Paper Confianza Reputacion

Confianza en la construcción de Reputación

Abstract

Confío, luego existo No podríamos hablar de empresa, organización ni institución. Ni siquiera podríamos hablar de club, si no concebimos la confianza como el vínculo básico de toda relación prolífera.

Ojos que ven, confianza que se siente El concepto de confianza, utilizado por todas las teorías que hablan de crecimiento, desarrollo, innovación, sustentabilidad, entre otras. Ha tomado especial relevancia producto de la globalización y la hiperconectividad. Antes de la revolución de la información costaba que nos vieran, hoy, podemos verlo prácticamente todo. La transparencia se ha instalado como un derecho adquirido. Si llegamos a ser infieles, el corazón del usuario, sí lo sentirá.

Dime con quién andas… y te diré si confío Entablar vínculos con socios que potencien nuestros valores y promover acciones de buenas prácticas y responsabilidad social, se han transformado hoy en unas de las mejores herramientas generadoras de confianza.

El siguiente documento presenta la confianza como base en la construcción de reputación y pretende retratarla en un gráfico de flujo virtuoso, describiendo su importancia en todas las direcciones operativas y de comunicación, internas y externas.

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Confianza en la construcción de Reputación

Tabla de contenidos

1- Introducción

pag. 03

2- Aproximación a la temática

pag. 04

Marco de referencia: 3- Confianza

pag. 05 3.1- Definición

pag. 05

3.2- Confianza interna

pag. 06

3.3- Construyendo confianza

pag. 08

3.3.1 RSE una herramienta

3.4- Mantener la confianza

pag. 10

pag. 11

4- Satisfacción y Lealtad

pag. 12

5- Transparencia

pag. 12

6- Reputación Corporativa

pag. 15

6.1- Ética – Técnica

pag. 20

7- Caso Metro (análisis)

pag. 21

8- Conclusiones

pag. 23

9- Bibliografía

pag. 26

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1- Introducción

La globalización, el alto desarrollo y expansión en los sistemas de información asociados al boom tecnológico, han proporcionado; a usuarios, clientes, proveedores y stakeholders en general, múltiples herramientas transparentadoras en los procesos de todas las organizaciones; gubernamentales, privadas, religiosas, cualquiera sea su origen y fundamento. Este hecho está transformado de manera progresiva la forma de comunicarnos, estamos siendo observados constantemente y cualquier mala práctica o paso en falso puede significar un problema mayúsculo. No es extraño ver cómo marcas (instituciones, gobiernos, empresas, ONG, políticos, congregaciones, etc.) pierden popularidad entre sus adeptos cuando saben de alguna mala práctica; colusión, contaminación medioambiental, abuso laboral, omisión, etc. Quienes compartían ideologías, gustos, tendencias, de un momento a otro miran al lado y se dan cuenta que ese emblema que tanto admiraban ha perdido el rumbo produciendo una decepción en las expectativas, un desencanto síntoma del descuido y/o mala administración de la caprichosa confianza mutua.

La transparencia es cada vez más transparente (valga la redundancia), y en este nuevo escenario las organizaciones más que moverse con cautela, deben hacerlo con confianza. Las buenas prácticas dejaron de ser sólo una declaración de buenas intenciones, hoy son parte del ADN de la empresa, de los procesos y de los valores de marca. Implementar la confianza como una herramienta generadora de valor es una tarea que debe ser entendida y asimilada por todos los integrantes de la empresa. Encontrar la llave que nos permita tener la confianza de nuestros clientes y stakeholders en general, no existe, pero si existen prácticas que nos ayudarán a darle forma, convirtiéndola en el eje central del proceso de construcción de reputación. Existen herramientas como la RSE, componentes de la reputación corporativa y conceptos asociados, que a continuación describiremos para entender y dimensionar la confianza como escencia del engranaje de creación de valor.

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2- Aproximación a la temática

La constante búsqueda de patrones de fracaso y éxito en el quehacer económico y político arrojan cada vez nuevas formas de enfrentar las dificultades a veces propias y a veces erráticas de la actividad. Nuevos textos, teorías, tendencias se crean y adaptan a las contingencias. Las crisis son el mayor fantasma que se puede tener y a su vez se convierten en el mayor gatillante de soluciones. Todas estas soluciones tienen un fin, que si no es económico, en definitiva buscarán reputación. Y a su vez un alto porcentaje de ellas, si no todas, contemplan un concepto en común, probablemente el más antiguo de todos: La confianza.

Mediante un racionamiento deductivo a partir del análisis de la estructura que conforma la reputación corporativa y los conceptos claves que la sustentan, en este paper intentaremos desarrollar un esquema sintáctico del flujo de la confianza. Con su identificación como eje de un proceso sistémico, se pretende establecer de manera gráfica su relevancia e influencia, entregando así una visión de su participación en la gestión operativa y en la comunicación corporativa.

