Papeis E Responsab
This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA
Overview
Download & View Papeis E Responsab as PDF for free.
More details
- Words: 3,291
- Pages: 27
Gerenciamento de Projetos
Papéis e Responsabilidades 2006 III-1
Papéis e Responsabilidades
(VWDEHOHoD FODUDPHQWH SDSpLVH H UHVSRQVDELOLGDGHV
*DUDQWDTXHYRFr WHPDVSHVVRDVH DVKDELOLGDGHV FHUWDV
2UJDQL]HSDUDRVXFHVVR
0RQWHDHTXLSH FRQVFLHQFLRVDPHQWH
2
1
Equipes Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando juntas para atingir uma meta comum As equipes melhoram o desempenho dos membros individuais, provendo resultados de maior qualidade
3
Exemplo de Equipe
4
2
Dois Tipos de Equipes Saudável
Disfuncional
5
SHFDGRVFDSLWDLVGDVHTXLSHV (0iULR0DUTXHV
1. "Espelho, espelho m eu, exist e alguém m ais genial do que eu?" Ocorre quando alguém se acha a est rela do t im e *XHUUDGDVHVWUHODV: o que não falt a nesse t im e são est relas 2V7UrV0RVTXHWHLURV, versão reduzida: em vez do fam oso um por t odos, t odos por um , nesse grupo só acont ece o t odos por um . O líder só est á int eressado nos próprios obj et ivos 6tQGURPHGR3LQyTXLR: ninguém m ais acredit a no que o líder fala. Ele( a) perdeu com plet am ent e a credibilidade 2VFDYDOHLURVGD,GDGH0pGLD: no passado, eles usavam arm adura por razões de segurança. Num a equipe, esse é o líder que se prot egeu t ant o a pont o de se t ornar inat ingível 2VDGHSWRVGR1Rp, não é com igo: vale para líderes e m em bros de equipe que não assum em responsabilidades 0LVVmRLPSRVVtYHO: É t ípico das equipes que não acredit am que podem at ingir os obj et ivos 6
3
Que tipo de Equipe é esta?
7
Causas de Equipes Disfuncionais Briga por poder Problemas de personalidade Diferentes padrões de desempenho Liderança ruim
Comunicação ruim Objetivos obscuros Falta de habilidades Procedimentos ruins Papéis e responsabilidades não explicitadas
8
4
O que faz uma equipe ser efetiva Fluxo de informações honesto, aberto e livre Confiança, respeito, colaboração e suporte às pessoas Conflito associado a problemas, não às pessoas Atmosfera sem competição, participativa e sem intimidação Decisão por consenso e por compromisso Equipe orientada para a solução de problemas Poder baseado na competência e contribuição para a equipe e no compromisso para os objetivos da equipe Recompensa baseada na contribuição para o grupo e no reconhecimento dos colegas 9
Pessoas Multitarefa
10
5
O que é ter Espírito de Equipe?
É seguir o grupo de pessoas que tem por prioridade o sucesso em atingir as metas e objetivos propostas pelo grupo.
III-11
Benefícios do Espírito de Equipe no Projeto Colaboração – benefício principal Passar as inform ações que os out ros part icipant es necessit am Aplicação m ais eficient e dos recur sos, t alent os e pot encialidades porque est ão m ais desej osos de part ilhar Tem po para im plem ent ação é reduzida porque as pessoas fazem suas escolhas j unt as e não sequencialm ent e As pessoas responsáv eis pelas decisões e pela solução ficam com pr om issadas em t om á- las por que sent em - se donas do proj et o Exist e pr eocupação com a qualidade e exat idão dos result ados por que as pessoas sent em - se com o part e do esforço da equipe e querem que ela t enha o m elhor r econhecim ent o. 12
6
Lançamento do Projeto Formação de Equipes Saudáveis 1. Definição da missão 2. Definição dos papéis 3. Definição de como as decisões são tomadas e como os conflitos são resolvidos 4. Concordância com procedimentos e métodos 5. Definição de como as reuniões serão realizadas 6. Reconhecer e concordar com as “normas” 7. Definição de metas de desempenho 8. Executar 9. Avaliar desempenho e mudança, quando necessário
13
$0,662 do empreendimento... 2325781,'$'(6 &203(7Ç1&,$: “ Faça MELHOR o que você j á faz bem .”
( Managing t he Nonpr ofit Organizat ions, Pet er F. Drucker)
“ Vej a o que o MERCADO precisa.”
&203520,662: “ Convença seus COLABORADORES da im port ância dos obj et ivos.”
14
7
Contextualizacão de Projetos PLANEJAMENTO
ORGANI ZAÇÃO
Planos desenvolv idos considerando ( a) a organização para at ingi- los e ( b) subsequent e cont role sobre at iv idades e desem penho gerenciais
( a) a organização convert e planos em ações. ( b) cont role exer cido na organização. ( c) a or ganização é proj et ada para facilit ar planej am ent o e cont role
CONTROLE
Mede desem penho versus plano. Corrige desv ios na organização.
Sist em a de cont role é const ruído de acor do com a est rut ura da organização.
Ret roalim ent ação Eficácia de Planos e Organização
SI STEMA DE I NFORMAÇÃO
I nform ação para corrigir desvios
Information Systems fo Modern Management, Murdick & Ross 15
Grupos Participantes Áreas funcionais Grupos de usuários Grupos de Desenvolvimento Grupos de suporte técnico PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos Arquitetura
16
8
Pesquisa da 6LOLFRQFRP
Habilidades em falta
/.&6"
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV *HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
,5$"
/LGHUDQoDH&RPXQLFDomR /LGHUDQoDH&RPXQLFDomR
*.#"
+DELOLGDGHGH9HQGDV +DELOLGDGHGH9HQGDV 2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR 2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR
( "
/tQJXDV(VWUDQJHLUDV /tQJXDV(VWUDQJHLUDV
&#"
1HJRFLDomR 1HJRFLDomR 2XWUDV 2XWUDV
(,"
4$"
!"
