Jegyzet 1-5.docx

1. ELŐADÁS Humán tőke:      

A végzett munkával kapcsolatos tudás (fél-egy év alatt szerezhető meg.) Képzettségi szint (a változásra való nyitottság vele párhuzamosan nő) Know–how Kompetenciák Innovációs képesség Munkamorál és attitűd

Kapcsolati tőke:     

kezdő mindent megadna érte (emberek hozták létre mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet) cég, az intézmény, a szakemberek hírneve vevők köre vevők lojalitása intézményi kapcsolatok elosztási, értékesítési csatornák

Szervezeti tőke: A működés eredménye Szellemi vagyon (Az irányító munka eredménye.)   

kutatás fejlesztési eredmények, saját kifejlesztésű eszközök és eljárások márkanév

Infrastrukturális eszközök  

vezetési filozófia, szervezeti kultúra információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatok

FEJLŐDÉSI SZAKASZOK -

-

Tudományos vezetés (Taylor): a menedzser feladata, hogy a munkafeladatokat pontosan megtervezze, ebben minden eszköz (ember is) helyét előírja, a megfelelő embert kiválassza, betanítsa és teljesítménye szerint díjazza. Az embert mint egy, a többivel hasonló termelési tényezőt veszi figyelembe. Emberi kapcsolatok irányzat (Mayo, McGregor): Az emberre hatással van, hogyan bánnak vele. Magatartás tudományi közelítés: szűkös emberi erőforrások, de meghatározó értékű a szervezet teljesítményében. Ez a szemléletváltás vezetett az EEM kialakulásához. Nem kezelhető úgy, mint a többi erőforrás, mert vannak specialitásai

Vállalati stratégia: misszió alapján a szervezeti célok kijelölése, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozása, majd a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozása. A politika a stratégiához kapcsolódó, a döntéseket segítő vezérlő elvek. -

Stratégia: a jövő terve. Politika: a megvalósítás elve. Eljárások: a politikák megvalósításának módja

A humán stratégia a vállalati stratégia része, elemei: 

a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése) cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása) a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése), és ellenőrzési módjának kijelölése.

 

Vállalati stratégia VS HR Előnyei:     

Segít tisztázni és elfogadni egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteiktől és ítéleteiktől való függést, Elősegíti a menedzserek következetes magatartását Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket Segít a változások keresztülvitelében

HR tervezés elemei: Tervezés 3 lépésből áll: 1. Jelenlegi adottságok elemzése; jövőbeni igények prognosztizálása (belső és külső környezet és üzleti terv elemzése) 2. Igények és lehetőségek (adottságok) összevetése, eltérések meghatározása, döntés a teendőkről (célok meghatározása). 3. Variánsok felállítása, értékelése, döntés (vezetői elkötelezettség kinyilvánítása) Mennyiségi és minőségi létszámszükséglet = Emberek száma, kvalifikációjuk Jövőbeli létszámszükséglet (igény) Befolyásolja: * fluktuáció / áthelyezés * feladattól függő változások (munkafeladat, -eszköz, folyamat, ember, környezet változásai) Létszámszükséglet fajták: Bruttólétszám: Alaplétszám: ténylegesen és közvetlenül kell a feladatok ellátására Tartalék létszám: kisesések miatt kell (szab, betegség, baleset) Jövőbeni kínálatot befolyásoló tényezők: Belső kínálat előrejelzései:   

Szakértelem leltár, Fluktuáció elemzés kategóriánként, okonként Belső mozgások elemzése nyugdíjazás áthelyezés

Külső kínálat előrejelzései:      

Demográfiai mutatók A vonáskörzet változásai Közlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Képzési rendszer, végzősök ismeret a strukturális hiányokról

Menedzsmentejlesztés A menedzsmentfejlesztés szükségessége:  

a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket (tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt - szakterületi - interperszonális - egyéni koncepcionális képességeik növelésére

Szervezetek fejlődése - a környezeti változások - szervezetek belső komplexitásának növekedése miatt Egyéni fejlesztési programok: - teljesítményértékelés alapján -lépései és hatékonysága:         

képzési igény meghatározása -stratégia függő résztvevők kiválasztása- utánpótlási terv képzési programok formájának kiválasztása iskolai (üzleti iskolák) testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) önképzés az eredmény értékelése

2.ELŐADÁS Szervezeti kultúra fogalma „ Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük” (The way we do things around here) „A ragasztó, ami összetartja vállalatot” (The glue that bonds the company together) „Azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.” (E. Schein)

Elemei:     

Gazdasági környezet Értékek Hősök Ceremóniák és szertartások Kulturális hálózat

A szervezeti kultúra megjelenési formái:    

Szimbólumok (tárgyak, berendezések, vezetők, hősök, szerepek) Nyelvezet (zsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések, szólások) Történetek (legendák, mítoszok, sztorik) Szokások (szertartások, tabuk, rituálék és ceremóniák

A szervezeti kultúra jellemzői:        

