Oncf- Restructuration

Colloque annuel de l’AGEF sous le thème « La restructuration, un changement à porter »

La restructuration, un processus

mise à niveau et de développement Expérience de l’ONCF

Plan de l’exposé  L’ONCF en bref  Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?  Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère étape

 De la logique de restructuration à la logique de développement : 2ème étape

 En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteur de changement ?

 Performances réalisées

-1-

L’ONCF en bref

L’ONCF en bref 

9.200 collaborateurs dont 730 cadres

Ressources humaines

Activité commerciale Année 2004 Trafic

Activité

(106)

Unités- Recettes (106DH) km

(En Milliard)

- Voyageurs - Fret -

(tonnes)

Phosphate

Structure du chiffre d’affaire par activité

18,55

2,65

685

7,45

1,1

411

25,26

4,44

1196

-

8,19

2292

Phospha tes 50%

Voyage urs 30%

(tonnes)

Total

Fret 20%

L’ONCF en bref Consistance du réseau Trains journaliers - Trains Voyageurs 148

Longueur totale : 1907 km Lignes électrifiées : 1003 km Lignes voie unique : 1537 km Ligne à double voie: 370 km

- Trains Fret

35

- Trains Phosphate

36

Nombre de gares Total

101 gares

219

-2Pourquoi la restructuration de l’ONCF ?

Pourquoi la restructuration de l’ONCF

Une nécessité dictée par : Un environnement externe contraignant et mouvant

De sérieuses difficultés internes

?

Pourquoi la restructuration de l’ONCF Engagement d’un processus de rationalisation des entreprises publiques

Facteurs externes

Désengagement progressive de l’Etat vis-à-vis des entreprises publiques  Mutations profondes du secteur des transports (libéralisation)  Intensité concurrentielle de plus en plus rude

?

Pourquoi la restructuration de l’ONCF  Une situation financière très dégradée : RN : -744 M DH CAF : -234 MDH

1994

Une structure organisationnelle rigide et trop centralisée Une pléthore du personnel

Facteurs internes

Une offre de trains inadaptée à la demande Des pertes de parts de marché Un mode de gestion basé sur une logique technicienne Un retard dans la réhabilitation appareil de production Un climat social tendu

?

Les phases de restructuration de l’ONCF

Une logique de développement dura étape et profitable

A partir de 2002

2ème 1995-2001

1ère étape

Une logique de restructuration de mise à niveau

-3Processus de restructuration et de mise à niveau : 1ère étape

1ère étape Mise à niveau de l’appareil de production

Gestion des sureffectifs

Leviers d’action

Adaptation de l’offre à la demande

Rationalisation des charges

Ce qu’il faut retenir de la 1ère étape Effort de restructuration et de mise à niveau :

Équilibre des Redressement spectaculaire de la situation de l’entreprise comptes financiers Une situation encore fragile : à consolider et affirmer davantage

-4De la restructuration au développement : 2ème étape

2ème étape Mener une sérieuse réflexion Transformer la restructuration en un processus de développement Lancement d’études structurantes : - Etude sur la réorganisation des structures

2 Références de base -

Orientations

Réunir nos forces pour progresser Améliorer notre part de marché Renforcer notre compétitivité Asseoir un développement durable

Projet Projet Projet d’entrep d’entrep d’entrep rise rise rise 2003200320032010 2010 2010

Doubler le trafic voyageurs : 30 Millions

Doubler le trafic fret : 7 Millions de tonnes

étape -

Etudes structurantes Concertation Démarche participative Environnement

Objectifs

ème

Plan d’action - Volet management - Volet investissement

2ème étape Mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle

Rénovation des méthodes de gestion des RH

Volet Management

Optimisation de la chaîne de production

Adoption d’une nouvelle stratégie commerciale orientée « client »

2ème étape Un ambitieux programme d’investissement pour la période 2005-2009

3 types de projets

Eqt.O: 3% Matériel roulant 21%

17 Milliards de DH Installations fixes: 76%



Projets de mise à niveau  Projets d’augmentation de capacité  Projets d’extension du réseau

-5En quoi les dirigeants sont-ils vecteurs et porteurs de changement ?

managers vecteurs et porteurs de changeme

Âme du changem ent

Il vient de l’intérieur de l’entreprise Pas de recettes universelles et magiques S’appuyer sur des valeurs intrinsèques partagées par tous

Gage d’une culture de réussite

managers vecteurs et porteurs de changeme  Professionnalisme technique  Capitaliser sur les points

forts

 Manager

sur les valeurs intrinsèques partagées

 Maîtrise du métier ferroviaire

 Priorité accordée sécurité & sûreté

 Qualités RH:

discipline,

rigueur,

disponibilité,…

 Grande cohésion  Remerciement

 Avoir du courage et du réalisme

4000

agents

temporaires

 Transfert caisse de retraite au RCAR

managers vecteurs et porteurs de changeme  Nouvelle

stratégie

commerciale

 Avoir la volonté de changer

 Nouvelle politique de GRH  Organisation

en

unités

d’affaires

 Refonte du cadre institutionnel  Nouvelle identité visuelle  Processus de certification  Charte du manager

 Engagement collectif individuel

 Direction par objectifs

et

 Implication

de 200 cadres dans l’étude de réorganisation

managers vecteurs et porteurs de changeme  Modernisation de la GRH  Nouveau système

 Libérer les énergies et encourager initiatives

 Responsabiliser

motivation  Responsabilisation  Démarche participative

les

et

déléguer

 Inscrire

le changement dans la durée

 Décentralisation

du

de

pouvoir

décisionnel  Organisation en unités d’affaires  Nouveau système management projet  Initiation d’une démarche qualité totale  Fédérer énergies : projet d’entreprise  Élaboration schéma directeur

managers vecteurs et porteurs de changeme

 Implication responsabilisation partenaires sociaux (intérêt collectif)

et des

Paix  respect mutuel socia le  consultations périodiques

 responsabilisation:

gestion

œuvres sociales

 Signature de deux protocoles d’accords  Création

entité

« communication » 

 Communication information

et

 Organisation sensibilisation:

sessions journées

de de

rencontre, séminaires,…

 Mise en place de plusieurs

-6Performances réalisées

Une situation économicofinancière en amélioration continue :

ésultats commerciaux

Comptes financiers

Indicateurs de gestion

volution de quelques indicateurs financier Résultat d’exploitation 106 DH

700 600

570

500 400 300

206

200

237

246

250

298

361

416

134

100

24

0 -100 -200 -300 -400

94 9 1

-258

95 9 1

96 9 1

97 9 1

98 9 1

99 9 1

00 0 2

01 0 2

02 0 2

03 0 2

04 0 2

volution de quelques indicateurs financier Résultat net 106 DH

600

425 387

400

259

200 10

0

301

62

-67

-200 -206

-400 -600

284

-609 -744

-800 94 19

95 19

96 19

97 19

98 19

99 19

00 20

01 20

02 20

03 20

04 20

ution de quelques indicateurs de gestion 2000

1870

Valeur 1277 1298 1338 1198 ajoutée

1800 1600 1400 1119

1200 1000

1642 1368

1422

1527

845

800 600 400 1995 1996

200 100 949 000 900 840 768 800 709 641 664 700 519 550 600 500 53 342 400

1174

EB E

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

1250

1061

1050

843

Autofinancem 439 476 425 ent 292 348

850 650 450 250

880

-2 3 4 -4 2

146

50 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04

1994

Conclusio n

Ce sont vos questions

Merci pour votre attention