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3- Confianza 3.1- Definición

De acuerdo a Wikipedia, en sociología y psicología social, la confianza es la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones La confianza ha sido considerada tradicionalmente en marketing como un conjunto de creencias dispuestas en la mente del consumidor. Este conjunto de creencias ha sido dividido en distintas dimensiones, por lo que la confianza suele ser considerada como un constructo multidimensional. Muchos autores consideran que las dimensiones de la confianza son: honestidad y benevolencia. La honestidad es la creencia en que la otra parte es sincera, cumple sus promesas y mantiene su palabra. La benevolencia refleja la creencia en que una de las partes no tiene intención de llevar a cabo comportamientos oportunistas, se encuentra interesada por el bienestar de la otra y motivada por buscar el beneficio conjunto. (Navarro, Pastor, Pastor)

Morgan y Hunt (1994) la definen como la fe en la fiabilidad e integridad de la otra parte, lo que asocian con cualidades tales como ser coherente, competente, honesto, justo, responsable, útil y benevolente. De esta forma la confianza es esencial en las organizaciones al promover la lealtad del consumidor logrando un compromiso relacional afectivo y favoreciendo la rentabilidad o en su defecto la ganancia no monetaria. Todo acto de gestión de una empresa, ya sea privado o público, de alguna u otra forma tendrá repercusión en algún grado con las confianzas internas y/o externas construidas o por construir. De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una suspensión temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de los semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y predecibilidad en las acciones sociales y organizacionales, simplificando el funcionamiento de la sociedad. La confianza se considera por lo general la base de todas las instituciones, y funciona como correlato y contraste del poder, consistente en la capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas.

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3.2- Confianza interna

Traspasar grados de confianza a nuestros clientes es una tarea que requiere antes de un trabajo intenso primero dentro de la organización. En este sentido el engagement juega un papel importante.

Engagement al interor de la organización

Engagement es un concepto que generalmente se considera como la dirección de un esfuerzo voluntario, esto es, cuando los trabajadores tienen oportunidades, actúan de una forma que va más allá de los intereses de su organización. Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en, y entusiasmada con, su trabajo. Existen conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral que no hay que confundir con el engagement. De acuerdo a Wikipedia, una posible traducción al español podría ser vinculación laboral, aunque en el mundo académico todavía no está muy aceptada. Por ello se suele utilizar la palabra en su lengua original.

La organización Gallup, mostró un estudio basado en aproximadamente 8,000 unidades empresariales de 36 compañías, en las cuales aquellas unidades que tenían trabajadores que se encontraban en el cuartil más alto de engagement, tenían de un 1% a un 4% más de rentabilidad y, de promedio, entre 51.500 € y 77.200 € más de ingresos o ventas que las unidades situadas en el cuartil más bajo de engagement. Esto se tradujo en una diferencia de al menos 618,000 € al año por unidad empresarial (Harter, Schmidt y Hayes, 2002).

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Después de 5 años, Gallup desarrolló un cuestionario llamado 12Q que mide los antecedentes de esa experiencia a través de los recursos laborales percibidos por el trabajador.



¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo?



¿Tiene el material y equipo que necesita para realizar su trabajo?



En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer todos los días?



En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento o elogios para hacer un buen trabajo?



¿Su supervisor, o alguien en el trabajo, se preocupan por usted como persona?



¿Hay alguien en el trabajo que alienta su desarrollo?



En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar?



¿La misión o propósito de su empresa, considera que su trabajo es importante?



¿Están con sus compañeros de trabajo comprometidos a hacer un trabajo de calidad?



¿Tienes un buen amigo en el trabajo?



En los últimos seis meses, ¿alguien ha hablado con usted acerca de su progreso?



En el último año, ¿ha tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer?

(The Gallup Organization, Princeton 1992-1999) Great Place to Work Hace casi 30 años y desde el 2001 en Chile Great Place to Work se ha instalado como un estándar para medir el nivel de satisfacción en los empleados de distintas empresas. Se autodefinen como especialistas en confianza, escuchando los colaboradores y evaluando a los empleadores, para comprender que hace un gran lugar para trabajar. Según su propia declaración “en un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en cada relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser productivos y por eso los alientan a participar en el trabajo.

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A los colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la empresa. En un ambiente caracterizado por un alto nivel de confianza, las personas cooperan y colaboran, lo que conduce a interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas utilidades y mayor productividad.” Su propuesta conjuga la experiencia, rigor metodológico e instrumentos propios, que pueden ayudar a la organización, a hacer del ambiente en su lugar de trabajo, una poderosa fuente de fortaleza competitiva - que a su vez crea exitosas relaciones de colaboración entre las personas en todos los niveles.

