommunikáció már a munkaerõ-szükséglet pontos megfogalmazásában jelentõs teret kap. A pályázati kiírás, az álláshirdetés adja a pályázó számára az elsõ információkat a potenciális munkahelyrõl, ezért hatásosságán múlik, kiben ébred érdeklõdés a meghirdetett állás iránt és milyen benyomást kelt benne a közvetítõdõ vállalatarculat. A kiválasztás fontos eleme az életrajz, a motivációs levél, mint írott kommunikációs termékek és a személyes felvételi beszélgetés, az interjú, amely közvetlen, élõszóban zajló kommunikációt jelent. Ez utóbbiban a helyes kérdezési és összefogott válaszadási technikákon múlik a beszélgetés sikere. A munkaköri leírások többek között a felelõsséget és a döntési szabadságot rögzítik írásban. Pontosságuk, szabatos megfogalmazásuk vitás kérdéseknek veheti elejét. Az ösztönzés terén fõleg a nem anyagi ösztönzõk építenek a kommunikáció eszközeire: a közös célok lelkesítõ megfogalmazása és elfogadtatása a munkatársakkal, a teljesítményértékelés, a harmonikus légkör építése csak közvetlen személyes ráhatással lehet eredményes. Az emberi erõforrás fejlesztése sem nélkülözheti a hatékony kommunikációt. Mind a továbbképzés, a képzés és a training, mind pedig az alkalmazottak fejlesztése a kommunikációra épít. Minél individuálisabb, egyénre szabottabb a fejlesztés, annál több folyamatos közvetlen beszélgetéssel jár együtt: a coaching, a mentorálás olyan összetett folyamatok, amelyek egyszerre közvetítenek elvárásokat, útmutatást, tudást, motiválnak és visszacsatolást is szolgáltatnak a teljesítményrõl. A szervezeti kommunikáció hatékonysága komplex kommunikációs stratégia kidolgozásával és integrált kommunikációs rendszerek mûködtetésével növelhetõ,

69

amelyek egységes egésszé fogják össze a kommunikáció valamennyi területét, és amelyben az EEM kommunikáció ugyanazt az értékrendet közvetíti a vállalaton belül és kifelé, amelyet a más mûködési területekhez kapcsolódó kommunikáció.

2. kérdés Mely tényezõk hatnak meghatározóan napjainkban az EEM-re? Milyen új szegmensekkel és aspektusokkal bõvült az EEM-kommunikáció az elmúlt két évtizedben? Az EEM hagyományos funkcióihoz kötõdõ kommunikáció jelentõsége napjainkban sem csökken, sõt az önmegvalósítás és a közösségi tevékenység iránti igény növeli is fontosságát. Befolyásolja a kommunikáció mennyiségét és minõségét a dolgozók törekvése, hogy részesedjenek az információban, részt vehessenek döntésekben, a vállalat vezetõi nyíltan értékeljék beosztottjaik teljesítményét és nyíljanak meg elõttük fejlõdési perspektívák. Mindehhez azonban mennyiségileg és minõségileg is megváltozott feladatok társulnak annak következtében, hogy a változásmenedzselés, a tudásmenedzselés, a személyzet- és a szervezetfejlesztés ma sokkal nagyobb teret kap a vállalatok életében, mint korábban. A változás konfliktusokkal jár együtt, a konfliktusok kommunikációs szempontból a „nehéz helyzetek” kategóriájába tartoznak, amelyeknek kezelése külön felkészültséget igényel.

3. kérdés Miben látja a változások kommunikálásának legnagyobb nehézségeit és buktatóit? A változás kommunikálásának elõfeltétele a kommunikációs stratégia kialakítása, azaz egy elõre eltervezett, elemeiben összehangolt, idõzített folyamat elõkészítése, amelyet a vállalat vezetõi irányítanak. Célja, hogy tájékoztassa és olyan magatartásra serkentse a vállalat dolgozóit, amely összhangban áll a változás céljával és menetével. A kommunikáció kritikus eleme az üzenet céljának, tartalmának, címzettjeinek, az eszközöknek, az idõpontnak és a kommunikáció módjának optimális meghatározása. Valamennyi elem esetfüggõ, ezért meghatározásuk az adott körülmények kiváló ismeretét teszi szükségessé. A kommunikáció lényegét három kérdéskör képezi: a változtatás indoka, a változtatás tárgya és a változtatás következményei. A legnagyobb kihívás e három kérdéskör meggyõzõ tálalásában rejlik: a logikai érvelés, a hitelesség és az érzelmi hatás összhangja képes biztosítani, hogy az érintettek belássák, a változás az õ javukat (is) szolgálja és legyõzve ellenállásukat a változás támogatóivá váljanak.