Egyének alkotják A kiválóságra törekvést ismeri el A kultúrát erősítő akciók igazolódnak A kultúra értelmet ad és megvilágítja a cselekedetek közötti összefüggéseket Identitást és folytonosságot biztosít a tagoknak Egyensúlyt teremt az ellentétes értékek között Viselkedési és gondolkodási minták rendszere Kommunikációt igényel

A szubkultúrák jellemzői: Fogalma: önálló kulturális identitással bíró szervezeti szigetek    

Az interakciók megoszlása Közös élmények Azonos személyes jellemzők Kohézió (összetartozás érzés)

Szubkultúrák típusai:   

támogató kultúrák: megerősítik a vezetés értékrendjét, néha túl is mennek azon ellenkultúrák: az ellenállás szervezeti szigetei, a felsővezetés által képviselt értékek ellenző semleges kultúrák: nem erősítik és nem is gyengítik a felsővezetés erőterét

Kultúrák ütközése- módozatok:    

Elfoglalás, legyűrés: erőszakos beolvasztás kényszerítő eszközökkel, erőteljes motivációs eszközökkel Sikertelen összeolvasztás: a két kultúra egymás melletti továbbélése Beolvadás: az erősebb, hatékonyabb kultúra hosszabb, rövidebb idő alatt csendben beépül a gyengébb fél viselkedésébe, elfogadottságába vagy fordítva Integráció: A két fél kölcsönösen fogadja el a másikat, vesz át egymástól, és alakul ki új, közös kultúra.

A kultúrák ütközésének, átalakulásának legfőbb záloga a vezető, akinek a személyisége alapvetően meghatározó, a feladat a menedzseri szerepek egyik nehéz eleme.

Szervezeti kultúra típusai (Handy alapján)    

Erő (hatalom) Szerep Feladat Személy

Erő típusú kultúra:       

kis- és kezdő vállalkozások pókháló forma az alapító vagy főnök teljhatalmú figura személyi hatalom büszke és erős gyorsan reagál a változásokra a szervezeti növekedést gátolja

Szerep típusú kultúra:       

a bürokrácia modellje logika és ésszerűség irányítja funkcionális egységek központi szerepe a szerep fontosabb, mint a személy a hatalom a beosztáson alapul stabil környezetben jól működik merev, lassan reagál

Feladat típusú kultúra:       

munka és projekt-orientált háló forma (mátrix) a hatalom a háló rácspontjaiban ütközik meg szakértelmen alapszik team kultúra rugalmas harc az erőforrásokért

Személy típusú kultúra:     

ritka megjelenésű személyes célok fontosabbak a szervezetieknél szakértelem és hírnév a kiválasztás alapja hatalmi és ellenőrzési mechanizmusok megegyezés alapján laza szervezeti keretek

3.ELŐADÁS

McKinsey 7S modellje: = Univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz (Peters és Waterman,1982; Pascal és Athos,1981)

CÉLJA:   

Működés áttekintése Önkép-alkotás Jövőkép megfogalmazása

FOLYAMAT:   

résztvevők bővítsék elméleti ismereteiket fejlesszék együttműködési képességüket gyakorolják a hatékony csoportmunka végzéséhez szükséges szerepeket

ALKALMAZHATÓSÁG: -

a szervezet vizsgálatához szükséges adatgyűjtésnél az összegyűjtött adatok rendszerezésére a jelenlegi helyzet vizsgálatánál a 7 elem összhangjának vizsgálatánál

MÓDSZER: 1. 2. 3. 4. 5.

7S modell bemutatása 7 csoport felállítása, minden terület képviselője minden csoportban 1-1 S szervezet-specifikus elemzése/értékelése jelennel való egybevetés jövőkép/stratégia kialakítása

Stratégia: = jövőkép, küldetés, célok + ezek eléréséhez szükséges akciók

Jó stratégia ismérvei:       

jövőbe tekintő kreatív rugalmas aktív akciókra épül változásorientált tartós sikerekre törekvő

Szervezeti struktúra: = a szervezetek formális felépítése     

alá- és fölérendeltségi viszonyok egységek hatáskörök munkamegosztás, és annak szabályozása koordináció

Rendszerek: = a folyamatok rendszereinek leírása ALAPVETŐ FOLYAMATOK JELLEMZŐI: Stratégiai szerep: - szervezetre nagy hatással lévő, nélkülözhetetlen folyamatok Partnerigényeknek megfelelés Keresztfunkcionalitás: - szervezet belső határait keresztező folyamatok Stílus:    

Vezetés: szervezet tagjainak valamilyen cél érdekében történő befolyásolása Középpontban: tagokra összpontosítás, motiválás, teljesítőképesség fenntartása és növelése Hatékonyság: egyén, csoport, szervezet céljainak összehangolásában mutatkozik meg Befolyásolja: vezető személyisége, tagok elvárásai, szükségletei, környezeti tényezők

TIPIZÁLHATÓ VEZETŐI STÍLUSOK: BÜROKRATIKUS CÉL-ÉS FELADATKÖZPONTÚ EE KÖZPONTÚ PIACI-MENEDZSERI Munkatársak: HEM-funkció célja: az alkalmazottak leghatékonyabb „felhasználása” a szervezeti és egyéni célok megvalósítása érdekében KULCSTEVÉKENYSÉGEK:  