3.3- Construyendo confianza

Una de las empresas chilenas merecedoras de un lugar en el Great Place to Work es VTR. El denominador común en el logro de sus metas y avances ha sido la confianza, y esto no ha sido gratuito, es un trabajo que Mauricio Ramos, actual presidente ejecutivo de la empresa, tiene muy claro y ha puesto en práctica. “Me gusta construir liderazgo en torno a la confianza. Confianza en dos sentidos: en la capacidad de hacer (confidence, en inglés). Es decir, la seguridad de que lo que se decide hacer se puede hacer. Dentro de esa lógica abordamos el proyecto Aconcagua, para cristalizar un símbolo de nuestra capacidad de acometer como empresa desafíos que parecen imposibles. Una vez que hemos acordado la meta o la cumbre, se debe contar con la confianza en que los miembros del equipo sabrán encontrar el mejor camino para alcanzarla. Para ello hay que generar confianza dentro de la empresa, es decir, entre los miembros del equipo. Confianza en las habilidades, la diligencia y la buena fe de cada miembro. Para eso uno escoge a los mejores. Nunca he entendido la lógica de buscar los mejores ejecutivos de la industria para luego supervisar y controlar cada una de sus decisiones. Entre menos decisiones tome el líder, mejor lo está haciendo” asevera. (1) Ramos ha sabido traspasar esta filosofía a todos los niveles de la organización.

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Confianza en la construcción de Reputación “Tenía que encontrar la forma de generar ese espacio de confianza en ellos mismos. Por eso apliqué todo lo que había aprendido en Canadá y convoqué a la organización a cumplir una meta que se veía prácticamente imposible: ascender el Aconcagua y clavar en su cima la bandera de Chile y de VTR, con el único fin de demostrarles y convencerlos de que los sueños no son imposibles, son para materializarlos.” (2)

El objetivo fue cumplido. En enero de 2009, 25 de los 45 trabajadores y ejecutivos que subieron el Aconcagua alcanzaron la cima, un hito que se convertiría prontamente en una señal de lo que vendría para la compañía. (1 y 2, Capital, 2009)

1- Practique la franqueza 2- Sea justo 3- Hable de sus sentimientos 4- Diga la verdad 5- Sea congruente 6- Cumpla sus promesas

Este patrón de Robbins & Coulter parece claro y sencillo pero el foco en la rentabilidad y utilidades hace que muchas veces se nuble y pierda interés lo que hará que tarde o temprano nos pasará la cuenta. El cumplimiento y preocupación internos harán que el modelo sea replicado hacia nuestros stakeholders de manera responsable y con fundamentos, reduciendo el ruido y aumentando las posibilidades de éxito.

Para Charles Green (mailxmail), el eje central de los negocios en el entorno actual se circunscribe a la interacción entre el servicio al cliente y las ventas en un clima de confianza. En esa relación convergen factores claves como la capacidad de negociación, la satisfacción de las necesidades y la capacidad de persuasión. “La principal razón de las ventas fallidas en las empresas estadounidenses es la falta de confianza (55%), incluso por encima de otras como la carencia de dinero o la relación entre lo que se ofrece y lo que el cliente desea o necesita” (MILLER Robert, HEIMAN Stephen, 2004).

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3.3.1- Responsabilidad Social Empresarial, una herramienta

La caridad, la cooperación en causas sociales, el cuidado del medio ambiente no son tópicos nuevos en el quehacer empresarial, sin embargo hoy existe plena consciencia de que la preocupación y acción programada, administrada y dirigida hacia estos conceptos, cobra un sentido no sólo social sino que constituye una necesidad en la consolidación de los buenos resultados económicos. La sustentabilidad social y ambiental se han transformado en pilares fundamentales y es así como hoy se habla de las nuevas 4P de los Negocios: Permanencia = Pesos + Personas + Planeta. “Entendemos por permanencia el que una empresa sea sustentable, que tenga la capacidad para ser rentable y competitiva, pero que al mismo tiempo haga un aporte al desarrollo del país, a la calidad de vida de los trabajadores y al clima de respeto por el medioambiente. Lograr que esta ecuación funcione bien es un desafío ineludible para aquellas empresas que quieran evitar el riesgo de desaparecer. señaló el Ministro de Economía Hugo Lavados en el reciente 9º Encuentro Internacional de Acción RSE desarrollado en Septiembre de 2009. En la actual crisis hemos visto como las bolsas internacionales se han desmoronado, empresas han visto deteriorada su reputación y en consecuencia las confianzas han decaido. Bajo este panorama, Stephen Howard, CEO de Business in the Community (BitC), planteó en el mismo encuentro que “No hay tiempo más importante que el presente para crear confianzas e incluir en la estrategia de la empresa el concepto de que la responsabilidad social empresarial puede hacer cambios profundos en la organización”. Nuevamente vemos cómo se repite la vieja frase - época de crisis, época de oportunidades - y es que efectivamente generar confianzas cuando estas son escasas se transforman en un bien preciado. Howard pone especial hincapié en que invertir en este sentido generará solidez en la reputación no sólo durante la crisis sino que esta se proyectará en el tiempo.