4. kérdés Mi jelenti a konfliktus-kommunikációban a nehézségeket? A már elõállt konfliktusban az elsõ nagy nehézség azt elérni, hogy az érintett felek maguk is törekedjenek a megegyezésre, elfogadják, hogy mindkettõjükre (valamennyiükre) nézve elõnyösebb, ha megszûnik a konfliktus. A feltáró és megoldás70

keresõ beszélgetésben nehézség az indulatok kezelése és a tárgyilagosság megõrzése. Az indulatokat fékezi és a tárgyilagosság felé terel, ha a beszélgetés egész ideje alatt sikerül a közös érdekeket és elõnyöket szem elõtt tartani. Ezekbõl az érdekekbõl vezethetõ le a konstruktív megoldás.

5. kérdés Milyen kommunikációs változásokat hoz az EEM-re nézve az IT? A változások ellentétes hatásokkal járnak: Az elektronikus levelezés – háttérbe szorítja (és súlyos emberi kapcsolatvesztéssel járna, ha kiszorítaná) a közvetlen személyközi kommunikációt; – meggyorsítja és formalitásoktól mentesebbé teszi az érintkezést; – több fizikailag egymástól távollévõ munkatárshoz képes idõben egyszerre, szinte azonnal eljuttatni ugyanazt az (akár nagymennyiségû) üzenetet. A videokonferencia – személyesebbé teszi a nem közvetlen kommunikációt, alkalmas „kényes” EEkérdések megvitatására is. A mobiltelefon – idõben és térben szinte korlátlan elérhetést biztosít. Az IT együttes alkalmazása lehetõvé teszi személyzeti feladatok ellátását kontinenseken átnyúlva is. Minden nagyszerûségével együtt sem helyettesítheti teljesen a közvetlen személyközi kommunikációt.

6. kérdés Milyen készségek kapnak nagyobb szerepet a korábbinál a humán erõforrás menedzser munkájában az interkulturális munkahelyeken? A multikulturális munkahelyek sajátos pszichológiai és kommunikációs felkészültséget követelnek a munkahelyek minden dolgozójától, de elsõsorban a vezetõktõl, így: – idegen nyelvek használatát; – interkulturális kompetenciát, annak ismeretét, hogy más-más kultúrák eltérõ érték-, norma-, viselkedés- és szokásrendszert alakítanak ki közösségük tagjaiban, amelyek nem jobbak, nem rosszabbak más kultúrabeliekénél, csak eltérõek. Ismeretük segít értelmezni az egyén viselkedését egy adott helyzetben; – más országok gazdasági kultúrájának, gazdasági és munkaügyi törvényeinek ismeretét.

71

15. fejezet kérdései

Új kihívások és válaszok

1. kérdés Milyen EEM feladatokat jelent a tudásmunkások vezetése? A kérdéssel kapcsolatban a teljesség igénye nélkül az alábbiakat célszerû kiemelni: – Új tudásoreintált munkakörök létrehozása. – Tudásteremtõ közösségek menedzselése. – Mentori rendszer mûködtetése.

2. kérdés Mi a különbség az alapvetõ tudásmenedzselési stratégiák között? Mi jellemzi ezeket a tudásintenzív vállalatoknál? A tudásalapú vállalatok a tudás menedzselésekor különbözõ stratégiákat követhetnek. Ezek a stratégiák alapvetõen kétfélék: vagy kodifikáltak, vagy perszonalizáltak. Mindkét stratégia a tudás megosztásának és externalizációjának kérdését állítja a vezetés középpontjába, más-más úton. A kodifikációs stratégiánál az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik, és adatbázisokban tárolják, ahonnan a vállalat többi munkatársa elõhívhatja és felhasználhatja azokat. Ezen ismeretek rögzítése az úgynevezett emberdokumentum megközelítés segítségével történik: a tudásanyagot „kinyerik” abból a személybõl, aki kidolgozta azt, majd függetlenítik tõle, hogy a késõbbiekben többféle célra újrafelhasználható legyen. Látható, hogy e stratégia alapja az információs technológia. Azon cégeknél, amelyek ezt a stratégiát alkalmazzák, jelentõs IT beruházások szükségesek, aminek az a célja, hogy az emberek kapcsolatba kerüljenek az újrafelhasználható, kodifikált ismeretanyaggal. Ebbõl kifolyólag e cégek versenyelõnye az ismeretek felhasználásának méretgazdaságosságán alapul. A tudásba, mint vagyontárgyba egyszer fektetnek be, majd ezt lehetõség szerint, minél többször újrafelhasználják. (Jó példa erre az egyes tanácsadó cégek által követett eljárás.) A perszonalizációs stratégia a hangsúlyt, a tudást birtokló személyekre helyezi. A stratégia alapja, hogy a tacit tudás nem strukturálható, azaz nem lehet személytelenül átadni. Ezen stratégiát alkalmazó vállalatoknál a tudásmegosztás tehát közvetlen, személyes kapcsolatok alapján történik. Az információ-technológia szerepe e stratégiánál a tudás birtokosainak felkutatása, és olyan kapcsolat létrehozása, amely az alkalmazottak között lehetõvé teszi a tacit tudás átadását. Ezáltal e cégek versenyelõnyüket a szakértõk gazdaságos felhasználása esetén érik el. E stratégia a strukturálatlan problémák megoldására kiválóan alkalmas. Perszonalizációs stratégiát alkalmaz például a Memorial Sloan-Kettering onkológiai központ, a McKinsey, a Boston Consulting Group és a Bain tanácsadó cég. 73