#"%$"'&")("+* "-,."0/"21"3 !"
17
Quem é quem no Gerenciamento do Projeto? dI!T R!Y `5N.O m n ]!Q.Y ]5N.O
UWV!X!S Y Z [ \ O5O.V.T X!Q!]5I
G H!IKJ IML N.O P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O
^ Y _ X5`4a5N ]5NbcN GS Y I!Q5Z I
P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O
798: ;<;=>?;=A@B=CDE : F
dV.e.NT Z IML I ]!H!a5NfL I J g!h T Y ]5X i
I!T I!Q5Z IML IjBX!T k4IKZ Y Q!_fI L IlT N LV5Z N 18
9
Porém, ao gerenciar o projeto devemos ficar alerta para: Muitos não-participantes Resistência da gerência média Expectativa aumentada por progressão na empresa e por mudança organizacional Sem recompensas Orçamento extra Foco em economia estimada não em economia real Pouca capacidade de mudança organizacional Os participantes tem conhecimento limitado do negócio e do processo produtivo Grupos de projeto tem vida limitada 19
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos Produzir um artigo final com os recursos disponíveis, considerando as restrições de tempo, custo, qualidade e tecnologia/ desempenho Alcançar os objetivos de utilidade contratual Tomar todas as decisões requeridas que sejam para alternativas ou para o encerramento Responsabilidade final total.
20
10
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos (cont.) Atuar como o ponto principal de comunicação entre o cliente (externo), patrocinador, a alta gerência e as gerências funcionais (internas) “Negociar” com todas as disciplinas funcionais para cumprir com a entrega em tempo, dentro do custo, qualidade e desempenho/ tecnologia Resolver todos os conflitos, se for possível
21
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos (cont.)
Gerência Proj et o Problem as Cult urais Treina m ent o Gerencia Recursos Análise Viabilidade
Engenharia
Problem as Socio- Econ
Suport e Público
Relações Gov erna/
I m pact o e Ct r Am bient al
Suprim ent o
Financia m ent o
Const rução
L. J. Weber , et all, The Pr oj ect Sponsor’s View , Pr oceedings, PMI , 1977
22
11
Papéis I ndependent es e Responsabilidades Part ilhadas Project Manager Gerenciam ent o de Pr oj et os
Problem as: Quem é responsável? Exist e um a hierarquia? Qual aut oridade?
Gerenciam ent o de Pr odut os
Desenvolv im ent o
ots4p9u vBw9xyp9v6r5z { z}|fq~B9s!u z
o9pBqr5p
Qual account abilit y? Logíst ica
. BK K .K ! f ¡ ¢ K £ ¤! ¥! ¡ ¥. ¦ 23
Parcerias - Problemas Foco primário: atingir os objetivos através de
Grupos funcionais são centros de competência para servir aos projetos e processos operacionais Gerentes de projetos fazem revisão de desempenho de gerentes funcionais e seus empregados dos fornecedores
Executivos estabelecem prioridades para grupos funcionais 24
12
Organização: Gerenciamento Matricial ° ¯´· ² µ ´´¿² ¿· ²©° · ·©¯³ · ¶´³ · ¶ ®· ²· ¿®µ · ± ¿ · ¸± «¸« Á ¸Á ²¸ « ² ¯ « ¶ ¯ · ¶ ± · ¸± ©¸ ¯©«¯« Problemas: Objetivos ¬ ¬ ª©«ª ª¯ « ±ª²± ª ² ª Autoridade ®«®¯ « ¯ © © ¯ ² ¯ ² ¯ ¬ ª« ª± ² ª©¯ ¬ Á ª«Á ¯« « ªÃ ¯ ª ± à ª² ¯ ª² ¯ ©¯ Responsabilização Responsabilidade ° ª° ±ª²± « ² ¯ « ³ ¯ ³ © ª© ª ° ¯° ´¯ ´® ª® ª µ² ±µ¶ ± · ¶ ¸ · ¸ Territórios e Privilégios Alheios ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« § ¨¬ § © ¨ « ª©«ª® ©«¯ ª©ª »· ® ª ³ ª³ ¹ ´ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« ¬ « ® ¯ ª¹ ´»¶ ¼¶ ª·¼ ® ½ ª ª· ½¸ · ¸ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¾ ¹ ¾À »Á±¹ ¯¶»± ·¯·¶ ¯ ® ¿· · ±Â¯ª® ¸± ª ¿¸¿ À Á ¯ ¯¿  § ¨¬ § ©¨ « ª©«ª® ©«¯ ª©ª ¬ « ® ¯ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« 25
Equipes Inter Funcionais Membros de equipe vindos de diferentes funções Membros internos da equipe e vários fornecedores
Ambientes de gerenciamento de projetos bem sucedidos rejeitam a abordagem do silo funcional ÄMÅ.Æ Ç È ÉÊ5Ç Å.ËKÅ
ÄMÅ.Æ Ç È ÉÌ5ÍÎÈ Ï È ÐÇ Å.Ñ ÅÒÄMÅ.Æ Ç È ÉÊKÓÇ Æ Ô
ÕÇ Ó5Ö Ô.Æ È ÉKÅ.Ñ Ó
26
13
Estrutura de Governança do Gerenciamento do Programa &RPLWr ([HFXWLYR
ã ÓÞ?ß Ç Å Ù 5Ê È ×.Å×.ØKÅ Ù Ü Ô.Æ ÓÇ Ô.ÙBÔ äÔ.ÚÈ å Ô Ù Ì.×.Ú Ô×Û.ÅÇ È Å Ñ ÔÝÜÈ ÙÆ ÔÞfÅ Ù
6WHHULQJ &RPPLWWHH
ÕÇ Óß Ç È Ô.Æ àÇ È Ó áÓâÕÇ Ó ËKÔ ÙÙÓ ã ÓÞfÔÇ Ë5È ÅÏ
æç4è.é!êëè4ìí î ïî ðìðç5è ñ Controlados por exceções (comerciais, exceções do projeto) Facilitação, orientação, remoção de barreiras (fora do escopo do Steering Committee) Envolvimento inter-organizacional dos executivos Precedência sobre projetos logicamente relacionados
Lidar com: Barreiras inter-funções Problemas
Receber: Status de Alto Nível
ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ôý
Facilitação, orientação, remoção de barreira Envolvimento inter-organizacional dos executivos Dá a aprovação para prosseguir por Fase
Õ.Åß!þÈ Ù Gerente de Desenvolvimento Gerente de Projeto Gerente de Tecnologia Mão de Obra do Projeto Mão de Obra do Fornecedor