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3.4- Mantener la confianza (Fidelización)

En momentos cuando existen problemas de imagen y decepción en los clientes por conflictos de operación, medioambientales, legales etc. La reputación se ve afectada y la confianza juega un papel fundamental para poder superar el impase, mientras más confianza se haya logrado menor será el esfuerzo para salir del problema. En 2007 el famoso restaurante Piccola Italia sufrió un duro golpe por parte de Informe Especial, el programa denunció supuestos problemas de sanidad en uno de los restaurantes de esta cadena. La desconfianza posicionada en los clientes gatilló la crisis, meses más tarde las pérdidas superaban los 10 mil millones de pesos y la Sucesión Renna Altamore, proveedora de insumos y dueña de la marca Piccola Italia, solicitó la quiebra. Hoy este negocio ha retomado el curso lentamente y han sido aquellos fieles comensales quienes han depositado confianza el la marca, ayudado de esta forma al proceso de recuperación. De no ser por ellos, sumado a la confianza de los socios y la de los bancos, el fin del negocio ya hubiera sucedido. Aumentar, mejorar y mantener el vínculo que existe con los clientes es un tema que siempre ha existido pero que sin duda hoy cobra mucha fuerza debido a la alta competencia en todas las industrias. Esto ha llevado a una profesionalización en la forma de relacionarnos con los ellos, generando estrategias y mecanismos de fidelización y lealtad mucho más eficientes. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas. Desarrollar programas de CRM (Customer relationship management) es sin duda una herramienta efectiva y vital en el funcionamiento de algunas empresas. Toda acción que nos permita conocer a nuestros clientes o usuarios, dependiendo el enfoque, ayudará a mantener una relación más cercana con ellos, facilitando los estados de confianza y lealtad.

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4- La Satisfacción y Lealtad

La satisfacción es un estado afectivo del consumidor resultante de una evaluación global de todos los aspectos que conforman una relación (Sanzo, 2003)

Oliver en su expectancy/disconfirmation theory (1977), propone un modelo que establece que la satisfacción depende de la relación existente entre las expectativas inicialmente creadas y los resultados finalmente obtenidos. Esto quiere decir que la satisfacción se produce por la confirmación de las expectativas, mientras que la insatisfacción se produce cuando esas expectativas no se confirman. La satisfacción ha sido considerada, desde los primeros estudios, como el determinante principal de la lealtad del cliente.

Según Oliver (1999), tres condiciones deben confluir para que podamos hablar de lealtad verdadera: (1) los consumidores o usuarios deben tener información sobre la marca que la sitúe por encima de las ofertas competitivas (lealtad cognitiva); (2) la actutus favorable o el agrado del consumidor o usuario debe ser superior al resto de las ofertas competitivas (lealtad afectiva); de tal modo que exista una preferencia afectiva por la marca elegida derivada de experiencias satisfactorias; y (3) el consumidor o usuario necesita hacer una compra; este debe intentar comprar la marca elegida frente al resto de alternativas (lealtad conativa)

5- Transparencia

El mayor acceso a la información y la velocidad con que esto ocurre producto de la globalización y las redes ha provocado que la forma en cómo se hacen las cosas se conozca de alguna u otra forma. Una o mala práctica, un problema de operación, un conflicto interno, es rápidamente conocido por los usuarios o stakeholders en general, quienes castigarán en mayor o menor medida su interacción con la organización dependiendo de su posición frente a la marca, el grado de fidelidad alcanzado y de cómo ella enfrenta la situación.

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Confianza en la construcción de Reputación Es aquí donde la transparencia se presenta como un factor relevante que debe ser administrado. Eliminar el ruido, el rumor y las malas prácticas es una tarea que día a día cobra más fuerza. El ocultar información es un arma cargada que pronto se volverá en contra de quien la maneje.

El sector público también a puesto el tema en el tapete, ya en el año 2006 la Presidenta de la República, Michelle Bachelet, presentó al país una completa agenda de transparencia, probidad, calidad de la política y modernización del Estado con la finalidad de construir un Chile más transparente y una mejor democracia.