3. kérdés Miért hasonlítják a különbözõ szerzõk az M&A kérdéskörét a házasságokhoz? Gyakran hasonlítják két vállalat egyesülését a házasság intézményéhez. Modern világunknak ezzel az összehasonlítással kapcsolatban van viszont egy furcsa paradoxona, amíg a fejlett országokban folyamatosan csökken a házasodási kedv, addig a világgazdasági visszaesés ellenére azonban továbbra is folytatódik a felvásárlási és összevonási mánia. A gazdasági ügyletek során nagyon gyakran megtudhatjuk a „házasulandó” partnerek összekapcsolása nyomán létrejövõ vállalatbirodalom méretét, piaci részesedésének növekményét, viszont kevés hír és publikáció jelenik meg arról, hogy a mézeshetek flitterzuhataga mögött, bizony mennyi probléma és gond merül fel. Az amerikai Fortune folyóiratban, 1987-ben megjelent cikk már megkongatta a vészharangot a témával kapcsolatos nehézségekrõl, már akkor is megfogalmazódott, hogy a felvásárlások és összevonások kb. 50–70 százalékában nem sikerült a partnereknek céljaikat maradéktalanul teljesíteni.

4. kérdés Melyek azok a problémák, amelyek különösen megnehezítik a különféle M&A sikerét? A szakirodalomban számos szerzõ úgy látja, hogy a felvásárlást és összevonást megalapozó döntések kidolgozásakor igen sok esetben nem vették figyelembe az emberi erõforrás menedzselés különbségeibõl fakadó problémákat. A sikeres M&A esetekben a jogi és gazdasági szempontok mellett figyelmet szenteltek az emberi tényezõnek is. Nem az üzleti stratégia az, ami mindent befolyásol és kormányoz, hanem az emberi tényezõk helyes megítélése és módosítása. Kidolgozhatjuk a legjobb M&A stratégiát, bevezethetjük a legjobb technológiát, ha viszont az emberek nem készek integrálódni, akkor a szervezet sem változik és akkor együtt sem lehetünk sikeresebbek.

5. kérdés Hogyan illeszthetõ a munkaerõ-piaci marketing más emberi erõforrás menedzsment politikák és folyamatok közé? A munkaerõpiac is piaci elvek alapján mûködik, még akkor is, ha az ár- vagy tõkepiactól sok szempontból eltérõ sajátosságokkal rendelkezik. A vállalatnak ezen a piacon is versenyképesnek kell lennie, a marketingnek itt is meg kell jelennie, ugyanazzal a szerepkörrel és jelentõséggel, mint az áruk és szolgáltatások piacán: a „jó vevõ” (vagyis a vállalati céloknak leginkább megfelelõ munkaerõ-piaci partner, a munkatárs) megszerzése és megtartása.