(TXLSH GR 3URMHWR
ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ôý Planejamento, execução, controle e encerramento a nível de projeto
27
Execução da Estratégia Pr opost a de Pr oj et o
ÿÿ
Pr oj et os Rej eit ados
Pr opost a de Pr oj et o
Pr opost a de Pr oj et o
ÿ ! " # #$ %&#$' () * # + , # - . ! ÿ / , # +
0
Backlog de Pr oj et os Pr oj et os Apr ovados e Alocados
28
14
Perspectiva Estratégica de Projetos 12 3 4658769;:)< =>4@? 9A2
NFE mm I!!I tbbtXMXMIKIKO5O5ZZ TT X4X4ZZ nn __YY ]4]4NF GH ]5I!S I!Q!]!Y X E JWe.I!T X5]!Y NQ!X!S
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAC
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAD
l I!T O.e.I5]KZ Y R5X n Y Q!X!Q!]5I!Y T X
kNP gVbTY Q] MgVSOX ][X ]VX R^OP ] STN Q ZY \V]
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I GS Y I!Q5Z I4O
K LMONPN Q RTSUNVL WTNMOX ROX Y ZVRTS[PN STN Q ZY \V] P ]S[M^ Y N _TX NVS
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NB
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I lT N ]5I4O5O5N.O
` X Y a6Y bORQRTS[] WVN Q RV\VcNVS PN[N _TX Q Nd R8P ]6STN Q ZY \V]
l X Y ^ Y bORQR[Q NPVN Y _VSOX R^ RVP R NTm Y MY N _TX N a8N _TX N
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I \ e T I!Q!LY oKX5_ I!b
h _]ZVRQ N aiX NM_] ^ ] d Y RTS Q N _TX jTZTN Y S
eNVSTN _VZV] ^ ZTN Q][X R^ N _TX ] f g a[R_] 29
O Gerenciamento por Objetivos estabelece um vínculo direto entre a visão e o trabalho do dia-a-dia v>w x8y8z
m N L N.OMN.OY Q!LY ]5X5L.NT I4O ItY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4OtI4O4Z a5N LY T I4Z X!btI!Q5Z I R!Y Q!].V.S X5L N.OtX5N?jBX!e.X G O5Z T X4Z n _Y ]5N
jBX!e.X G O5Z T X4Z n _Y ]5N
u btXMX5L.R5I!T Z I!Q!]!Y X X!Q5Z I5]!Y e.X4L XML.N Y Q!LY ]5X5L NTX4O4O.Y Q!X!S XMX Q!I5]5I4O5O.Y L.X5L.IML IMX4`5a4N Y btI5LY X4Z X J6OY Q!LY ]5X5L NT IKO J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.OtItQ!a5N J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.Oe.I!T bY Z I!b V.b e.X!Q!NT X!btX h.X!S X!Q!]5I5X4L N
O btI4Z X4OtI4O4Z a5N \ L IKJ Y Q.Y L X4OMI9O!a4N btI!Q5O.V.T g4R5I!Y O
jBI4Z X4O d]5NT I5]5X!T L
Rotação R$
4012
Crescimento 4.5% ROCE
12.1%
Satisfac. Cliente Lealdade Cliente
\ ` p I4O q l r J8s G m JBdt
80% 72%
\ 4I O5Z T X4Z n _Y XML X9I!be T I4O!X L I4Z I!T bY Q!XMX4OY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4O X4Z V!X!Y OtIWJ V5Z V.T X4O 30
15
O Papel do PMO Escritório de Projeto
Desenvolver e implementar processos de gerenciamento de projetos e soluções de desenvolvimento, incluindo orientações e ferramentas Facilitar o *DWLQJ de Projetos e 4XDOLW\ $VVXUDQFH dos Projetos Consultor de GP/facilitador para projetos do portfolio continua 31
O Papel do PMO Escritório de Projeto (cont) Implementar o Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos e o Repositório Central de dados de todos os projetos Desenhar e implementar a avaliação de projetos e processos de iniciação Apoiar o gerenciamento de atividades preliminares e de análise para as equipes intra-organizacional e funcionais continua 32
16
O Papel do PMO Escritório de Projeto (cont) Participação no Gerenciamento do Programa / Portfolio de Projetos Prover dados consolidados do projeto para Revisão e Análise do Projeto
Prover ferramentas e produtos para o desenvolvimento de habilidades em GP
33
O Papel do Gerente de Projeto Ponto único de responsabilização pelo desempenho do projeto Coordenação e direção Obtenção de recursos Comunicação Administração dos relacionamentos – com colegas, subordinados, superiores e clientes Relacionamento com o grupo multifuncional e o patrocinador
34
17
Gerente do Projeto: Papel e Responsabilidade O jogo de evitar responsabilidades termina aqui: o gerente do projeto é o responsável. 5HTXLVLWRVGH4XDOLILFDomR
6RIW &RPXQLFDomR Motivação Administração do estresse Construção de um senso de equipe Gerenciamento das mudanças
+DUG
Elaboração do Cronograma Alocação de Pessoal Análise das atividades Controle do projeto 35
Autoridade Mínima do Gerente do Projeto Obter compromissos formais e planos de todos os participantes Receber regularmente, de todos os participantes, informações precisas sobre o progresso feito nos compromissos e planos Reportar de forma precisa, completa, e regular, o progresso feito ou sua falta
36
18
Líder de Equipe ou Principal Responsável por: Gerenciamento do desempenho do grupo Alinhamento com os sub-planos acordados Reporte para o gerente de projeto – responsabilização (accountability) Talvez uma conduta por grupo de desempenho 37