Para incrementar la transparencia del sector público se dictó un Instructivo Presidencial, que exigió publicar en Internet información relativa a materias como el personal público o las contrataciones públicas en los sitios Web de cada institución pública, creando para ello el banner "Gobierno Transparente", y se dio un decidido impulso al Proyecto de Ley de Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la Información de la Administración del Estado. Se presentó, además, un proyecto de reforma constitucional que establece que las declaraciones de intereses y de patrimonio serán siempre públicas. (Gobierno de Chile, 2006)

El 20 de agosto de 2008 dicha ley fue promulgada entrando en vigencia el 20 de abril de 2009. Para velar por el buen cumplimiento de esta ley nace el Consejo para la transparencia, corporación autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Este es uno de los mejores ejemplos de la importancia de la construcción e institucionalización de una cultura de la transparencia, en cuya visión contempla el “fomento de la confianza en la función pública sobre la base de la participación y el control ciudadano”. (Consejo para la transparencia, 2009)

Si bien las instituciones del estado trabajan con los dineros de todos los chilenos, los cuales merecen saber el uso de estos. Las empresas privadas están sujetas a una serie de normativas como la ley de sociedades anónimas, exigencias de la SVS, entre otras, que pretenden transparentar las buenas prácticas en las operaciones.

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Confianza en la construcción de Reputación En abril de 2009, la intención de transparentar todo, llevó incluso a la generación de un proyecto de Ley que pretendía hacer públicos los sueldos del sector privado. Si bien dos tercios rechazaron la propuesta en una encuesta realizada por el Mercurio a 165 empresarios y ejecutivos, también se estableció que la información sería de utilidad para: - Accionistas minoritarios 72% - La administración de políticas de riesgo de las empresas 50% - La supervisión y control de sistemas de pagos de bonos, incentivos y remuneraciones a ejecutivos 35%. (GE, El Mercurio, 25 de abril de 2009)

Un ejemplo que se puede transformar en emblemático con el tiempo debido a su alcance público y que deja en evidencia el alto valor de la transparencia en virtud de la credibilidad, es el ataque realizado por el candidato Eduardo Frei en el primer dabate presidencial en las elecciones chilenas 2009 realizado el 23 de septiembre. Frei acusó a Sebastián Piñera de figurar en el informe de “Transparencia Internacional” que alude a la multa que aplicó la Superintendencia de Valores y Seguros por la compra de un paquete accionario de Lan en 2006 bajo el título: “El abuso de información privilegiada llega a las empresas chilenas”. Dos días después Chile Transparente, encargado de elaborar dicho informe para la ONG Transparencia Internacional, lo desautorizó, responsabilizando a los autores del estudio: Marcelo Cerna y Rocío Noriega, quienes por otra parte mantenían vínculos con personeros del estado, relacionados directamente con la tendencia de Frei. El caso, aún en desarrollo es mucho más profundo y con varias aristas pero en función de este paper vale la pena hacer dos reflexiones: Si bien la SVS efectivamente multó a Piñera por no abtenerse de comprar acciones contando con información privilegiada y este sólo se limitó a pagar sin apelar, pensando probablemente que de esta forma se levantaría menos polvo. El daño a su imagen presidencial es evidente, perjudicando su probidad para el cargo de mandatario. Y por otro lado parece insólito que una entidad seria como el capítulo nacional de Transparencia Internacional, Chile Transparente, cometa errores que dejan al descubierto problemas internos de funcionamiento y de transparencia en los procesos, como emitir un informe sin ser revisado previamente y justo el día del debate presidencial.

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Confianza en la construcción de Reputación De nuevo, no cabe duda que el valor de la transparencia en función de las confianzas es incalculable y transversal a las empresas, gobiernos y ciudadanos. Todos piden mayor probidad en el accionar, las organizaciones la necesitan para sustentarse.

6- Reputación Corporativa

Todo el trabajo que podamos realizar fortaleciendo la confianza interna y externa de una organización responde a un fin último cual es la “Reputación”.

Según MERCO (Monitor Español de reputación Corporativa), Reputación Corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función del grado de cumplimiento de sus compromisos con sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general. La buena RC hace referencia, por tanto, al resultado de una adecuada gestión de los valores intangibles de la empresa. Ayudando a fortalecer el comportamiento bursátil, a multiplicar el valor de las marcas, sus productos y sus servicios y a construir un escudo contra la crisis, entre otros muchos beneficios. MERCO, elabora un ranking anual en el cual considera seis variables de primer nivel como criterio de evaluación: 1 Resultados Económico – Financiero 2 Calidad del producto – Servicio 3 Reputación Interna 4 Ética y Responsabilidad social corporativa 5 Dimensión global y presencia internacional 6 Innovación (MERCO, 2009) Por otra parte, el Foro Reputación Corporativa define la RC como el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.