Emberi erőforrás-tervezés Munkakörelemzés

    

Munkaköri követelmények meghatározása Munkakörtervezés Munkaerő-fejlesztés Teljesítményértékelés Ösztönzésmenedzsment

Készségek: = szervezet rendelkezésére álló adottságok, képességek - együttműködés - csoportmunka - partnerekben, minőségben, folyamatokban gondolkodás - szervezeti kultúra fejlesztése ALAPVETŐ TERÜLETEK/SZAKEMBER IGÉNY: jövőképalkotás minőségirányítás kommunikáció irányítása mérés, értékelés kultúrateremtés csoportmunka irányítása elkötelezettség erősítése Közös értékek: = a küldetés megfogalmazásában, szervezeti mérföldköveknél, közös céloknál jelenik meg

4.ELŐADÁS Belső szolgáltatási piac: Állandóan kirakatban a munkatársak  

A munkatársak kapcsolatai részei lehetnek az érzékelt minőségnek Külső és belső viszonyok diszharmóniája nem sokáig tartható fenn

Belső marketing: Szervezeti tagok, mint belső piac (belső szolgáltatások)   

alkalmazottakat maximálisan figyelembe veszi a belső erőfeszítéseket és folyamatokat harmonizálja a külső hatékonysággal vezetési megközelítés: belső ügyfél

Belső marketinghez szükséges szituációk:

1. Szolgáltató kultúra kiépítése a szervezeten belül 2. Tagok szolgáltatás-orientáltságának fenntartása 3. Új termékek, szolgáltatások piaci bevezetése vagy új belső technológiák, szolgáltatási rendszerek bevezetése Belső marketing mint vezetési filozófia:   

Attitűd (kontrol?) Kommunikáció (informáltság) Pszichológiai szerződés (szakmai és érzelmi támogatás)

Belső marketing tevékenységek: Tréningek   

Kis kép - nagy kép Elvárt attitűd tisztázása Készségfejlesztés (ügyfélszolgálat, tárgyalástechnika, konfliktuskezelés, eladás stb.)

Vezetői támogatás és párbeszéd     o o o o o

Vezetői tréningek Napi kommunikáció vezetettekkel Bevonás Bátorító szervezeti légkör Belső tömegtájékoztatás és információs támogatás Humán erőforrás menedzsment Külső tömegtájékoztatás Rendszer- és technológiai támogatás Piackutatás- és piac szegmentálás

Új vezetési alapelvek: (összefoglaló) o o o

Szervezeti tagok, mint belső piac → belső szolgáltatások Alkalmazottakat maximálisan figyelembe veszi, a belső erőfeszítéseket és folyamatokat harmonizálja a külső hatékonysággal→ szolgáltató kultúra kiépítése a szervezeten belül Vezetési megközelítés → belső ügyfél

5.ELŐADÁS

Kezdetek: o o

ALAKÍTSUK KI a munkavállalói értékajánlatot (employee value proposition - EVP) FOGALMAZZUK MEG egy mondatban a lényeget: „minden, amit az emberek megtapasztalnak és megkapnak mindaddig, amíg a vállalat részei”

o

HOZZUK ÖSSZAHANGBA a teljes brand-del és hírnévvel

Kinek szól?: o o

Potenciális munkavállalók – hogy meggyőzzünk még több jelentkezőt Jelenlegi munkavállalók – hogy növeljük a motivációjukat, a valahová tartozás érzését, a szervezeti elvárásoknak való megfelelést

A két csoport felé irányuló üzenetek konzisztenciája kiemelkedően fontos! Az ígéreteket teljesíteni kell!

A PHILIPS esete: o o o o o o

globális toborzás újratervezési program eredménye: szolgáltatás minőségét javítani kell proaktív tehetségek toborzására kell fókuszálni üzenetek inkonzisztenciája: nem az „Egy Philips” mentalitással, kommunikációval fordultak a lehetséges munkavállalókhoz nem ért célt a korábbi stratégia: nem jöttek a tehetségek arra is kíváncsiak voltak, hogy a potenciális jelöltek miként vélekednek MUNKAADÓKÉNT a vállalatról

Program:      

29 belső fókusz csoport 18 külső fókusz csoport 3500 belső kérdőíves válaszadó 1000 külső kérdőíves válaszadó Résztvevő egységek: Sales/Mktg, különböző életkorúk, különböző hosszúságú munkaviszonnyal Hollandia, Németország, Franciaország, Nagy-Britannia, Lengyelország, USA, India, Kína

Néhány Output-elem:   

a munkavállalók nem ismerték a teljes termék/szolgáltatási portfoliót minden Philips termék a fogyasztók életének minden aspektusára hatással van – erre lehet is büszkének lenni! a Philips túl formális – több személyesség lehetne a brand kommunikációban

Azt akarták, hogy a Philips legyen:      

EGY cég – mindenki együtt dolgozik, egy célért egyesülve büszke és magabiztos a munkájával kapcsolatban az emberek és a termékek egyaránt kiemelkedőek nagyszerű okot ad a mindennapi munkavégzésre az innováció ikonja globális és diverzifikált