O Papel do Cliente / Patrocinador Estabelecer os objetivos Descrever os requisitos Aprovar a definição dos requisitos Participar do planejamento dos testes e implementação Fornecer recursos para os testes Fazer o aceite do produto Integrar ativamente o produto em uso 38
19
O Papel Negocial do Gerente de Projeto GARANTIR QUE: Papéis e responsabilidades negociais estão definidas O plano negocial de projeto é criado, mantido, gerenciado e coordenado dentro do Plano Mestre do projeto Aderência dos termos do Project Charter aprovado Problemas relacionados ao projeto são resolvidos ou escalonados continua 39
O Papel Negocial do Gerente de Projeto (cont) RESPONSÁVEL POR Entregar objetivos negociais e funcionalidade negocial No prazo Dentro do orçamento e Com qualidade adequada, Atendendo as necessidades do negócio continua 40
20
O Papel Negocial do Gerente de Projeto (cont) COORDENANDO COM O gerente do programa do negócio O analista de negócios Os gerentes das áreas administrativas O gerente de teste O gerente de operações
41
Papéis do Executor Pessoa chave do negócio Pessoa chave de operações Analista de sistemas Analista de negócios Pessoa chave de suporte
42
21
Matriz de Responsabilidade no Projeto Obj et ivo: Prover alocação de responsabilidades t ípicas para cada at ividade Usar como um ponto de partida Ajustar ao projeto Garantir que todas as atividades estão alocadas Promover responsabilização (accountability)
43
Matriz de Responsabilidade/Produtos {
= Responsável | = Aprova } = Suporte ~ = Informa = Consulta
$WLYLGDGHV
*UXSRV)XQFLRQDLV
Define enfoque de gerenciamento de qualidade Estima custo de desenvolvimento Prepara especificação de requisitos Prepara as especificações do desenho Desenvolve material de treinamento do usuário 44
22
Matriz de Responsabilidade: Desenvolvimento de Novo Produto
3DSpLV
2UJDQL]Do}HV)XQFLRQDLV U
U #> i
S,R
R
Análise de Requisitos
P
S
R,A
Pesquisa e Desenvolvimento
R,S
P
R,S,A
Desenho
P
S
S,A
Teste de Mercado
A
S,R
P
A,R,S
R
Teste do Produto
A,S
P
S,R
S
P
S,R
R,S
P
S,R
S,R
P
S,A
S,R
Desenho do Processo Desenho do Equipamento
R,S
Início da Produção
= Pessoa Chav e
= Revisor
= Aprov ação
= Suport e
45
Exercício: Atribuição de Responsabilidades Rever a Matriz de Responsabilidade do Projeto Identificar as pessoas no projeto que exercerão os papeis na matriz Existem muitos grupos envolvidos? Quão importante é transparência na atribuição de responsabilidades? Qual é o papel dos grupos Corporativo x Local?
46
23
Avaliar a Adequação da Alocação Cada membro da equipe tem o nível de habilidade e experiência para executar o trabalho? Que premissas diminuem o seu plano – avaliar equipe real x expectativa Que impacto pessoas com menor nível de habilidades tem no risco? No cronograma? Como compensar pelos novatos? 47
A Matriz de Qualificações Avalia a Adequação da Mão de Obra 6 ¡ ¢@£ ¤ ¥§¦ ¢@£ ¨ © ¨ ª¢6«¬ 6
0 1 2 3 4
Redação Técnica
Telecom
Cobol
«
Uma nota para cada pessoa (recomenda-se que as pessoas dêem notas a si mesmas) = Nenhuma • Determinar necessidades, = Qualificado Usado para • Avaliar cobertura • Identificar requisitos de = Pouca experiência treinamento = Experiente = Perito 48
24
Resumo dos Papéis e Responsabilidades Montar as equipes conscientemente Estabelecer claramente os papéis e responsabilidades Assegurar-se que poderá contar com as pessoas e as qualificações adequadas 2UJDQL]HVHSDUDWHUVXFHVVR Administre os fornecedores de forma eficiente 49
Relações com Fornecedores Os fornecedores são parte da equipe É essencial que haja a definição clara do escopo e contratos relativos a papeis e responsabilidades A definição do escopo deve ser aceita mutuamente Os fornecedores devem contribuir com planos suficientemente detalhados e atualizações periódicas do status
50
25
O Papel do Gerente de Projeto com os Fornecedores Qual é o papel do Gerent e de Proj et o nas relações com os fornecedores? Seleção Estabelecimento dos critérios de escopo e aceitação Controle do contrato Aprovação dos produtos finais Revisão do desempenho 51
Fornecedores e Tipos de Contratos Preço Fixo Pagamento por resultados Preço baseado na definição de escopo O vendedor está auto motivado O gerenciamento do cumprimento do cronograma é necessário Custo reembolsável Pagamento pelo tempo e custos (T&C) Uma administração mais detalhada da equipe do fornecedor se faz necessária 52
26
Gerenciando "SubContratados", seja trabalhando dentro da empresa ou nos Fornecedores
Obtenha um cronograma com marcos Obtenha um contrato inicial ou acordo sobre o fornecimento de relatórios de andamento Acompanhe regularmente Evite micro-administrar Não deixe "espaço" demais Gerencie por responsabilização
53
Dúvidas?