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Gestionar la reputación implica gestionar "la realidad" de la organización y asegurar que esta gestión es percibida por los grupos de interés (percepción). El Foro de Reputación Corporativa entiende que la construcción y consolidación de una buena reputación implica la gestión integrada de distintas piezas:

1 Liderazgo 2 Productos y Servicios 3 Innovación 4 Ética y buen Gobierno 5 Responsabilidad Social Corporativa 6 Resultados Financieros 7 Entorno Laboral (Foro de Reputación Corporativa, 2009)

A excepción de “La dimensión Global y presencia internacional” planteada por MERCO y el “Liderazgo” considerado por el FRC, vemos que el cruce de variables en la construcción de reputación es evidente y si lo comparamos con otras entidades esto se repetirá. Por ejemplo Hill & Knowlton Captiva junto a Collect GFK para realizar su ranking analizan seis dimensiones: Relación emocional, Desempeño financiero, Responsbilidad Social, Ambiente laboral, Administración y Productos y Servicios.

Para entenderlo con claridad, el FRC hace la siguiente descripción de estas dimensiones: Liderazgo Recientes estudios han demostrado el impacto que tiene la reputación de los líderes en la reputación empresarial.

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La estrategia y el modelo de gestión de una empresa, que son el origen de todas sus operaciones, nacen de las decisiones del equipo directivo. Para contar con una buena reputación es fundamental que los directivos entiendan los cambios que se producen en el entorno, cuenten con una visión de futuro y sean capaces de movilizar a sus organizaciones en la dirección adecuada. “En la medida que se cuente con la capacidad de generar un enfoque holístico para construir un entorno de trabajo en el cual los empleados están constantemente comprometidos con el éxito del negocio, y se tenga líderes que sienten pasión por las personas, capaces de comunicar una dirección estratégica con claridad y concisión, y de aplicar prácticas y programas de recursos humanos comprometiéndose con su gente, se pueden obtener los resultados buscados. Asimismo, se logra que los empleados estén altamente comprometidos, pues confían en sus líderes, en las decisiones y direcciones que ellos toman”, puntualiza Pilar Álvarez consultora señor de Hewitt Associates Chile.

Productos y Servicios La oferta comercial de una empresa y su servicio al cliente constituyen, probablemente, la dimensión con mayor impacto en la reputación. La calidad es una condición indispensable para ser una empresa admirada. Esta pieza de la reputación integra aspectos tales como: la calidad de los productos/servicios, el nivel de servicio al cliente, la relación calidad precio, la capacidad de la compañía para resolver errores o imprevistos... Los resultados de las investigaciones cualitativas del fRC demuestran que los distintos stakeholders (público, empleados...) tienden a situarse en la posición de los consumidores cuando son preguntados por el concepto de reputación, resaltando la calidad como el aspecto mas relevante para la construcción de ésta.

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Innovación La supervivencia de las empresas en un mundo tan cambiante pasa necesariamente por la innovación. Una organización que no innove está condenada al fracaso. El foro de reputación corporativa entiende la innovación, no sólo como lanzamiento de nuevos productos y servicios, sino como la capacidad de reinventar los modos de hacer negocio, incluyendo aspectos como la innovación de la estrategia o en los procesos. Para contar con una buena reputación, las empresas deben estimular la generación de ideas en sus organizaciones. Ética y Buen Gobierno La transparencia, la prevención de la corrupción y el fraude, el uso adecuado el poder de una empresa en el mercado y, en definitiva, el fomento del comportamiento íntegro de los empleados de una organización, son los principales componentes de esta pieza de reputación. Ofrecer garantías de comportamiento ético y de buen gobierno es una de las demandas en las que el nivel de exigencia ha crecido más en los últimos años, muy en parte por los escándalos reputacionales recientes que todos conocemos. Responsabilidad Social Corporativa La sociedad demanda, cada vez más, que las empresas integren las preocupaciones sociales y medioambientales de los grupos de interés en sus operaciones comerciales. Si bien observamos que el consumidor no está dispuesto a pagar más por los productos responsables, sí lo está a castigar a aquellas empresas que no tienen un comportamiento responsable.