74

6. kérdés Miért mondja igen sok szerzõ, hogy a sokszínûség inkább elõny, mint hátrány? A munkahelyi sokszínûség magába foglalja a munkavállalók közötti nembeli, életkorbeli, nemzetiségi, etnikai, fizikai képességbeli, vallási, ügyességbeli, attitûdbeli, valamint perspektívák és háttér szerinti különbségeket. A munkahelyi sokszínûség kezelése és az egyenlõ esélyek biztosítása nemcsak „felebaráti jócselekedet”, de kemény gazdasági érdek is. A munkahelyi sokszínûség által nõ a vállalat rugalmassága, a sokszínû csoportok kreatívabbak és hatékonyabban oldják meg a felmerülõ problémákat, mint a homogén csoportok. Azok a vállalatok, amelyek elfogadják munkavállalóik sokszínûségét, vonzóbbá válnak a munkaerõpiacon, mint azok a vállalatok, amelyek kevésbé toleránsak. A munkahelyi sokszínûség kezelése a HR részérõl ugyan több munkát igényel, hiszen a különbségekbõl adódó konfliktusokat fel kell oldani, de a befektetett energia konkrét anyagi haszon formájában meg is térül. Ha a humán erõforrás menedzserek, illetve a vállalati vezetõk megfelelõen kezelik a sokszínûségbõl származó feszültségeket és konfliktusokat, akkor a vállalat hatékonysága, a sokszínûségben rejlõ tartalékok felhasználásával, nagymértékben javulhat. A munkahelyi sokszínûségbõl származó elõnyök nagyban függnek a vállalat típusától. Azok a vállalatok, amelyek rutinfeladatokat végeznek, hagyományos technológia felhasználásával, és nagy hangsúlyt fektetnek az írott szabályok és kötött munkafolyamatok betartására, kevesebb elõnyét élvezhetik a munkahelyi sokszínûségnek, mint azok a vállalatok, amelyek életében fontos a rugalmasság, a változó piaci feltételekhez való alkalmazkodás. Azoknak a vállalatoknak, amelyek nem hajlanak a változásra, nagyobb fluktuációval, magasabb toborzási és tréningköltségekkel kell szembenézniük. A munkavállalók közötti konfliktusok ellenállást szülhetnek, vagy növelhetik a hiányzások számát. 7. kérdés Milyen problémák említhetõk a sokszínûség kezelésével kapcsolatosan hazánkban? A különbözõ vizsgálatokból világosan kiderült, hogy a Magyarországon mûködõ vállalatok többsége problémaként, és nem kiaknázható lehetõségként értékeli a munkahelyi sokszínûséget. Az EEM szakemberek és a vezetõk nagy része ma még nincs tisztában a munkahelyi sokszínûségbõl származó elõnyökkel, figyelmüket lekötik a konfliktusok és az azok feloldására fordított energiák. 8. kérdés Melyek az EU aktuális foglalkoztatáspolitikai irányvonalai? Milyen kihívásokat jelentenek ezek a hazai vállalatok számára? Az EU az ún. foglalkoztatáspolitikai irányvonalakkal minden évben megfogalmazza a legfontosabb foglalkoztatási, munkaerõ-piaci célokat, feladatokat. Ezek ugyan közvetlen nem kötelezõek a tagállamok számára, de mégis jelentõs koordinációs 75

erõvel rendelkeznek, mert az EU elvárásként mondja ki, hogy ezeket a tagállamoknak be kell építeniük saját nemzeti foglalkoztatási tervükbe, és be kell számolniuk az elért eredményekrõl (vagy azok hiányáról). A következõkben néhány olyan területet emelünk ki, amelyek jelentõs kihívást jelentenek a hazai vállalatok, a magyar foglalkoztatáspolitika számára: – foglalkoztatás – munkahelyteremtés; – a munkahelyek „minõsége”; – az életen át tartó tanulás; – rugalmas munkaszervezet és munkaidõ-modellek; – az idõskori aktivitás támogatása; – esélyegyenlõség.

76

16. fejezet

Emberi erõforrás menedzsment (EEM) esettanulmányok megoldásai

16.1. ESETTANULMÁNY

Az átalakuló Pick Rt. és a vezetõi ösztönzés menedzselése a) Cél és alkalmazási terület Az esettanulmány egyrészt jól szolgálja egy átalakuló magyar vállalat jellegzetes vezetési és irányítási kérdéseinek a megértését, másrészt feldolgozásával képet lehet kapni a vezetõi ösztönzési csomag tervezésével kapcsolatos legfontosabb szempontokról. b) Megvitatandó kérdések A Pick átalakulása és fejlõdése: Az elmúlt évek alatt a Pick igen jelentõs átalakuláson ment át. A privatizáció eredményeképpen a Pick magánvállalattá alakult át. A tõzsdére került vállalat igen szép gazdasági eredményeképpen növelni tudta a piaci részesedését mind a magyar, mind pedig a külföldi piacokon. A keleti piacok elvesztése ellenére igen jelentõs árbevétel-növekedést sikerült elérnie. Mára a Pick Magyarország egyik legjelentõsebb cégévé vált. Szép sikereket ért el a külföldi piacokon is. A sikeres piaci expanzió nyomán a cég folyamatosan növelni tudta az árbevételét. Pénzügyileg igen jó pozíciót sikerült elérni az elmúlt évek során. A Pick átalakulásának egyik sajátos jellemzõje, hogy a cég magyar menedzsmentje képes volt mind a hazai, mind a nemzetközi kihívásoknak eleget tenni. A felsõvezetõi ösztönzési csomag: A hagyományos vezetõi ösztönzési csomagban kitüntetett szerepe volt a prémiumnak. Ez a rendszer a rövid távú ösztönzés egyik hagyományos módja. Ezért is döntött úgy a Pick Rt. igazgató tanácsa, hogy megvizsgáltatja a hosszú távú ösztönzés bevezetésének az alábbiakban felsorolt lehetõségeit: – részvényjuttatás, – részvényopció adás, – készpénz alapú ösztönzõk. Ezen eszközök alkalmazásának egyik igen kritikus eleme a mérési/viszonyítási alap, amikor a választott rendszer keretei között az ösztönzést kötik.