54
27
Papéis e Responsabilidades 2006 III-1
Papéis e Responsabilidades
(VWDEHOHoD FODUDPHQWH SDSpLVH H UHVSRQVDELOLGDGHV
*DUDQWDTXHYRFr WHPDVSHVVRDVH DVKDELOLGDGHV FHUWDV
2UJDQL]HSDUDRVXFHVVR
0RQWHDHTXLSH FRQVFLHQFLRVDPHQWH
2
1
Equipes Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando juntas para atingir uma meta comum As equipes melhoram o desempenho dos membros individuais, provendo resultados de maior qualidade
3
Exemplo de Equipe
4
2
Dois Tipos de Equipes Saudável
Disfuncional
5
SHFDGRVFDSLWDLVGDVHTXLSHV (0iULR0DUTXHV
1. "Espelho, espelho m eu, exist e alguém m ais genial do que eu?" Ocorre quando alguém se acha a est rela do t im e *XHUUDGDVHVWUHODV: o que não falt a nesse t im e são est relas 2V7UrV0RVTXHWHLURV, versão reduzida: em vez do fam oso um por t odos, t odos por um , nesse grupo só acont ece o t odos por um . O líder só est á int eressado nos próprios obj et ivos 6tQGURPHGR3LQyTXLR: ninguém m ais acredit a no que o líder fala. Ele( a) perdeu com plet am ent e a credibilidade 2VFDYDOHLURVGD,GDGH0pGLD: no passado, eles usavam arm adura por razões de segurança. Num a equipe, esse é o líder que se prot egeu t ant o a pont o de se t ornar inat ingível 2VDGHSWRVGR1Rp, não é com igo: vale para líderes e m em bros de equipe que não assum em responsabilidades 0LVVmRLPSRVVtYHO: É t ípico das equipes que não acredit am que podem at ingir os obj et ivos 6
3
Que tipo de Equipe é esta?
7
Causas de Equipes Disfuncionais Briga por poder Problemas de personalidade Diferentes padrões de desempenho Liderança ruim
Comunicação ruim Objetivos obscuros Falta de habilidades Procedimentos ruins Papéis e responsabilidades não explicitadas
8
4
O que faz uma equipe ser efetiva Fluxo de informações honesto, aberto e livre Confiança, respeito, colaboração e suporte às pessoas Conflito associado a problemas, não às pessoas Atmosfera sem competição, participativa e sem intimidação Decisão por consenso e por compromisso Equipe orientada para a solução de problemas Poder baseado na competência e contribuição para a equipe e no compromisso para os objetivos da equipe Recompensa baseada na contribuição para o grupo e no reconhecimento dos colegas 9
Pessoas Multitarefa
10
5
O que é ter Espírito de Equipe?
É seguir o grupo de pessoas que tem por prioridade o sucesso em atingir as metas e objetivos propostas pelo grupo.
III-11
Benefícios do Espírito de Equipe no Projeto Colaboração – benefício principal Passar as inform ações que os out ros part icipant es necessit am Aplicação m ais eficient e dos recur sos, t alent os e pot encialidades porque est ão m ais desej osos de part ilhar Tem po para im plem ent ação é reduzida porque as pessoas fazem suas escolhas j unt as e não sequencialm ent e As pessoas responsáv eis pelas decisões e pela solução ficam com pr om issadas em t om á- las por que sent em - se donas do proj et o Exist e pr eocupação com a qualidade e exat idão dos result ados por que as pessoas sent em - se com o part e do esforço da equipe e querem que ela t enha o m elhor r econhecim ent o. 12
6
Lançamento do Projeto Formação de Equipes Saudáveis 1. Definição da missão 2. Definição dos papéis 3. Definição de como as decisões são tomadas e como os conflitos são resolvidos 4. Concordância com procedimentos e métodos 5. Definição de como as reuniões serão realizadas 6. Reconhecer e concordar com as “normas” 7. Definição de metas de desempenho 8. Executar 9. Avaliar desempenho e mudança, quando necessário
13
$0,662 do empreendimento... 2325781,'$'(6 &203(7Ç1&,$: “ Faça MELHOR o que você j á faz bem .”
( Managing t he Nonpr ofit Organizat ions, Pet er F. Drucker)
“ Vej a o que o MERCADO precisa.”
&203520,662: “ Convença seus COLABORADORES da im port ância dos obj et ivos.”
14
7
Contextualizacão de Projetos PLANEJAMENTO
ORGANI ZAÇÃO
Planos desenvolv idos considerando ( a) a organização para at ingi- los e ( b) subsequent e cont role sobre at iv idades e desem penho gerenciais
( a) a organização convert e planos em ações. ( b) cont role exer cido na organização. ( c) a or ganização é proj et ada para facilit ar planej am ent o e cont role
CONTROLE
Mede desem penho versus plano. Corrige desv ios na organização.
Sist em a de cont role é const ruído de acor do com a est rut ura da organização.
Ret roalim ent ação Eficácia de Planos e Organização
SI STEMA DE I NFORMAÇÃO
I nform ação para corrigir desvios
Information Systems fo Modern Management, Murdick & Ross 15
Grupos Participantes Áreas funcionais Grupos de usuários Grupos de Desenvolvimento Grupos de suporte técnico PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos Arquitetura
16
8
Pesquisa da 6LOLFRQFRP
Habilidades em falta
/.&6"
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV *HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
,5$"
/LGHUDQoDH&RPXQLFDomR /LGHUDQoDH&RPXQLFDomR
*.#"
+DELOLGDGHGH9HQGDV +DELOLGDGHGH9HQGDV 2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR 2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR
( "
/tQJXDV(VWUDQJHLUDV /tQJXDV(VWUDQJHLUDV
&#"
1HJRFLDomR 1HJRFLDomR 2XWUDV 2XWUDV
(,"
4$"
!"
#"%$"'&")("+* "-,."0/"21"3 !"