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Las mayores exigencias de responsabilidad no sólo provienen de ONG o consumidores sensibilizados, sino también de colectivos tradicionalmente menos preocupados por estos aspectos como los inversores. Los índices de sostenibilidad son cada vez más populares y los fondos de inversión ética en Europa han experimentado un crecimiento sin precedentes en los últimos cinco años. No hay duda de que la gestión social y medioambiental responsable constituye cada vez más un componente clave para la reputación. Resultados Financieros Las empresas son organizaciones con ánimo de lucro. Sin beneficios, una organización no puede innovar, remunerar adecuadamente a sus empleados o pagar a sus proveedores, y mucho menos, realizar acción social. La obtención de buenos resultados financieros es, por tanto, una condición necesaria para contar con una buena reputación. Para algunos stakeholders como los accionistas y los analistas, ésta es, quizá, la pieza fundamental de la reputación de la compañía. Entorno Laboral La condiciones laborales de una empresa, el clima de trabajo, su cultura y sus valores compartidos y la satisfacción y compromiso de sus empleados, todos ellos son aspectos claves para la reputación. Los empleados son quienes construyen, con sus comportamientos frente a los grupos de interés, la reputación de una empresa. Si ellos no están satisfechos y orgullos de pertenecer a su empresa, difícilmente pueden generar percepciones positivas en los stakeholders.

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Atractivo emocional El atractivo emocional mide la confianza de los grupos de interés en una empresa, su identificación con ella y su preferencia frente a otra. La gestión de la/las marcas de una organización es clave para la mejora del atractivo emocional. Las siete piezas anteriores de la reputación contribuyen, sin duda, a aumentar este vínculo afectivo entre los stakeholders y la empresa.

6.1- Ética-Técnica

El Profesor Javier Fernández Aguado, licenciado en filosofía de la Universidad de Navarra, Master en Marketing, Doctor en Ciencias Económicas y con gran experiencia y estudios en comunicación, señala que existen dos elementos que componen la reputación corporativa: Los elementos estrictamente técnicos: la buena calidad de los productos y servicios, la adecuada relación precio calidad, la asistencia post venta, el reconocimiento de los propios errores cara a los clientes internos y/o externos, el cuidado medioambiental, etc. Los aspectos éticos: no son estos ajenos a los anteriores, en buena medida la falta de ética en muchas empresas procede a la carencia de buena técnica. Se falsifica, por ejemplo, la publicidad, porque no se ha dedicado tiempo y estudio para realizar bien los productos; se ofrecen comisiones para lograr un contrato, porque no está realizándose la mejor de las ofertas. Si bien existen cuestiones algo más complejas, este punto de vista es esencial para entender de mejor manera la relación Ética-Técnica. (ALCALÁ, M. A., 2001)

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7- Caso Metro (análisis)

El 10 de febrero de 2007 se dio inicio al nuevo sistema de transporte en Santiago, el “Transantiago”. Múltiples fallas en su implementación generaron grandes trastornos y problemas en el transporte público; la operación se inició con cerca de 600 buses de los 2.000 que se esperaban lo que acarreó un déficit de oferta provocando esperas de hasta dos horas por parte de los usuarios. La carencia de tarjetas Bip!, medio único y masivo de pago y la falencia en su distribución e implementación, llevó a que se decidiera declarar la gratuidad del servicio por unos días. El gobierno mediante el Subsecretario de Transportes, Danilo Núñez, dio a conocer tres balances a la prensa, donde principalmente se identificaba los problemas de frecuencias de microbuses en las zonas más alejadas del centro, junto con una desinformación generalizada de los usuarios, quienes no sabían qué recorridos deben tomar para llegar a sus destinos. El nuevo sistema que demoró años, había fracasado, vinieron una seguidilla de soluciones incluyendo el cambio de ministro, pero el hecho es que la mala planificación tuvo consecuencias y la desconfianza se instaló generando una crisis de proporciones. Un actor que hasta ese momento había contado con excelente desempeño, comenzó a sentir los efectos colaterales; el Metro fue desde sus inicios el orgullo del transporte chileno, un sistema que siempre había demostrado ser eficiente se vio colapsado no pudiendo satisfacer la abrupta y creciente demanda del público, ya que ahora su rol era una pieza más en este nuevo sistema interconectado de transporte. La crisis le pasó la cuenta y el deterioro de su servicio castigó fuertemente su imagen. Como resultado en las dos últimas mediciones del 2007 y 2008 del Ranking de Reputación Corporativa realizado por Hill & Knowlton Captiva y La Tercera, junto con Collect GFK, Metro salió del grupo de empresas mejor evaluadas habiendo incluso logrado el 2do puesto en 2006. La firma, sin embargo, se hizo cargo. “La gente estaba enojada con nosotros. Por eso, definimos una estrategia para mejorar la calidad, pero sin bajar a nadie del tren”, resume su presidente Clemente Pérez en entrevista a la Tercera. El trabajo se concentró en tres áreas: recuperar la operación; mejorar la experiencia de viaje a través de la implementación de más Bibliometros, ventiladores en estaciones y más equipamiento; y acercar la marca a las personas, para lo cual lanzó la campaña “te llevo bajo la piel”.