77

c) Feldolgozás módja Az esetleírás feldolgozható többféle formában. Szerepjáték formájában lejátszhatjuk az IT ülést, ahol a tanácsadó céget képviselõ team ismerteti javaslatát. Az IT tagjait három másik team képviselheti. A másik megoldási forma esetén az egyik kiválasztott team bemutatja az esettanulmánnyal kapcsolatos elgondolásait és javaslatait. A többi hallgató pedig a tanár vezetésével kérdéseket tesz fel a prezentáló team számára. Célszerû a prezentáció során kitérni a cég mai helyzetére és az esettanulmány elkészítése óta tapasztalt változásokra. Ennek egyik legjobb eszköze, hogy információkat szereznek a hallgatók Interneten a Pickrõl (http://www.pick.com.hu) esetleg a termékeit behozzák a prezentációra megkóstolni vagy bemutatni... 16.2. ESETTANULMÁNY

MCE mérnöki iroda a) Cél és alkalmazási terület Az esettanulmány egyrészt jól szolgálja egy átalakuló leányvállalat jellegzetes vezetési és irányítási kérdéseinek a megértését, másrészt feldolgozásával képet lehet kapni az ilyen átalakulásokkal együttjáró változtatási és EEM feladatokról. b) Megvitatandó kérdések Az elmúlt évek alatt MCE-nek sikerült Magyarországon megvetnie a lábát, új fejlõdési pályára kell állítani a vállalatot. Az új ügyvezetõt azért nevezték ki, hogy szedje rendbe a veszteségessé vált MCE szénáját. A vállalat két év alatt vált veszteségessé. Az MCE nemzetközi központja számít rá, hogy az az új ügyvezetõ igazgató az MCE-t minél elõbb megfordítja ezen az úton. Fel kell hívni a hallgatók figyelmét számos problémára: – A megváltozott helyzet ellenére nem történtek meg a szükséges személyzetfejlesztési lépések a cégnél. – Az esettanulmányban igen sok információ található arra vonatkozóan, hogy milyen kompetenciák hiányoztak a távozó ügyvezetõ igazgató esetében. – Nagyon sok utalás szól arról, hogy a különféle mérnök szaktanácsadók esetében hol és milyen kompetenciákat lenne célszerû fejleszteni. c) Feldolgozás módja Az esetleírás feldolgozható többféle formában. – Szerepjáték formájában lejátszhatjuk azokat a megbeszéléseket, amelyeket az újonnan kinevezett ügyvezetõ folytatott a cég különbözõ munkatársaival. – A másik megoldási forma esetén az egyik kiválasztott team bemutatja az esettanulmánnyal kapcsolatos elgondolásait és javaslatait. A többi hallgató pedig a tanár vezetésével kérdéseket tesz fel a prezentáló team számára. Célszerû a prezentáció során kitérni a cég mai helyzetére és az esettanulmány elkészítése óta tapasztalt változásokra. 78