17
Quem é quem no Gerenciamento do Projeto? dI!T R!Y `5N.O m n ]!Q.Y ]5N.O
UWV!X!S Y Z [ \ O5O.V.T X!Q!]5I
G H!IKJ IML N.O P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O
^ Y _ X5`4a5N ]5NbcN GS Y I!Q5Z I
P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O
798: ;<;=>?;=A@B=CDE : F
dV.e.NT Z IML I ]!H!a5NfL I J g!h T Y ]5X i
I!T I!Q5Z IML IjBX!T k4IKZ Y Q!_fI L IlT N LV5Z N 18
9
Porém, ao gerenciar o projeto devemos ficar alerta para: Muitos não-participantes Resistência da gerência média Expectativa aumentada por progressão na empresa e por mudança organizacional Sem recompensas Orçamento extra Foco em economia estimada não em economia real Pouca capacidade de mudança organizacional Os participantes tem conhecimento limitado do negócio e do processo produtivo Grupos de projeto tem vida limitada 19
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos Produzir um artigo final com os recursos disponíveis, considerando as restrições de tempo, custo, qualidade e tecnologia/ desempenho Alcançar os objetivos de utilidade contratual Tomar todas as decisões requeridas que sejam para alternativas ou para o encerramento Responsabilidade final total.
20
10
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos (cont.) Atuar como o ponto principal de comunicação entre o cliente (externo), patrocinador, a alta gerência e as gerências funcionais (internas) “Negociar” com todas as disciplinas funcionais para cumprir com a entrega em tempo, dentro do custo, qualidade e desempenho/ tecnologia Resolver todos os conflitos, se for possível
21
Principais Responsabilidades do Gerente de Projetos (cont.)
Gerência Proj et o Problem as Cult urais Treina m ent o Gerencia Recursos Análise Viabilidade
Engenharia
Problem as Socio- Econ
Suport e Público
Relações Gov erna/
I m pact o e Ct r Am bient al
Suprim ent o
Financia m ent o
Const rução
L. J. Weber , et all, The Pr oj ect Sponsor’s View , Pr oceedings, PMI , 1977
22
11
Papéis I ndependent es e Responsabilidades Part ilhadas Project Manager Gerenciam ent o de Pr oj et os
Problem as: Quem é responsável? Exist e um a hierarquia? Qual aut oridade?
Gerenciam ent o de Pr odut os
Desenvolv im ent o
ots4p9u vBw9xyp9v6r5z { z}|fq~B9s!u z
o9pBqr5p
Qual account abilit y? Logíst ica
. BK K .K ! f ¡ ¢ K £ ¤! ¥! ¡ ¥. ¦ 23
Parcerias - Problemas Foco primário: atingir os objetivos através de
Grupos funcionais são centros de competência para servir aos projetos e processos operacionais Gerentes de projetos fazem revisão de desempenho de gerentes funcionais e seus empregados dos fornecedores
Executivos estabelecem prioridades para grupos funcionais 24
12
Organização: Gerenciamento Matricial ° ¯´· ² µ ´´¿² ¿· ²©° · ·©¯³ · ¶´³ · ¶ ®· ²· ¿®µ · ± ¿ · ¸± «¸« Á ¸Á ²¸ « ² ¯ « ¶ ¯ · ¶ ± · ¸± ©¸ ¯©«¯« Problemas: Objetivos ¬ ¬ ª©«ª ª¯ « ±ª²± ª ² ª Autoridade ®«®¯ « ¯ © © ¯ ² ¯ ² ¯ ¬ ª« ª± ² ª©¯ ¬ Á ª«Á ¯« « ªÃ ¯ ª ± à ª² ¯ ª² ¯ ©¯ Responsabilização Responsabilidade ° ª° ±ª²± « ² ¯ « ³ ¯ ³ © ª© ª ° ¯° ´¯ ´® ª® ª µ² ±µ¶ ± · ¶ ¸ · ¸ Territórios e Privilégios Alheios ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« § ¨¬ § © ¨ « ª©«ª® ©«¯ ª©ª »· ® ª ³ ª³ ¹ ´ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« ¬ « ® ¯ ª¹ ´»¶ ¼¶ ª·¼ ® ½ ª ª· ½¸ · ¸ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯«
¾ ¹ ¾À »Á±¹ ¯¶»± ·¯·¶ ¯ ® ¿· · ±Â¯ª® ¸± ª ¿¸¿ À Á ¯ ¯¿  § ¨¬ § ©¨ « ª©«ª® ©«¯ ª©ª ¬ « ® ¯ ¹ º¹ ªº¶ª ¶ ² ¯² «¯« 25
Equipes Inter Funcionais Membros de equipe vindos de diferentes funções Membros internos da equipe e vários fornecedores
Ambientes de gerenciamento de projetos bem sucedidos rejeitam a abordagem do silo funcional ÄMÅ.Æ Ç È ÉÊ5Ç Å.ËKÅ
ÄMÅ.Æ Ç È ÉÌ5ÍÎÈ Ï È ÐÇ Å.Ñ ÅÒÄMÅ.Æ Ç È ÉÊKÓÇ Æ Ô
ÕÇ Ó5Ö Ô.Æ È ÉKÅ.Ñ Ó
26
13
Estrutura de Governança do Gerenciamento do Programa &RPLWr ([HFXWLYR
ã ÓÞ?ß Ç Å Ù 5Ê È ×.Å×.ØKÅ Ù Ü Ô.Æ ÓÇ Ô.ÙBÔ äÔ.ÚÈ å Ô Ù Ì.×.Ú Ô×Û.ÅÇ È Å Ñ ÔÝÜÈ ÙÆ ÔÞfÅ Ù
6WHHULQJ &RPPLWWHH
ÕÇ Óß Ç È Ô.Æ àÇ È Ó áÓâÕÇ Ó ËKÔ ÙÙÓ ã ÓÞfÔÇ Ë5È ÅÏ
æç4è.é!êëè4ìí î ïî ðìðç5è ñ Controlados por exceções (comerciais, exceções do projeto) Facilitação, orientação, remoção de barreiras (fora do escopo do Steering Committee) Envolvimento inter-organizacional dos executivos Precedência sobre projetos logicamente relacionados
Lidar com: Barreiras inter-funções Problemas
Receber: Status de Alto Nível
ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ôý
Facilitação, orientação, remoção de barreira Envolvimento inter-organizacional dos executivos Dá a aprovação para prosseguir por Fase
Õ.Åß!þÈ Ù Gerente de Desenvolvimento Gerente de Projeto Gerente de Tecnologia Mão de Obra do Projeto Mão de Obra do Fornecedor
(TXLSH GR 3URMHWR
ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ôý Planejamento, execução, controle e encerramento a nível de projeto
27
Execução da Estratégia Pr opost a de Pr oj et o
ÿÿ
Pr oj et os Rej eit ados
Pr opost a de Pr oj et o
Pr opost a de Pr oj et o
ÿ ! " # #$ %&#$' () * # + , # - . ! ÿ / , # +
0
Backlog de Pr oj et os Pr oj et os Apr ovados e Alocados
28
14
Perspectiva Estratégica de Projetos 12 3 4658769;:)< =>4@? 9A2
NFE mm I!!I tbbtXMXMIKIKO5O5ZZ TT X4X4ZZ nn __YY ]4]4NF GH ]5I!S I!Q!]!Y X E JWe.I!T X5]!Y NQ!X!S
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAC
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAD
l I!T O.e.I5]KZ Y R5X n Y Q!X!Q!]5I!Y T X
kNP gVbTY Q] MgVSOX ][X ]VX R^OP ] STN Q ZY \V]
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I GS Y I!Q5Z I4O
K LMONPN Q RTSUNVL WTNMOX ROX Y ZVRTS[PN STN Q ZY \V] P ]S[M^ Y N _TX NVS
m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NB
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I lT N ]5I4O5O5N.O
` X Y a6Y bORQRTS[] WVN Q RV\VcNVS PN[N _TX Q Nd R8P ]6STN Q ZY \V]
l X Y ^ Y bORQR[Q NPVN Y _VSOX R^ RVP R NTm Y MY N _TX N a8N _TX N
l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I \ e T I!Q!LY oKX5_ I!b
h _]ZVRQ N aiX NM_] ^ ] d Y RTS Q N _TX jTZTN Y S
eNVSTN _VZV] ^ ZTN Q][X R^ N _TX ] f g a[R_] 29
O Gerenciamento por Objetivos estabelece um vínculo direto entre a visão e o trabalho do dia-a-dia v>w x8y8z
m N L N.OMN.OY Q!LY ]5X5L.NT I4O ItY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4OtI4O4Z a5N LY T I4Z X!btI!Q5Z I R!Y Q!].V.S X5L N.OtX5N?jBX!e.X G O5Z T X4Z n _Y ]5N
jBX!e.X G O5Z T X4Z n _Y ]5N
u btXMX5L.R5I!T Z I!Q!]!Y X X!Q5Z I5]!Y e.X4L XML.N Y Q!LY ]5X5L NTX4O4O.Y Q!X!S XMX Q!I5]5I4O5O.Y L.X5L.IML IMX4`5a4N Y btI5LY X4Z X J6OY Q!LY ]5X5L NT IKO J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.OtItQ!a5N J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.Oe.I!T bY Z I!b V.b e.X!Q!NT X!btX h.X!S X!Q!]5I5X4L N
O btI4Z X4OtI4O4Z a5N \ L IKJ Y Q.Y L X4OMI9O!a4N btI!Q5O.V.T g4R5I!Y O
jBI4Z X4O d]5NT I5]5X!T L
Rotação R$
4012
Crescimento 4.5% ROCE
12.1%
Satisfac. Cliente Lealdade Cliente
\ ` p I4O q l r J8s G m JBdt
80% 72%
\ 4I O5Z T X4Z n _Y XML X9I!be T I4O!X L I4Z I!T bY Q!XMX4OY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4O X4Z V!X!Y OtIWJ V5Z V.T X4O 30
15
O Papel do PMO Escritório de Projeto
Desenvolver e implementar processos de gerenciamento de projetos e soluções de desenvolvimento, incluindo orientações e ferramentas Facilitar o *DWLQJ de Projetos e 4XDOLW\ $VVXUDQFH dos Projetos Consultor de GP/facilitador para projetos do portfolio continua 31
O Papel do PMO Escritório de Projeto (cont) Implementar o Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos e o Repositório Central de dados de todos os projetos Desenhar e implementar a avaliação de projetos e processos de iniciação Apoiar o gerenciamento de atividades preliminares e de análise para as equipes intra-organizacional e funcionais continua 32
16
O Papel do PMO Escritório de Projeto (cont) Participação no Gerenciamento do Programa / Portfolio de Projetos Prover dados consolidados do projeto para Revisão e Análise do Projeto
Prover ferramentas e produtos para o desenvolvimento de habilidades em GP
33
O Papel do Gerente de Projeto Ponto único de responsabilização pelo desempenho do projeto Coordenação e direção Obtenção de recursos Comunicação Administração dos relacionamentos – com colegas, subordinados, superiores e clientes Relacionamento com o grupo multifuncional e o patrocinador
34
17
Gerente do Projeto: Papel e Responsabilidade O jogo de evitar responsabilidades termina aqui: o gerente do projeto é o responsável. 5HTXLVLWRVGH4XDOLILFDomR
6RIW &RPXQLFDomR Motivação Administração do estresse Construção de um senso de equipe Gerenciamento das mudanças
+DUG
Elaboração do Cronograma Alocação de Pessoal Análise das atividades Controle do projeto 35
Autoridade Mínima do Gerente do Projeto Obter compromissos formais e planos de todos os participantes Receber regularmente, de todos os participantes, informações precisas sobre o progresso feito nos compromissos e planos Reportar de forma precisa, completa, e regular, o progresso feito ou sua falta
36
18
Líder de Equipe ou Principal Responsável por: Gerenciamento do desempenho do grupo Alinhamento com os sub-planos acordados Reporte para o gerente de projeto – responsabilização (accountability) Talvez uma conduta por grupo de desempenho 37
O Papel do Cliente / Patrocinador Estabelecer os objetivos Descrever os requisitos Aprovar a definição dos requisitos Participar do planejamento dos testes e implementação Fornecer recursos para os testes Fazer o aceite do produto Integrar ativamente o produto em uso 38