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Todo este trabajo dio frutos y en el mismo estudio realizado en 2009, la estatal se incorporó nuevamente entre las empresas con mejor reputación en Chile ubicándose en el puesto N°8, logrando la más alta puntuación en Responsabilidad Social, entre las empresas del rubro transporte. Ranking General Reputación Corporativa 2009 Escala 1 a 1.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Coca Cola Sony Nestlé Soprole Adidas Nike CCU Metro Luchetti Jumbo

2007

2008

2009

813

824

805

822

807

823

809

833

-

-

-

-

777

793

-

-

760

-

790

802

826 820 807 798 798 775 773 773 765 764

Collect GFK, 2009 Con casi dos millones de viajes diarios, Metro se apresta a aumentar en 30% su flota y ya alcanzó los parámetros de eficiencia pre Transantiago, en términos de satisfacción de clientes. Hoy transporta menos de 6 personas por metro cuadrado habiendo superado las 7 en el peak de la crisis, además prepara una emisión de bonos sin garantía estatal para financiar sus nuevas expansiones.

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Confianza en la construcción de Reputación 8- Conclusiones

Hoy la confianza adquiere un papel central en el accionar operacional y comunicacional de las empresas. El caso de Metro y su reposicionamiento es un claro ejemplo de que si se logran dimensionar los efectos y beneficios que puede alcanzar la empresa con una clara orientación, coherente con su misión y con una reputación administrada basada en la confianza podremos tangibilizar de manera práctica y real, retornos relacionales y económicos sostenibles.

Del análisis, se propone un gráfico representativo que ayuda a entender la importancia y flujo de la confianza en la construcción de reputación, ubicándose en el centro de las acciones operativas y comunicacionales.

CONFIANZA EN LA CONSTRUCCION DE REPUTACIÓN

CABRERA. R.C. 2009

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Confianza en la construcción de Reputación

Nos referimos a interacción, a todas aquellas instancias del proceso relacional en las que nuestro producto, servicio u organización toma contacto con nuestros stakeholders, quienes desarrollarán su propia percepción y posicionamiento de marca. Esta percepción dice relación con el atractivo emocional alcanzado, el cual está construido con el desempeño de las variables que componen la reputación.

Cuando nuestro desempeño de interacción logra satisfacer las expectativas, alcanzando niveles de satisfacción por parte de los stakeholders, se produce también una alta probabilidad de repetición en la relación con nuestra marca, aumentando de esta forma los niveles de confianza mutua y a su vez de lealtad.

Cada uno de estos pasos debe ser acompañado de comunicados que consoliden y sostengan lo logrado. De esta forma los grupos de interés se convierten en el “foco de interés”, para lo cual se debe pensar en una comunicación en 360º. Esto nos desafía a vivir en un ambiente de comunicación permanente hacia y desde todos los niveles. Pretender comunicar actitudes positivas de nuestra parte sin tener asidero real, prometiendo pero no cumpliendo, nos hará caer en la incoherencia y rápidamente el factor transparencia puede provocar el efecto opuesto al deseado. Por el contrario si somos coherentes, más allá de nuestra comunicación, serán nuestras acciones las que nos avalen (ética – técnica). En este sentido adoptar una cultura de Responsabilidad Social Empresarial se transforma en una herramienta clave de la sustentabilidad futura.

Este sistema virtuoso debe ser administrado por la alta dirección en todos los sentidos de nuestras operaciones, pero es al interior de la organización donde primero se debe implementar, ya que todos los que la componen son los que en definitiva construirán este puente hacia el exterior.

Es importante mantener canales de comunicación ida y vuelta constantes con nuestras audiencias, que permitan acercarnos más y a su vez monitorear la confianza depositada en nosotros. Si no sabemos escuchar, difícilmente podremos generar lazos. Transmitir y comunicar confianza antes, durante y después de que nuestra audiencia ha tomado contacto con nuestra marca, confirma los grados de satisfacción alcanzados. Sólo cuando este acto de interacción se repite, podemos comenzar a hablar de fidelidad.

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Confianza en la construcción de Reputación

Este esquema pretende ubicar a la confianza como eje de la gestión operacional y comunicacional y es aplicable en todas las variables de construcción de reputación. Se plantea como un proceso holístico donde directivos, empleados, proveedores, la organización completa debe dar el ejemplo. Metro, sufrió el golpe, escuchó las molestias, trabajó en los puntos críticos, fue comunicándolos en la medida que la confianza comenzó a crecer y finalmente transmitió su campaña global. Primero se ponen los huevos, luego se cacarean.

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Confianza en la construcción de Reputación

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