16.3. ESETTANULMÁNY

Telejesítményértékelés az ABC Bankban a) Cél és alkalmazási terület A teljesítményértékelési rendszer néhány problémáját egy olyan – profiljában jól ismert, sikeres világcég – szervezet példáján keresztül vitathatjuk meg, ahol hosszú szervezeti tapasztalat áll e személyzetmenedzselési tevékenység mögött. Az eset módot ad annak feltárására is, hogy milyen összefüggések lehetségesek a teljesítményértékelés (továbbiakban TÉ) és a változásmenedzselés, illetve a szervezeti kultúra között. b) Megvitatandó kérdések Egy lehetséges indítás az esettanulmány feldolgozására az „A” bankban választott eredeti eljárásmód, illetve értékelõlap véleményezése. Pl.: – egymáshoz való viszonyuk alapján, – a szektor jellemzõit alapul véve, – a hazai tapasztalatokkal összevetve. A továbbiakban néhány lehetséges alapvetõ fontosságú, illetve részletkérdést mutatunk be. – Az értékelési rendszer esettanulmánybeli változásai közül melyeket minõsítjük alapvetõnek, melyeket tarthatjuk „kozmetikai”-nak? – Milyen indokok sorakoztathatók fel egy, a szervezeten belüli, egységes TÉ rendszer kifejlesztése mellett? – Milyen lehetséges okok vezethetnek egyidejûleg többféle technika alkalmazásához? – Állandóságra törekedjünk egy TÉ rendszer mûködtetésekor, vagy karoljuk fel, ösztönözzük a változtatási javaslatokat? Miért fontos álláspontunkat kialakítani, illetve követni, szándékozott politikánkat ez ügyben is nyilvánosságra hozni? – Az eset egyik alapkérdése: „Kié az értékelési (TÉ) rendszer?” Hatékony TÉ rendszer – ideális helyzet – esetén mi a kérdésre adandó válasz? Hol, hogyan és miért tér el ettõl az esettanulmánybeli helyzet? – Azonosítsuk és véleményezzük a TÉ rendszer problémáinak feltárására, illetve kezelésére a banknál használt megoldásokat! Mivel egészítenék ki ezeket? A hazai gyakorlatban milyen kontrolleszközök használatáról van tudomásuk e téren? – Mik az esetbõl megismert TÉ erényei, illetve legfõbb hibái? – Milyen potenciális összefüggések lehetnek a szervezeti kultúra és a TÉ között? – Milyen indokok szólnak szervezeti összevonások – pl. vállalatfelvásárlás – esetén a TÉ egységesítése mellett, illetve ellen? c) Feldolgozás módja A felsorolt kérdések jó része elõzetes otthoni feldolgozást és egyéni vagy teammunkában megfontolt választást igényel. Néhány probléma közelítésére – így az egyik alapproblémáéra: „Kié a TÉ?” – hasznosan alkalmazható a szerepjáték, illetve a Pro és Kontra Interakció. 79

16.4. ESETTANULMÁNY

Bértárgyalások a Mediterán Rt.-nél a) Cél és alkalmazási terület Az eset egy konkrét szituációt ír le (a valósághoz képest kisebb eltérésekkel). Ezzel alkalmat kívánunk adni arra, hogy a hallgatók felkészülhessenek egy valódi bértárgyalásra, illetve az esetleírásra építve, maguk is részt vegyenek egy (szimulált) bértárgyaláson. Így a gyakorlatban is alkalmazhatják a könyvben leírtakat, kipróbálhatják saját tárgyalói adottságaikat, kipróbálhatnak különbözõ stílusokat és taktikai elemeket, miközben konfrontálódnak a másik oldal szembenállásával. Az önmegismerésen és tapasztalatszerzésen túl pedig a tárgyalást követõ értékelés során a tanártól és a csoporttól hasznos tanácsokat is kaphatnak. Ebbõl következõen az eset jól alkalmazható mind a humánmenedzserek, mind az érdekképviseleti vezetõk, aktivisták felkészítésében. b) Megvitatandó kérdések b.1.) Határozza meg a munkáltató és a szakszervezet alkupozíciójának erõs és gyenge pontjait! Munkáltató: + õ a tulajdonos, erõs hierarchikus struktúra élén áll; + tõle függ a piac, a vállalat léte, fennmaradása; + távolságot tart, nem szereti/igényli a szakszervezetet; + jól informált, felkészült; – neki is fontos a termelés növelése, az eredmény javítása; – neki is fontos, hogy létrejöjjön a megállapodás (tart attól, hogy béremelés nélkül visszaesne a termelés). Szakszervezet: + jelentõs mértékû szervezettség; + a tagság egy része elszánt, harcos; – a tagság másik része nem sztrájkolna; – a munkaerõ-piaci pozíció nem túl kedvezõ; – az egyezség jóváhagyásához irreálisan magas a kétharmados többség; – neki is fontos, hogy létrejöjjön a megállapodás (mit szólnának a munkások, ha még egy hónapig béremelés nélkül maradnának). b.2.) Értékelje a szakszervezet felkészülését a bértárgyalásra! + Próbáltak informálódni a tagság körében; az ágazati helyzetrõl, az infláció mértékérõl. – Nem voltak adataik a vállalatról. – Nem volt tudatosan felépített stratégiájuk. – Egyesek komolyan gondolták, hogy 40% vagy semmi, ezt nem szerelték le. – Túl nagy szerepet szántak annak a taktikai húzásnak, hogy szinte az utolsó pillanatra tolták a bértárgyalást: ez kétélû fegyver, mert a szakszervezet is idõzavarba kerülhet. 80