19
O Papel Negocial do Gerente de Projeto GARANTIR QUE: Papéis e responsabilidades negociais estão definidas O plano negocial de projeto é criado, mantido, gerenciado e coordenado dentro do Plano Mestre do projeto Aderência dos termos do Project Charter aprovado Problemas relacionados ao projeto são resolvidos ou escalonados continua 39
O Papel Negocial do Gerente de Projeto (cont) RESPONSÁVEL POR Entregar objetivos negociais e funcionalidade negocial No prazo Dentro do orçamento e Com qualidade adequada, Atendendo as necessidades do negócio continua 40
20
O Papel Negocial do Gerente de Projeto (cont) COORDENANDO COM O gerente do programa do negócio O analista de negócios Os gerentes das áreas administrativas O gerente de teste O gerente de operações
41
Papéis do Executor Pessoa chave do negócio Pessoa chave de operações Analista de sistemas Analista de negócios Pessoa chave de suporte
42
21
Matriz de Responsabilidade no Projeto Obj et ivo: Prover alocação de responsabilidades t ípicas para cada at ividade Usar como um ponto de partida Ajustar ao projeto Garantir que todas as atividades estão alocadas Promover responsabilização (accountability)
43
Matriz de Responsabilidade/Produtos {
= Responsável | = Aprova } = Suporte ~ = Informa = Consulta
$WLYLGDGHV
*UXSRV)XQFLRQDLV
Define enfoque de gerenciamento de qualidade Estima custo de desenvolvimento Prepara especificação de requisitos Prepara as especificações do desenho Desenvolve material de treinamento do usuário 44
22
Matriz de Responsabilidade: Desenvolvimento de Novo Produto
3DSpLV
2UJDQL]Do}HV)XQFLRQDLV U
U #> i
S,R
R
Análise de Requisitos
P
S
R,A
Pesquisa e Desenvolvimento
R,S
P
R,S,A
Desenho
P
S
S,A
Teste de Mercado
A
S,R
P
A,R,S
R
Teste do Produto
A,S
P
S,R
S
P
S,R
R,S
P
S,R
S,R
P
S,A
S,R
Desenho do Processo Desenho do Equipamento
R,S
Início da Produção
= Pessoa Chav e
= Revisor
= Aprov ação
= Suport e
45
Exercício: Atribuição de Responsabilidades Rever a Matriz de Responsabilidade do Projeto Identificar as pessoas no projeto que exercerão os papeis na matriz Existem muitos grupos envolvidos? Quão importante é transparência na atribuição de responsabilidades? Qual é o papel dos grupos Corporativo x Local?
46
23
Avaliar a Adequação da Alocação Cada membro da equipe tem o nível de habilidade e experiência para executar o trabalho? Que premissas diminuem o seu plano – avaliar equipe real x expectativa Que impacto pessoas com menor nível de habilidades tem no risco? No cronograma? Como compensar pelos novatos? 47
A Matriz de Qualificações Avalia a Adequação da Mão de Obra 6 ¡ ¢@£ ¤ ¥§¦ ¢@£ ¨ © ¨ ª¢6«¬ 6
0 1 2 3 4
Redação Técnica
Telecom
Cobol
«
Uma nota para cada pessoa (recomenda-se que as pessoas dêem notas a si mesmas) = Nenhuma • Determinar necessidades, = Qualificado Usado para • Avaliar cobertura • Identificar requisitos de = Pouca experiência treinamento = Experiente = Perito 48
24
Resumo dos Papéis e Responsabilidades Montar as equipes conscientemente Estabelecer claramente os papéis e responsabilidades Assegurar-se que poderá contar com as pessoas e as qualificações adequadas 2UJDQL]HVHSDUDWHUVXFHVVR Administre os fornecedores de forma eficiente 49
Relações com Fornecedores Os fornecedores são parte da equipe É essencial que haja a definição clara do escopo e contratos relativos a papeis e responsabilidades A definição do escopo deve ser aceita mutuamente Os fornecedores devem contribuir com planos suficientemente detalhados e atualizações periódicas do status
50
25
O Papel do Gerente de Projeto com os Fornecedores Qual é o papel do Gerent e de Proj et o nas relações com os fornecedores? Seleção Estabelecimento dos critérios de escopo e aceitação Controle do contrato Aprovação dos produtos finais Revisão do desempenho 51
Fornecedores e Tipos de Contratos Preço Fixo Pagamento por resultados Preço baseado na definição de escopo O vendedor está auto motivado O gerenciamento do cumprimento do cronograma é necessário Custo reembolsável Pagamento pelo tempo e custos (T&C) Uma administração mais detalhada da equipe do fornecedor se faz necessária 52
26
Gerenciando "SubContratados", seja trabalhando dentro da empresa ou nos Fornecedores
Obtenha um cronograma com marcos Obtenha um contrato inicial ou acordo sobre o fornecimento de relatórios de andamento Acompanhe regularmente Evite micro-administrar Não deixe "espaço" demais Gerencie por responsabilização
53
Dúvidas?
54
27
Related Documents
Papeis E Responsab
November 2019 4
Papeis Do Comprador Marketing
November 2019 8
Funciones Atribuciones Y Responsab
November 2019 12
Ft Jogo De Papeis Tgrupo
November 2019 2
E
October 2019 45