b.3.) Hol és hogyan jelenhetnek meg a tárgyalás folyamán a béralku különbözõ taktikai elemei, milyen fontosabb érveket használhatnak a felek? Nem volt tárgyalási csomag, csak a bérrõl tárgyaltak. Disztributív, fenyegetõ taktika: – A munkaadónál: azzal fenyegethet (blöffölhet akár), hogy ha nem lesz nyereséges a vállalat, akkor bezárja és eladja a gyárat. Vagy megadja a béremelést, de akkor jelentõs létszámcsökkentés lesz. (A környéken viszonylag magas a munkanélküliség.) – A szakszervezetnél: tudjuk, hogy a tulajdonos tudja alakítani az árakat, a nyereség allokációját. Integratív: – A munkaadónál: a termelés növelése, a veszteség felszámolása közös érdek. Az ÉT-ajánlás. – A szakszervezetnél: A tulajdonos más gyáraival, az ágazati helyzettel, az inflációval, a megélhetési költségekkel érvelhetnek. A gazdálkodási szempontok fontossága: biztosítani kell az ösztönzõ és a munkavállalók elégedettségét biztosító béreket. Szervezeten belüli: – A munkaadónál: maga a tulajdonos vezeti a tárgyalást, így nincs egyeztetési probléma. – A szakszervezetnél: a delegáció tagja a szakszervezet titkára, a hangadó székés kárpitosüzemi munkás. b.4.) Milyen sajátos szerepet játszhat a tárgyalás kimenetele szempontjából az idõtényezõ? A modellként vett vállalatnál a megállapodásig (az idõ rövidsége miatt is) három lépcsõben jutottak el: I. Szakszervezet: 40%-os általános béremelés. Munkaadó: 15%-os béremelés. II. Szakszervezet: 28%-os általános béremelés. Munkaadó: 15%-os béremelés és mellette minden 1% termelésnövelés esetén 1% többlet béremelés, de a többlet maximum 13% lehet (vö. ÉT ajánlás, büntetõ adó). III. Szakszervezet: 28%-os általános béremelés. Munkaadó: 21%-os béremelés és mellette minden 1% termelésnövelés esetén 1% többlet béremelés, de a többlet maximum 13% lehet. A szakszervezet tudatosan rájátszik az idõre, a tulajdonos ittlétének végére teszi a tárgyalást, húzza az idõt. Ez végsõ soron be is válik annyiban, hogy a tulajdonos nem akar megállapodás nélkül elmenni, az utolsó fázisban ezért olyan jelentõs engedményt tesz, hogy azt mindenképpen elfogadják a munkavállalók. (Õ is tudja, hogy a 13% termelésnövelés irreális, csak néhány százaléknyi realizálható.) Ugyanakkor, amikor a szakszervezeti tárgyaló delegáció a munkaadó utolsó ajánlatával visszavonult, hogy megszerezze a bizalmi testület egyetértését, a bizalmi testület egy része azt nem fogadta el. Így lényegében patthelyzet alakult ki, nem 81

született meg a szükséges többség a bizalmi testületben. További egyeztetésre viszont már nem volt idõ, ezért a szakszervezeti elnökség (a tárgyaló delegáció) „önhatalmúlag” döntött úgy, hogy elfogadja a munkaadó ajánlatát. (A dolgozóknak másnap fel kell venniük a munkát, és nem lehet úgy kiállni eléjük, hogy még márciusban sem lesz bérfejlesztés. Ahhoz sem volt elég erõs és egységes a szakszervezeti tagság, hogy sztrájkoljon, és ezzel kényszerítsen ki egy azonnali, de jobb megállapodást.) A „halogatás” tehát részben bevált, részben nem. c) Feldolgozás módja Az esetleírás feldolgozható többféle formában is: – Egy-egy kiválasztott munkaadói és szakszervezeti team bemutatja az esettanulmánnyal kapcsolatos elgondolásait és javaslatait. A többi hallgató pedig a tanár vezetésével kérdéseket tesz fel a prezentáló team számára, megvitatja a javasolt taktika erényeit és korlátait. – A hallgatókból munkaadói és szakszervezeti tárgyaló delegációt alkotunk, és – otthoni munkával – kidolgoztatjuk velük a saját tárgyalási taktikájukat. Erre építve szerepjáték formájában lejátszhatjuk a bértárgyalást, majd kielemezhetjük a két delegáció tárgyalási munkáját. (A tárgyalás felépítése, stílusa, testbeszéd, csoporton belüli együttmûködés, taktikai elemek alkalmazása stb.) Az értékelés sajátos formája lehet az, ha a tárgyalási fordulókat követõen megrendezzük a bizalmi testület ülését is (ahol a nagyobb munkavállalói csoportokat képviselõ hallgatók kellõ vehemenciával kifejthetik támogató és elutasító érveiket és javaslataikat).

16.5. ESETTANULMÁNY

„Multi-út” a) Cél és alkalmazási terület Ez az esettanulmány az „új gazdaságban” sikeresen versenyzõ világcég (MNC) egyik hazai egységének bemutatása után elemzi az emberi erõforrásállomány alakulását, majd vázolja az alapvetõ EEM funkciók elveit, módszereit, szereplõit. Mindezek alapján komplex, dinamikus képet kaphatunk a korszerû EEM számos vonatkozásáról. b) Megvitatandó kérdések A komplex eset sokirányú elemzést tesz lehetõvé. A feldolgozás során fókuszálhatunk egy-egy EEM funkcióra (pl. személyzetbiztosítás, képzés) vagy jellemzõre (pl. flexibilitás). E közelítés során pl. olyan feladatok adhatók, mint: – Elemezze, véleményezze a személyzetbiztosítás szempontrendszerét a folyamatban résztvevõ szereplõk azonosításával! – Keresse az egyes állománycsoportok esetén alkalmazott kiválasztási technikák azonosságának, illetve különbözõségének lehetséges okait! 82

– Gyûjtse össze a képzés-fejlesztés véleményezésének az esettanulmányban fellelhetõ szempontjait, majd értékelje ezek alapján a cég munkáját! vagy – Véleményezze a 2M flexibilitás-igényét, valamint azonosítsa alkalmazott megoldásait! Az esetleírás arra is lehetõséget ad, hogy az egyes EEM funkciókban választott megoldásokat, azok horizontális, illetve vertikális integrációt szolgáló volta alapján is mérlegeljük. Ezt vizsgálhatjuk a következõ feladattal: – Elemezze az ösztönzés- és teljesítménymenedzsmentet a választott megoldások típusainak azonosításával, és a szervezeti stratégiához, illetve értékekhez való viszonyának véleményezésével! Vizsgálhatjuk az esetet abból a szempontból is, hogy melyek az MNC központi EE részlege által centralizáltan eldöntött, végzett súlyponti EEM funkciók és mik a decentralizált, ám koordinált megoldások. Közelíthetjük ezt a kérdést funkciónként vagy koordinációs megoldásonként. Az elsõre lehet példa a következõ feladat: – Keresse a lehetséges válaszokat arra a kérdésre, hogy mi magyarázhatja a központban, illetve a 2M-nél folyó képzés-fejlesztés munkájának azonosságát és különbözõségét! c) Feldolgozás módja Bármelyik közelítést választjuk a feldolgozás során, fontos, hogy a kiscsoportos munkában résztvevõk a szöveg áttanulmányozása, feldolgozása alapján jól ismerjék az esetet. Ezt elõsegíthetjük, ha egy-egy szûkebb terület elõzetes egyéni feldolgozását kérjük. A komplexebb kérdések lehetséges válaszait kiscsoportos véleményformálás után vitassuk meg a teljes hallgatói körben is.

16.6. ESETTANULMÁNY

Belsõ szakértõ tanácsai a) Cél és alkalmazási terület Az eset sajátossága, hogy nem a vizsgált szervezet egészének valamely EEM funkcióját vizsgálja, hanem egy kulcsmunkakör kapcsán igyekszik megragadni a maximális teljesítményt eredményezõ EEM feltételrendszer jellemzõit. b) Megvitatandó kérdések Az esetbõl egyrészt megismerhetjük egy munkakör jellemzõit, melyre alapozva kidolgozható a célt támogató egyéni verzió, másrészt lehetõség van a „belsõ szakértõ” munkavégzésének és javaslatainak mérlegelésére, véleményezésére, pl. a következõk szerint: – Véleményezze a munkakör-elemzés választott módszerét, valamint az elemzõ – belsõ szakértõ – erre alapozó megállapításait, javaslatait! 83

– Keresse az esetleírásból a személyspecifikáció, illetve a kompetenciaazonosítás potenciális buktatóit! – Véleményezze a javasolt teljesítményértékelési technikák kiválasztására használt kritériumokat! Mivel egészítené ki a mérlegelést? Változtatna-e ennek alapján a javasolt rendszeren, és ha igen, hogyan? – Azonosítsa a teljesítménymenedzsment integratív szerepének az esetleírásban megjelenõ elemeit! – Hogyan oldja meg a javaslat a többszörös kritériumválasztás problémáját? Melyik teljesítményértékelési célt támogatja a választott megoldás? c) Feldolgozás módja A feldolgozás módja követi az esettanulmányok feldolgozásának szokásos rendjét. Az otthoni elõkészületektõl elvárás, a szöveggel való megismerkedés, vázlatok elkészítése, kisebb kérdések egyéni megválaszolása. Az órai munka a feltett kérdések lehetséges válaszainak mérlegelésére, a különbözõ álláspontok ütköztetésére koncentrál. Célszerû írásos összefoglalót kérni az eset kapcsán felmerült releváns elméletekrõl, elvekrõl, valamint az általánosítható tanulságokról.

84